第五章-薪酬福利管理課件

第五章薪酬福利管理第一節(jié)薪酬管理薪酬概念：?jiǎn)T工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣報(bào)酬與實(shí)物報(bào)酬的總和,包括：工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、勞動(dòng)分紅、福利。薪酬管理的目的：

1、為了在保障員工的基本生活的同時(shí)，充分激勵(lì)、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力；2、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮將促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。薪酬管理的內(nèi)容：崗位評(píng)價(jià)、薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定與調(diào)整、人工成本測(cè)算薪酬管理的原則：競(jìng)爭(zhēng)力原則：支付相當(dāng)于或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)一般薪酬水平的薪酬公正性原則：支付相當(dāng)于員工工作價(jià)值的薪酬謝激勵(lì)性原則：適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距第一單元崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)一、崗位評(píng)價(jià)的工作程序（一）選擇崗位分析的方法進(jìn)行崗位分析

1、確定企業(yè)戰(zhàn)略和組織目標(biāo)

2、選擇適當(dāng)?shù)姆治龇椒ㄟM(jìn)行崗位分析

3、確定進(jìn)行崗位分析的具體方面，通常包括所需職責(zé)、任職資格以及工作環(huán)境

4、形成系統(tǒng)、規(guī)范化的崗位說(shuō)明書（二）成立崗位評(píng)價(jià)小組成立一個(gè)由員工自己選出來(lái)的參與評(píng)價(jià)的工作小組

1、確定10-15個(gè)關(guān)鍵崗位作為基準(zhǔn)崗位，并進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)

2、確定其他崗位相對(duì)于基準(zhǔn)崗位的價(jià)值

3、推薦確定薪酬的相關(guān)因素

4、選擇進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的方法并對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)（三）選擇崗位評(píng)價(jià)的方法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)

四種方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法1、崗位排列法簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)方法，適合于小型企業(yè)，不太精確（1）定限排列法：將一個(gè)企業(yè)相對(duì)價(jià)值中最高與最低的崗位選擇出來(lái),做為高低界限的標(biāo)準(zhǔn),然后,在此限度內(nèi),將所有的崗位,按其性質(zhì)與難易程度逐（2）成對(duì)排列法：將企業(yè)中所有崗位，成對(duì)地加以比較。崗位價(jià)值由低向高排列。2、崗位分類法：把工作崗位劃分為幾個(gè)類別，每個(gè)類別常有明確的界限，被評(píng)價(jià)崗位與所設(shè)定的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級(jí)別上。方法簡(jiǎn)單，但等級(jí)過(guò)于一般化，容易引起爭(zhēng)論。3、要素比較法此法是比較精確和復(fù)雜的崗位評(píng)價(jià)方法之一。它通過(guò)依據(jù)不同的薪酬要素多次對(duì)崗位排序，然后再綜合考慮每一個(gè)崗位的序列等級(jí)，并得出一個(gè)加權(quán)的序列值，最終確定崗位序列。（1）獲取崗位信息（根據(jù)工作說(shuō)明書）（2）確定薪酬要素（如心理要求、身體要求、技術(shù)要求、職責(zé)、工作條件）（3）選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位（4）根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率（6）根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序（7）根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位（8）確立崗位薪酬等級(jí)（9）使用崗位比較等級(jí)

4、要素計(jì)點(diǎn)法（1）確定要評(píng)價(jià)的崗位系列（2）搜集崗位信息（3）選擇薪酬要素（4）界定薪酬要素（5）確定要素等級(jí)（6）確定要素的相對(duì)價(jià)值（7）確定各要素及各要素等級(jí)的點(diǎn)值（8）編寫崗位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)二、薪酬等級(jí)劃分的工作程序（一）決定崗位是否系列劃分薪酬等級(jí)

1、不分系列

需要將不同系列的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)接起來(lái)，即在兩個(gè)系列中各自找出一個(gè)崗位，找出的這兩個(gè)崗位的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果相同或相近，然后再將不同系列的崗位進(jìn)行統(tǒng)一排序。

2、分系列。分系列按崗位評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行排列。（二）劃分薪酬等級(jí)

劃分算薪酬等級(jí)的方法是將各崗位評(píng)價(jià)結(jié)果畫在一個(gè)數(shù)軸上，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)相近的崗位劃分為一個(gè)薪酬等級(jí)。相關(guān)知識(shí)：一、崗位分析概述：

