物流組織結(jié)構(gòu)課件

第一章

物流組織結(jié)構(gòu)?物流供應(yīng)鏈定義：

一項(xiàng)戰(zhàn)略概念，它包含對(duì)從供應(yīng)商到顧客依次進(jìn)行的活動(dòng)的了解和管理，這些活動(dòng)將使生產(chǎn)供應(yīng)渠道增值。?物流組織的演進(jìn)組織變革的需要在過(guò)去的二三十年中，企業(yè)的物流管理已變得日益重要和復(fù)雜化，今后其戰(zhàn)略重要性將進(jìn)一步加強(qiáng)。盡管眾多因素加深了公司對(duì)物流流程的重視，對(duì)物流問(wèn)題的意識(shí)與關(guān)注并不能自動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪骰顒?dòng)的有效性和高效性。?物流組織的演進(jìn)組織變革的需要（續(xù)）公司為完成其戰(zhàn)略使命而不斷尋求新的途徑，而物流領(lǐng)域則為其發(fā)展提供了重要機(jī)遇。當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力、市場(chǎng)和供應(yīng)來(lái)源的全球化、同步的物流和制造體系、以拉動(dòng)為導(dǎo)向的物流響應(yīng)性活動(dòng)等因素都需要物流流程的計(jì)劃和管理進(jìn)一步發(fā)展。?物流組織的演進(jìn)組織變革的需要（續(xù)）當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。包括不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力、市場(chǎng)和供應(yīng)來(lái)源的全球化、同步的物流和制造體系、拉動(dòng)式的物流響應(yīng)性等因素都需要物流流程的計(jì)劃和管理進(jìn)一步發(fā)展。?物流組織的演進(jìn)組織變革的需要（續(xù)）物流組織能提供有效且高效的服務(wù)，而這一點(diǎn)對(duì)那些希望在今后成為首選供應(yīng)商或形成戰(zhàn)略連盟而激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)極為重要。?物流組織的演進(jìn)物流的發(fā)展物流始于20世紀(jì)60年代，正從分散逐步走向一體化。在2000年，對(duì)物流的普遍關(guān)注在于總體的整合。整合的物流管理和整合的供應(yīng)鏈管理將是當(dāng)前關(guān)注的最直接的焦點(diǎn)。?物流組織的演進(jìn)物流的發(fā)展（續(xù)）傳統(tǒng)的物流活動(dòng)分散在整個(gè)組織內(nèi)部。表1提供了傳統(tǒng)物流的一個(gè)例子，物流活動(dòng)在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)部門(mén)以及制造組織中都有所有出現(xiàn)。?物流組織的演進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)制造功能領(lǐng)域及活動(dòng)客戶服務(wù)需求預(yù)測(cè)倉(cāng)儲(chǔ)站點(diǎn)選址出站運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)訂單處理交流采購(gòu)存貨策略的公式化表述對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、工廠及其他物流資產(chǎn)的資金預(yù)算庫(kù)存控制物料處理零部件及服務(wù)支持工廠位置選址包裝入站運(yùn)輸生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)高存貨水平分散的倉(cāng)庫(kù)頻繁、短期的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)快速響應(yīng)聯(lián)機(jī)信息處理低存貨水平較少的倉(cāng)庫(kù)考慮成本專(zhuān)用信息處理系統(tǒng)長(zhǎng)期的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)?物流組織的演進(jìn)物流的發(fā)展（續(xù)）盡管這些活動(dòng)中的一些已得到有效管理，仍沒(méi)有固有的機(jī)制來(lái)確保這些活動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)能夠達(dá)到真正的最優(yōu)。許多公司經(jīng)受過(guò)所謂的“功能性地窖綜合癥”，即由于公司決策權(quán)的垂直流動(dòng)而使得整個(gè)公司層次上的決策制定形成阻塞。整合物流管理是對(duì)思想和人員的有效管理方式，但很難實(shí)現(xiàn)。?物流組織的演進(jìn)物流的發(fā)展（續(xù)）當(dāng)意識(shí)到正規(guī)的物流組織非常重要后，公司開(kāi)始根據(jù)以下各功能群考慮物流活動(dòng)：運(yùn)輸、設(shè)施構(gòu)建、庫(kù)存、物料搬運(yùn)以及交流和信息。