公共部門績效考評課件

公共部門績效考評

——公平與激勵公共部門績效考評

——公平與激勵1一、績效考評概述1、績效考評一技術(shù)和管理為目標(biāo)，不以個人的期望為目標(biāo)。他力圖開發(fā)一種工具，這種工具可以精確的測量個人的績效。由于晉升和工資的增長與績效的結(jié)果兩系在一起，所以評估的工具必須經(jīng)得起嚴(yán)格的審查。2、績效考評，在不同的國家有不同的稱謂，如考績、鑒定、績效評價(PerformanceEvaluation)等，但它們的內(nèi)涵卻具有共同性。3、在公共部門，考核主要是指國家行政機(jī)關(guān)及國有企事業(yè)組織等根據(jù)法定的管理權(quán)限，按照一定的原則和工作績效測量標(biāo)準(zhǔn)，定期或不定期地對所屬公職人員在工作中的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力和工作成果等情況，進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考查與評價，并以此作為公職人員獎懲、職務(wù)升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退等客觀依據(jù)的管理活動。一、績效考評概述1、績效考評一技術(shù)和管理為目標(biāo)，不以個人的期2為什么要績效考評1、與員工的溝通管理目；2、激勵員工改進(jìn)績效；3、公平的分配組織的獎勵；4、進(jìn)行人事管理的研究。為什么要績效考評1、與員工的溝通管理目；3二、如何考評績效——績效標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向二、如何考評績效——績效標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向4評估標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向1、人員的導(dǎo)向的評估標(biāo)準(zhǔn)：在人員導(dǎo)向的等級制度的體系中，評估人員將員工同其他員工，或者同某種固定的標(biāo)準(zhǔn)相比較。2、績效導(dǎo)向的評估標(biāo)準(zhǔn)：績效導(dǎo)向的等級制度體系是以先前的行為和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，測評個人的行為。評估標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向1、人員的導(dǎo)向的評估標(biāo)準(zhǔn)：5人員的導(dǎo)向的評估標(biāo)準(zhǔn)1、簡單易行，經(jīng)濟(jì)迅速；2、評估容易量化；3、容易通過計算機(jī)將計算結(jié)果作比較。缺點(diǎn)：信度和效度都很低；個人的特性與工作績效不相關(guān)；個人的特性評估不可靠。人員的導(dǎo)向的評估標(biāo)準(zhǔn)1、簡單易行，經(jīng)濟(jì)迅速；6考核內(nèi)容選擇的基本導(dǎo)向1、在70年代時，對考核內(nèi)容的選擇方向，普遍來自于工作者身的品質(zhì)、性格特征等主體因素，如忠誠、勤奮、判斷力、分力、與人共事能力和創(chuàng)造力等等。2、一般在考核中，負(fù)責(zé)測評的織或人員列出15個左右的個人品質(zhì)特征，然后依據(jù)品質(zhì)可能現(xiàn)方式，縱向劃分為不同等第(優(yōu)、良、中、差或五級評以此方法尋求考核內(nèi)容，比較簡單易行，成本簡約?？己藘?nèi)容選擇的基本導(dǎo)向1、在70年代時，對考核內(nèi)容的選擇方向7績效導(dǎo)向的評估體系1、與個人導(dǎo)向的評估體系相比，績效標(biāo)準(zhǔn)清晰地傳達(dá)了管理的目標(biāo)，他不但與工作的績效相關(guān)，而且具有合理的可靠性，他更好地實(shí)現(xiàn)了績效分配、績效改進(jìn)、和人事管理研究的目的。2、如果客觀的績效標(biāo)準(zhǔn)是通過管理者和員工共同參與某個目標(biāo)設(shè)定過程而在這兩者之間建立起來的，那么，員工能清楚地認(rèn)識與其工作職位的相關(guān)的特定的行為期望。