關于一體化質(zhì)量管理的情況調(diào)研及關于中國煤炭進出口公司管理咨詢的調(diào)查問卷

關于一體化質(zhì)量管理情況調(diào)研由于科學技術的不斷進步和生產(chǎn)力水平的不斷提高，在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，質(zhì)量競爭已取代了價格競爭而上升到首要位置，企業(yè)間的競爭基本上是以質(zhì)量為中心而展開。產(chǎn)品生產(chǎn)由過去的標準化、大批量、少品種的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)閭€性化、創(chuàng)造性的高質(zhì)量、多品種、小批量生產(chǎn)為主。質(zhì)量概念不斷進化，戰(zhàn)略性質(zhì)量時代已經(jīng)到來。通過對現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理一體化情況的調(diào)研，我們了解到一體化質(zhì)量管理理念起源于美國，成功在日本，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)從全面質(zhì)量管理發(fā)展到卓越績效質(zhì)量管理的階段，已經(jīng)從一般意義上的質(zhì)量管理發(fā)展到“大質(zhì)量”管理的時代。另外，

在2006年冶金企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評比中，太鋼集團《創(chuàng)新質(zhì)量管理

提升企業(yè)競爭力》獲冶金企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。下面分別就兩種質(zhì)量管理模式和太鋼集團的經(jīng)驗作簡要的介紹。一、全面質(zhì)量管理模式全面質(zhì)量管理起源于美國，后來在其他一些工業(yè)發(fā)達國家開始推行，特別是日本，在60年代以后開始推行全面質(zhì)量管理并取得了豐碩的成果，引起世界各國的矚目。20世紀80年代后期以來，全面質(zhì)量管理得到了進一步的擴展和深化，逐漸由早期的TQC(TotalQualityContr01)演化成為TQM(TotalQualityManagement)，其含義遠遠超出了一般意義上的質(zhì)量管理的領域，而成為一種綜合的、全面的經(jīng)營管理方式和理念。全面質(zhì)量管理在日本被稱為全公司的質(zhì)量控制（CWQC）或一貫質(zhì)量管理（新日本制鐵公司），在加拿大總結制定為四級質(zhì)量大綱標準（即CSAZ299），在英國總結制定為三級質(zhì)量保證體系標準（即BS5750）等等。1987年，國際標準化組織（ISO）又在總結各國全面質(zhì)量管理經(jīng)驗的基礎上，制定了ISO9000《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證》系列標準。全面質(zhì)量管理的涵義全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構成為一體的一種有效的體系。首先，這里的“全面”一詞首先是說要生產(chǎn)出滿足顧客要求的產(chǎn)品，提供顧客滿意的服務，必須綜合運用各種管理方法和手段，充分發(fā)揮組織中的每一個成員的作用，從而更全面地去解決質(zhì)量問題。其次，“全面”還相對于制造過程而言。產(chǎn)品質(zhì)量有個產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的過程，這一過程包括市場研究、研制、設計、制訂標準、制訂工藝、采購、配備設備與工裝、加工制造、工序控制、檢驗、銷售、售后服務等多個環(huán)節(jié)，它們相互制約、共同作用的結果決定廠最終的質(zhì)量水準。僅僅局限于只對制造過程實行控制是遠遠不夠的。再次，質(zhì)量應當是“最經(jīng)濟的水平”與“充分滿足顧客要求”的完美統(tǒng)一，離開經(jīng)濟效益和質(zhì)量成本去談質(zhì)量是沒有實際意義的。菲氏的全面質(zhì)量管理觀點在世界范圍內(nèi)得到了廣泛的接受。但各個國家在實踐中都結合自己的實際進行了創(chuàng)新。特別是20世紀80年代后期以來，全面質(zhì)量管理得到了進一步的擴展和深化，其含義遠遠超出廠一般意義上的質(zhì)量管理的領域，而成為一種綜合的、全面的經(jīng)營管理方式和理念。在這一過程中，全面質(zhì)量管理的概念也得到了進一步的發(fā)展。1994版ISO9000族標準中對全面質(zhì)量管理的定義為：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑：這一定義反映了全面質(zhì)量管理概念的最新發(fā)展，也得到了質(zhì)量管理界廣泛共識。（二）全面質(zhì)量管理的基本要求全面質(zhì)量管理在我國也得到一定的發(fā)展。我國專家總結實踐中經(jīng)驗，提出了“三全一多樣”的觀點。即認為推行全面質(zhì)量管理，必須要滿足“三全—多樣”的基本要求。1、全過程的質(zhì)量管理任何產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，都有一個產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的過程。從全過程的角度來看，質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的整個過程是由多個相互聯(lián)系、相互影響的環(huán)節(jié)所組成的，每一個環(huán)節(jié)都或輕或重地影響著最終的質(zhì)量狀況。為了保證和提高質(zhì)量就必須把影響質(zhì)量的所有環(huán)節(jié)和因素都控制起來。為此，全過程的質(zhì)量管理包括了從市場調(diào)研、產(chǎn)品的設計開發(fā)、原料采購、生產(chǎn)(作業(yè))，到銷售、服務等全部有關過程的質(zhì)量管理。換句話說，要保證產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，不僅要搞好生產(chǎn)或作業(yè)過程的質(zhì)量管理，還要搞好設汁過程和使用過程的質(zhì)量管理。要把質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)或有關因素控制起來，形成一個綜合性的質(zhì)量管理體系，做到以預防為主，防檢結合，重在提高。為此，全面質(zhì)量管理強調(diào)必須體現(xiàn)如下兩個思想．(1)預防為主、不斷改進的思想。優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量是設計和生產(chǎn)制造出來的而不是靠事后的檢驗決定的。事后的檢驗面對的是已經(jīng)既成事實的產(chǎn)品質(zhì)量。根據(jù)這—基本道理，全面質(zhì)量管理要求把管理工作的重點，從“事后把關”轉(zhuǎn)移到“事前預防”上來；從管結果轉(zhuǎn)變?yōu)楣芤蛩?，實行“預防為主”的方針，把不合格品消失在它的形成過程之中，做到“防患于未然”。當然，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，防止不合格品出廠或流入下道工序，并把發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋，防止再出現(xiàn)、再發(fā)生，加強質(zhì)量檢驗在任何情況下都是必不可少的。強調(diào)預防為主、不斷改進的思想，不僅不排斥質(zhì)量檢驗，而且甚至要求其更加完善、更加科學。質(zhì)量檢驗是全面質(zhì)量管理的重要組成部分，企業(yè)內(nèi)行之有效的質(zhì)量檢驗制度必須堅持，并且要進一步使之科學化、完善化、規(guī)范化。(2)為顧客服務的思想。顧客有內(nèi)部和外部之分：外部的顧客可以是最終的顧客，也可以是產(chǎn)品的經(jīng)銷商或再加工者；內(nèi)部的顧客是企業(yè)的部門和人員。實行全過程的質(zhì)量管理要求企業(yè)所有各個工作環(huán)節(jié)都必須樹立為顧客服務的思想。內(nèi)部顧客滿意是外部顧客滿意的基礎。因此，在企業(yè)內(nèi)部要樹立“下道工序是顧客”，“努力為下道工序服務”的思想?，F(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)是一環(huán)扣一環(huán)，前道工序的質(zhì)量會影響后道工序的質(zhì)量，一道工序出了質(zhì)量問題，就會影響整個過程以至產(chǎn)品質(zhì)量。因此，要求每道工序的工序質(zhì)量，都要經(jīng)得起下道工序，即“顧客”的檢驗，滿足下道工序的要求。有些企業(yè)開展的“三工序”活動即復查上道工序的質(zhì)量；保證本道工序的質(zhì)量；堅持優(yōu)質(zhì)、準時為下道工序服務是為顧客服務思想的具體體現(xiàn)。只有每道工序在質(zhì)量上都堅持高標準，都為下道工序著想，為下道工序提供最大的便利，企業(yè)才能目標一致地、協(xié)調(diào)地生產(chǎn)出符合規(guī)定要求，滿足用戶期望的產(chǎn)品?？梢?，全過程的質(zhì)量管理就意味著全面質(zhì)量管理要“始于識別顧客的需要，終于滿足顧客的需要”。2、全員的質(zhì)量管理產(chǎn)品和／或服務質(zhì)量是企業(yè)各方面、各部門、各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的綜合反映。企業(yè)中任何一個環(huán)節(jié)，任何一個人的工作質(zhì)量都會不同程度地直接或間接地影響著產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量。因此，產(chǎn)品質(zhì)量人人有責，人人關心的產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量，人人做好本職工作．全體參加質(zhì)量管理，才能生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。要實現(xiàn)全員的質(zhì)量管理，應當做好三個方面的工作。(1)必須抓好全員的質(zhì)量教育和培訓。教育和培訓的目的有兩個方面。第一，加強職工的質(zhì)量意識，牢固樹立“質(zhì)量第一”的思想。第二，提高員工的技術能力和管理能力，增強參與意識。在教育和培訓過程中，要分析不同層次員工的需求，有針對性地開展教育和培訓。(2)要制訂各部門、各級各類人員的質(zhì)量責任制，明確任務和職權，各司其職，密切配合，以形成一個高效、協(xié)調(diào)、嚴密的質(zhì)量管理工作的系統(tǒng)。這就要求企業(yè)的管理者要勇于授權、敢于放權。授權是現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本要求之一。原因在于，第一，顧客和其他相關方能否滿意、企業(yè)能否對市場變化做出迅速反映決定了企業(yè)能否生存。而提高反應速度的重要和有效的方式就是授權。第二，企業(yè)的職工有強烈的參與意識，同時也有很高的聰明才智，賦予他們權力和相應的責任，也能夠激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性。其次，在明確職權和職責的同時，還應該要求各部門和相關人員對于質(zhì)量做出相應的承諾。當然，為了激發(fā)他們的積極性和責任心，企業(yè)應該將質(zhì)量責任同獎懲機制掛起鉤來。只有這樣，才能夠確保責、權、利三者的統(tǒng)一。(3)要開展多種形式的群眾性質(zhì)量管理活動，充分發(fā)揮廣大職工的聰明才智和當家作主的進取精神。群眾性質(zhì)量管理活動的重要形式之一是質(zhì)量管理小組。除了質(zhì)量管理小組之外，還有很多群眾性質(zhì)量管理活動，如合理化建議制度、和質(zhì)量相關的勞動競賽等?？傊?，企業(yè)應該發(fā)揮創(chuàng)造性，采取多種形式激發(fā)全員參與的積極性。3、全企業(yè)的質(zhì)量管理全企業(yè)的質(zhì)量管理可以從縱橫兩個方面來加以理解。從縱向的組織管理角度來看，質(zhì)量目標的實現(xiàn)有賴于企業(yè)的上層、中層、基層管理乃至一線員工的通力協(xié)作，其中尤以高層管理能否全力以赴起著決定性的作用。從企業(yè)職能間的橫向配合來看，要保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量必須使企業(yè)研制．維持和改進質(zhì)量的所有活動構成為一個有效的整體。全企業(yè)的質(zhì)量管理可以從兩個角度來理解。