盡管這一步極具戰(zhàn)略意義，但當(dāng)今更為關(guān)注物流“流程”這一新的及更具創(chuàng)新性的組織方式。?物流組織的演進(jìn)活動(dòng)功能群入站運(yùn)輸承運(yùn)商選擇出站運(yùn)輸模式選擇國(guó)際運(yùn)輸公共與私人承運(yùn)商的對(duì)比運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)管理配送中心管理倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃工廠選址設(shè)施構(gòu)建采購(gòu)產(chǎn)成品庫(kù)存原材料庫(kù)存零部件/服務(wù)支持在制品庫(kù)存退回品處理庫(kù)存回收廢料/廢棄物處置物料搬運(yùn)包裝物料搬運(yùn)訂單處理生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃需求預(yù)測(cè)交流與信息?組織的發(fā)展

物流組織的發(fā)展表現(xiàn)為三個(gè)階段：階段一：主要著眼于對(duì)最終產(chǎn)成品的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的有效管理。這樣，總體以操作層面為導(dǎo)向。除了這兩項(xiàng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)外基本沒(méi)有一體化。這一階段的目的在于降低單獨(dú)活動(dòng)的成本。?組織的發(fā)展階段二：

目標(biāo)在于整合產(chǎn)成品配送以及控制入站運(yùn)輸。其特色為以管理為導(dǎo)向，單個(gè)活動(dòng)被視為整個(gè)實(shí)體配送流程的一部分。決策反映出某種程度的權(quán)衡。例如：運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存與客戶服務(wù)，并常常與營(yíng)銷(xiāo)及制造方面相協(xié)調(diào)。?組織的發(fā)展階段二這一階段明確地將客戶服務(wù)、訂單處理等活動(dòng)整合在一起，促進(jìn)了總體服務(wù)水平的提高。由于加強(qiáng)了服務(wù)，這一階段實(shí)現(xiàn)了收益增加。?階段三這一階段表現(xiàn)了整合總體物流流程的優(yōu)勢(shì)，并包括了與實(shí)體配送和物料管理相聯(lián)系的決策制定?？傮w導(dǎo)向轉(zhuǎn)為物流/營(yíng)銷(xiāo)/運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略之類(lèi)的戰(zhàn)略問(wèn)題，還包括對(duì)外部交易環(huán)境變化的反應(yīng)和期望。這一階段包括對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)如存貨和應(yīng)收帳款的縮減，但與些同時(shí)資產(chǎn)的生產(chǎn)能力和利用能力同時(shí)上升，這對(duì)投資收益有著積極的影響。?當(dāng)前方向美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)的調(diào)查表明，在物流組織上有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的公司有以下特征：正規(guī)的物流組織高層次的主管人員物流組織采用“不固定”方式以及鼓勵(lì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候重組。強(qiáng)調(diào)物流的中央控制。管理范圍超過(guò)傳統(tǒng)的物流直線型和參謀型活動(dòng)。著眼于客戶滿意度和創(chuàng)造物流價(jià)值。?當(dāng)前方向?yàn)槭刮锪鞲鼮橛行?，公司必須確保對(duì)每一層次的物流職責(zé)進(jìn)行有效管理。這需要：闡明工作性質(zhì)列出所需技能應(yīng)使職員適應(yīng)工作，而不是工作適應(yīng)職員?組織定位物流組織的建立可以有以下三種選擇方式：基于流程這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)對(duì)增值鏈的一系列物流活動(dòng)進(jìn)行管理，將物流視為一個(gè)整合的體系，從而實(shí)現(xiàn)高效性。?組織定位基于市場(chǎng)其優(yōu)勢(shì)包括：（1）代表不同的業(yè)務(wù)部門(mén)或產(chǎn)品組將運(yùn)送到客戶的產(chǎn)品予以聯(lián)接。（2）使用單一發(fā)票協(xié)調(diào)銷(xiāo)售與物流，從而實(shí)現(xiàn)高效性。?組織定位基于渠道