1、觀察法2、面談法3、工作日寫實(shí)法4、典型事例法

5、問卷調(diào)查法二、崗位評(píng)價(jià)概述崗位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)所設(shè)的崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)是對(duì)崗位價(jià)值的判斷，進(jìn)而納入薪酬等級(jí)。崗位評(píng)價(jià)是以崗位為對(duì)象，并表示評(píng)價(jià)擔(dān)任該崗位的人員。（一）崗位評(píng)價(jià)的目的發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務(wù)和技能水平，現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求，從而為改進(jìn)管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。（二）崗位評(píng)價(jià)的功能

1、在一個(gè)企業(yè)內(nèi)建立一般的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使之與同地區(qū)、同行業(yè)類似企業(yè)保持同等水平，并使具有預(yù)期的相對(duì)性，從而符合所在地區(qū)的平均水平。

2、在一個(gè)企業(yè)內(nèi)確認(rèn)工作崗位之間的薪酬差距及相對(duì)價(jià)值。

3、使新增的機(jī)構(gòu)與原有的崗位保持適當(dāng)?shù)男匠晗鄬?duì)性。（三）崗位評(píng)價(jià)的原則

1、崗位評(píng)價(jià)的是崗位而不是崗位中的員工；

2、讓員工積極地參與到崗位評(píng)價(jià)工作中來(lái)，以便他們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果；

3、崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開。（四）崗位評(píng)價(jià)的方法比較崗位排列法優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單方便，易理解、操作，節(jié)約成本。缺點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難避免主觀因素；要求評(píng)價(jià)人員對(duì)每個(gè)崗位的細(xì)節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價(jià)值的相對(duì)次序，無(wú)法回答崗位之間的價(jià)值差距。適用企業(yè)：崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小。崗位分類法優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤。缺點(diǎn)：劃分類別是關(guān)鍵；成本相對(duì)較高。適用企業(yè)：各崗位的差距很明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位。要素比較法優(yōu)點(diǎn)：能夠直接得到各崗位的薪酬水平。缺點(diǎn)：應(yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對(duì)較高。適用企業(yè)：能夠隨時(shí)掌握較為詳細(xì)的市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。要素計(jì)點(diǎn)法優(yōu)點(diǎn)：能夠量化；可以避免主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)比較復(fù)雜；對(duì)管理水平要求較高；成本相對(duì)較高。適用企業(yè)：崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對(duì)精確度要求較高。注意事項(xiàng)：如圖P180崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)的關(guān)系第二單元薪酬調(diào)查一、薪酬市場(chǎng)調(diào)查工作程序（一）確定調(diào)查目的為整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整提供參考。（二）確定調(diào)查范圍

1、確定調(diào)查的企業(yè)在選擇要調(diào)查的企業(yè)時(shí)，應(yīng)本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。

2、確定調(diào)查的崗位應(yīng)選擇其工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度與本企業(yè)需調(diào)查崗位的責(zé)權(quán)具有可比性的崗位。

3、確定調(diào)查的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)要全面，要調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)的所有項(xiàng)目，既要調(diào)查貨幣性薪酬，如工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、勞動(dòng)分紅等，也要調(diào)查非貨幣性薪酬，如為員工提供的住房、培訓(xùn)、社會(huì)保險(xiǎn)和商業(yè)保險(xiǎn)等。

4、確定調(diào)查的時(shí)間段第二單元薪酬調(diào)查（三）選擇調(diào)查方式

1、企業(yè)之間相互調(diào)查式通過(guò)不同員工之間的聯(lián)系進(jìn)行調(diào)查,有著良好對(duì)外關(guān)系的企業(yè)。

2、委托調(diào)查：如“網(wǎng)絡(luò)編輯”這些新崗位。但花費(fèi)比企業(yè)之間相互調(diào)查方式多得多。

3、調(diào)查公開信息式：針對(duì)性不強(qiáng)。

4、調(diào)查問卷式：大量的、復(fù)雜的崗位P183的問卷圖（四）統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)

1、數(shù)據(jù)排列：由高到低排列，注意25%點(diǎn)，50%點(diǎn)處，75%點(diǎn)處，90%點(diǎn)處。

2、頻率分析：

3、回歸分析：分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從而找出影響薪酬差距或者結(jié)構(gòu)的主要因素以及影響程度，進(jìn)而對(duì)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