績效導(dǎo)向的評估體系1、與個人導(dǎo)向的評估體系相比，績效標(biāo)準(zhǔn)清晰8績效導(dǎo)向的評估體系1、為了進(jìn)一步發(fā)掘比較面、客觀、統(tǒng)一的考核指標(biāo)，近年來，現(xiàn)代人事行政對考核制作了較多的探索。逐漸采用了改進(jìn)式的考核指標(biāo)體系。2、這種體系就是將個人績效評價取向納入到考核中，實(shí)行個人品質(zhì)與考查相結(jié)合的考核方式。這種方式具有以下特點(diǎn)：體現(xiàn)了功績制的精神，現(xiàn)代公職人員的績效測評要重對行為結(jié)果的評價，即是重視成果的管理。將業(yè)績成果作為公職人員發(fā)展的主要依據(jù)。這使考核有了比較扎實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)?？冃?dǎo)向的評估體系1、為了進(jìn)一步發(fā)掘比較面、客觀、統(tǒng)一的考核9現(xiàn)代功績制在現(xiàn)代功績制的原則上，許多國家的公務(wù)員制度都將公職人員在實(shí)際工作中的態(tài)度和行為，作為考核的重點(diǎn)內(nèi)容。如英美等國家的公務(wù)員考核制度，一般包括考勤(工作態(tài)度)與考績（工作成果)兩大方面，其中以考績?yōu)橹?。我國國家公?wù)員制度的考核內(nèi)容，是在總結(jié)了長期的干部管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，借鑒了國外公務(wù)員考核管理的先進(jìn)思想，本著客觀、公平、全面考核公務(wù)員政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞墓珓?wù)員隊伍的原則，將德、能、勤、績四個方面，確定為公務(wù)員的考核內(nèi)容?，F(xiàn)代功績制在現(xiàn)代功績制的原則上，許多國家的公務(wù)員制度都將公10開發(fā)績效導(dǎo)向的評估體系

開發(fā)的難度較大。1、績效標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一；2、組織和環(huán)境的變化意味著績效標(biāo)準(zhǔn)的隨時改變。開發(fā)績效導(dǎo)向的評估體系

開發(fā)的難度較大。11公務(wù)員的考核內(nèi)容德：指公務(wù)員在工作中政治思想和道德品質(zhì)的表現(xiàn)。能：指公務(wù)員的業(yè)務(wù)知識和工作能力，即從事本職工作所須具備的基本能力和應(yīng)用能力。勤：指公務(wù)員在工作中的態(tài)度和勤奮敬業(yè)精神表現(xiàn)?？儯褐腹珓?wù)員工作的數(shù)量、質(zhì)量、效益和貢獻(xiàn)大小等。僅有考核的大方面依然是不夠的。為了使考核具有操作性，還必須對考核的內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化。在工作分析的基礎(chǔ)上，分解體現(xiàn)工作性質(zhì)的因素，并抽象出反映工作本質(zhì)的重要因素，形成考核的指標(biāo)體系。表8—1綜合了我國公務(wù)員年度公務(wù)員的考核內(nèi)容德：指公務(wù)員在工作中政治思想和道德品質(zhì)的表12公職人員考核的等級劃分

一類是，如英國、法國、日本等國，都規(guī)定為五個考核等級。英國的分別是：特別優(yōu)異、甚為良好、滿意、普通和不良；法國的分別為：較標(biāo)準(zhǔn)非常低劣者、較標(biāo)準(zhǔn)低劣者、合乎標(biāo)準(zhǔn)者、較標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良者、較標(biāo)準(zhǔn)非常優(yōu)良者；日本的分別是出類拔萃、特優(yōu)、優(yōu)、良、劣。其等第區(qū)分比較精細(xì)。另一類是，如美國、中國等國，規(guī)定的考核等第為三級。