浙大遠(yuǎn)程2015年秋組織行為學(xué)離線作業(yè)

—————————————————————————————環(huán)境是組織賴以生存與發(fā)展的特定的客觀物質(zhì)基礎(chǔ)和社會(huì)條件，存在于組織。資源的系統(tǒng)開發(fā)。注國(guó)家目標(biāo)。惡論和義利觀是相聯(lián)系的它的心理學(xué)理論基礎(chǔ)就是認(rèn)為人性是惡的因而必須采取全過(guò)程的控 才能驅(qū)使他們努力于組織目標(biāo)的達(dá)成一般人寧愿被領(lǐng)導(dǎo)而避免擔(dān)負(fù)責(zé)任。與此相對(duì)應(yīng)的管理措施有1任何管理都不可忽視利益機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制。利益是人們行為的動(dòng)力管理必須重視人們物質(zhì)利益的滿足。2組織內(nèi)部及組織之間由于利益主體的不同存在著競(jìng)爭(zhēng)。利益的調(diào)節(jié)和正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)可以促進(jìn)不同主體實(shí)力的增強(qiáng)和人類社會(huì)的進(jìn)步。優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然法則。3用嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)規(guī)范人的行為以賞罰分明來(lái)實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的管理和控制。性善論——Y理論這種人性假設(shè)認(rèn)為人性本善管理應(yīng)加以合理引導(dǎo)使個(gè)人能在達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)獲致個(gè)人目標(biāo)的滿足它強(qiáng)調(diào)的是人們合理行為的內(nèi)心自覺性因而毋需太多的嚴(yán)規(guī)戒律。與此相對(duì)應(yīng)的管理措施有1任何管理都必須以人為中心重視人的多層而需要講求人群關(guān)系釀造一種良好的團(tuán)隊(duì)精神如此方能充分發(fā)揮人們的積極性、主動(dòng)性提高工作效率。2管理應(yīng)當(dāng)在尊重人格的原則下鼓勵(lì)士氣激發(fā)熱情工作的意愿和潛能。3人們具有遵守規(guī)范的自覺性通過(guò)教育與提高實(shí)施引導(dǎo)、激勵(lì)的自律內(nèi)化管理比外在的強(qiáng)制管理更易為人接受能更好地發(fā)揮人們的內(nèi)在潛力和創(chuàng)造力。什么一成不變的、普遍適用的“最佳”管理理論和方法。利用經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的方法當(dāng)然可以調(diào)動(dòng)一部分人的積極性但是對(duì)另一部分人來(lái)說(shuō)要調(diào)動(dòng)他們的積極性就可能主要不是金錢而可能是娛樂(lè)、社會(huì)地位或者是受到社會(huì)的尊敬等因素。性惡論X理論與性善論Y理論是互為聯(lián)系補(bǔ)充的。一個(gè)管理者要想進(jìn)行有效的管理要想獲得成功就必須根據(jù)其所處的具體環(huán)境條件來(lái)選擇適合自己的管理理論、方法和技術(shù)。意志的內(nèi)部障礙的過(guò)程。過(guò)分為以下四種：1、接近—接近型沖突，又稱“雙趨沖突”，指人以同樣強(qiáng)度追求同時(shí)并存的兩個(gè)目的，但又不能兼得時(shí)所產(chǎn)生的內(nèi)心沖突。能避免其二時(shí)的內(nèi)心沖突。方面好而趨之，另一方面惡而避之的內(nèi)心沖突。都具有吸引和排斥作用，而此時(shí)又不能簡(jiǎn)單地選擇一種目標(biāo)回避另一種目標(biāo)，必須做出多重選擇以避免導(dǎo)致內(nèi)心沖突。解決上述動(dòng)機(jī)沖突時(shí)，主要看其內(nèi)容是否設(shè)計(jì)個(gè)人愿望和社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)相矛盾的問(wèn)題。如果僅自行解決。若是個(gè)人愿望與社會(huì)道德相矛盾的動(dòng)機(jī)沖突(原則性動(dòng)機(jī)沖突)時(shí)，則要培養(yǎng)意志，以高級(jí)動(dòng)機(jī)戰(zhàn)勝低級(jí)動(dòng)機(jī)，使行為服從于社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)答：多血質(zhì)感受性低興奮性平衡性強(qiáng)可塑性大外傾靈活性高反應(yīng)性速度快。膽汁質(zhì)感受性低反應(yīng)性速度快但不靈活?？伤苄孕⊥鈨A情緒興奮性強(qiáng)。粘液質(zhì)感受性低反應(yīng)性強(qiáng)情緒興奮性弱反應(yīng)速度慢且不靈活情緒穩(wěn)定。抑郁質(zhì)感受性強(qiáng)反應(yīng)性弱刻板內(nèi)傾反應(yīng)速度慢而不靈活具備這些心理特征性組合的抑郁質(zhì)其行為表現(xiàn)為行為遲緩遲疑孤僻敏感多疑悲觀失望感情細(xì)膩觀察敏銳。外傾感覺型這種類型的人(主要是男人)熱衷于積累與外部世界有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。他們是現(xiàn)實(shí)主義者、實(shí)用主義者，頭腦清醒，但并不對(duì)事物過(guò)分地追根究底。他們按生活的本來(lái)面貌看待生活，并不賦予生活以自己的思想和預(yù)見。但他們也可以是敢于享樂(lè)、追求刺激的。他們的情感一般是淺薄的。他們的全部生活僅僅是為了從生活中獲得一切能夠獲得的感覺。他們中典型的極端者，或者成為粗陋的縱欲主義者，或者成為浮夸的唯美主義者。他們可以根據(jù)感覺傾向，沉溺于各種不同類型的嗜好，具有變態(tài)行為和強(qiáng)迫行為。內(nèi)傾感覺型和所有內(nèi)傾型的人一樣，內(nèi)傾感覺型的人也遠(yuǎn)離外部客觀世界。他們沉浸在自己的主觀感覺之中。與自己的內(nèi)心世界相比，他們覺得外部世界是平淡寡味、了無(wú)生趣的。除了藝術(shù)顯得沉靜、隨和、自利，而實(shí)際上由于在思想和情感方面的貧乏，他們往往并不是一個(gè)十分有趣的外傾思維型這種類型的人使客觀思維上升為支配他生命的激情。典型的例子就是科學(xué)家。這些科學(xué)家為了盡可能多地認(rèn)識(shí)客觀世界，奉獻(xiàn)了自己畢生的精力。他們的目標(biāo)是理解自然現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)自然規(guī)律，創(chuàng)立理論體系。達(dá)爾文和愛因斯坦在外傾思維方向上獲得了最充分的發(fā)展。外傾思維至顯得冷漠和傲慢。如果這種壓抑過(guò)分嚴(yán)重，情感就會(huì)被迫采取迂回曲折甚至病態(tài)反常的方式來(lái)影易變得枯燥乏味。這種人中最典型、最極端的就是所謂"科學(xué)狂"，或周期性地變成一個(gè)精神反常的怪物，即所謂"化身博士"。內(nèi)傾思維型這種類型的人思維是內(nèi)向性的。