強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶、配送商和供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)進(jìn)行有效管理。采用這一方式的公司通常對(duì)上下游的庫(kù)存均感興趣。?組織類(lèi)型物流組織可以有不同的特色。主要的物流組織類(lèi)型包括：功能型組織物流服務(wù)分部流程導(dǎo)向的組織?傳統(tǒng)的物流組織類(lèi)型見(jiàn)P23?物流組織的功能物流副總經(jīng)理向總經(jīng)理/CEOI匯報(bào)。通常，“直線”和“參謀”方面的主任和經(jīng)理向物流副總經(jīng)理匯報(bào)。直線管理對(duì)日常物流運(yùn)營(yíng)做出決策。典型的直線活動(dòng)包括運(yùn)輸管理、庫(kù)存控制、訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)及包裝。?貝迪（BectonDickinson）公司的供應(yīng)鏈服務(wù)1995年，BD供應(yīng)鏈服務(wù)作為一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)分部建立了，其擁有所有供應(yīng)鏈服務(wù)的全部職權(quán)，包括分銷(xiāo)商管理戰(zhàn)略、合同管理及折扣處理、訂單履行、庫(kù)存管理、實(shí)體配送、國(guó)際配送服務(wù)、運(yùn)輸、貨品計(jì)價(jià)及貸款和集資。?BD的組織圖見(jiàn)P26?BD供應(yīng)鏈服務(wù) 供應(yīng)鏈服務(wù)（SCS）為14個(gè)國(guó)內(nèi)和國(guó)際分部提供服務(wù)。SCS在以下幾個(gè)方面有其獨(dú)到之處：它注重削減冗余或不能為BD及其合作伙伴提供附加值的活動(dòng)。不僅為內(nèi)部客戶，而且為外部的分銷(xiāo)商和客戶提供物流、信息技術(shù)和財(cái)務(wù)服務(wù)。?BD供應(yīng)鏈服務(wù) SCS在以下幾個(gè)方面有其獨(dú)到之處（續(xù)）：SCS分部擁有公司所需的一系列專(zhuān)業(yè)技術(shù)，提供總體的渠道服務(wù)，而且它與其他做為產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略提供者的分部一樣，是服務(wù)戰(zhàn)略提供者。它關(guān)注客戶的需要并決定哪些需要可以由物流或其他供應(yīng)鏈服務(wù)來(lái)滿足。?基于流程的組織 直接關(guān)注流程，對(duì)整合和協(xié)調(diào)物流活動(dòng)的運(yùn)行提供協(xié)助。物流流程的關(guān)鍵點(diǎn)在于：訂單管理過(guò)程補(bǔ)給過(guò)程生產(chǎn)和配送戰(zhàn)略一體化的過(guò)程圖4提供了基于流程的物流組織的一個(gè)例子，其與系統(tǒng)、計(jì)劃、運(yùn)輸和運(yùn)營(yíng)部門(mén)均有聯(lián)系。?基于流程的組織見(jiàn)P28?部門(mén)集權(quán)或分散？關(guān)鍵問(wèn)題：在何種程度上業(yè)務(wù)部門(mén)可以獨(dú)立地做決定？公司總部可以在多大程度上影響業(yè)務(wù)部門(mén)的物流決策制定？?分權(quán)優(yōu)勢(shì)分權(quán)將使業(yè)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)到物流部門(mén)的決策制定流水線化。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，業(yè)務(wù)部門(mén)可以更統(tǒng)一而快速地反應(yīng)。?分權(quán) 劣勢(shì)在物流領(lǐng)域，存在提供重復(fù)資源的危險(xiǎn)。單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)物流服務(wù)競(jìng)標(biāo)人的洽談力量相對(duì)薄弱。?集權(quán)物流任務(wù)的完全集權(quán)意味著物流系統(tǒng)由公司總部計(jì)劃和管理。物流系統(tǒng)為業(yè)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)設(shè)定限制。業(yè)務(wù)部門(mén)必須從公司的物流部門(mén)購(gòu)買(mǎi)物流服務(wù)。?集權(quán)優(yōu)勢(shì)為物流提供更加專(zhuān)業(yè)的技能，同時(shí)使物流系統(tǒng)更具柔性。避免物流專(zhuān)業(yè)技能和信息等資源的重復(fù)。聯(lián)合的談判力量將以低投入帶來(lái)高的服務(wù)水平。?集權(quán)劣勢(shì)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求反應(yīng)較慢標(biāo)準(zhǔn)的物流系統(tǒng)不能完全符合業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。?物流管理許多采用分部制的企業(yè)認(rèn)為在一定程度上將物流的決策制定集中至總部是必需的。其目標(biāo)是為了尋求物流的協(xié)調(diào)能力，其途徑是在業(yè)務(wù)部門(mén)間分享物流資源。物流合作管理的另一個(gè)任務(wù)是對(duì)共享資源的計(jì)劃和控制，解決業(yè)務(wù)部門(mén)間由于目標(biāo)和物流結(jié)構(gòu)因素而造成的沖突。?