美國的分別為不滿意、滿意和特別優(yōu)異；中國《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》指出，國家公務(wù)員考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、不稱職三個等次。其中達(dá)到優(yōu)秀者的要求是，正確貫徹、執(zhí)行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項規(guī)章制度，熟悉業(yè)務(wù)，工作勤。公職人員考核的等級劃分一類是，如英國、法國、日本等國，都規(guī)13三、考評的工具與方法——簡介六種三、考評的工具與方法——簡介六種14三、績效評估的工具(1)圖表式評估(或輔助性估價)；(2)排列等級；(3)強(qiáng)制性選擇；(3)對雇員的評述；(4)目標(biāo)方法；(5)關(guān)鍵事件(或工作抽樣)；(6)行為導(dǎo)向評估量表(簡稱BARS)。三、績效評估的工具(1)圖表式評估(或輔助性估價)；151、排列等級技術(shù)排列等級技術(shù)和圖表式等級評估相似，因為它們都是基于特征的標(biāo)準(zhǔn)。然而，排列等級技術(shù)要求，評估者在每個已列出性特征中，為每個雇員排列等級順序。雖然它克服了圖表式評一個缺點(diǎn)，即評估者要評估所有雇員的所有特征趨勢，但是對評估者而言，對十個以上的雇員進(jìn)行相互比較也是很困難的。．1、排列等級技術(shù)排列等級技術(shù)和圖表式等級評估相似，因為它們都162、強(qiáng)制性選擇技術(shù)1、強(qiáng)制性選擇技術(shù)是最有效的個性特征評估方法。在對職位進(jìn)性分析的基礎(chǔ)上，工作分析者作出這樣的決定，即哪些個性特征或行為是同成功的工作績效非常相關(guān)的。2、以多項選擇問題的形式，給出幾有積極意義的個性特征或行為，并要求評估者指出一個最符合員工的績效或個性特征的行為或特征。由于管理者不很明白這種測殳計者的用意，因此，強(qiáng)制性選擇技術(shù)往往造成管理者的偏見。表10一2是強(qiáng)制性選擇形式的一個例子。2、強(qiáng)制性選擇技術(shù)1、強(qiáng)制性選擇技術(shù)是最有效的個性特征評估方173、對雇員的評述這是最古老的也轟廣泛使用的績效評估形式之一。評估者簡要地作出對雇員創(chuàng)敘述性的評論。由于這些評述有關(guān)個性特征或者績效的，那么，評述方法適用于以人員或績效為導(dǎo)向系統(tǒng)。然而，它有局限性，這就是浪費(fèi)時間。為了說明極高或極低的評估結(jié)果，這種形式常常和圖表式評估或排列等級技術(shù)聯(lián)合起來使用。但是僖承受的壓力是如此之大，以至于在要求用評論形式證實(shí)較藹低的評估結(jié)果時，管理者有一種為雇員打中間分的趨向。3、對雇員的評述這是最古老的也轟廣泛使用的績效評估形式之一。18必選型績效考評表必選型績效考評表194、目標(biāo)方法是1、目標(biāo)方法是以先前確立的標(biāo)準(zhǔn)為參照，對工作績；（質(zhì)量，數(shù)量和時限性)所進(jìn)行的衡量。2、在私營企業(yè)中，經(jīng)常以計件工資的形式使用這一方法；然而，公共部門采用的是這一方法的變種形式，即測量工作負(fù)荷量。例如，可以通過所填補(bǔ)的工作職位的數(shù)或者三個月之后仍保留的工作職位的安置率，來衡量一個就業(yè)顧問的工作績效。4、目標(biāo)方法是1、目標(biāo)方法是以先前確立的標(biāo)準(zhǔn)為參照，對工作205、關(guān)鍵性事件或工作抽樣關(guān)鍵性事件或工作抽樣。這種方法記錄了被評估對象具有代表性的好的(或者壞的)工作績效范例，它們是：大家一致認(rèn)可的。一般來說，它和以績效為導(dǎo)向的體系有相同的優(yōu)缺點(diǎn)。然而，值得注意的一點(diǎn)是：如果所選擇的事件并非是具有代表性的績效，那么，這種方法將無法避免曲解和偏見的影響。5、關(guān)鍵性事件或工作抽樣關(guān)鍵性事件或工作抽樣。這種方法記錄了21關(guān)鍵性事件績效評估表關(guān)鍵性事件績效評估表226、以行為為導(dǎo)向的評估量表1、以行為為導(dǎo)向的評估量表（BARS）是在一個標(biāo)準(zhǔn)化的評估格式中，使用客觀的績效準(zhǔn)則的技術(shù)。