哲學(xué)家或存在主義的心理學(xué)家就屬于這種類型。他們希望理解的是個(gè)人的存在。在極端的情形下，他們探測(cè)自身的結(jié)果可能與現(xiàn)實(shí)幾乎不發(fā)生任何關(guān)系，最后甚至可能割斷與現(xiàn)實(shí)的聯(lián)系而成為精神病患者。他們具有與許多外傾思維型的人一樣的性格特征。因?yàn)榕c外傾思維型的人相同，他們也不得不隨時(shí)保護(hù)自己，以免遭受壓抑在無(wú)意識(shí)中的情感的紛擾。他們往往顯得冷漠無(wú)情，因?yàn)樗麄儾⒉恢匾暺渌恕Ｋ麄兛释x群索居，以便沉溺于玄想。他們并不在乎自己的思想是否為別人所接受。盡管他們很可能有那么幾個(gè)與他們屬于同一類型的人作為他們的忠實(shí)信徒。他們?nèi)菀鬃兊妙B固執(zhí)拗、剛愎自用、不善于體諒他人；容易變得驕傲自大、敏感易怒、拒人千里之外。隨著這種傾向的加強(qiáng)，被壓抑的情感功能很可能以變態(tài)和狂熱的方式對(duì)其思維施加影響。們的情緒隨外界的變化而不斷變化，所以往往顯得反復(fù)無(wú)常，水性楊花。外界的任何一點(diǎn)極輕微的 有什么新穎的內(nèi)容，完全是一套陳詞濫調(diào)；她們總是樂(lè)于追逐最時(shí)髦的風(fēng)尚。由于思維功能受到過(guò)分的壓抑，外傾情感型的人的思維過(guò)程，通常是原始的、不發(fā)達(dá)的。內(nèi)傾情感型這種類型的人通常也較多地見之于女性。她們不像外傾情感型的人那樣炫耀自己的感情，而是把它深藏在內(nèi)心。她們往往沉默寡言、難以捉摸，態(tài)度既隨和又冷淡，并且往往有一種憂郁和壓抑的神態(tài)。然而，她們也往往能夠給人一種內(nèi)心和諧、恬淡寧?kù)o、怡然自足的印象，往往在別人看來(lái)顯得具有一種神秘的魅力。她們屬于那種所謂"水靜則深"的人。事實(shí)上，她們也確乎有某種深刻強(qiáng)烈的情感，這種情感有時(shí)會(huì)出乎親人朋友的意料而爆發(fā)一場(chǎng)情感風(fēng)暴。外傾直覺型這種類型的人(通常是女性)的特征是異想天開、喜怒無(wú)常：她們從一種心境跳躍到另一種心境，借以從外部世界中發(fā)現(xiàn)新的可能性。一個(gè)問(wèn)題還沒有解決，她們就又在渴望解決另一個(gè)新問(wèn)題了。由于缺乏思維能力，她們不可能長(zhǎng)期頑強(qiáng)而又勤奮地追隨某一直覺，而不得不躍向新的直覺。她們可以作為新企業(yè)或新事業(yè)的推動(dòng)者和發(fā)起人而作出特殊的貢獻(xiàn)，但她們卻不能把自己的興趣始終維系在那上面。她們?nèi)淌懿涣巳粘Ｊ聞?wù)的煩瑣，她們賴以生存的營(yíng)養(yǎng)是那些新奇的東西。她們?nèi)菀装炎约旱纳摂S在一連串的直覺上，最終卻一事無(wú)成。她們不是什么靠得住的朋友。盡管她們同別人每打一次新的交道，總是對(duì)由此而導(dǎo)致的各種可能性抱著極大的熱情，但她們?cè)诮煌型捎谧约喝狈Τ志玫呐d趣而在無(wú)意之中傷害了別人。她們有許許多多的興趣愛好，但很快就會(huì)厭倦并放棄這些愛好。她們通常很難固定地從事某一種工作。的古怪的人。內(nèi)傾直覺型的人往往被他們的朋友看作是不可思議的人，而他們自己往往把自己看作是不被理解的天才。由于他們與現(xiàn)實(shí)和傳統(tǒng)都不發(fā)生任何關(guān)系，也就不能有效地與他人交流溝通，甚至也不可能與同一類型的人交流溝通。他們禁閉在一個(gè)充滿原始意象的世界里，而對(duì)這些原始意象的涵義，自己并不理解。和外傾直覺型的人一樣，他們也從一個(gè)意象跳躍到另一個(gè)意象，始終在尋找著新的可能性。但他們的全部努力，卻從來(lái)也沒有超出過(guò)他們的直覺范圍而使自己得到進(jìn)一步的發(fā)展。由于他們的興趣不能始終停留在一個(gè)意象上，因此就不能像內(nèi)傾思維者那樣，對(duì)心理過(guò)程的理解作出深刻的貢獻(xiàn)。但不管怎樣，他們卻擁有可供別人思考、整理并加以發(fā)展的絢麗多彩的直他們屬于完美主義者，比較固執(zhí)，追求完美，對(duì)自己與別人都要求很高，卻不太擅長(zhǎng)變通，因此在人際關(guān)系上比較緊張。在工作方面，由于過(guò)分追求完美，容易出現(xiàn)工作進(jìn)度比較遲緩，甚至無(wú)法按時(shí)完成工作的情況。但是，奉行完美主義的員工也有很多優(yōu)點(diǎn)，譬如，他們能夠把每一件事做作業(yè)績(jī)。針對(duì)完美型員工也有具體的管理方式：放大完美型員工的優(yōu)點(diǎn)。完美型的員工講究條理，善于分析，一絲不茍。他們擅長(zhǎng)做記錄、制圖、分析別人弄不清的問(wèn)題等。所以，管理者要重視完美主義員工的優(yōu)點(diǎn)，并適度放大。關(guān)注完美主義員工的敏感性。完美主義員工很敏感，容易受傷害，特別是在別人批評(píng)他們的時(shí)候。因此管理者在對(duì)其進(jìn)行管理的時(shí)候要特別注意這些員工的敏感性。二、戰(zhàn)斗型員工但相反，也常常不愛服從管理。當(dāng)和戰(zhàn)斗型員工發(fā)生沖突時(shí)，一定要把握好一個(gè)度，否則就可能因小失大。這個(gè)度就是快速平事件息，消除雙方怒氣，安撫員工即將爆發(fā)的情緒，又不使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在其他員工面前丟面子。戰(zhàn)斗型員工管理：1、要學(xué)會(huì)克制。克制情緒，在沖突發(fā)生時(shí)，你要保持一種風(fēng)度，不要計(jì)較，獨(dú)溝通，讓他盡情地發(fā)泄，然后一一解釋，是自己的失誤，就勇于敢于承認(rèn)，主動(dòng)道歉。三、活潑型員工活潑型員工：熱情洋溢，容易被客戶接受和喜歡，但是，活潑型往往表現(xiàn)欲過(guò)強(qiáng)，他們一心渲染氣氛，卻忘了自己說(shuō)話的目的，更沒有注意顧客的需要?；顫娦蛦T工管理：針對(duì)活潑型員工，要先大力表?yè)P(yáng)。告訴他，由于有了他，銷售部是多么生氣勃勃，多么吸引客戶，而客戶又是多么的喜歡他。活潑型的人喜歡表?yè)P(yáng)，而且積極樂(lè)觀，不會(huì)深究。客戶的需求上，要想辦法鎖定客戶，要抓住機(jī)會(huì)給顧客分析計(jì)算，把顧客帶入成交環(huán)節(jié)，等等。也可以在分析、計(jì)算和成交環(huán)節(jié)對(duì)員工做專門的訓(xùn)練。員工型的表現(xiàn)能力，但是他自己卻不喜歡被人強(qiáng)迫，他們不喜歡做決定，不喜歡發(fā)表看法。但是，一旦他們自愿作出決定，他們會(huì)有持之以恒的態(tài)度。和平型是最好的傾聽者，又很容易跟不同的人相處，他們的溝通協(xié)調(diào)能力其實(shí)是很好的。天性悠閑、膽小。人生來(lái)就有自己的性情特征，這些不同的性格的人都各有其用途，并不能說(shuō)有優(yōu)劣之分。完美型更適于做規(guī)劃和研究的工作，他們?nèi)绻由狭α啃蛯⑹欠浅ｋy得的領(lǐng)導(dǎo)人，而且他們更有藝術(shù)天賦、更能深入人的內(nèi)心；戰(zhàn)斗型更適于做有推動(dòng)力和開創(chuàng)性的工作，他們更有領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)；活潑型更適于做公關(guān)和打開人際關(guān)系，他們更能夠制造輕松愉快的氛圍、跟不同的人打成一片；和平型的人是有的和平型覺得自己跟其他的類型相比，沒有特別的能力和長(zhǎng)處，其實(shí)，在看似沒有能力的又可以博采眾長(zhǎng)。