4、制圖二、薪酬滿意度調(diào)查工作程序

1、確定調(diào)查對(duì)象：所有員工

2、確定調(diào)查方式：調(diào)查表

3、確定調(diào)查內(nèi)容：

薪酬福利水平薪酬福利結(jié)構(gòu)比例薪酬福利差距薪酬福利的決定因素薪酬福利的調(diào)整薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度P180圖計(jì)算：某企業(yè)對(duì)人事經(jīng)理的薪酬進(jìn)行調(diào)查，其工資為4500，6700，5200，2800，2100，3500，4800，5300，2400，該公司是行業(yè)中的一般水平，請(qǐng)確定其人事經(jīng)理工資參考標(biāo)準(zhǔn)及簡(jiǎn)述薪酬調(diào)查的工作程序。相關(guān)知識(shí)：一、薪酬調(diào)查的作用

通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，從而檢查、分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，做到外部公平；

通過(guò)企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查，可以了解員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的評(píng)價(jià)以及期望，了解員工對(duì)薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了外部公平——員工的薪酬與市場(chǎng)水平大體相當(dāng)，內(nèi)部公平——員工的薪酬與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，和個(gè)人公平——員工的薪酬與其個(gè)人、所在小組（或部門）的業(yè)績(jī)相當(dāng)。二、崗位分析評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、績(jī)效考核與薪酬管理的關(guān)系

第三單元薪酬計(jì)劃制定薪酬計(jì)劃的工作程序：1、通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，比較對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平。2、了解企業(yè)財(cái)力狀況及人力資源策略，確定薪酬水平。3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4、根據(jù)以上三點(diǎn)，畫出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表。5、根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的業(yè)務(wù)收入和薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入的比值，將其比值與同行業(yè)或企業(yè)往年的該比值進(jìn)行比較。6、根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門的情況，做出部門的薪酬計(jì)劃，上報(bào)人力資源部，并匯總。7、根據(jù)匯總情況，若需要再進(jìn)行調(diào)整。8、將確定的薪酬計(jì)劃上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會(huì)報(bào)批。相關(guān)知識(shí)：一、制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作二、制定薪酬計(jì)劃的方法

1、從下而上法從下而上法的工作程序是：根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來(lái)一年薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出整個(gè)部門所需要的薪酬支出，匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃。此法比較實(shí)際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本。

2、從上而下法從上而下法的工作程序是：先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個(gè)計(jì)劃數(shù)目分配到每一個(gè)部門。各部門按照所分配的計(jì)劃數(shù)額，根據(jù)本部門內(nèi)部的實(shí)際情況，將數(shù)額分配到每一位員工。

優(yōu)點(diǎn)：可以控制住總體的薪酬成本，缺點(diǎn)：缺乏靈活性，確定薪酬總額時(shí)主觀因素過(guò)多，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。

三、薪酬計(jì)劃表的運(yùn)用四、薪酬計(jì)劃報(bào)告的撰寫內(nèi)容

1、本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額

2、人力資源規(guī)劃情況（1）招聘（2）晉升（3）辭退（職）（4）崗位輪換

3、預(yù)測(cè)下一年度企業(yè)薪酬總額和薪酬增長(zhǎng)率及各主要部門薪酬增長(zhǎng)率

第四單元薪酬結(jié)構(gòu)一、確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目

研發(fā)人員——能力工資銷售人員——績(jī)效工資生產(chǎn)工人——計(jì)件工資同一企業(yè)內(nèi)不同薪酬等級(jí)的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目：如高級(jí)管理人員和企業(yè)骨干人員可能除了有基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金等工資項(xiàng)目以外還有職務(wù)津貼、股票期權(quán)等項(xiàng)目；低等級(jí)的員工可能就沒有職務(wù)津貼、股票期權(quán)等。二、確定不同員工各薪酬等級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)比例從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。銷售人員應(yīng)重激勵(lì)，浮動(dòng)工資（或獎(jiǎng)金）應(yīng)占較大比重；管理部門的人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以應(yīng)重保障，浮動(dòng)工資（或獎(jiǎng)金）占的比重小一些。

不同薪酬等級(jí)的員工薪酬結(jié)構(gòu)比例也應(yīng)有所不同。如高級(jí)管理人員其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較大比重；執(zhí)行層的員工（除了實(shí)行計(jì)件工資或提成工資的員工）所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較小比重。相關(guān)知識(shí)：一、薪酬結(jié)構(gòu)概述：薪酬結(jié)構(gòu)是指員工薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一個(gè)合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。二、影響員工薪酬的主要因素三、各種薪酬結(jié)構(gòu)（一）傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型