(1)從組織管理的角度來看，每個企業(yè)都可以劃分成上層管理、中層管理和基層管理?！叭髽I(yè)的質(zhì)量管理”就是要求企業(yè)各管理層次都有明確的質(zhì)量管理活動內(nèi)容。當然，各層次活動的側(cè)重點不同。上層管理側(cè)重于質(zhì)量決策，制訂出企業(yè)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標、質(zhì)量政策和質(zhì)量計劃，并統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)、各類人員的質(zhì)量管理活動，保證實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的最終目的；中層管理則要貫徹落實領導層的質(zhì)量決策，運用一定的方法找到各部門的關鍵、薄弱環(huán)節(jié)或必須解決的重要事項，確定出本部門的目標和對策，更好地執(zhí)行各自的質(zhì)量職能，并對基層工作進行具體的業(yè)務管理；基層管理則要求每個職工都要嚴格地按標準、按規(guī)范進行生產(chǎn)，相互間進行分工合作，互相支持協(xié)助，并結合崗位工作，開展群眾合理化建議和質(zhì)量管理小組活動，不斷進行作業(yè)改善。(2)從質(zhì)量職能角度看，產(chǎn)品質(zhì)量職能是分散在全企業(yè)的有關部門中的，要保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，就必須將分散在企業(yè)各部門的質(zhì)量職能充分發(fā)揮出來。但由于各部門的職責和作用不同，其質(zhì)量管理的內(nèi)容也是不一樣的。為了有效地進行全面質(zhì)量管理，就必須加強各部門之間的組織協(xié)調(diào)，并且為了從組織上、制度上保證企業(yè)長期穩(wěn)定地生產(chǎn)出符合規(guī)定要求、滿足顧客期望的產(chǎn)品，最終必須要建立起全企業(yè)的質(zhì)量管理體系，使企業(yè)的所有研制、維持和改進質(zhì)量的活動構成為一個有效的整體。建立和健全全企業(yè)質(zhì)量管理體系，是全面質(zhì)量管理深化發(fā)展的重要標志?？梢?，全企業(yè)的質(zhì)量管理就是要“以質(zhì)量為中心，領導重視、組織落實、體系完善?！?、多方法的質(zhì)量管理影響產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的因素也越來越復雜：既有物質(zhì)的因素，又有人的因素；即有技術的因素，又有管理的因素；既有企業(yè)內(nèi)部的因素，又有隨著現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，對產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量提出了越來越高要求的企業(yè)外部的因素。要把這一系列的因素系統(tǒng)地控制起來，全面管好，就必須根據(jù)不同情況，區(qū)別不同的影響因素，廣泛、靈活地運用多種多樣的現(xiàn)代化管理辦法來解決當代質(zhì)量問題。目前，質(zhì)量管理中廣泛使用各種方法，統(tǒng)計方法是重要的組成部分。除此之外，還有很多非統(tǒng)計方法。常用的質(zhì)量管理方法有所謂的老七種工具，具體包括因果圖、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層圖、調(diào)查表；還有新七種工具，具體包括：關聯(lián)圖法、KJ法、系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、PDPC法、矢線圖法。除了以上方法外，還有很多方法，尤其是一些新方法近年來得到了廣泛的關注，具體包括：質(zhì)量功能展開(QFD)、田口方法、故障模式和影響分析(FMEA)、頭腦風暴法、戴明循環(huán)法(PDCA)、六西格瑪法、水平對比法、業(yè)務流程再造(BPR)等?？傊?，為了實現(xiàn)質(zhì)量目標，必須綜合應用各種先進的管理方法和技術手段，必須善于學習和引進國內(nèi)外先進企業(yè)的經(jīng)驗，不斷改進本組織的業(yè)務流程和工作方法，不斷提高組織成員的質(zhì)量意識和質(zhì)量技能?！岸喾椒ǖ馁|(zhì)量管理”要求的是“程序科學、方法靈活、實事求是、講求實效”。上述“三全一多樣”，都是圍繞著“有效地利用人力、物力、財力、信息等資源，以最經(jīng)濟的手段生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品”這一企業(yè)目標的，這是我國企業(yè)推行全面質(zhì)量管理的出發(fā)點和落腳點，也是全面質(zhì)量管理的基本要求。堅持質(zhì)量第一，把顧客的需要放在第一位，樹立為顧客服務、對顧客負責的思想，是我國企業(yè)推行全面質(zhì)量管理貫徹始終的指導思想。（三）全面質(zhì)量管理的有關原則如前所述，20世紀80年代后期以來，全面質(zhì)量管理得到了進一步的擴展和深化，逐漸由早期的TQC演化成為TQM，其含義遠遠超出了一般意義上的質(zhì)量管理的領域，而成為一種綜合的、全面的經(jīng)營管理方式和理念。質(zhì)量不再是僅僅被看作是產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，而是整個組織經(jīng)營管理的質(zhì)量。因此，全面質(zhì)量管理已經(jīng)成為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最有力武器。在此情況下，全面質(zhì)量管理的理念和原則相對于TQC階段而言都發(fā)生了很大的變化。ISO9000族國際標準是各國質(zhì)量管理和質(zhì)量保證經(jīng)驗的總結，是各國質(zhì)量管理專家智慧的結晶?？梢哉f，ISO9000族國際標準是一本很好的質(zhì)量管理教科書。在2000版ISO9000標準中提出了質(zhì)量管理八項原則。這八項原則反映亍全面質(zhì)量管理的基本思想。這八項原則分別是：1、以顧客為關注焦點。組織依存于顧客，因此，組織應當理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望?！鳖櫩褪菦Q定企業(yè)生存和發(fā)展的最重要因素，服務于顧客并滿足他們的需要應該成為企業(yè)存在的前提和決策的基礎。為了贏得顧客，組織必須首先深入了解和掌握顧客當前的和未來的需求，在此基礎上才能滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。為了確保企業(yè)的經(jīng)營以顧客為中心，企業(yè)必須把顧客要求放在第一位。2、領導作用領導者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他們應當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境?！逼髽I(yè)領導能夠?qū)⒔M織的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造使員工能夠充分參與實現(xiàn)組織目標的環(huán)境，從而帶領全體員工一道去實現(xiàn)目標。著名的質(zhì)量管理大師曾提出了質(zhì)量責任的權重比例問題，依據(jù)大量的實際調(diào)查和統(tǒng)計分析，他發(fā)現(xiàn)在所發(fā)生的質(zhì)量問題中，追究其原因，只有20％來自基層操作人員，而恰恰有80％的質(zhì)量問題是由于領導責任所引起的。因此高層主管必須積極地參與到質(zhì)量改進活動中。僅僅營造意識、設定目標，然后就把所有事情交給下屬，這是遠遠不夠的?！皡⑴c”意味著高層主管必須親自擔任一系列角色，如參加質(zhì)量委員會、設定質(zhì)量目標、提供必需資源、促進質(zhì)量改進等。這種高層參與的觀念，是全面質(zhì)量管理(TQM)的理論與方法得以實施的良好基礎。3、全員參與各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益?！碑a(chǎn)品和服務的質(zhì)量是企業(yè)中所有部門和人員工作質(zhì)量的直接或間接的反映。因此，組織的質(zhì)量管理不僅需要最高管理者的正確領導，更重要的是全員參與。只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。為了激發(fā)全體員工參與的積極性，管理者應該對職工進行質(zhì)量意識、職業(yè)道德、以顧客為中心的意識和敬業(yè)精神的教育，還要通過制度化的方式激發(fā)他們的積極性和責任感。在全員參與過程中，團隊合作是一種重要的方式，特別是跨部門的團隊合作。4、過程方法“將活動和相關的資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果?！辟|(zhì)量管理理論認為：任何活動都是通過“過程”實現(xiàn)的。通過分析過程、控制過程和改進過程，就能夠?qū)⒂绊戀|(zhì)量的所有活動和所有環(huán)節(jié)控制住，確保產(chǎn)品和服務的高質(zhì)量。因此，在開展質(zhì)量管理活動時，必須要著眼于過程，要把活動和相關的資源都作為過程進行管理，才可以更高效地得到期望的結果。5、管理的系統(tǒng)方法將相互關聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性和效率?！遍_展質(zhì)量管理要用系統(tǒng)的思路。這種思路應該體現(xiàn)在質(zhì)量管理工作的方方面面。在建立和實施質(zhì)量管理體系時尤其如此。一般其系統(tǒng)思路和方法應該遵循以下步驟：確定顧客的需求和期望；建立組織的質(zhì)量方針和目標；確定過程和職責；確定過程有效性的測量方法并用來測定現(xiàn)行過程的有效性；尋找改進機會，確定改進方向；實施改進；監(jiān)控改進效果，評價結果；評審改進措施和確定后續(xù)措施等。6、持續(xù)改進持續(xù)改進總體業(yè)績應當是組織的一個永恒目標?！辟|(zhì)量管理的目標是顧客滿意。顧客需要在不斷地提高，因此，企業(yè)必須要持續(xù)改進才能持續(xù)獲得顧客的支持。另一方面，競爭的加劇使得企業(yè)的經(jīng)營處于一種“逆水行舟，不進則退”的局面，要求企業(yè)必須不斷改進才能生存。7、以事實為基礎進行決策有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎上?！睘榱朔乐箾Q策失誤，必須要以事實為基礎。為此必須要廣泛收集信息，用科學的方法處理和分析數(shù)據(jù)和信息。不能夠“憑經(jīng)驗，靠運氣”。為了確保信息的充分性，應該建立企業(yè)內(nèi)外部的信息系統(tǒng)。堅持以事實為基礎進行決策就是要克服“情況不明決心大，心中無數(shù)點子多”的不良決策作風。8、與供方互利的關系組織與供方是相互依存的，互利的關系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。在目前的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)與企業(yè)已經(jīng)形成了“共生共榮”的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)之間的合作關系不再是短期的、甚至一次性的合作，而是要致力于雙方共同發(fā)展的長期合作關系。ISO9000族標準的八項原則反映了全面質(zhì)量管理的基本思想和原則，但是，全面質(zhì)量管理的原則還不僅限于此。原因在于，ISO9000族是世界性的通用標準，因此它并不能代表質(zhì)量管理的最高水平。企業(yè)在達到ISO9000族標準的要求之后，還需要進一步的發(fā)展。這就需要更高的標準和更高的要求來指導企業(yè)的工作。在國際范圍內(nèi)享有很高聲譽的美國馬爾克姆，波多里奇國際質(zhì)量獎代表了質(zhì)量管理的世界水平。波獎中體現(xiàn)的核心價值觀也反映了全面質(zhì)量管理的基本原則和思想。其中很多有ISO9000標準的質(zhì)量管理原則一致。除此之外，作為代表質(zhì)量管理世界級水平的質(zhì)量管理標準，波獎的核心價值觀還有一些超越了ISO9000基本原則的范疇，體現(xiàn)了達到世界級質(zhì)量水平，實現(xiàn)卓越經(jīng)營的指導思想。波獎的核心價值觀總結歸納為：(1)領導者的遠見卓識。(2)顧客推動。(3)有組織的和個人的學習(4)尊重員工和合作伙伴。(5)靈敏性。(6)以未來為中心。(7)管理創(chuàng)新。(8)基于事實的管理。(9)社會責任和公民義務。(10)重在結果及創(chuàng)造價值。(11)系統(tǒng)觀點。