和特點(diǎn)在工作中都有不同的好處?？傊?，在組織中存在這各種不同性格的員工，管理者要達(dá)成自己的管理目標(biāo)，就要將這些不同性格的員工組成團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮其性格中的優(yōu)勢(shì)，改正劣勢(shì)，即達(dá)到組織的目標(biāo)，又促進(jìn)不同性格的員工自身發(fā)展。事物社會(huì)上對(duì)于某一類事物所產(chǎn)生的一種比較固定的看擾信息或者不愿意承認(rèn)的信息的篩選或歪曲。向發(fā)展。本1.獨(dú)特性，指行為者的某種行為是特殊的還是在多數(shù)情況下一直如此。2.一致性，指行為者的行為是否與其他行為者一致。的。個(gè)(2)認(rèn)同。認(rèn)同是指?jìng)€(gè)體自覺自愿地接受他人的觀點(diǎn)、信念、態(tài)度和行為，并有(3)內(nèi)化。態(tài)度改變進(jìn)入內(nèi)化階段以后，個(gè)體就完全的從內(nèi)心里相信并接受了他一種不愉快的情感體驗(yàn)，具有動(dòng)機(jī)的作用，會(huì)驅(qū)使個(gè)體設(shè)法減輕或消除不協(xié)調(diào)狀態(tài)。在解決認(rèn)知不度(2)主觀因素：自尊心、智力水平、需要、性格、性別。人是復(fù)雜的社會(huì)人，改變?nèi)说膽B(tài)度是一傳，而雙方面宣傳則是既有正面的信息又有反面的信息；另宣傳者是否具有人格魅力也會(huì)影響到被步子原則，逐步提出要求縮小差距，原有的態(tài)度就會(huì)被新的態(tài)度所取代。。性的工作環(huán)境；)建立融洽的同事關(guān)系；實(shí)現(xiàn)人格與工作的匹配。答：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查(EmployeeSatisfactionSurvey)是一種科學(xué)的人力資源管理工具，它通常以問(wèn)卷調(diào)查等形式，收集員工對(duì)企業(yè)管理各個(gè)方面滿意程度的信息，然后通過(guò)后續(xù)專業(yè)、科學(xué)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，真實(shí)的反映公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，為企業(yè)管理者決策提供客觀的參考依據(jù)。員工滿意度調(diào)查還有助于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，不斷增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的向心力和凝聚力。員工滿意度調(diào)查活動(dòng)使員工在民主管理的基礎(chǔ)上樹立以企業(yè)為中心的群體意識(shí)，從而潛意識(shí)地對(duì)組集體產(chǎn)生強(qiáng)大的向心力。答：所謂內(nèi)容型激勵(lì)理論，是指針對(duì)激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究的理論。這種理論著眼于滿足人們需要的內(nèi)容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動(dòng)機(jī)。過(guò)程型激勵(lì)理論(processtheory)是指著重研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程。它的主要任務(wù)是找出對(duì)行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)測(cè)和控制人的行必要的聯(lián)系。 (如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力)都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)能引導(dǎo)活動(dòng)指向與目標(biāo)有關(guān)的行為，使人們根據(jù)難度的大小來(lái)調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學(xué)研結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種使需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程就是目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)的效果受目標(biāo)本身的性質(zhì)和周圍變量的影。答：(1)公平理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在認(rèn)識(shí)失調(diào)的基礎(chǔ)上提出的。公平理論認(rèn)為員工的工作態(tài)度和積極性不因其所報(bào)酬的絕對(duì)值而是受其所得相對(duì)值的影響。這就從理論上提示了利益分配的合理性，公平性對(duì)員工生產(chǎn)積極性和工作態(tài)度影響的心理學(xué)問(wèn)題，為現(xiàn)代工作提供了非?，F(xiàn)實(shí)的意義。是長(zhǎng)期以來(lái)工種任務(wù)不均勻，勞動(dòng)定額不合理，分配機(jī)身不健全等因素，使員工心理上普遍存在著不公平感。這些主觀和客觀的不公平感已成為影響員工積極性發(fā)揮的重大問(wèn)題之一。①領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能公平無(wú)私地對(duì)待每一個(gè)員工，做到一視同仁，一碗水端平。②提高管理水平，加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)工作，使績(jī)效考核評(píng)估有理有據(jù)、科學(xué)、有說(shuō)服力③改革不合理的規(guī)章制度，打破平均主義大鍋飯的思想框框，堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則。同時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造條件建立人才流動(dòng)、公平競(jìng)爭(zhēng)、人適其事、事得其人的機(jī)制。④進(jìn)得必要的思想教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀的比較。答：強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。得這種獎(jiǎng)?wù)碌男睦韺W(xué)家。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測(cè)和控制人的行為而不去推測(cè)人的內(nèi)部心理過(guò)程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來(lái)影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)注意以下五個(gè)方面：第一，應(yīng)以正強(qiáng)化方式為主。