1、以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)其近期勞動(dòng)績(jī)效來(lái)決定計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資等的薪酬結(jié)構(gòu)都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)激勵(lì)效果好缺點(diǎn)：?jiǎn)T工只重視眼前效益，不重視長(zhǎng)期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識(shí)、技能的動(dòng)力；只重視自己績(jī)效，不重視與人合作、交流。適用范圍：任務(wù)飽滿，有超額工作的必要；績(jī)效能夠自我控制，員工可以通過(guò)主觀努力改變績(jī)效等。2、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等來(lái)決定。薪酬隨著職務(wù)（或崗位）的變化而變化崗位工資制、職務(wù)工資制等薪酬結(jié)構(gòu)都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心。缺點(diǎn)無(wú)法反映在同一職務(wù)（或崗位）上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別。適用范圍：該結(jié)構(gòu)比較適用于各工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。3、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來(lái)確定。職能工資、能力工資及我國(guó)過(guò)去工人實(shí)行的技術(shù)等級(jí)工資等的薪酬結(jié)構(gòu)都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：是有利于激勵(lì)員工提高技術(shù)、能力。缺點(diǎn)：忽略了工作績(jī)效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素；企業(yè)薪酬成本也比較高；適用范圍窄：只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別大的企業(yè)，或者處于艱難期，急需要提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。4、組合薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：是將薪酬分為績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡幾部分。優(yōu)點(diǎn)：全面考慮了員工對(duì)企業(yè)的投入。組合薪酬結(jié)構(gòu)適用于各種類型的企業(yè)。（二）新型薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)高級(jí)管理人員和企業(yè)骨干人員構(gòu)成：短期（固定薪酬＋效益工資＋業(yè)績(jī)工資＋獎(jiǎng)金）＋長(zhǎng)期（股票期權(quán)＋股票增值權(quán)＋虛擬股票）注意：高級(jí)管理人員中長(zhǎng)期激勵(lì)部分比重較大中級(jí)管理人員中長(zhǎng)期激勵(lì)部分比重較小薪酬結(jié)構(gòu)第五單元薪酬制度的制定一、薪酬制度的設(shè)計(jì)程序比較分析增資實(shí)力薪酬策略崗位評(píng)價(jià)績(jī)效考核特殊津貼長(zhǎng)期激勵(lì)評(píng)估調(diào)整調(diào)資政策薪酬調(diào)查二、薪酬制度的設(shè)計(jì)要點(diǎn)（一）薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬策略一般有三個(gè)層次的薪酬水平第一，能夠吸引并保留適當(dāng)員工所必須支付的薪酬水平第二，企業(yè)有能力支付的薪酬水平第三，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平。從性質(zhì)上可分為三類：

1、高彈性類：?jiǎn)T工的薪酬在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏較大，績(jī)效工資與獎(jiǎng)金占的比重較大。以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)屬于這種類型。

2、高穩(wěn)定類：?jiǎn)T工的薪酬相對(duì)穩(wěn)定，給人一種安全感，員工薪酬中基本工資所占的比重相當(dāng)大，而獎(jiǎng)金的發(fā)放由根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)狀況，按照個(gè)人基本工資的一定比例發(fā)放，如日本的年功工資。

3、折衷類：既有高彈性成分，以激勵(lì)員工提高績(jī)效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。以能力為導(dǎo)向、以崗位為導(dǎo)向、組合等薪酬結(jié)構(gòu)都屬于這種類型。

（二）薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)

崗位等級(jí)以崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果為依據(jù)，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)得到的每個(gè)崗位的最終點(diǎn)數(shù)，劃分等級(jí)。將崗位評(píng)價(jià)結(jié)果接近的崗位（在同一點(diǎn)數(shù)區(qū)間的崗位）定為一個(gè)等級(jí)，從而劃分出若干崗位等級(jí)。薪酬等級(jí)往往與崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng)。兩種類型：分層式薪酬等級(jí)類型：企業(yè)包括的薪酬等級(jí)比較多，呈金字塔排列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的，在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中常見。寬泛式薪酬等級(jí)類型：企業(yè)包括的薪酬等級(jí)比較少，呈平行型，員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的，在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的型企業(yè)中常見。為了反映在同一崗位級(jí)別上的員工在能力上的差別，企業(yè)在實(shí)際薪酬管理中往往在同一薪酬等級(jí)中劃分若干個(gè)檔次。為了彌補(bǔ)由于崗位數(shù)量少而給員工薪酬帶來(lái)的損失，薪酬等級(jí)之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以重疊。（三）固定薪酬的設(shè)計(jì)