物流管理總體層次上的物流管理具有雙重任務(wù)：協(xié)同管理矛盾管理?協(xié)作需要通過(guò)使用共享資源可以挖掘共同合作的潛力。由于業(yè)務(wù)部門(mén)的利益沖突，共享資源有可能導(dǎo)致矛盾。當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)的獨(dú)立性增加時(shí)，自然會(huì)有沖突發(fā)生的可能。當(dāng)各部門(mén)的目標(biāo)和優(yōu)勢(shì)各不相同時(shí)，發(fā)生矛盾。?協(xié)作需要公司物流管理的主要任務(wù)是鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)現(xiàn)物流中的協(xié)調(diào)性而共同合作。業(yè)務(wù)部門(mén)的合作任務(wù)可被認(rèn)為是在部門(mén)間建立信息處理能力。?協(xié)作方式 為實(shí)現(xiàn)物流的共同合作，公司可采用側(cè)向聯(lián)接。根據(jù)基礎(chǔ)不同，聯(lián)接可分為兩類(lèi)：業(yè)務(wù)部門(mén)自發(fā)地共同調(diào)整公司管理層的鼓勵(lì)?協(xié)作方式基于共同調(diào)整的側(cè)向過(guò)程所采用的協(xié)作方式：經(jīng)理人之間的非正式直接接觸建立聯(lián)系人方式創(chuàng)建任務(wù)小組采用獨(dú)立委員會(huì)。?協(xié)作方式基于總部協(xié)調(diào)的側(cè)向過(guò)程所采用的協(xié)作方式：設(shè)立從事整合的職位將從事整合的職位轉(zhuǎn)為從事管理聯(lián)接的職位；整合職位仍將長(zhǎng)時(shí)間保留建立矩陣形式?庫(kù)存管理的含義庫(kù)存管理通常是與業(yè)務(wù)部門(mén)相獨(dú)立的一個(gè)分權(quán)部門(mén)。庫(kù)存管理的戰(zhàn)略決策制定領(lǐng)域包括庫(kù)存策略、倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、績(jī)效衡量和目標(biāo)設(shè)定。由于協(xié)調(diào)性和潛在矛盾的存在，業(yè)務(wù)部門(mén)在這些決策領(lǐng)域必須共同合作。?庫(kù)存管理的含義如果協(xié)調(diào)力較低，公司層次上的物流協(xié)作不太重要。合作基于共同的調(diào)整。如果協(xié)調(diào)力較高，公司必須注重其利益并鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)共同合作。?案例芬蘭的分權(quán)制木材產(chǎn)業(yè)公司P56-61?小結(jié)物流組織的一個(gè)重要問(wèn)題就在于分權(quán)制企業(yè)如何在總部的直接監(jiān)管和協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)部門(mén)的自主需要之間取得平衡。分權(quán)制是組織方式的選擇之一，而這與“傳統(tǒng)”的物流組織方式相矛盾總部層次上物流管理的協(xié)調(diào)任務(wù)可被分為協(xié)作管理和矛盾管理兩類(lèi)。?第二章

物流及部門(mén)內(nèi)部整合對(duì)物流經(jīng)理人的建議?“整合”的意義物流、各部門(mén)的整合能提升績(jī)效，提供更好的客戶服務(wù)、更好的庫(kù)存水平管理、更高的預(yù)測(cè)精確度以及更高的客戶和雇員滿意度。但“整合”的意義在于什么呢？?整合的特性部門(mén)間整合的特色可從以下三個(gè)不同定義予以說(shuō)明：交互溝通或交流整合協(xié)作整合交互溝通與協(xié)作相結(jié)合的整合?與其他部門(mén)的物流整合以交流與協(xié)作為基礎(chǔ)建立一個(gè)模型見(jiàn)圖1：（P69）分為四個(gè)象限：低交流性、低協(xié)作性高交流性、低協(xié)作性低交流性、高協(xié)作性高交流性、高協(xié)作性?物流管理的含義象限一低交流低協(xié)作表示只是將物流部門(mén)包括其中。象限只表示僅被認(rèn)為是部門(mén)特定的活動(dòng)。提示一部門(mén)特有的活動(dòng)僅需低交流低協(xié)作即可。在制定部門(mén)決策時(shí)不需要跨部門(mén)活動(dòng)。?物流管理的含義象限二高交流低協(xié)作意味著需要較多的文件而部門(mén)間的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)則不是必需的。提示二這一情況適用于穩(wěn)定的生產(chǎn)線和市場(chǎng)?物流管理的含義象限三低交流性和高協(xié)作性適用于狀態(tài)不斷改變的情況，反應(yīng)時(shí)間有限，而文件信息不可靠或不可得。這樣的一個(gè)例子是新產(chǎn)品的發(fā)布時(shí)期。提示三短期、特殊的產(chǎn)品/客戶將會(huì)形成低交流性和高協(xié)作性。?物流管理的含義象限四高交流性和高協(xié)作性適用情況：重要產(chǎn)品/訂貨的運(yùn)送定制客戶具體要求的產(chǎn)品特殊訂單弄清客戶需求和潛在的特殊情況時(shí)需要高的交流性。