2、希望使用BARS方法人事管理者，為每一項任務(wù)開發(fā)了一系列可能的標(biāo)準(zhǔn)，然后j，把這些陳述再轉(zhuǎn)化為數(shù)字化的分?jǐn)?shù)。為了滿足與工作相關(guān)性的看性的要求，必須要通過工作分析來證實(shí)這些以績效為導(dǎo)向的描述。3、BARS是很有用的，因為它們使用的是客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)，易于操作。但是，它們開發(fā)起來是很浪費(fèi)時間的，并且由于行為個性特征之間的差別并不像先前想象的那么明顯，所以，它們并不能夠真正滿足期望。6、以行為為導(dǎo)向的評估量表1、以行為為導(dǎo)向的評估量表（BAR23表10---5績效評估體系目的準(zhǔn)則方法目標(biāo)溝通以績效為導(dǎo)向關(guān)鍵事件(工作抽樣)，目標(biāo)測評，BARS：薪酬分配以人或者以績效為導(dǎo)向圖表式評估，評定等級，強(qiáng)制性選擇，BARS績效改進(jìn)以績效為導(dǎo)向關(guān)鍵事件(工作抽樣)，目標(biāo)測評人事研究以績效為導(dǎo)向評論，工作抽樣(關(guān)鍵事件)，目標(biāo)測評，BARS績效評估體系表10---5績效評估體系準(zhǔn)則方法24行政首長臆斷考核法行政首長臆斷考核法。這包括兩種方式：(1)主觀臆斷考核法?？己酥?，憑著行政主管個人對下屬工作情況的觀察和了解，對下屬業(yè)績作出判斷和鑒定。這種方法的最大特點(diǎn)是使用比較方便，成本較低。而且由主管評定，它可以從部門工作的整體效應(yīng)出發(fā)，有比較地評價某個公務(wù)員的工作成績。但是這種方法缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，主觀性太強(qiáng)，易為個人好惡、偶然印象和主觀偏。（2）因素臆斷法。首先由領(lǐng)導(dǎo)者確定影響的主要因素，然后根據(jù)這些因素評定下屬。行政首長臆斷考核法行政首長臆斷考核法。這包括兩種方式：25配對比較法1、將員工兩兩配對，然后進(jìn)行逐一比較，并排定優(yōu)劣次序的方法。在考核時，一般先采用排列組合法決定對數(shù)，再對每對員工的工作分別作出評價和比較，區(qū)分誰優(yōu)誰劣。各對一一比較后，以得優(yōu)次數(shù)或得分高低進(jìn)行排列。2、這種方法準(zhǔn)確性較高，但操作過程繁瑣，一般適應(yīng)于人數(shù)較少的組織，否則工作量過大。如8名員工，就要排列組合為28對。在許多組織中，將配對比較推廣為人與人比較法，不是兩個人，而是幾個人為一組，參照考績效考評核標(biāo)準(zhǔn)，由高而低地依次排列考核成績。這種方法使考核標(biāo)準(zhǔn)具有相對性，取決于特定比較群體的整體狀況，可能或多或少地偏離考核標(biāo)準(zhǔn)本來的要求。它比較適合于領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔考核中，即是一種“高個子里面選拔高個子”的模事。配對比較法1、將員工兩兩配對，然后進(jìn)行逐一比較，并排定優(yōu)26要素評分法1、定出考核的各項指標(biāo)，對每一指標(biāo)，根據(jù)其重要性，分別給予不同的分值和百分比，根據(jù)不同等級，再將一個指標(biāo)的分值分為幾個檔次。2、在考核中，逐一評出每個公務(wù)員在各個指標(biāo)中的分?jǐn)?shù)，加和的總分就是當(dāng)年考核的最終結(jié)果。這種方法的關(guān)鍵在于，對各項因素的分值和比例分配是否合理，分?jǐn)?shù)能否代表公務(wù)員真實(shí)的能力、表現(xiàn)和業(yè)績。要素評分法1、定出考核的各項指標(biāo)，對每一指標(biāo)，根據(jù)其重要性，27工作標(biāo)準(zhǔn)法1、這是一種比較理性的考核方法，它以工作為中心，以公務(wù)員的工作行為為考核點(diǎn)，力圖選擇和使用一種具有客觀性和可測量性的標(biāo)準(zhǔn)體系。在公共部門，現(xiàn)代工作標(biāo)準(zhǔn)考核法的運(yùn)用，是建立在工作分析與職位分類基礎(chǔ)上的。