1、薪酬級(jí)差劃分了薪酬等級(jí)，還要確定不同等級(jí)之間薪酬相差的幅度，即薪酬級(jí)差。主要是確定企業(yè)內(nèi)最高等級(jí)與最低等級(jí)的薪酬比例關(guān)系以及其他各等級(jí)之間的薪酬比例關(guān)系。薪酬級(jí)差反映了崗位之間的差別。崗位級(jí)別越高，崗位之間的勞動(dòng)差別越大，工作價(jià)值差別越大。在高級(jí)別崗位（如副總經(jīng)理與部門經(jīng)理）之間的薪酬級(jí)差要大一些，在低級(jí)別崗位（如主管與普通員工）之間的薪酬級(jí)差要小一些。同等級(jí)中檔次之間的薪酬差別反映了員工能力之間的差別。在同一薪酬等級(jí)中，高檔次之間的薪酬級(jí)差大一些，低檔次間的薪酬級(jí)差小一些。

2、薪酬浮動(dòng)幅度薪酬浮動(dòng)幅度是指在同一薪酬等級(jí)中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也可以指中點(diǎn)檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。分層式薪酬等級(jí)類型，由于等級(jí)較多，故每等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度一般小一些；寬泛式薪酬等級(jí)類型，由于等級(jí)較少，故每等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度要大一些。由于高薪酬等級(jí)（如副總級(jí)）的內(nèi)部勞動(dòng)差別大于低薪酬等級(jí)（如主管級(jí)）的勞動(dòng)差別，所以高薪等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度要大于低薪酬等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度。

（四）浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金或績(jī)效工資）的設(shè)計(jì)員工的浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金或績(jī)效工資）不僅要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、部門業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤浮動(dòng)，還必須與個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤。員工浮動(dòng)薪酬在計(jì)算時(shí)一般以員工的薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的固定薪酬水平為基數(shù)，即兩個(gè)不同薪酬等級(jí)的員工（如部門經(jīng)理與部門副經(jīng)理）同在一個(gè)部門，考核結(jié)果相同，但二人浮動(dòng)薪酬會(huì)有差別。

1、確定浮動(dòng)薪酬總額先以薪酬計(jì)劃已經(jīng)確定的薪酬總額/銷售收入的比值乘以實(shí)際銷售收入得出的薪酬總額，再測(cè)算一下采用該薪酬總額是否影響企業(yè)預(yù)計(jì)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。若影響，則適當(dāng)減少薪酬總額；若不影響，則采用該薪酬總額。