在企業(yè)中設(shè)置鼓舞人心的安全生產(chǎn)目標(biāo)，是一種正強(qiáng)化方法，但要注意將企業(yè)的整體目標(biāo)和職工個(gè)人目標(biāo)、最終目標(biāo)和階段目標(biāo)等相結(jié)合，并對(duì)在完成個(gè)人目標(biāo)或階段目標(biāo)中做出明顯績(jī)效或貢獻(xiàn)者，給予及時(shí)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)(強(qiáng)化物)，以求充分發(fā)揮強(qiáng)化作用。第二，采用負(fù)強(qiáng)化(尤其是懲罰)手段要慎重。負(fù)強(qiáng)化應(yīng)用得當(dāng)會(huì)促進(jìn)安全生產(chǎn)，應(yīng)用不當(dāng)則會(huì)帶其副作用。將負(fù)強(qiáng)化與正強(qiáng)化結(jié)合應(yīng)用一般能取得更好的效果。及時(shí)強(qiáng)化可提高安全行為的強(qiáng)化反應(yīng)程度，但須注意及時(shí)強(qiáng)化并不意味著隨時(shí)都要進(jìn)行強(qiáng)化。不定期的非預(yù)料的間斷性強(qiáng)化，往往可取得更好的效果。第四，因人制宜，采用不同的強(qiáng)化方式。由于人的個(gè)性特征及其需要層次不盡相同，不同的強(qiáng)化機(jī)制和強(qiáng)化物所產(chǎn)生的效應(yīng)會(huì)因人而異。因此，在運(yùn)用強(qiáng)化手段時(shí)，應(yīng)采用有效的。強(qiáng)化方式，并隨對(duì)象和環(huán)境的變化而相應(yīng)調(diào)整。第五，利用信息反饋增強(qiáng)強(qiáng)化的效果。信息反饋是強(qiáng)化人的行為的一種重要手段，尤其是在應(yīng)用安全目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)化時(shí)，定期反饋可使職工了解自己參加安全生產(chǎn)活動(dòng)的績(jī)效及其結(jié)果，既可使職工得到鼓勵(lì)，增強(qiáng)信心，又有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析原因，修正所為。用第一，彌補(bǔ)正式群體的不足，滿足員工的需要。第二，融洽員工的感情。第三，激勵(lì)和培訓(xùn)員理者的權(quán)力。第三，控制束縛員工發(fā)展和上進(jìn)。層級(jí)，群體成員在發(fā)展方向上也達(dá)成了共識(shí)。精力從互相了解認(rèn)識(shí)進(jìn)入到了完成當(dāng)前的工作任務(wù)上。答：群體凝聚力的影響因素包括：(1)群體成員之間的距離和在一起的時(shí)間，(2)加入群體的難度，(3)群體規(guī)模，(4)群體成員的性別構(gòu)成，(5)外部威脅，(6)以前的成功經(jīng)驗(yàn)，(7)群答：(1)規(guī)范表述了成為并保持群體成員身份的規(guī)則。(2)群體并不是對(duì)所有的行為都建立非常重要的行為建立規(guī)范加以調(diào)整。(3)規(guī)范并不是非常嚴(yán)格的，而是一個(gè)可接受的范圍。(4)不是所有規(guī)范都同樣適用于每一個(gè)人。(5)規(guī)范對(duì)組織來(lái)講具有兩種形式，即積極形式和消極形式。(6)群體對(duì)群體成員的偏離行為的容忍度有差別。人際間缺乏坦誠(chéng)和信任、管理者對(duì)員工的需要和抱負(fù)不敏感。其后出現(xiàn)的沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)，其基本態(tài)度認(rèn)為要無(wú)奈地接受沖突，并建議接納之，并聲稱在某種情況下沖突具有正面效應(yīng)。近期出現(xiàn)的相互作用觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突，它試圖將沖突中性化，建議管理者維持一種最低水平的沖突，以使群體保持生命力。當(dāng)組織沖突水平低，功能失調(diào)，部門內(nèi)部冷漠、遲鈍、對(duì)變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念時(shí)，需要激發(fā)沖突；而當(dāng)組織沖突水平高，功能失調(diào)，部門內(nèi)分裂、混亂無(wú)秩序、不合作時(shí)則需要式，在決策中有意識(shí)的引入兩種對(duì)立的方案，立一個(gè)對(duì)立面，以一個(gè)方案作為藍(lán)本，在這個(gè)基礎(chǔ)上鼓勵(lì)對(duì)方從反面，從不同的角度來(lái)對(duì)這個(gè)方案提出批評(píng)，而不管這個(gè)方案是誰(shuí)做的，批評(píng)意見越多越好，從而多角度全方位尋找方案的不足。比方說(shuō)模擬談判，一方假扮成另一方，通過(guò)這個(gè)模擬可以意識(shí)到對(duì)方可能會(huì)發(fā)難的問(wèn)題，這樣在真正談判的時(shí)候就可以掌握主動(dòng)。答：沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生的五種行為意向是：試圖以犧牲他人為的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)；試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論是正確的，而他的則是錯(cuò)誤的；出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任。試圖忽略沖突；回避其他人與自己不同意見等。3、協(xié)作。指的是沖突雙方均希望滿足兩方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在協(xié)作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問(wèn)題的方法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)。遷就指的是為了維護(hù)相互關(guān)系，一方愿意做出自我犧牲。5、折中。也成為妥協(xié)，當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來(lái)折中的結(jié)果。在折中沒有明顯的贏著或輸者。他們?cè)敢夤餐袚?dān)沖突問(wèn)題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿溝通的一方只按照自己預(yù)先計(jì)劃進(jìn)行溝通，而另一方則根據(jù)別人的行為作為反饋來(lái)調(diào)節(jié)自己的言行，這種溝通稱為非對(duì)稱相倚。反應(yīng)性相倚是指溝通雙方都以對(duì)方的行為作為自己行為的依據(jù)，作出相另一方面又根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)來(lái)調(diào)整自己的溝通行為。