（四）全面質(zhì)量管理的實施根據(jù)前述全面質(zhì)量管理的定義，我們也可以把TQM看成是一種系統(tǒng)化、綜合化的管理方法或思路，企業(yè)要實施全面質(zhì)量管理，除了注意滿足“三全一多樣”的要求外，還必須遵循一定的原則并且按照一定的工作程序運作。1、實施全面質(zhì)量管理應遵循的原則(1)領導重視并參與企業(yè)領導應對企業(yè)的產(chǎn)品(服務)質(zhì)量負完全責任，因此，質(zhì)量決策和質(zhì)量管理應是企業(yè)領導的重要職責。國內(nèi)外實踐已證明，開展全面質(zhì)量管理，企業(yè)領導首先必須在思想上重視，必須首先強化自身的質(zhì)量意識，必須帶頭學習、理解全面質(zhì)量管理，必須親身參與全面質(zhì)量管理，必須親自抓，一抓到底。這樣，才能對企業(yè)開展全面質(zhì)量管理形成強有力的支持，促進企業(yè)的全面質(zhì)量管理工作深入扎實、持久地開展下去。(2)抓住思想、目標、體系、技術四個要領全面質(zhì)量管理是一種科學的管理思想。它體現(xiàn)了與現(xiàn)代科學技術和現(xiàn)代生產(chǎn)相適應的現(xiàn)代管理思想。因此，在推行全面質(zhì)量管理過程中，必須在思想上擺脫舊體制下長期形成的各種固定觀念和小生產(chǎn)習慣勢力的影響，樹立起質(zhì)量第一、提高社會效益和經(jīng)濟效益為中心的指導思想，樹立起市場的觀念、競爭的觀念、以顧客為中心的觀念，以及不斷改進質(zhì)量等其他一系列適應市場經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時代的新觀念。在此基礎上，不斷強化質(zhì)量意識，綜合地、系統(tǒng)地不斷改進產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，持續(xù)滿足顧客的要求。全面質(zhì)量管理必須圍繞一定的質(zhì)量目標來進行。通過明確的目標，引導企業(yè)方方面面的活動，激發(fā)企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性，進而衡量和監(jiān)控各方面質(zhì)量活動的績效。沒有目標的行動是盲目的行動，也很難深入持久，很難取得實效，甚至可能造成內(nèi)耗和浪費。只有確立明確的質(zhì)量目標，才有可能針對這個目標綜合地、系統(tǒng)地推進全面質(zhì)量管理工作。企業(yè)的質(zhì)量目標是通過一個健全而有效的體系來實現(xiàn)的。質(zhì)量管理的核心是質(zhì)量管理體系的建立和運行。通過建立和運行質(zhì)量管理體系可以使影響產(chǎn)品和服務質(zhì)量的所有因素，包括人、財、物、管理等，以及所有環(huán)節(jié)，涉及到企業(yè)中所有部門和人員，都處于控制狀態(tài)，在此基礎上，就可以確保質(zhì)量目標的實現(xiàn)。其次，通過建立和運行質(zhì)量管理體系，可以使企業(yè)所有部門圍繞質(zhì)量目標形成一個網(wǎng)絡系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地為實現(xiàn)質(zhì)量目標努力。全面質(zhì)量管理是一套能夠控制質(zhì)量，提高質(zhì)量的管理技術和科學技術。它要求綜合、靈活地運用各種有效的管理方法和手段，從而有效地利用企業(yè)資源，生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品。目前，全面質(zhì)量管理的很多方法和技術都引起了廣泛的重視，并日在實踐中發(fā)揮了重要的作用，包括統(tǒng)計質(zhì)量控制技術和方法、水平對比法、質(zhì)量功能展開(QFD)、六西格瑪法等。第三，切實做好各項基礎工作如前所述，全面質(zhì)量管理是全過程的質(zhì)量管理，是從市場調(diào)研一直到售后服務的系統(tǒng)的管理。全面質(zhì)量管理要切實取得實效，必須首先做好各項基礎工作。所謂全面質(zhì)量管理的基礎工作，是指開展全面質(zhì)量管理的一些前提性、先行性的工作?；A工作搞好了，全面質(zhì)量管理就能收到事半功倍的效果，就有利于取得成效。反之，基礎工作搞得不好，不管表面工作如何有聲有色，如同建立在沙洲上的大廈，隨時都有坍塌的危險。第四，做好各方面的組織協(xié)調(diào)工作開展全面質(zhì)量管理，必須進行組織協(xié)調(diào)，綜合治理。首先必須明確各部門的質(zhì)量職能，并建立健全嚴格的質(zhì)量責任制。全面質(zhì)量管理不是哪個部門的事情，也不是哪幾個人的事情，而是同產(chǎn)品質(zhì)量有關的各個工作環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理的總和。同時，這個總和也不是各個環(huán)節(jié)活動的簡單相加，而是一個圍繞著共同目標協(xié)調(diào)作用的統(tǒng)一體。因此，為了使顧客對產(chǎn)品質(zhì)量滿意，就必須明確各有關部門在質(zhì)量管理方面的職能并規(guī)定其職責、以及圍繞一定的質(zhì)量目標所承擔的具體工作任務。如果各部門所各自承擔的質(zhì)量職責沒有得到明確的規(guī)定，全面質(zhì)量管理的各項工作就不可能得到有效的執(zhí)行。此外，還必須建立一個綜合性的質(zhì)量管理機構，從總體上協(xié)調(diào)和控制上述各方面的職能。這一綜合性機構的任務，就是要把各方面的活動納入質(zhì)量管理體系的框架中，使質(zhì)量管理體系有效地運轉(zhuǎn)起來，從而以最少的人員摩擦、最少的職能重疊和最少的意見分歧來獲得最大的成果。質(zhì)量管理體系開始運行之后，還要通過一系列的工作對質(zhì)量管理體系進行監(jiān)控，保證使之按照規(guī)定的目標持續(xù)、穩(wěn)定地運行。這方面的工作包括質(zhì)量成本的分析、報告，質(zhì)量管理體系審核，以及對顧客滿意程度的調(diào)查等。宏觀的質(zhì)量認證制度、質(zhì)量監(jiān)督制度也是促進企業(yè)全面質(zhì)量管理工作的有效手段。第五，講求經(jīng)濟效益，把技術和經(jīng)濟統(tǒng)一起來提高質(zhì)量能帶來企業(yè)和全社會的經(jīng)濟效益。在企業(yè)中推行全面質(zhì)量管理，能夠減少整個生產(chǎn)過程及各個工序的無效勞動和材料消耗，降低生產(chǎn)成本，生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，增強企業(yè)競爭能力，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低耗、盈利，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展壯大。從宏觀的角度講，這又可以節(jié)約資源，減少浪費，增加社會財富，為全社會帶來效益。另一個方面，質(zhì)量和成本之間到底是什么關系?有的人認為質(zhì)量越高，成本也越高，因此，質(zhì)量水平達到顧客可以接受的程度就行了。有的人認為質(zhì)量達到一定水平之后，再提高質(zhì)量就會導致成本的大幅上升，因此，無條件地、不計成本追求“高質(zhì)量”是不足取的。需要說明的是，目前人們對于這個問題已經(jīng)逐步達成了共識：質(zhì)量水平越高，成本越低。正如克勞斯比所說的：生產(chǎn)有質(zhì)量問題的產(chǎn)品本身才是最昂貴的。因此，我們必須正確認識質(zhì)量和成本之間的關系，通過系統(tǒng)分析顧客的需求，采用科學的工作方法，在不斷滿足顧客要求和市場需要的情況下，獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2、實施全面質(zhì)量管理的五步法在具體實施全面質(zhì)量管理時，可以遵循五步法進行。這五步分別是：決策、準備、開始、擴展和綜合。(1)決策。這是一個決定做還是不做決策的過程。對于很多企業(yè)來說，由于存在各種各樣的驅(qū)動力，因此他們有實施全面質(zhì)量管理的愿望，常見的動因有：企業(yè)有成為世界級企業(yè)的遠景構想；企業(yè)希望能夠保持領導地位和滿足顧客需求；也有的企業(yè)是由于面臨不利的局面，如顧客不滿意、良失了市場份額、競爭的壓力、成本的壓力等。全面質(zhì)量管理的實施能夠幫助企業(yè)擺脫困境，解決問題，因此，全面質(zhì)量管理(TQM)越來越受到世界范圍內(nèi)企業(yè)的關注。當然，為了能夠做出正確的決策，企業(yè)的高層領導者必須全面評估企業(yè)的質(zhì)量狀況，了解所有可能的解決問題的方案，在此基礎上進行決策：是否實施全面質(zhì)量管理。(2)準備。一旦做出決策后，企業(yè)就應該開始準備。第一，高層管理者需要學習和研究全面質(zhì)量管理，對于質(zhì)量和質(zhì)量管理形成正確的認識。第二，建立組織，具體包括：組成質(zhì)量委員會，任命質(zhì)量主管和成員，培訓選中的管理者。第三，確立遠景構想和質(zhì)量目標，并制訂為實現(xiàn)質(zhì)量目標所必需的長期計劃和短期計劃。第四，選擇合適的項目，成立團隊，準備作為試點開始實施全面質(zhì)量管理。(3)開始。這是具體的實施階段。在這一階段，需要進行項目的試點，在試點中逐漸總結經(jīng)驗教訓。根據(jù)試點中總結的經(jīng)驗，來著手評估試點單位的質(zhì)量狀況，主要從四個方面進行：顧客忠誠度、不良質(zhì)量成本、質(zhì)量管理體系以及質(zhì)量文化。在評價的基礎上發(fā)現(xiàn)問題和改進機會，然后進行有針對性的改進，包括人力資源、信息等。(4)擴展。在試點取得成功的情況下，企業(yè)就可以向所有部門和團隊擴展。首先，每個重要的部門和領域都應該設立質(zhì)量委員會、確定改進項目并建立相應的過程團隊。第二，還要對團隊運作的情況進行評估。為了確保團隊工作的效果，應該對團隊成員進行培訓，還要為團隊建設以及團隊運作等方面提供指導。第三，管理層還需要對于每個團隊的工作情況進行全面的測評，從而確認所取得的效果。擴展過程需要有一定的時間，這項活動的順利進行，要求高層領導強有力的領導和全員的參與。(5)綜合。在經(jīng)過試點和擴展之后，企業(yè)就基本具備了實施全面質(zhì)量管理的能力。為此，需要對于整個質(zhì)量管理體系進行綜合。通常需要從目標、人員、關鍵業(yè)務流程以及評審和審核這四個方面進行整合和規(guī)劃。目標。企業(yè)需要建立各個層次的完整的目標體系，包括戰(zhàn)略(這是實現(xiàn)目標的總體規(guī))、部門的目標、跨職能團隊的目標以及個人的目標。人員。企業(yè)應該對于所有的人員進行培訓，并且授權給他們讓其進行自我控制和自我管理，同時要鼓勵團隊協(xié)作。關鍵業(yè)務流程。企業(yè)需要明確主要的成功因素，在成功因素基礎上確定關鍵業(yè)務流程。通常來講，每個企業(yè)都有4～5個關鍵業(yè)務流程，這些流程往往會涉及到幾個部門。為了確保這些流程的順暢運作和不斷完善，應該建立團隊負責每個關鍵業(yè)務流程，并且要指派負責人。團隊運作的情況也應該進行測評。評審和審核。除了對于團隊和流程的運作情況進行測評外，企業(yè)還需要對于整個組織的質(zhì)量管理狀況進行定期的審核，從而明確企業(yè)在市場競爭中的地位，及時發(fā)現(xiàn)問題，尋找改進機會。在評審時通常要關注四個方面：市場地位、不良質(zhì)量成本、質(zhì)量管理體系和質(zhì)量文化。二、卓越績效質(zhì)量管理模式（一）卓越績效質(zhì)量管理模式概述卓越績效模式，源自美國波多里奇獎的評獎標準。就其實質(zhì)而言，卓越績效準則是全面質(zhì)量管理（TQM）的延伸，是全面質(zhì)量管理的一種實施細則,是對以往的全面質(zhì)量管理實踐的標準化、條理化和具體化?！白吭娇冃А边@四個字已不再只是其字面上所表達的簡單含義，而成為了一個具有特定含義的術語，亦即“一種綜合的組織績效管理方式”。卓越績效準為各類組織實施TQM提供了一種更加有效的手段。用農(nóng)業(yè)上的灌溉術語來類比的話，傳統(tǒng)的推行TQM的方式可以認為是一種“漫灌”式的方式，看起來聲勢很大，但效果未必令人滿意。而通過卓越績效準則來實施TQM的方式則是一種“滴灌”式的方式，每一分努力都被輸送到了最需要的地方。隨著時代的不斷發(fā)展，TQM也在不斷地發(fā)展，不斷地被注入新的內(nèi)涵，作為其實施細則的卓越績效準則同樣也會不斷地演化，以跟上時代的步伐。正如美國國家質(zhì)量獎計劃主任哈里·赫茲在為準則中文版所寫的“它始終力圖體現(xiàn)被證明行之有效的那些前沿的管理慣行”。而目前，在世界上新的質(zhì)量管理理念和方法層出不窮的形勢下，卓越績效模式則被企業(yè)界和管理界公認為提升企業(yè)競爭力的有效方法和管理模式，為世界級的成功企業(yè)所選擇。追求卓越績效已成為２１世紀質(zhì)量管理的重要特征。(二)卓越績效質(zhì)量模式的內(nèi)涵