2、確定個(gè)人浮動(dòng)薪酬份額

三、薪酬制度的內(nèi)容薪酬分配政策、原則、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)及級(jí)差、獎(jiǎng)金、津貼、過(guò)渡辦法、其他規(guī)定等。崗位（職務(wù)）等級(jí)表等級(jí)崗位（職務(wù)）一總經(jīng)理二副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理助理三部門經(jīng)理、高級(jí)工程師、高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、分公司總經(jīng)理四部門副經(jīng)理、分公司副總經(jīng)理五項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、工程師、會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師六會(huì)計(jì)、高級(jí)業(yè)務(wù)員七出納、業(yè)務(wù)員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)（元）一500065008000二380048005800三2800330038004300四21002500290033003700五1600190022002500280031003400六1200140016001800200022002400七1000110012001300140015001600案例1TDZ公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為1名總經(jīng)理，3名總監(jiān)，其中1人負(fù)責(zé)行政人事財(cái)務(wù)、1人負(fù)責(zé)銷售、1人負(fù)責(zé)研發(fā)生產(chǎn)。公司下設(shè)人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部等部門。員工工資包括以下三個(gè)組成部分：第一，崗位工資部分。按照不同崗位的勞動(dòng)復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度、責(zé)任大小等因素的不同決定工資。這部分是員工工資中的主要部分，是體現(xiàn)勞動(dòng)差別、貫徹按勞分配原則的關(guān)鍵部分。崗位等級(jí)的制定：企業(yè)的各崗位可以分為管理崗位系列、專業(yè)技術(shù)崗位系列、工人崗位系列三種類型。崗位等級(jí)分為9個(gè)崗級(jí)。崗級(jí)從9級(jí)到1級(jí)逐步提高，其中7、8、9崗為雇員級(jí)，6崗為助理級(jí)，5崗為主管級(jí)，4崗為部門副經(jīng)理級(jí)，3崗為部門經(jīng)理級(jí)，2崗為總監(jiān)級(jí)，1崗為總經(jīng)理級(jí)。每崗級(jí)又下分1-12個(gè)檔次不等，其中：雇員級(jí)分12個(gè)檔次，助理、主管級(jí)分為10個(gè)檔次，正副經(jīng)理級(jí)分9個(gè)檔次，總監(jiān)、總經(jīng)理級(jí)分8個(gè)檔次。企業(yè)每年對(duì)員工進(jìn)行一次考核，根據(jù)考核結(jié)果確定員工工資檔次是否提高，只有合格者才能在同一等級(jí)中升一個(gè)檔次的工資。以此促進(jìn)員工的工作責(zé)任心和上進(jìn)心，充分發(fā)揮工資的激勵(lì)職能。崗位工資的級(jí)差的確定：每崗級(jí)的工資浮動(dòng)幅度各不相同。其中，第9崗級(jí)工資浮動(dòng)幅度最小，第1崗級(jí)的工資浮動(dòng)幅度最大。每一崗級(jí)內(nèi)檔次之間的工資級(jí)差采用等差方式。崗級(jí)之間的工資級(jí)差也隨崗位級(jí)別的提高而增大。8、9崗級(jí)之間的工資級(jí)差最小，崗級(jí)越高，工資級(jí)差越大，1、2崗級(jí)之間的工資級(jí)差最大。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確定：崗位工資標(biāo)準(zhǔn)為浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)，即每一個(gè)工資等級(jí)（根據(jù)崗級(jí)設(shè)置的工資的等級(jí)）對(duì)應(yīng)若干個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)（即1-12檔次不等），員工工資標(biāo)準(zhǔn)可隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)上下浮動(dòng)。不同崗位之間的工資標(biāo)準(zhǔn)可以重合，即每一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)若干個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)有部分交叉，從而便于員工在調(diào)動(dòng)工作時(shí)工資的平衡過(guò)渡，也使各類員工的工資關(guān)系更傾向于合理。第二，年功工資即工齡工資部分。企業(yè)工齡工資的計(jì)算分為按社會(huì)工齡計(jì)算和按本企業(yè)工齡計(jì)算兩類。按社會(huì)工齡計(jì)算的工齡工資指每參加1年社會(huì)工作的工齡工資；按本企業(yè)工齡計(jì)算的工齡工資是指在本企業(yè)工作凡滿1年的工齡工資。本企業(yè)工齡工資標(biāo)準(zhǔn)略高于社會(huì)工齡工資標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)對(duì)本企業(yè)貢獻(xiàn)大小不同的人員的工資差別。第三，效益工資部分。根據(jù)公司每年任務(wù)的完成程度、實(shí)現(xiàn)利稅大小、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況、有無(wú)出現(xiàn)重大責(zé)任事故、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況等因素，給予員工適當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，使員工個(gè)人工資水平與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，以激勵(lì)員工努力工作，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。