2、它以工作性質(zhì)和公務(wù)員的職位說明書為依據(jù)，按照其標(biāo)準(zhǔn)和要求程度，對照公務(wù)員的行為進(jìn)行考核。同時，它與上述要素評分法結(jié)合起來，便于量化操作。公務(wù)員的得分即是他的考核結(jié)果。3、考核在一定分?jǐn)?shù)以上的員工，可以獲得晉升、晉級或工資提高；在一定分?jǐn)?shù)以下的員工，則要遭到降級、減薪或辭退的人事處理。工作標(biāo)準(zhǔn)法1、這是一種比較理性的考核方法，它以工作為中心，以28立體考核法這種方法針對特定的考核對象，結(jié)合各種考核方法的優(yōu)勢，綜合地加以使用。它可以從不同角度、不同層面、不同渠道，全面評價公務(wù)員的業(yè)績。我國國家公務(wù)員制度規(guī)定的，領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合；平時考核與定期考核相結(jié)合；定性考核與定量考核相結(jié)合的原則，即是這種立體考核法的體現(xiàn)。立體考核法這種方法針對特定的考核對象，結(jié)合各種考核方法的優(yōu)勢29四、考核工作中常見的偏差

從眾心理。由于考核主體過多地考慮與被考核者的利害關(guān)系，或受外部環(huán)境壓力的束縛，在考核中，放棄自己對被考核者的意見，而采用‘‘隨大流”的方式，人云亦云。這種現(xiàn)象較多地出現(xiàn)在下屬對上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的考核中。這種誤差造成的結(jié)果是，多談優(yōu)點(diǎn)，少談缺點(diǎn)甚至不談缺點(diǎn)，使考核流于形式。被考核者無法了解人們真實(shí)的想法和意見，也不能夠以積極的態(tài)度改進(jìn)工作中的不足。四、考核工作中常見的偏差從眾心理。由于考核主體過多地考慮與302．驅(qū)中誤差?？己酥黧w不愿或沒有將被考核人員工作業(yè)績的差異性表現(xiàn)出來，而是把被考核者的成績集中在同等水平的分?jǐn)?shù)界限內(nèi)，導(dǎo)致了考核結(jié)果的平均化傾向。這種誤差出現(xiàn)的原因。一方面客觀上是由于公共部門產(chǎn)出的群體合作性與難以測量性；另一方面則是主觀上考核人員害怕突出差異及其帶來的矛盾，熱衷于平衡，“你好、我好、大家都好”，誰也不要太突出。其結(jié)果是使考核應(yīng)有的激勵作用喪失殆盡。2．驅(qū)中誤差。考核主體不愿或沒有將被考核人員工作業(yè)績的差異性313、優(yōu)先與近因效應(yīng)誤差優(yōu)先與近因效應(yīng)誤差。這是人在判斷事物中，由于知覺局限性而自覺或不自覺出現(xiàn)的誤差。優(yōu)先效應(yīng)是將最先獲得的信息作為重要信息，而忽視以后得到信息的價值。近因效應(yīng)則是不考慮時間范圍，而將最近發(fā)生的事情和自己記憶最清晰的事情，看作是最為重要的信息，拋棄以往儲存信息的價值。這些知覺偏差在考核中會帶來一些負(fù)面影響。它將視點(diǎn)聚焦在某一方面，因而妨礙考核者對被考核者客觀、全面地認(rèn)識與評價，偏離了公務(wù)員的真實(shí)表現(xiàn)，可能帶來對其不公平的待遇。3、優(yōu)先與近因效應(yīng)誤差優(yōu)先與近因效應(yīng)誤差。這是人在判斷事物中324、暈輪效應(yīng)誤差暈輪效應(yīng)誤差。又稱以點(diǎn)帶面效應(yīng)。由于思維定式和價值觀等影響，判斷者往往偏重于事物的某一方面的特征，并人為地放大它的作用，甚至將這一特征泛化到事物的其他方面或全部，還自以為抓到了事物的本質(zhì)。這不僅會犯上述與優(yōu)先和近因效應(yīng)同樣的錯誤，而且還會人為地夸大或貶低事實(shí)，扭曲真實(shí)的情況，使得考核結(jié)果缺乏可靠性和真實(shí)性。4、暈輪效應(yīng)誤差暈輪效應(yīng)誤差。又稱以點(diǎn)帶面效應(yīng)。由于思維定335、刻板印象誤差刻板印象誤差。俗稱偏見。將以往的經(jīng)驗和觀念，不顧時間、空間的推移，帶到現(xiàn)實(shí)環(huán)境中。在考核中，以固有的對人概念，籠統(tǒng)、僵化地判斷和評價他人。