卓越績效模式是建立在大質(zhì)量概念下的、比較完整的質(zhì)量管理模式，是一個集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，是從企業(yè)、顧客、社會多個方面解決質(zhì)量和效益的模式。它與ＩＳＯ９０００模式不同。ＩＳＯ９０００是一個管理的基礎標準，全世界的企業(yè)幾乎可以一樣。卓越績效必須結合自己的國情，各國對卓越的理解和對卓越績效的要求是不一樣的。此外，貫徹這個標準要有一定基礎和條件，起碼是建立了ＩＳＯ９０００質(zhì)量管理體系，規(guī)范了企業(yè)的過程行為，并取得一定的成功?！白吭娇冃蕜t”，強化了TQM中“全面”的理念，囊括了企業(yè)管理的所有環(huán)節(jié)；而質(zhì)量管理的核心—產(chǎn)品質(zhì)量管理則被淡化。另一個顯著的特點，“質(zhì)量”被“績效”取代，其理論邏輯是“一個各個方面都很規(guī)范的企業(yè)，其產(chǎn)品質(zhì)量必然是好的；而這樣的企業(yè)必然能夠達到最佳的績效”?！白吭娇冃Ｊ健币灶櫩蜑閷?，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法?！白吭娇冃Ｊ健笔?0年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效?！白吭娇冃Ｊ健钡玫搅嗣绹髽I(yè)界和管理界的公認，該模式適用于企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院和學校。世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入實施，其中通用、微軟、摩托羅拉公司等世界級企業(yè)都是運用卓越績效模式取得出色經(jīng)營結果的典范。2001年起，中國質(zhì)協(xié)在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質(zhì)量管理獎評審，致力于在中國企業(yè)普及推廣卓越績效模式的先進理念和經(jīng)營方法，為中國企業(yè)不斷提高競爭力取得出色的經(jīng)營績效提供多方面的服務。中國加入WTO以后，企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境，如何進一步提高企業(yè)質(zhì)量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得ISO9000質(zhì)量體系認證的企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是我國企業(yè)在新形勢下經(jīng)營管理的努力方向。一個追求成功的企業(yè)，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續(xù)改進其業(yè)績、取得成功。但對于一個成功的企業(yè)如何追求卓越，“模式”則提供了評價標準，企業(yè)可以采用這一標準集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績走向卓越?！蹲吭娇冃гu價準則》國家標準（GB/T19580-2004）于2004年9月正式發(fā)布，它標志著我國質(zhì)質(zhì)量管理進入了一個新的階段。卓越績效模式標準反映了當今世界現(xiàn)代管理的理念和方法，是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗總結，是激勵和引導企業(yè)追求卓越，成為世界級企業(yè)的有效途徑。“卓越績效模式”以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法即《卓越績效評價準則》。（三）卓越績效準則的結構及特點《卓越績效評價準則》遵循了如下的策略，即使之成為一套全國性的質(zhì)量價值體系；為診斷和信息交流提供一個基礎；為跨組織的合作提供一種載體；提供一套動態(tài)的獎勵制度，并使之不斷得到進化和改進。該評獎準則是決定獲獎者和向申請者提供反饋的基礎，此外它還有助于提高質(zhì)量績效準則和期望水平。在對于關鍵的質(zhì)量要求和運作績效要求有著共同理解的基礎上，能夠促進各類組織之間及組織內(nèi)部的交流與共享；作為計劃、培訓、評估及其他用途的工具。這套準則最核心的是一套價值觀和一套評獎要求。其價值觀共有11項，分別為：前瞻式領導；顧客驅(qū)動的卓越；組織的和個人的學習；注重雇員和合作伙伴；敏捷性；著眼于未來；促進創(chuàng)新的管理；依據(jù)事實的管理；社會責任；注重成果和創(chuàng)造價值；系統(tǒng)的視野。這些價值觀具體體現(xiàn)在總分為1000分的以下七個類目的評獎準則上：領導（120分）、戰(zhàn)略計劃（85分）、顧客和市場（85分）、測量、分析和知識管理（90分）、人力資源（85分）、過程管理（85分）、經(jīng)營結果（450分）。其中的領導作用、戰(zhàn)略計劃以及顧客和市場代表著領導的三要素。這幾個方面放在一起旨在強調(diào)聚焦于戰(zhàn)略和顧客的領導的重要性。人力資源、過程管理和經(jīng)營結果代表著結果三要素。組織產(chǎn)出經(jīng)營結果的工作是由公司的雇員和供應商伙伴通過其關鍵過程來實現(xiàn)的。公司所有的行動都指向經(jīng)營結果，這里的經(jīng)營結果是由顧客方面的績效結果、財務的以及非財務的績效結果所構成的一個綜合體，還包括了人力資源方面的結果和社會責任方面的結果。對于有效的管理和以事實為依據(jù)的企業(yè)績效三和競爭性改進體系而言，測量、分析和知識管理起著至關重要的作用，它構成了績效管理系統(tǒng)的基礎。按照層次來看，這套準則可看作是由7個類目（Categories）、19個條目（Items）和33個要點（AreastoAddress）所構成的，如表1所示：表1.2005年卓越績效準則的結構類目（Categories）條目（Items）要點（AreastoAddress）1.領導1.1高層領導a.遠景與價值觀b.溝通與組織績效1.2治理與社會責任a.組織的治理b.守法和倫理行為c.對關鍵社會共同體的支持2.戰(zhàn)略計劃2.1戰(zhàn)略制定a.戰(zhàn)略制定過程b.戰(zhàn)略目標2.2戰(zhàn)略展開a.行動計劃的制定與展開b.績效預測3.顧客與市場3.1對顧客與市場的了解a.對顧客與市場的了解3.2顧客關系與滿意a.顧客關系的構筑b.顧客滿意的確定4.測量、分析和知識管理4.1組織績效的測量、分析與評審a.績效測量b.績效分析與評審4.2信息與知識管理a.數(shù)據(jù)與信息的可用性b.組織的知識管理c.數(shù)據(jù)、信息和知識的質(zhì)量5.人力資源5.1工作系統(tǒng)a.工作的組織與管理b.雇員績效管理系統(tǒng)c.雇傭與晉升5.2雇員學習與激勵a.雇員的教育、培訓和發(fā)展b.激勵與職業(yè)發(fā)展5.3雇員福祉與滿意a.工作環(huán)境b.雇員支持和滿意6.過程管理6.1價值創(chuàng)造過程a.價值創(chuàng)造過程6.2支持過程與運營籌劃a.支持過程b.運營籌劃7.經(jīng)營結果7.1產(chǎn)品與服務結果a.產(chǎn)品與服務結果7.2顧客結果a.顧客結果7.3財務與市場結果a.財務與市場結果7.4人力資源結果a.人力資源結果7.5組織有效性結果a.組織有效性結果7.6領導和社會責任結果a.領導與社會責任結果