答：信息溝通的障礙有：1)過(guò)濾：發(fā)送者由于某種目的有意地操縱信息，以使得信息顯得對(duì)選擇性知覺：信息接受者根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、興趣、期望、背景以及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇地去獲取信息。4)信息超載：個(gè)體處理信息的能力是有限的，如果需要處理的信息超出了他的修飾程度等都影響著信息的溝通質(zhì)量。7)文化障礙：價(jià)值觀、風(fēng)俗、習(xí)慣、傳統(tǒng)、宗教等。文化環(huán)境噪音過(guò)高，也會(huì)使信息失真。9)溝通恐懼(焦慮)：一些人(大約占總?cè)丝诘?%~20%)總有某種程度的溝通焦慮或緊張的存在。這種人在與他人的口頭或書面或兩者兼有的溝通中感到緊張、行概念澄清；發(fā)出信息的人確定溝通目標(biāo)；研究環(huán)境和人的性格等情況；聽取他人意見，計(jì)劃溝通內(nèi)容；選擇溝通時(shí)所用的聲調(diào)、語(yǔ)句和面部表情要適當(dāng)；注意雙向溝通、及時(shí)獲取別人的反饋；保持傳送資料的準(zhǔn)確可靠；既要注意符合當(dāng)前的需要，又要注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的配合；提高管理人員信任度，言行一致；聽取他人意見要專心，要成為一名“好聽眾”，正確聽取對(duì)方的意愿。溝通渠道所形成的溝通網(wǎng)絡(luò)。有5種形式：(1)鏈?zhǔn)叫畔贤ňW(wǎng)絡(luò)。信息像鏈條似地順序傳遞，信息傳遞的速度較快。信息溝通的中心人物居中，其他成員通過(guò)這個(gè)中心人物進(jìn)行信息溝通。信息傳遞速度快，正確性高，領(lǐng)導(dǎo)者的地位非常突出，而其他成員的士氣卻很低。(3)Y式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。在這種網(wǎng)絡(luò)中，也有一個(gè)中心人物，但其集中程度不如輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。(4)圓圈式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。信息傳遞速度慢，準(zhǔn)確性低，沒有什么領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)體成員的滿意感較高，但不容易形成穩(wěn)定組織。較高，但不易形成穩(wěn)定的組織。答：做到有效溝通需要遵守四項(xiàng)原則：尊第二，準(zhǔn)確原則。準(zhǔn)確原則是指公共管理過(guò)程中，溝通所傳遞信息的準(zhǔn)確性，直接關(guān)系到的信息應(yīng)力求準(zhǔn)確、真實(shí)地反映客觀實(shí)際，防止出現(xiàn)放大、縮小、片面等失真現(xiàn)象。第三，時(shí)效原則。時(shí)效原則是在行政工作中溝通的時(shí)效性，是整體行政活動(dòng)時(shí)效性的重要體現(xiàn)。該溝通的情況應(yīng)當(dāng)及時(shí)溝通，商量對(duì)策，并及時(shí)采取措施，這樣才能真正起到溝通的作用。第四，效果原則。效果原則就是必須了解自己的溝通對(duì)象，選擇適合溝通對(duì)象文化程度和習(xí)慣的溝通方式和方法，說(shuō)出充分的、足夠的依據(jù)和理由，以使對(duì)方對(duì)自己的意見有充分的理解和熱情，提高溝通的效果。溝通就必須要起到一定的效果，有一定的目的。所以，在溝通的過(guò)程中要注意，緊緊圍繞我們的目標(biāo)，想達(dá)到一個(gè)什么樣的效果，通過(guò)了解“我是誰(shuí)”、“他是誰(shuí)”、“在什么環(huán)境”，決答：人際關(guān)系是組織的成員與組織內(nèi)外部成員交往過(guò)程中形成的一種相互影響、相互依存的聯(lián)系。良好的人際關(guān)系具有交流信息、提供信用機(jī)制、交換社會(huì)資源、增強(qiáng)組織凝聚力的功能。近年來(lái)，改善組織中的人際關(guān)系，建立和發(fā)揮企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神成為組織理論中的熱點(diǎn)。人際關(guān)系的類型多種多樣，按照人際關(guān)系形成的原因來(lái)劃分，可以分為血緣關(guān)系、親緣關(guān)系、地緣關(guān)系、友誼關(guān)系和業(yè)緣關(guān)系。按照人際關(guān)系所連接雙方是否組織成員，可以把人際關(guān)系劃為組織內(nèi)部成員之間的人際關(guān)系、組織內(nèi)部與組織外部成員之間的人際關(guān)系、組織外部成員之間的人際關(guān)系三種類型。按照交往雙方關(guān)系的強(qiáng)弱，可以將人際關(guān)系分為強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系，強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系在人與人、組織與組織、個(gè)體與社會(huì)之間發(fā)揮著不同的作用。人際關(guān)系對(duì)組織的發(fā)展具有重要的意義：(1)人際關(guān)系充當(dāng)信息交流的渠道.可以了解員工的需求，可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。對(duì)于部署來(lái)說(shuō)，可以盡量的表達(dá)出自己的思想和感情，不主動(dòng)發(fā)表自己的觀點(diǎn)，激發(fā)自己的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強(qiáng)對(duì)管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。同時(shí)，良好的人際關(guān)系可以促進(jìn)部屬之間的交流，有助人際關(guān)系為組織和個(gè)人的交易活動(dòng)提供了一種信用機(jī)制.(2)人際關(guān)系成為社會(huì)資源的一個(gè)網(wǎng)絡(luò).良好的組織內(nèi)部與組織外部成員之間的人際關(guān)系，可以擴(kuò)大企業(yè)同社會(huì)的聯(lián)系面，掌握更多的社會(huì)資源，以在必要的時(shí)候?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供必要的支持和幫助。(3)良好的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).是受到集體中其他個(gè)體的影響。良好的人際關(guān)系的建立，有利于一種企業(yè)文化的形成，培養(yǎng)共同的價(jià)值觀。創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。在這樣一種企業(yè)環(huán)境中，更有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，助于企業(yè)目標(biāo)答：挫折指?jìng)€(gè)體在從事有目的的活動(dòng)過(guò)程中，因客觀或主觀的原因而受到阻礙或干擾，致使動(dòng)機(jī)不能實(shí)現(xiàn)，需要不能滿足時(shí)的情緒體驗(yàn)。