確保產(chǎn)品符合客戶的特定要求和訂貨運(yùn)送被正確計(jì)算時(shí)需要高的協(xié)作性。?物流管理的含義提示四復(fù)雜產(chǎn)品和訂貨需要高交流性和高協(xié)作性由于需要在交流和協(xié)作間取得平衡，這是部門(mén)間聯(lián)系中最復(fù)雜的領(lǐng)域。?小結(jié)雖然高整合度被認(rèn)為是好的，但采用什么水平的交流和協(xié)作應(yīng)按情況而定。激勵(lì)合作做為團(tuán)隊(duì)共同致力于同一目標(biāo)，互相了解，共享想法/資源多部門(mén)共同實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程和戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的修訂。?小結(jié)刺激交流鼓勵(lì)話語(yǔ)和書(shū)面信息流這些活動(dòng)多為戰(zhàn)術(shù)層次的。?物流中信息的作用信息系統(tǒng)應(yīng)為組織整體的一部分，在戰(zhàn)略意義上應(yīng)與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)大體由兩部分組成：數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)處理體系結(jié)構(gòu)?信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)使組織的信息需求設(shè)計(jì)可得達(dá)到較高水平，為業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和修改提供了基礎(chǔ)。處理體系結(jié)構(gòu)將組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)具體化。?第三章

發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟?傳統(tǒng)的買(mǎi)方-賣(mài)方關(guān)系傳統(tǒng)的買(mǎi)方-賣(mài)方關(guān)系通常是對(duì)抗關(guān)系。對(duì)抗談判的目標(biāo)通常是使采購(gòu)價(jià)格最小化。為了實(shí)現(xiàn)最低價(jià)格，買(mǎi)方將會(huì)：有大量的供應(yīng)商，從而在供應(yīng)商的相互爭(zhēng)斗中取得較低的價(jià)格并確保供應(yīng)來(lái)源的充足。為每一個(gè)供應(yīng)商分配充足或平均的份額。制訂短期合同，從而與供應(yīng)商保持一定距離?新趨勢(shì)不再是對(duì)抗方式，而是聯(lián)盟方式長(zhǎng)期、合作的買(mǎi)賣(mài)方關(guān)系更為普遍二個(gè)以上的獨(dú)立組織同意更緊密地合作以取得特定目標(biāo)。通過(guò)共享資源和技能而取得長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作關(guān)系。通過(guò)更為廣泛的信息交換、跨企業(yè)的運(yùn)營(yíng)控制等廣泛的計(jì)劃共同分享利益和負(fù)擔(dān)。?企業(yè)聯(lián)盟的類(lèi)型產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商與服務(wù)公司的聯(lián)盟服務(wù)公司與服務(wù)公司的聯(lián)盟產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商與產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商的縱向聯(lián)盟產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商與產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商的橫向聯(lián)盟?聯(lián)盟出現(xiàn)的原因通過(guò)專(zhuān)業(yè)化實(shí)現(xiàn)成本縮減聯(lián)接的同步性在制訂計(jì)劃時(shí)可獲得更多信息客戶服務(wù)的加強(qiáng)減少或分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共享創(chuàng)造力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?聯(lián)盟成功的重要因素選擇匹配的伙伴共享信息明確作用基本規(guī)則退出條款?失敗原因缺乏高級(jí)管理層的支持缺乏信任目標(biāo)模糊權(quán)責(zé)的不平均失去控制?戰(zhàn)略鏈接成功的戰(zhàn)略投資有以下幾個(gè)特點(diǎn)：信息的可得性連通性正式化?實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略鏈接：整合模型三因素及其相互作用為實(shí)現(xiàn)差異化和贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了必要的基礎(chǔ)。