可以看出，有的條目中只有一個“要點”，則“條目”與“要點”的表述就是相同的。如條目3.1和“要點”3.1a就是這種情況。這七類要求分為兩種類型，前六種稱為“過程”型的要求，第七類稱為“結果（Results）”型的要求。在回答這兩類要求時所需要的信息是不同的。這些要求又可以分為三個層次，即基本要求、總體要求和多項要求?；疽螅˙asicRequirements）就是條目的標題，它是各條目的最核心的概念和最基本的主題。總體要求（OverallRequirements）即每個條目標題之下的黑體字句子，它是條目要求中的最重要的特征，是在針對條目的核心主題做出回答時必須包括的要點。多項要求（MultipleRequirements）指每一“要點”中所包括的提問。這些提問構成了條目要求的細節(jié)。把握這三個層次的要求是進行正確評分的關鍵。

（四）卓越績效準則的實質(zhì)就其實質(zhì)而言，卓越績效準則是全面質(zhì)量管理（TQM）的一種實施細則,是對以往的全面質(zhì)量管理實踐的標準化、條理化和具體化?！白吭娇冃А边@四個字已不再只是其字面上所表達的簡單含義，而成為了一個具有特定含義的術語，亦即“一種綜合的組織績效管理方式”。卓越績效準為各類組織實施TQM提供了一種更加有效的手段。用農(nóng)業(yè)上的灌溉術語來類比的話，傳統(tǒng)的推行TQM的方式可以認為是一種“漫灌”式的方式，看起來聲勢很大，但效果未必令人滿意。而通過卓越績效準則來實施TQM的方式則是一種“滴灌”式的方式，每一分努力都被輸送到了最需要的地方。當然，TQM也在隨著時代的發(fā)展而不斷地發(fā)展著，不斷地被注入新的內(nèi)涵，絕非一成不變的東西。作為TQM之實施細則的卓越績效準則同樣也會不斷地演化，以跟上時代的步伐。正如美國國家質(zhì)量獎計劃主任哈里·赫茲在為準則中文版所寫的“它始終力圖體現(xiàn)'被證明行之有效的那些前沿的管理慣行’”。

（五）卓越績效準則所體現(xiàn)的價值觀對于卓越績效準則可以從“道”和“術”兩個層次上來加以理解。就“術”的角度而言，該準則是由七個類目的“要求”構成的一套評價準則。從“道”的角度來看，卓越績效準則是一套價值觀的載體。打個比方來說，如果把這套評價準則看作是一個注射器的話，則其所承載的這些價值觀便是治病救人、強身壯體的“靈丹妙藥”。不理解這些價值觀，不接受這些價值觀，單純地強調(diào)或重視準則條目的要求，就如同是在注射一個未裝藥液、甚至是裝錯了藥液的注射器一般，其效果或是后果是不言而喻的。卓越績效準則構筑于以下一套相互關聯(lián)的核心價值觀之上。