個(gè)體遭受挫折以后，不管是由外在因素還是內(nèi)在因素引起的，在心理和行為上總會(huì)產(chǎn)生兩種反應(yīng)：一種是理智性反應(yīng)，一種是非理智性反應(yīng)。1)理智性反應(yīng)理智性反應(yīng)包括繼續(xù)加強(qiáng)努力，反復(fù)嘗試，改變行為，調(diào)整目標(biāo)和改變目標(biāo)等行為。挫折對(duì)理智的人來(lái)說(shuō)往往是事業(yè)成功的先導(dǎo)。2)挫折非理智性反應(yīng)，在心理學(xué)上又稱為消極的適應(yīng)或防衛(wèi)。其具體表現(xiàn)為：兩種情況，即直接攻擊和間接攻擊。所謂直接攻擊，就是指攻擊行為直接指向構(gòu)成挫折的人或物。所謂間接攻擊，就是指把憤怒的情緒發(fā)泄或轉(zhuǎn)嫁到毫不相關(guān)的人或物上。(2)固執(zhí)。固執(zhí)是指當(dāng)一個(gè)人一而再，再三地受到挫折，便逐漸地失去了信心，感到茫然、憂(3)倒退。倒退又稱為退化。人們?cè)谑艿酱煺蹠r(shí)，會(huì)表現(xiàn)出與自己年齡不相稱(4)妥協(xié)。人們?cè)谑艿酱煺蹠r(shí)，會(huì)產(chǎn)生心理或情緒上的緊張狀態(tài)，這種緊張狀態(tài)往往令人很難承受。為了擺脫這種狀態(tài)，人們往往采取妥協(xié)性措施，可以減少在挫折時(shí)由于心理或情緒的過(guò)分緊張而給身體造成的損害。妥協(xié)措施常見的表現(xiàn)形式有以下幾種：(a)文飾。所謂文飾是指人們?cè)谑艿酱煺酆?，?huì)想出各種理由原諒自己或?yàn)樽约旱氖∞q解。b把自己所做的錯(cuò)事或不良表現(xiàn)，委過(guò)于別人，從中減輕自己的內(nèi)疚、不安和焦慮。(c)反向。所謂反向就是受到挫折之后，為了掩蓋自己內(nèi)心的憎恨和敵視，努答：這五種領(lǐng)導(dǎo)方式是:(1)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用手頭的資料，自己作出決策單獨(dú)解決問(wèn)題。即專制獨(dú)裁式的方式。(2)領(lǐng)導(dǎo)者向下屬取得必要資料，然后自己做出決定。向下面索要資料時(shí)，可能向下屬說(shuō)明問(wèn)題，也可能不說(shuō)明。下屬只是提供必要的資料，并不提供或者評(píng)價(jià)解決問(wèn)題的方案。(3)以個(gè)別接觸方式，讓下屬知道問(wèn)題，獲得他們的建議或意見，然后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策。決策可以反映下屬的意見，也可以不反映。(4)讓下屬集體了解問(wèn)題，集體提意見、建議，然后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策。決策可以反映下屬的意見，也可以不反映。(5)讓下屬集體了解問(wèn)題，并且領(lǐng)導(dǎo)者與大家一受他的解決辦法，并愿意接受和試驗(yàn)下屬支持的解決辦法。方式，簡(jiǎn)稱為P型，另一類是以維持群體關(guān)系為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，簡(jiǎn)稱為M型，取兩個(gè)英文名詞的答：(1)指示型。由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。指示型領(lǐng)導(dǎo)讓下屬知道期望他們做什強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指示型的領(lǐng)導(dǎo)可能被是為累贅多余。(2)支持型。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，并表現(xiàn)出對(duì)下屬需求的關(guān)懷。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工的高績(jī)效和滿意度。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，性的目標(biāo)，并表示相信員工能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可以激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取，有望使下屬發(fā)揮出自己的最佳水平。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績(jī)效的預(yù)期。相應(yīng)改變。請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際談?wù)勗谙聦俪墒於鹊牟煌A段應(yīng)當(dāng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型即高關(guān)系、低工作，它適用于下屬比較成熟的情況，同“下屬成熟度的第三階段”相對(duì)應(yīng)。這類下傾聽的方式，和下屬相互交流信息，討論問(wèn)題，支持下屬，努力發(fā)揮他們所具有的能力。(4)授權(quán)型，即低工作、低關(guān)系，它適用于高度成熟的下屬，同“下屬成熟度的第四階段”相對(duì)應(yīng)。在這決策的復(fù)審答：用書面形式廣泛征詢專家意見以預(yù)測(cè)某項(xiàng)專題或某個(gè)項(xiàng)目未來(lái)發(fā)展的方法，又稱專家調(diào)查法。特爾斐是希臘歷史遺跡，為阿波羅神殿所在地。在古希臘神話中，太陽(yáng)神阿波羅常在此宣布神決和匯總評(píng)述研究工作中首先提出這個(gè)方法，隨即得到廣泛應(yīng)用，并出現(xiàn)了多種改進(jìn)形式。通過(guò)這些專家的廣泛參與，專家們可以對(duì)決策問(wèn)題提出建設(shè)性意見，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)從事不同的工作，熟悉不同的知識(shí)，掌握不同的信息，容易形成互補(bǔ)性，進(jìn)而挖掘出更多的令人滿背景、經(jīng)驗(yàn)的不同成員在選擇收集的信息、要解決問(wèn)題的類型和解決問(wèn)題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問(wèn)題的全面性，提高決策的科學(xué)性。4)群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對(duì)問(wèn)題趨于一致的看法，因而有利于與決策實(shí)施有關(guān)的部門或人員的理解和接受，在實(shí)施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。5)群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個(gè)人決策時(shí)更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。