圖1用三維模型顯示了三種關(guān)鍵因素的相互作用。?實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略鏈接：整合模型見(jiàn)P112?戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)盟中的伙伴可能會(huì)變得互相依賴權(quán)責(zé)與信息的交換帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。由于聯(lián)盟成員權(quán)責(zé)水平的不同而不斷出現(xiàn)問(wèn)題。會(huì)出現(xiàn)對(duì)質(zhì)量的更高期望，希望更少的錯(cuò)誤和變化。機(jī)會(huì)成本?戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)兩難困境：正面效應(yīng)：能形成系統(tǒng)的解決方法，從而達(dá)到共同目標(biāo)。負(fù)面效應(yīng)：加入戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨投資風(fēng)險(xiǎn)以及在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上失去控制的危險(xiǎn)。害怕失去自我決策權(quán)將會(huì)成為障礙戰(zhàn)略聯(lián)盟廣泛發(fā)展的原因之一。?第四章

聯(lián)盟及公會(huì)集裝箱航運(yùn)業(yè)?集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化由于世界級(jí)的大制造商將它們的運(yùn)營(yíng)全球化，海運(yùn)商不得不在世界范圍內(nèi)提供全球運(yùn)輸?shù)慕鉀Q之道。數(shù)百萬(wàn)的航運(yùn)商正尋求單一供應(yīng)商合同，從而一個(gè)承運(yùn)商能提供所有主要的貿(mào)易服務(wù)。?集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化較大的集裝箱公司提供全球或近似全球的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。這主要通過(guò)合并來(lái)實(shí)現(xiàn)，特別是通過(guò)系統(tǒng)的聯(lián)盟、較大航班公司的合并、解除管制和具備較大能力的新公司的進(jìn)入。將迫使承運(yùn)商開(kāi)發(fā)新航線，合并主要航運(yùn)商的運(yùn)營(yíng)。?集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化承運(yùn)體系的全球化可被視為由三條東西向貿(mào)易線構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，在這三條線的運(yùn)輸中心位置有許多次要的貿(mào)易線加入。在最新的合并和聯(lián)盟涌現(xiàn)前，領(lǐng)先的獨(dú)立承運(yùn)商開(kāi)始增加它們?cè)跉W洲-遠(yuǎn)東和橫跨太平洋的貿(mào)易量，橫跨大西洋的也有少量出現(xiàn)。?集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化由于貨物量的巨大，運(yùn)營(yíng)商建造更大的船只從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。然而由于貨物量是一定的，運(yùn)營(yíng)商只會(huì)使用大船只中的少數(shù)。航線使用者所習(xí)慣和需要的服務(wù)的規(guī)律性頻率，只有運(yùn)營(yíng)商加入團(tuán)隊(duì)或公會(huì)取得更大的船隊(duì)規(guī)模時(shí)才能保持。?集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化這種發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力在于航運(yùn)公司希望使其業(yè)務(wù)合理化和經(jīng)濟(jì)收益最大化。貿(mào)易量的增加，特別是國(guó)際貿(mào)易、技術(shù)發(fā)展和解除管制將導(dǎo)致流程的集中化。?集裝箱運(yùn)輸業(yè)的全球化合并采用的兩種方式一般為內(nèi)部聯(lián)合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，其目的都是為了削減運(yùn)營(yíng)成本。戰(zhàn)略之一為通過(guò)不同類(lèi)型的伙伴協(xié)議將貨物量盡可能合并此外為在起始港口限制貨物的調(diào)用，貨物以較小量運(yùn)往終點(diǎn)?全球聯(lián)盟的形成原因更廣闊的地理范圍在全球范圍內(nèi)實(shí)施運(yùn)輸計(jì)劃和合作風(fēng)險(xiǎn)和投資分散規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新市場(chǎng)服務(wù)頻率的提高采購(gòu)力量和采購(gòu)量的聯(lián)合?