1.前瞻性領導。組織的高層領導者應確立組織的使命、遠景、價值觀，確立對于顧客的關注。要綜合權衡所有的利益相關者的需要。要確保建立起追求卓越、促進創(chuàng)新、構筑知識和能力的戰(zhàn)略、體系和方法。價值觀和戰(zhàn)略應當用于指導組織所有的活動和決策。高層領導者應鼓舞、激勵全體員工為組織做出最大的貢獻。高層領導者還應對組織的治理機構的行動和績效負責。高層領導者應發(fā)揮其榜樣作用，從而有力地強化組織的倫理觀、價值觀和期望。

2.顧客驅(qū)動的卓越。顧客是組織的績效和質(zhì)量的惟一的最終判定者。組織必須重視所有能夠為顧客帶來價值的產(chǎn)品和服務的特征和特性，以及所有接觸顧客的方式。這樣做才能獲得顧客，得到顧客的滿意、偏好和推薦，贏得顧客的駐留和忠誠，實現(xiàn)事業(yè)的擴大。顧客驅(qū)動的卓越是一個戰(zhàn)略性的概念。它意在顧客的駐留和忠誠以及市場份額的獲得和增長。它要求對于變化的和新出現(xiàn)的顧客和市場要求，以及影響顧客滿意和忠誠的因素，能夠持續(xù)地保持敏感。還要求傾聽顧客的心聲，預計市場的變化，把握技術的發(fā)展，把握競爭者的發(fā)展，并對顧客和市場變化做出迅速靈活的反應。

3.組織的和個人的學習?！皩W習”是指通過評價、研究、體驗和創(chuàng)新而獲取的新的知識和技能。組織的學習是通過研究開發(fā)、評價與改進循環(huán)、雇員和顧客的設想和意見、最佳慣行的貢獻以及標桿分析而實現(xiàn)的。個人的學習是通過教育、培訓以及促進個人成長的發(fā)展機會而實現(xiàn)的。要實現(xiàn)最高水平的經(jīng)營績效，就必須在組織的和個人的學習上有一套行之有效的辦法。學習不僅直接帶來了更好的產(chǎn)品和服務，而且還提升了響應能力、適應能力、創(chuàng)新能力和效率，從而帶給組織更強的市場實力和績效優(yōu)勢，也帶給雇員更高的滿意度和追求卓越的動機。

4.重視雇員和合作伙伴。組織的成功日益依賴于其全體雇員及合作伙伴的多樣化的背景、知識、技能、創(chuàng)造力和動機。重視雇員意味著致力于他們的滿意、發(fā)展和福祉。組織還必須建立起內(nèi)部的和外部的合作伙伴關系。內(nèi)部合作伙伴關系如職工與管理層之間的合作。與雇員的合作伙伴關系可能會涉及雇員的發(fā)展、交叉培訓或新的工作組織，如高績效的工作團隊。內(nèi)部的合作伙伴關系還可包括為改善靈活性、反應能力和知識共享而建立的工作單位之間的網(wǎng)絡關系。外部合作伙伴關系可以是同顧客、供應商和教育機構之間的合作。戰(zhàn)略合作伙伴關系或戰(zhàn)略聯(lián)盟正在日益成為外部合作伙伴關系的重要形式。這種合作伙伴關系可以提供進入新市場的通路或發(fā)展新產(chǎn)品和新服務的依托，還可以使組織的核心能力或領導能力與合作者的優(yōu)勢與能力相得益彰。

5.敏捷性。敏捷性亦即快速變化和靈活性方面的能力。企業(yè)面對越來越短的新的或改進的產(chǎn)品和服務的導入周期，同時也面對著更快更靈活的顧客響應。要在響應時間上取得重大改進，常常要求簡化工作單位和過程并/或具備在不同過程間快速轉(zhuǎn)換的能力。時間績效的所有方面都變得愈來愈重要，周期時間已成為一個關鍵的過程指標。對時間的關注還可帶來其他的重要益處，時間方面的改進通常會同時推動在組織、質(zhì)量、成本和生產(chǎn)率方面的改進。

6.注重未來。注重未來就要求理解影響企業(yè)和市場的那些長期的和短期的因素。要追求可持續(xù)的增長和市場領先地位，就必須有堅定的未來導向以及對關鍵的利益相關者做出長期承諾的意愿。組織的計劃活動應當預先考慮到諸多的因素，如顧客的期望、新的商機和合作機會、雇員的發(fā)展和雇用的需要、全球市場的增長、技術發(fā)展、日益發(fā)展的電子商務環(huán)境、新的顧客細分和市場細分、不斷變化的管制要求、社區(qū)和社會的期望、競爭對手的戰(zhàn)略性舉動等。戰(zhàn)略目標和資源分配必須與這些影響因素相匹配。注重未來還包括雇員和供應商的發(fā)展，實施有效的繼任計劃活動，創(chuàng)造創(chuàng)新機會，預期到應承擔的公眾責任。

7.促進創(chuàng)新的管理。創(chuàng)新意味著實施有意義的改變，以改進組織的產(chǎn)品、服務和過程并為組織的利益相關者創(chuàng)造新的價值。創(chuàng)新會使組織的績效進入一個新的境界。創(chuàng)新已不再只是研發(fā)部門的領地，它對于企業(yè)的所有方面以及所有的過程都是非常重要的。組織的領導和管理應使創(chuàng)新成為組織的學習型文化的一個組成部分，使創(chuàng)新融入日常工作中去。創(chuàng)新構筑于組織及其雇員所積累的知識之上。因此，對于促進創(chuàng)新的管理而言，有效利用這些知識的能力有著至關重要的意義。

8.基于事實的管理?？冃Ч芾硇枰T多類型的數(shù)據(jù)和信息，這些數(shù)據(jù)和信息依賴于績效的測量和分析。這種測量應取決于經(jīng)營需要和戰(zhàn)略，并應提供關于關鍵過程、輸出和結果的重要數(shù)據(jù)和信息?？冃y量應包括顧客、產(chǎn)品和服務方面的績效；運營、市場和競爭性績效的對比；以及供應商、雇員、成本和財務方面的績效。分析是指由數(shù)據(jù)和信息中萃取進一步的意義，以支持評價、決策和改進。分析需要利用數(shù)據(jù)來確定趨勢、展望及尚不明晰的因果關系。分析可服務于多種目的，如計劃活動、整體績效評估、運營改進、變革管理、與競爭者或標桿的績效比較。

9.社會責任。組織的領導層應重視公眾責任、倫理行為并強調(diào)履行公民義務的必要性。在恪守商業(yè)倫理和保護公眾健康、安全、環(huán)境方面，領導者應當成為組織的榜樣。組織不只是要滿足法律法規(guī)要求，還應把這些要求視為實現(xiàn)“守法之上”的改進的機會。組織應在與所有的利益相關者的事務和交往中強調(diào)倫理行為。組織的治理機構應對高度的倫理操行提出要求并加以監(jiān)控。履行公民義務指的是，在組織資源許可的條件下，對于重要的公眾目的的領導和支持。對于社會責任的管理要求采用適當?shù)臏y量指標，并明確對于這些指標的領導責任。

10.注重結果和創(chuàng)造價值。組織的績效測量應注重關鍵的結果。這些結果應當被用于為關鍵的利益相關者創(chuàng)造價值和平衡其相互間的價值。通過為關鍵的利益相關者創(chuàng)造價值，組織構筑起了忠誠，并為經(jīng)濟的增長做出了貢獻。要加以平衡就意味著各種目標之間有時會發(fā)生沖突和改變。為了滿足這些目標，組織的戰(zhàn)略中就應明確地納入關鍵的利益相關者的要求。這將有助于確保計劃與行動滿足不同的利益相關者的需要，避免對任何一方造成不利的影響。一套均衡組合的先行和滯后績效指標的應用，為溝通長、短期的重點事項和監(jiān)控實際績效提供了一種有效的手段，也為結果的改進提供了明確的基礎。

11.系統(tǒng)的視野。卓越績效準則為管理組織及其關鍵過程，實現(xiàn)卓越績效提供了一個系統(tǒng)的視野。其七個類目和核心價值觀構成了這一系統(tǒng)的模塊和整合機制。系統(tǒng)的視野包含了高層領導者對于戰(zhàn)略方向和顧客的關注，它意味著高層領導者依據(jù)經(jīng)營結果來監(jiān)測和管理績效。系統(tǒng)的視野還包括利用測量指標和組織的知識來建立關鍵的戰(zhàn)略，它意味著這些戰(zhàn)略要與關鍵過程聯(lián)系起來并協(xié)調(diào)資源配置，最終實現(xiàn)整體績效的改進和顧客的滿意。系統(tǒng)的視野意味著要協(xié)調(diào)整體的管理及其各個組成部分的管理以取得組織的成功。

可以看出，上述11項價值觀與ISO9000標準所依托的“八項原則”具有異曲同工之妙?？梢哉J為，它們均是對于全面質(zhì)量管理的最基本特征的體現(xiàn)。