具體分配方法是崗位級(jí)別越高，效益工資越高；工齡越長(zhǎng)，效益工資越高。工資結(jié)構(gòu)：在員工工資的三個(gè)組成部分中，崗位工資占員工個(gè)人工資總額的65%，工齡工資中員工個(gè)人工資總額的15%，效益工資占員工個(gè)人工資總額的20%。效益工資還可依具體情況適當(dāng)增加其占工資總額的比重，增加幅度不超過(guò)5%-10%；如果公司完不成任務(wù)，按規(guī)定扣減，以充分體現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明的作用。除了這三部分，還有津貼等輔助報(bào)酬形式。津貼根據(jù)國(guó)家工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整期內(nèi)社會(huì)生活物價(jià)指數(shù)變動(dòng)等情況統(tǒng)一確定，列入工資總額的津貼項(xiàng)目包括交通補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗理費(fèi)、菜籃子補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)貼等。工資水平：部門經(jīng)理及以上人員的工資水平低于市場(chǎng)水平，部門經(jīng)理以下人員的工資水平高于市場(chǎng)水平。請(qǐng)回答以下幾個(gè)問題：1、該企業(yè)的薪酬水平是否合理？2、該企業(yè)的薪酬構(gòu)成是否合理？3、該企業(yè)的薪酬等級(jí)與級(jí)差是否合理？4、該企業(yè)的薪酬制度能否對(duì)高級(jí)管理人員、銷售人員、研發(fā)人員產(chǎn)生激勵(lì)作用？關(guān)于以上的問題，你如果回答“合理”，請(qǐng)給出你的理由；如果回答“不合理”，請(qǐng)給出你的調(diào)整方辦法。案例2：華佳公司是一家零售商店，男裝部經(jīng)理趙先生是個(gè)20來(lái)歲的年輕人，其手下有7名雇員，即3名全日制雇員和4名在商店打散工的當(dāng)?shù)卮髮W(xué)生，除了2名大學(xué)生小李和小章之外，這些雇員們都已在商店工作了好幾年。過(guò)去，該部門的雇員按工作時(shí)間拿工資。盡管每名銷售員都要各自保留每周的銷售額紀(jì)錄，但公司管理層所強(qiáng)調(diào)的是員工之間的團(tuán)結(jié)合作，要為顧客營(yíng)造一種愉快的氣氛，該部門的各項(xiàng)職責(zé)都由雇員共同承擔(dān)。雇員們甚至輪流處理顧客問題。一天晚上，趙先生從電視里看到一個(gè)有關(guān)企業(yè)薪酬制度的專題節(jié)目。節(jié)目中的薪酬顧問提出：報(bào)酬應(yīng)與員工的產(chǎn)量直接聯(lián)系起來(lái)，這樣才能產(chǎn)生最高的生產(chǎn)力。趙先生深受啟發(fā)，他說(shuō)服主管經(jīng)理，如果該部門的員工能夠按自己銷售額的多少獲取報(bào)酬，那么部門的銷售額將會(huì)上升，除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，趙先生認(rèn)為營(yíng)造一種友好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛可以刺激銷售。因此，薪酬制度被改革為傭金制，即每名雇員將獲得總銷售額的10%作為報(bào)酬。新的薪酬制度實(shí)行不久，部門的氣氛發(fā)生了變化。雇員們不再彼此合作，而是爭(zhēng)先恐后地去拉容易對(duì)付的顧客，不理睬那些不易應(yīng)付的人，所有雇員都避開那些不能直接增加自己銷售額的工作。例如，貼價(jià)格標(biāo)簽等項(xiàng)工作，這類工作往往被指派給資歷較淺的雇員。另外，公司允許資歷較深的雇員優(yōu)先選擇工作時(shí)間，因此他們就選擇那些銷售較旺的時(shí)間，把銷售較差的時(shí)間留給其他雇員。以前雇員之間的友好關(guān)系惡化了，該部門的氣氛日益緊張。除此之外，顧客們也開始對(duì)服務(wù)進(jìn)行投訴，盡管有些雇員的銷售額大有增長(zhǎng)，總銷售額卻沒有明顯提高。小李和小章現(xiàn)在的薪酬比以前的水平大為降低，他們找趙先生談?wù)撨@個(gè)問題，趙先生認(rèn)為他們必須提高自己的銷售能力，應(yīng)該多觀察那些資歷深的銷售員是如何成功進(jìn)行銷售的。趙先生還說(shuō)，如果年輕銷售人員的銷售額能與經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員同樣獲得顯著增長(zhǎng)，那么新制度的目的也就達(dá)到了。請(qǐng)回答：1、為什么這種薪酬制度沒有成功？3、針對(duì)本部門目前所存在的問題，你認(rèn)為應(yīng)采取何種措施才能解決？為什么？某企業(yè)崗位評(píng)價(jià)表如表所示某企業(yè)崗位評(píng)價(jià)表單位：%薪酬要素權(quán)重等級(jí)一二三四五1.知識(shí)經(jīng)驗(yàn)102468102.對(duì)決策的影響1525811153.監(jiān)督管理20261116204.職責(zé)1536912155.解決問題的能力15261015－6.溝通102610－－7.工作環(huán)境154815－－合計(jì)100－－－－－說(shuō)明：（1）崗位評(píng)價(jià)總點(diǎn)值為800分，表中的權(quán)重是指薪酬要素占總點(diǎn)值的權(quán)重；（2）崗位A經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，結(jié)果為：知識(shí)經(jīng)驗(yàn)4等，對(duì)決策的影響3等，溝通1等，監(jiān)督管理1等，職責(zé)4等，解決問題的能力4等，工作環(huán)境1等；（3）崗位B經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，結(jié)果為：知識(shí)經(jīng)驗(yàn)2等，對(duì)決策的影響1等，溝通1等，監(jiān)督管理2等，職責(zé)2等，解決問題的能力2等，工作環(huán)境3等。請(qǐng)你計(jì)算崗位A、B的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果。