它反映了對人認(rèn)識上所抱的頑固、僵化的觀念，使考核者不能以發(fā)展的眼光看待被考核者，同樣影響了對公務(wù)員的正確、客觀、真實(shí)的評價。5、刻板印象誤差刻板印象誤差。俗稱偏見。將以往的經(jīng)驗和觀念34五、考核的組織實(shí)施1．考核準(zhǔn)備工作。在各級政府中成立非常設(shè)的考核委員會或小組，由部門主管領(lǐng)導(dǎo)、人事部門的管理人員和公務(wù)員代表組成，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)本部門的考核事宜。2、公務(wù)員個人按要求填好事先擬定的考核表格，寫好述職報告或工作總結(jié)，在規(guī)定日期內(nèi)一并呈送考核主持人員。五、考核的組織實(shí)施1．考核準(zhǔn)備工作。在各級政府中成立非常設(shè)的35考核過程先由個人述職，口頭回答考評人員的提問；然后進(jìn)行群眾評議，提出評議意見；由考評負(fù)責(zé)人在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，對被考公務(wù)員逐一寫出書面評語，報送考核委員會或任免機(jī)關(guān)；該委員會在有全體成員參加的會議上，經(jīng)充分討論，作出對每個公務(wù)員的年度考核結(jié)論；最后將結(jié)論同被考公務(wù)員見面，并聽取意見。對提出異議或申訴的結(jié)論，應(yīng)認(rèn)真復(fù)核、反饋。再不服者，可向上級機(jī)關(guān)申訴。對擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公務(wù)員，有時還實(shí)行民主評議或民意測驗?？己诉^程先由個人述職，口頭回答考評人員的提問；36考核總結(jié)將有關(guān)考核材料歸檔，同時部門要對考核情況進(jìn)行總結(jié)，肯定成績，找出差距。并將考核結(jié)果與獎懲、晉升、培訓(xùn)、工資等管理結(jié)合起來，并以此有針對性地修正下一年度的工作計劃和人力資源發(fā)展規(guī)劃，保證計劃的合理性?？己丝偨Y(jié)將有關(guān)考核材料歸檔，同時部門要對考核情況進(jìn)行總結(jié)，肯37考核結(jié)果的使用1、根據(jù)公平理論，我們可以看到，一個人對其所得的報是否滿意，認(rèn)為是否公平，不是看絕對值的多少，而是在比較過程中獲得的相對值的多少；2、具體地說，是自己的報酬程度與努力程度之比和他人報酬程度與努力程度之比的比較。如果他認(rèn)為。自己的努力程度高于他人，而未獲得相應(yīng)比例的報酬，他就會感到不公平，從而失去進(jìn)一步努力的動力。3、由此，我們不難分析。通過考核而使考核結(jié)果得到合理的使用，是其意義重要之所在?？己私Y(jié)果的使用1、根據(jù)公平理論，我們可以看到，一個人對其所得38激勵良性行為個體的行為可以得到不斷強(qiáng)化。組織使用和改變外部刺激的方法或環(huán)境，使個體行為出現(xiàn)相應(yīng)的反應(yīng)。正是行為的強(qiáng)化措施，出現(xiàn)組織目標(biāo)一個體行為一行為強(qiáng)化(正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化)組織目標(biāo)的循環(huán)。借助考核結(jié)果的使用，組織積極強(qiáng)化公務(wù)員優(yōu)異行為，以提高此行為的發(fā)生頻率。同時，消極強(qiáng)化、懲罰罰衰減組織不歡迎的行為，降低其發(fā)生的頻率?？梢?，正是考核果的使用，使考核具有了示范、引導(dǎo)和激勵的功能。激勵良性行為個體的行為可以得到不斷強(qiáng)化。組織使用和改變外部刺39考核結(jié)果合理使用需遵循的原則1·客觀公正客觀公正是考核結(jié)果有效使用的基礎(chǔ)；2·功能多向考核結(jié)果的使用也是公共部門人力資源管理系統(tǒng)中的一環(huán)?？己私Y(jié)果合理使用需遵循的原則1·客觀公正409、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。7月-237月-23Sunday