（六）卓越績效準則的作用美國鮑德里奇國家質(zhì)量計劃主任哈里·赫茨在準則開篇的致詞“在鮑德里奇挑戰(zhàn)中取勝”中指出：“鮑德里奇卓越績效準則體現(xiàn)了致勝之道！它是組織以卓越績效和崇德守信贏得經(jīng)營成功之道?！蓖瑫r還指出：“準則有助于各類組織應因當前挑戰(zhàn)并應對復雜性，這種復雜性來自于既要在今日產(chǎn)出成果又要有效地應對未來”。2005年準則的修訂體現(xiàn)了高層領導者所面對的特別的壓力，體現(xiàn)了組織的而不只是技術的創(chuàng)新，還體現(xiàn)了對于高績效企業(yè)的長期生存能力和可持續(xù)性的挑戰(zhàn)。準則中更為直接地突出了有關執(zhí)行這一主題，反映了對于敏捷性和執(zhí)行速度的并重?！本唧w而言，鮑德里奇卓越績效準則的作用可以從以下幾個方面來理解。首先，卓越績效評價準則為指導組織的計劃工作提供了一種框架。它是一種“卓越績效”的設計圖，為組織勾勒出了必須重視的各個主要方面。套用人們熟知的“木桶原理”來講，組織的競爭力猶如盛放在由卓越績效準則的七個類目為“木板”所構成的一個“木桶”中，組織要保持高的競爭力，這一木桶的每一塊“板子”都必須足夠的長。其次，它是使企業(yè)以及其他各種組織認清現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)長處、找出不足并知己知彼的一個聽診器或診療儀。它為人們提供了一個溝通的平臺，使得人們能夠用同一種語言來討論和溝通企業(yè)的經(jīng)營管理問題，有助于人們認清自身的強弱之所在，使得人們能夠明確相對于他人的位置，明確需要改進的領域以及實施改進的效果。再次，它還是在企業(yè)管理中駕馭復雜性的一個儀表盤。企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，企業(yè)的管理也必須有一個系統(tǒng)的思路。那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的管理方式是一種非常原始的方式。在實踐中，“卓越績效”標準常?？梢云鸬浇陙韽V為人們關注的“平衡計分卡”的作用，有助于實現(xiàn)管理的重點突出與全面兼顧的結合，有利于正確地評價和引導組織中的各個部門和全體成員的行為，從而使得管理層的努力能夠真正用到引導組織成功的正確方向上。

（六）卓越績效準則的用法參照卓越績效準則來申報包括全國質(zhì)量管理獎在內(nèi)的各類質(zhì)量獎項當然是一種常見的用法。但準則的價值遠不止用于申報獎項。事實上，你現(xiàn)在就可以開始應用卓越績效準則。許多組織在開始時將準則作為一個信息源，用來幫助引導組織的計劃和學習機會、建立共同的語言、促進卓越績效的溝通和最佳慣行的共享。有些組織借助于“準則”來建立實現(xiàn)卓越績效的過程。還有些組織則利用“準則”來進行自我評價和采取相應行動。本書附錄中給出了一種常用的“自評10步法”，這10個步驟簡介如下：第1步確定組織要評價的范圍。第2步對應卓越績效準則的各個類目選出七位組織者。第3步?jīng)Q定你的自我評價和行動計劃的格式和范圍。第4步高層領導者和類目組織者編制“組織簡介”。第5步七位類目組織者以準則條目1.1為例來練習自評技巧。第6步類目組織者挑選類目團隊，編制所負責條目的回答。第7步團隊之間分享回答并將結論最終確定下來。識別各類目中的關鍵優(yōu)勢和差距。第8步確定組織的關鍵優(yōu)勢和改進機會的優(yōu)先次序。第9步制定和實施改進的行動計劃。第10步評估和改進你的自評過程。

按照準則確定的標準認真實施每一個步驟，并不斷的加以改進，卓越績效準則將真正成為你手中的一個常備武器。三、太鋼集團質(zhì)量管理創(chuàng)新先進經(jīng)驗介紹近年來，太鋼在建設全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)的過程中，加大提升不銹鋼競爭力的質(zhì)量管理力度，

始終把強化質(zhì)量管理置于各項管理的戰(zhàn)略首要位置，要求全體員工必須樹立起在質(zhì)量上超越一切競爭對手的志氣，生產(chǎn)出國際一流質(zhì)量的精品，憑質(zhì)量精品贏得競爭勝利。在公司決策層的大力倡導下，太鋼積極實施質(zhì)量品牌戰(zhàn)略，努力提高以質(zhì)量為重點的企業(yè)綜合競爭力，全面推進卓越績效管理模式，以質(zhì)量管理為核心的企業(yè)管理模式初步形成，成效日益顯現(xiàn)：實物質(zhì)量穩(wěn)定提高，用戶滿意度逐年提升，國內(nèi)外市場不斷拓展，質(zhì)量收益逐年遞增，取得了驕人的業(yè)績。

在2006年冶金企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評比中，太鋼集團《創(chuàng)新質(zhì)量管理

提升企業(yè)競爭力》獲冶金企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。太鋼集團在全面實施卓越績效管理模式的過程中，堅持以顧客要求為出發(fā)點，以系統(tǒng)管理為基礎，以法制化為保證，以管理精細化和科學化為動力，持續(xù)改進具有太鋼特色的質(zhì)量管理模式。其在培育企業(yè)先進質(zhì)量文化、增強員工質(zhì)量意識、創(chuàng)新質(zhì)量管理等方面進行了大量有益的探索，積累了較為豐富的實踐經(jīng)驗，主要做法是：（一）適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，實施質(zhì)量管理機制創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標確立后，太鋼以質(zhì)量管理大師朱蘭的“質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進“三步曲”理論為指導，進行了質(zhì)量管理業(yè)務流程再造，于２００３年初，在原技術處和質(zhì)量監(jiān)督處的基礎上組建品質(zhì)部，負責質(zhì)量管理；在原鋼鐵研究所和技術處的基礎上重新組建技術中心，負責研發(fā)和改進；并將原來質(zhì)量監(jiān)督處各駐廠檢查站全部劃歸所在生產(chǎn)廠管理。新的質(zhì)量管理業(yè)務流程實現(xiàn)了質(zhì)量職責的清晰化，其中品質(zhì)部作為質(zhì)量管理和質(zhì)量評價的主體，各生產(chǎn)廠作為質(zhì)量控制的主體，技術中心作為研發(fā)、改進的主體，各司其職，相互協(xié)作，確保了質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進各環(huán)節(jié)的有效運行和產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進。品質(zhì)部作為公司質(zhì)量評價的主體，消除了過去對質(zhì)量控制和改進缺乏統(tǒng)一測量、評價的弊端，使得公司質(zhì)量體系運行效果和產(chǎn)品實物質(zhì)量水平能夠得到規(guī)范的監(jiān)視、測量、分析、評價和獎懲，提高了質(zhì)量管理的閉環(huán)效果。

（二）引進先進質(zhì)量管理理念和方法，推進質(zhì)量管理科學化和法治化——扎實推進ISO9000標準的貫徹。太鋼于2003年通過了ISO9001：2000換版認證。根據(jù)業(yè)務流程再造和部門職責變動情況，太鋼在2004年和2005年對文件化質(zhì)量體系實施了進一步的修訂完善。目前太鋼質(zhì)量體系覆蓋所有與質(zhì)量相關的管理部門、業(yè)務部門、生產(chǎn)主線各廠（礦）和保供系統(tǒng)各廠，共32個單位。同時，建立起了50人的內(nèi)審員隊伍，每半年對各廠、礦和部門進行質(zhì)量管理體系內(nèi)審，每年對質(zhì)量管理體系運行情況進行一次管理評審，確保質(zhì)量體系的適用性、充分性、有效性?！獎?chuàng)新開展QC小組活動。（QC小組，即質(zhì)量管理小組，是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的方針目標和現(xiàn)場存的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益和人的素質(zhì)為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的群眾組織。起源于日本，依據(jù)是在質(zhì)量管理中，人的作用表現(xiàn)在知識技能和積極性兩個方面，是產(chǎn)品質(zhì)量的決定因素。員工處于生產(chǎn)第一線，他們對影響制造質(zhì)量的因素最清楚。因此，要用一定形式將從事某一生立的操作工人和有關人員組織在一起，共同管理產(chǎn)品質(zhì)量，研究影響質(zhì)量的問題，采取措施加以解決）。.從2004年開始，太鋼進一步加大了QC小組活動的力度。實施公司、部門（廠礦）兩級管理，其中公司對圍繞指令性質(zhì)量改進課題以及重點品種、關鍵工序和影響較大的課題設立的QC小組實施集中管理；各單位對圍繞自主質(zhì)量改進課題和一般性現(xiàn)場質(zhì)量問題設立的QC小組實施自主管理。每半年公司組織QC成果發(fā)布會，對公司級優(yōu)秀成果進行獎勵。目前，QC小組活動已成為基層員工進行改進活動的最重要的方式?！鎸嵤┝鞲瘳敼芾?。2004年7月太鋼正式啟動六西格瑪管理。2005年圍繞不銹鋼冷軋薄板和冷軋硅鋼兩大戰(zhàn)略產(chǎn)品實物質(zhì)量的提升和交貨周期的縮短，實施了15個黑帶項目。經(jīng)公司財務部門效益測算，項目的年收益達到8992．44萬元。2006年太鋼六西格瑪管理覆蓋面進一步拓展到了生產(chǎn)主線和主要管理部門，在“十一五”期間六西格瑪管理的覆蓋面將縱向拓展到主線全流程，覆蓋全部中間產(chǎn)品和出廠產(chǎn)品，同時要進一步向兩頭延伸，即包括對原材料供應商的管理和客戶服務；橫向拓展到裝備、能源、環(huán)保、計量、職業(yè)健康和安全等專業(yè)管理部門；在實施六西格瑪改進（DMAIC）的同時，逐步在設計、研發(fā)等部門實施六西格瑪設計（DFSS），并推行精益六西格瑪?！菩凶吭娇冃Ｊ?。從2004年開始，太鋼全面推行卓越績效模式，成立了推進卓越績效模式組織機構，按照卓越績效模式的要求，從領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進等方面實施管理改進和整合，建立起“大質(zhì)量”管理體系，以質(zhì)量管理水平的提高來帶動企業(yè)管理水平的全面提升。（三）結合太鋼實際，實現(xiàn)質(zhì)量管理自主創(chuàng)新