6)對(duì)群體成員而言，參與決策有助于提高其對(duì)工作的滿意感、興趣感，加強(qiáng)其責(zé)任感，避免受冷落而致的消極情緒和不良動(dòng)機(jī)，有助于其對(duì)群體人際關(guān)系而言，有助于上下級(jí)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，化解分歧：可促進(jìn)人際相互了解，加強(qiáng)認(rèn)同感，促進(jìn)合作和協(xié)調(diào)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，有助于其集思廣益，提高決策質(zhì)量。了解下級(jí)的觀點(diǎn)和意愿。對(duì)決策本身而言，可提高決策的合法性，使有抵觸者服從決策。2、群體決策的缺陷1)速度、效率可能低下群體決策鼓勵(lì)各個(gè)領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭(zhēng)以民主的方式擬定出最滿意的行動(dòng)方案。在這個(gè)過(guò)程中，如果處理不當(dāng)，就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費(fèi)了時(shí)間，又降即出現(xiàn)群體思維)群體決策之所以具有科學(xué)性，原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位，可以充分地發(fā)表個(gè)人見解。但在實(shí)際決策中，這種狀態(tài)并不容易達(dá)到，很可能出現(xiàn)以個(gè)人或子群體為主發(fā)表意見、進(jìn)行決策的情況。很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)在實(shí)踐中，不同部門的管理者可能會(huì)從不同角度對(duì)不同問(wèn)題進(jìn)行定義，管理者個(gè)人更傾向于對(duì)與其各自部門相關(guān)的問(wèn)題非常敏感。例如，市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理往往希望較高的庫(kù)存水平，而把較低的庫(kù)存水平視為問(wèn)題的征兆；財(cái)務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫(kù)存水平，而把較高的庫(kù)存水平視為問(wèn)題發(fā)生的信號(hào)。因此，如果處理不當(dāng)，很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個(gè)人目標(biāo)的情況。影響決策的質(zhì)量易引起下屬參與期望膨脹，超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者正常行使職權(quán)的地步；低素質(zhì)或目標(biāo)、價(jià)值觀與群體相悖的成員參與會(huì)降低決策質(zhì)量。可能降低領(lǐng)導(dǎo)者在下級(jí)心目中的能力形象，威脅領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威。易導(dǎo)致責(zé)任分散和風(fēng)險(xiǎn)選擇，難以確定決策種傷害。決策失敗沒人負(fù)責(zé)的話，對(duì)以后組織決策是有害的，參與者就會(huì)不好好準(zhǔn)備，就會(huì)有如果決策失敗也沒有我什么事的想法，對(duì)組織決策危害性非常大。答：1、企業(yè)組合的四大結(jié)構(gòu)中的層次結(jié)構(gòu)——管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。級(jí)上的"綜合體"之間關(guān)系的形式。組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，首先根據(jù)企業(yè)的具體條件，正確規(guī)定管理幅度；然后，在這個(gè)數(shù)量界限內(nèi)，再考慮影響管理層次的其他因素，科學(xué)地確定管理層次；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行職權(quán)配置，從而建答：組織文化一旦形成，就會(huì)成為約束組織成員行為的非正式控制規(guī)則，而使組織成員放棄一些不適合組織期望的行為和利益取向。由于受到組織文化的熏陶，組織成員取用相同的價(jià)值觀和道德觀，這樣，組織內(nèi)的人際關(guān)系將更加融洽，組織的各種矛盾得到緩解，組織文化表現(xiàn)出凝聚、規(guī)為取向所起的引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化的導(dǎo)向功能具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是對(duì)組織成員個(gè)體的思想行為起導(dǎo)向作用；二是對(duì)企業(yè)整體的價(jià)值取向和行為起導(dǎo)向作用。企業(yè)文化所建立起的自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工的行為心理，使人們?cè)跐撘颇薪邮芄餐目椢幕瘜?duì)每個(gè)組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化對(duì)組織成員的約束是一種軟約束，這種約束來(lái)自于組織文化氛圍、團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。團(tuán)隊(duì)意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的團(tuán)隊(duì)心理壓力和動(dòng)力，使組織為組織成員的粘合劑，從各個(gè)方面把組織成員團(tuán)結(jié)在一起，從而產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，產(chǎn)生功能。組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。以人為中心的企業(yè)文化可以滿足組織成員對(duì)尊重等高層需求的追求，從而激發(fā)組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為組織目標(biāo)拼搏的精神；同時(shí)，企業(yè)文化通過(guò)軟約束調(diào)整組織成員的不合理需要，形成積極向上的整體力而且通過(guò)各種渠道向社會(huì)輻射和傳播。一方面，可以樹立組織在公眾中的良好形象；另一方面，優(yōu)秀的組織文化也可以在一定程度上推動(dòng)社會(huì)文化的良性發(fā)展，起到以點(diǎn)帶面的輻射作用?；穑浩髽I(yè)的發(fā)展離不開全體員工的同心同德與同甘共苦，離不開能使員工為之自覺奮斗和奉獻(xiàn)的企業(yè)文化。員工只有在奮斗的過(guò)程中與企業(yè)的目標(biāo)保持高度一致，具有"企興我榮、企衰我恥"這一共同的奉獻(xiàn)理念，才能加快企業(yè)的發(fā)展速度，才能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到有效增強(qiáng)。因此，努力建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、又好又快發(fā)展的重要手段。