案例分析：

通過(guò)薪酬調(diào)查，得到如下圖所示的A、B、C、D四個(gè)規(guī)模大小相似的同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖。請(qǐng)分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點(diǎn)，闡述其優(yōu)勢(shì)和不足是什么？高薪酬水平低崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)該類企業(yè)薪酬水平市場(chǎng)趨勢(shì)企業(yè)C企業(yè)A企業(yè)B企業(yè)D高圖表分析題：

某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成，最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較，其各個(gè)薪酬等級(jí)的基本工資及薪酬與市場(chǎng)平均薪酬水平的比較結(jié)果見下圖。薪酬等級(jí)1、該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)？2、請(qǐng)?jiān)u價(jià)此薪酬結(jié)構(gòu)。圖表分析：

2001年，東南有限公司為規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理，建立合理的薪酬體系和價(jià)值分配體系，從外部聘請(qǐng)了勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)咨詢公司的專家為企業(yè)的工作崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)參照當(dāng)?shù)氐墓べY水平，建立了一套新的薪資體系。薪資結(jié)構(gòu)如圖所示：L1：企業(yè)調(diào)整前的工資結(jié)構(gòu)線L2：企業(yè)調(diào)整后的工資結(jié)構(gòu)線崗位評(píng)價(jià)等級(jí)實(shí)付工資1、從圖中可以看出東南有限公司新老薪資體系有何差別？2、列出崗位評(píng)價(jià)的主要方法。3、畫出薪酬設(shè)計(jì)的基本程序模型。計(jì)算題：某公司采用成對(duì)比較法對(duì)現(xiàn)有六種崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果如表所示：工作崗位ABCDEF序號(hào)A0+++++B0++－+C0－－+D0－+E0+F0合計(jì)最終排序：請(qǐng)先將表中的空白處添齊，并進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，再對(duì)該六種崗位從低到高進(jìn)行排序。圖表分析題：

1、某企業(yè)針對(duì)不同員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下圖所示，其中基本工資根據(jù)數(shù)量化的職位評(píng)價(jià)結(jié)果確定。請(qǐng)指出其中存在的問題，并說(shuō)明為什么。

80%10%50%20%25%35%0%20%40%60%80%100%高層直線管理人員中層直線管理人員辦公室普通職員基本工資短期激勵(lì)薪酬長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬2、仔細(xì)觀察下圖，分析A企業(yè)的薪酬體系特點(diǎn)和可能存在的問題。市場(chǎng)薪酬趨勢(shì)線A薪酬趨勢(shì)線薪酬等級(jí)薪酬第六單元薪酬制度的調(diào)整

一、工資定級(jí)性調(diào)整:

二、物價(jià)性調(diào)整三、工齡性調(diào)整四、獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整五、效益性調(diào)整六、考核性調(diào)整

第七單元人工成本核算一、人工成本核算程序

人工成本的核算指標(biāo)有:

從業(yè)人員年平均人數(shù)從業(yè)人員年人均工作時(shí)數(shù)=

企業(yè)年制度工時(shí)+年加班工時(shí)-損耗工時(shí)/企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)企業(yè)銷售收入企業(yè)增加值：核算方法有兩個(gè)：生產(chǎn)法和收入法企業(yè)利潤(rùn)總額企業(yè)成本費(fèi)用總額企業(yè)人工成本總額：人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬總額+社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用+福利費(fèi)用+教育費(fèi)用+勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用+住房費(fèi)用+其他人工成本其中工資總額的構(gòu)成項(xiàng)目及不計(jì)入工資的項(xiàng)目參看P207二、人工成本基本核算指標(biāo)的核算方法三、人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)的核算人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)用/銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）=人工費(fèi)用/員工總數(shù)=薪酬水平銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）/員工總數(shù)單位員工銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用/增加值（純收入）人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)用銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）

=增加值（純收入）

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