太鋼生產(chǎn)的不銹鋼和其它特殊鋼產(chǎn)品，都是鋼鐵產(chǎn)品中的高端產(chǎn)品，其市場定位是滿足各類高端顧客的特殊需求。因此，太鋼將“用戶至上”確立為企業(yè)的核心價值觀之一，并將滿足顧客需求貫穿于質(zhì)量管理工作的始終?！⑵痤櫩驮u價成品廠、下工序評價上工序的“關注顧客”管理機制。將顧客的聲音及時傳遞到質(zhì)量工作的各個管理環(huán)節(jié)和執(zhí)行層次。對內(nèi)部工序質(zhì)量水平的評價，以下工序評價為基本評價方式，以下工序滿意為最終評價標準。同時建立了覆蓋廣泛、評價方法量化的內(nèi)部顧客滿意度評價體系?！菩匈|(zhì)量價值鏈管理。建立起了覆蓋生產(chǎn)全過程的質(zhì)量價值鏈管理系統(tǒng)，實施內(nèi)部模擬市場結算，對不同質(zhì)量等級的原材料、備件、半成品、產(chǎn)成品采用不同的內(nèi)部價格，體現(xiàn)到各單位的成本、利潤中，把產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量通過成本、利潤的完成形式同各單位職工收入緊密掛鉤?！_展實物質(zhì)量對標。采用標桿管理方法，建立了實物質(zhì)量指標體系和測評標準，涵蓋了目前公司所有的產(chǎn)品實物質(zhì)量和工序質(zhì)量指標。同時，通過不斷完善實物質(zhì)量量化描述方案和測評方法，并對行業(yè)標桿質(zhì)量信息進行動態(tài)跟蹤，提高質(zhì)量評價的科學性、規(guī)范性、可測量性和準確性。目前，太鋼質(zhì)量管理部門每月采集質(zhì)量數(shù)據(jù)數(shù)萬個，建立了質(zhì)量測評分析數(shù)據(jù)庫，逐月對產(chǎn)品實物質(zhì)量狀況進行描述，為公司質(zhì)量預算、質(zhì)量綜合評價、質(zhì)量責任制考核提供了必要的數(shù)據(jù)支持?！_展質(zhì)量評價。從2003年開始，公司品質(zhì)部開始實施對與質(zhì)量工作相關的各管理部門和生產(chǎn)單位的統(tǒng)一的質(zhì)量評價。按照各單位承擔的質(zhì)量職責，設計并逐步完善了質(zhì)量評價標準體系，包括對各單位質(zhì)量體系運行規(guī)范性的評價、質(zhì)量水平評價、質(zhì)量改進評價和質(zhì)量管理創(chuàng)新評價等。按季度進行評價，每半年將評價結果納入公司對各部門和生產(chǎn)廠領導的績效考評中?！?guī)范質(zhì)量改進管理。從2004年開始，太鋼對質(zhì)量改進工作進行了進一步的優(yōu)化和創(chuàng)新。按產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因確定實施改進的主體，其中：第一類問題為技術難度較大、需要借助外部科研力量協(xié)同解決的質(zhì)量問題；第二類是有一定技術難度的質(zhì)量問題，主要由公司研發(fā)部門負責解決；第三類是管理和操作問題，主要由各生產(chǎn)廠（礦）解決。按管理層次的不同，將質(zhì)量改進項目分為公司指令性質(zhì)量改進項目和各二級單位自主質(zhì)量改進項目。公司品質(zhì)部對指令性質(zhì)量改進項目實施全過程管理，各單位對自主質(zhì)量改進項目實施全過程管理。同時品質(zhì)部對全部質(zhì)量改進項目進行年度成果評定?！獜娀|(zhì)量責任制考核。從2004年起，太鋼強化了質(zhì)量專業(yè)經(jīng)濟責任制考核。根據(jù)每月對產(chǎn)品實物質(zhì)量指標的測量結果，按上年最好水平、計劃水平、標桿水平、超標桿水平等四個檔次，分別賦予不同的調(diào)節(jié)系數(shù)，對各單位月度職工工資總額實施調(diào)節(jié)，實現(xiàn)了質(zhì)量業(yè)績與職工收入的直接掛鉤，對各單位質(zhì)量控制和改進起到了良好的激勵作用?！獙嵤┤粘Ｙ|(zhì)量信息的動態(tài)監(jiān)控和閉環(huán)控制。在公司內(nèi)部網(wǎng)絡建立質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，已形成了從發(fā)現(xiàn)問題→報告問題→質(zhì)量內(nèi)網(wǎng)信息發(fā)布并提出管理及改進要求→品質(zhì)部巡查組調(diào)查、組織整改→整改情況反饋→質(zhì)量內(nèi)網(wǎng)發(fā)布相關信息的PDCA閉環(huán)管理與控制的質(zhì)量管理方法。同時，還建立了不銹鋼生產(chǎn)線質(zhì)量記錄網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，對不銹鋼生產(chǎn)全線各關鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制情況進行動態(tài)跟蹤。通過質(zhì)量信息的閉環(huán)控制，保證了不銹鋼生產(chǎn)線質(zhì)量信息的高效、快捷?！菩蠸PC（統(tǒng)計過程控制）技術。建立了以SPC為主的質(zhì)量控制體系，采用常規(guī)控制圖對煉鋼、軋鋼工序的30個關鍵過程的質(zhì)量水平進行評估和監(jiān)察，確保主要不銹鋼產(chǎn)品的生產(chǎn)過程受控。經(jīng)過全體太鋼人的切實踐行，以“精益求精，奉獻精品”為核心的質(zhì)量文化在太鋼得以生根發(fā)芽、開花結果，廣大員工的質(zhì)量意識普遍增強，改進質(zhì)量的經(jīng)驗日益豐富，改進質(zhì)量的能力明顯提高。工序質(zhì)量控制水平穩(wěn)步提升，關鍵實物質(zhì)量指標水平逐年進步，2005年公司不銹冷板特優(yōu)表面率、不平度平均值等產(chǎn)品質(zhì)量特性值超過標桿水平。產(chǎn)品質(zhì)量的提高得到顧客的肯定，顧客投訴逐年下降，綜合顧客滿意度和不銹冷軋板顧客滿意度呈逐年上升趨勢。不銹鋼產(chǎn)品的應用領域得到進一步拓展，化學品船用不銹鋼已100％占領國內(nèi)市場。公司的國際市場競爭力增強，不銹鋼產(chǎn)品出口一直穩(wěn)居國內(nèi)不銹鋼出口第一位。質(zhì)量對經(jīng)營業(yè)績的貢獻率逐年增加，在過去的三年里，因產(chǎn)品質(zhì)量提升而為公司累計增效65467萬元。四、幾點啟示通過學習先進的質(zhì)量管理模式和太鋼集團質(zhì)量管理創(chuàng)新的經(jīng)驗，總結我們四個一流現(xiàn)代化數(shù)字鋼鐵企業(yè)的創(chuàng)建過程，我們體會到要真正實現(xiàn)一體化的質(zhì)量管理，實現(xiàn)卓越績效，必須建立一種模式、激發(fā)一種動力、培育一種精神、推行一種機制，打造一種文化。1、一體化質(zhì)量管理需要建立適合自身特點的管理模式。一般來講，在通過質(zhì)量體系認證的企業(yè)，全面一體化質(zhì)量管理已經(jīng)有了一個好的基礎，取得了一定的成績，達到了從精益質(zhì)量和卓越績效的高度進行深層次的改進和提高的條件。具體到作為管理抓手的質(zhì)量管理方法，目前較為流行和備受推崇的主要是PDCA戴明循環(huán)法和六西格瑪法、QC小組等。2、一體化質(zhì)量管理需要激發(fā)持久的動力源泉。一體化質(zhì)量管理的有效實施，必須激發(fā)一種動力。企業(yè)要想攻克一個個質(zhì)量技術難關，實現(xiàn)一個一個質(zhì)量管理目標，取得領先水平，急需的也是最難的就是“制造”一臺發(fā)動機，持久的激發(fā)創(chuàng)新和執(zhí)行的熱情和動力，太鋼公司“關注顧客”、質(zhì)量價值鏈、實物質(zhì)量對標、質(zhì)量責任制、質(zhì)量評價等質(zhì)量考評體系及激勵機制的建立極具借鑒意義。3