一、提高認(rèn)識(shí)是建設(shè)企業(yè)文化的重要前提實(shí)踐證明，企業(yè)文化既是文化創(chuàng)新的重要內(nèi)容，又是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最具活力的因素。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，就一頭抓住了發(fā)展先進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力這個(gè)基礎(chǔ)，另一頭抓住了發(fā)展社會(huì)先進(jìn)文化這個(gè)樞紐，有利于促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力的快速發(fā)展，有利于促進(jìn)全社會(huì)思想道德水平和科學(xué)文化素質(zhì)的提升，從根本上說(shuō)，有利于服務(wù)社會(huì)、服務(wù)職工。一個(gè)企業(yè)如果沒有靈魂，就不會(huì)有活力，更不會(huì)有二、加強(qiáng)學(xué)習(xí)是建設(shè)企業(yè)文化的重要途徑在企業(yè)文化中，人是最重要的因素。一個(gè)人的思想政治覺悟和道德觀念對(duì)其言行舉止起著決定性作用，只有樹立正確的人生觀、世界觀、價(jià)值觀，才能在實(shí)際工作中真正領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能不斷超越、不斷提高、不斷進(jìn)步。二是堅(jiān)持不懈地抓好理論學(xué)習(xí)，突出員工職是加強(qiáng)對(duì)員工的業(yè)務(wù)建設(shè)，大力開展崗位練兵、技能比武活動(dòng)，積極鼓勵(lì)崗位成才，提高員工的科學(xué)文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。四是樹立本企業(yè)的模范人物，用身邊人身邊事激勵(lì)員工與企業(yè)同呼吸、共康發(fā)展作為員工的自主行為，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力。三、強(qiáng)化目標(biāo)教育是建設(shè)企業(yè)文化的重要手段加強(qiáng)目標(biāo)教育一是要加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)教育。要講清企業(yè)面臨的形勢(shì)和任務(wù)，講清企業(yè)的年度目標(biāo)和存在的問(wèn)題，進(jìn)一步振奮精神，讓每名員工把思想和行動(dòng)都統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展的思路上來(lái)。二是加強(qiáng)個(gè)人目標(biāo)教育。通過(guò)形式多樣的目標(biāo)教育，促進(jìn)員工樹立遠(yuǎn)大的人生理想和追求目標(biāo)。同時(shí)要注意分解企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，讓員工在工作中有壓力、有方向，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、使命感和緊迫感，為員工搭建表現(xiàn)才能、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，激發(fā)員工的創(chuàng)造智慧，有效提高員工的自身素質(zhì)，提升人生價(jià)值。三要引導(dǎo)員工把個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，就要有優(yōu)秀的企業(yè)文化凝聚人心，使員工相互依賴、相互促進(jìn)，用團(tuán)結(jié)協(xié)作、團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)的信念去為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。四、突出人本管理是建設(shè)企業(yè)文化的重要方式人本管理是現(xiàn)代企業(yè)的系統(tǒng)管理方式，基本著眼點(diǎn)是以人為中心，涵義是依靠人、開發(fā)人的潛能、尊重每一個(gè)人、塑造高素質(zhì)的員工隊(duì)伍、實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。突出人本管理一要營(yíng)造企業(yè)內(nèi)外部和諧的氛圍，尊重員工、理解員工，尤其要尊重員工的勞動(dòng)。二要通過(guò)企務(wù)公開、召開職代會(huì)等民主管理形式，疏通領(lǐng)導(dǎo)與員工之間交流思想的渠道，使員工有知情權(quán)、建議權(quán)、監(jiān)督權(quán)和質(zhì)詢權(quán)。三要真心實(shí)意地為員工辦實(shí)事、做好事，解決員工生活工作中的具體困難和問(wèn)題。四是經(jīng)營(yíng)管理者要注重自身建設(shè)，以身作則，自覺規(guī)范行為，起好示范和表率作用，用自己的理念、行結(jié)就是力量、團(tuán)結(jié)能啟迪人的智慧、團(tuán)結(jié)能推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展。只有努力營(yíng)造一個(gè)輕松和諧的工作環(huán)境，才能更有效地激發(fā)人的活力，企業(yè)文化建設(shè)才更具活力。五、塑造企業(yè)價(jià)值觀是建設(shè)企業(yè)文化的重要內(nèi)容企業(yè)價(jià)值觀是一種以企業(yè)為主體的價(jià)值取向，它是指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的絕大部分人共同認(rèn)可的價(jià)值觀念，是由企業(yè)和員工的需要構(gòu)成的價(jià)值體系，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)、核心和實(shí)質(zhì)。企業(yè)價(jià)值觀也是企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功的過(guò)程中所推崇和信奉的基本行為準(zhǔn)則。企業(yè)的創(chuàng)新、文化的特征都是以此為源泉的;企業(yè)的基本抉擇、行為規(guī)范是以此為軸心加以調(diào)節(jié)、變動(dòng)的;企業(yè)的存續(xù)、發(fā)展都是以此為核心而維系的。企業(yè)價(jià)值觀的塑造可以從領(lǐng)導(dǎo)者和員工兩個(gè)方面進(jìn)行。在領(lǐng)導(dǎo)者方面，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)自身的倡導(dǎo)和示范，使員工積極支持和參與企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建獨(dú)具特色的企業(yè)文化。二是要培養(yǎng)員工的企業(yè)意識(shí)，即員工對(duì)本企業(yè)價(jià)值觀的理解與