聯(lián)盟和公會(huì)的形成八十年代，根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，Hapag-Lloyd與ACL聯(lián)合從而以更少的船只提供相同的服務(wù)。?聯(lián)盟和公會(huì)的形成航運(yùn)業(yè)的合作關(guān)系有以下幾種形式：班輪公會(huì)聯(lián)營(yíng)體全球聯(lián)盟?班輪運(yùn)輸聯(lián)盟P137?全球航運(yùn)聯(lián)盟其不同之處在于：由于將資源要素匯集在一起，全球航運(yùn)聯(lián)盟可形成港口和航線的全球和準(zhǔn)全球化體系更注重內(nèi)陸和聯(lián)合運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)營(yíng)承運(yùn)商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞣?wù)商，負(fù)責(zé)貨物的整體流動(dòng)。?聯(lián)盟的市場(chǎng)份額聯(lián)盟的市場(chǎng)份額在過(guò)去不斷增長(zhǎng)，其重要性的不斷加強(qiáng)也是航運(yùn)業(yè)集中的原因之一。盡管目前聯(lián)盟控制的世界貨物量的份額不斷增長(zhǎng)，但產(chǎn)業(yè)分析師認(rèn)為在長(zhǎng)期聯(lián)盟將被合并所取代。?影響聯(lián)盟復(fù)雜度的因素P139?聯(lián)盟的市場(chǎng)份額不同聯(lián)盟的成員間的合并是聯(lián)盟的主要變化，過(guò)去名為GlobalAlliance的一個(gè)主要聯(lián)盟已不再存在。1997年夏天，最大的十個(gè)聯(lián)盟的集裝箱量占世界的63%1997年底，最大的航運(yùn)聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)箱數(shù)為1,425,000?主要的聯(lián)盟/聯(lián)營(yíng)體1994年5月，東西貿(mào)易線上的第一個(gè)有影響力的聯(lián)盟—globalAlliance成立，其后改名為NewWorldAlliance。另一個(gè)重要的聯(lián)盟為此GrandAlliance1997年3月UniteAlliance成立聯(lián)盟的新成員為UnitedArabShippingCo.?1998年主要的聯(lián)盟/聯(lián)營(yíng)體GrandAlliance成為歐洲/亞洲貿(mào)易線中的主要力量。泛太平洋貿(mào)易線中，NewWorldAlliance較為卓越，GrandAlliance緊隨其后。圖見(jiàn)P142-143?1998年主要的聯(lián)盟/聯(lián)營(yíng)體泛太平洋線上Maersk/Sea-Land占據(jù)優(yōu)勢(shì)在全球尺度上，Maersk/Sea-Land占據(jù)統(tǒng)治地位，特別是在北南貿(mào)易線、歐洲/非洲和美國(guó)/中美洲/南美洲這些其他聯(lián)盟力量薄弱的地方。?合并和集中的結(jié)果事實(shí)上，成為聯(lián)盟的一部分意味著在某一特定交易中提供服務(wù)時(shí)，二個(gè)以上的部分以一個(gè)公司的方式運(yùn)營(yíng)。合并是更為穩(wěn)定而持久的方式最近的合并形成了少數(shù)獨(dú)立的全球大型承運(yùn)商。聯(lián)盟成員和合并數(shù)量增多的結(jié)果之一是有更多的承運(yùn)商進(jìn)入終端運(yùn)營(yíng)，幾個(gè)承運(yùn)商有它們自己的終端?合并和集中的結(jié)果聯(lián)盟與合并可使承運(yùn)商：以相對(duì)低的成本覆蓋更為廣闊的地理范圍；增加每周直航的總數(shù)及增加某一特定港口的吞吐量取得更高的貨物量；使較小的聯(lián)盟達(dá)到其獨(dú)立不可能達(dá)到的4500+TEU加強(qiáng)從裝卸到交換的需求?使聯(lián)盟不穩(wěn)定的因素戰(zhàn)略聯(lián)盟必須提供合并所帶來(lái)的收益而沒(méi)有暗示需相同的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)和重組費(fèi)用。然而，盡管需要一定成本，合并與聯(lián)盟仍是建立穩(wěn)定組織的最直接的途徑，由可靠的管理層統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。?使聯(lián)盟不穩(wěn)定的因素反過(guò)來(lái)說(shuō)，在戰(zhàn)略聯(lián)盟中的每一參與方都希望保有自己的作用和影響。這樣，決策制定過(guò)程將會(huì)較長(zhǎng)且耗費(fèi)時(shí)間，最終會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的官僚問(wèn)題。因而，成功的聯(lián)盟就是一個(gè)易于管理的聯(lián)盟。?組織復(fù)雜性的作用管理層的注意力應(yīng)集中影響組織復(fù)雜度的因素上：參與方數(shù)量；它們對(duì)于聯(lián)盟的作用和貢獻(xiàn)；相互信任程度；任務(wù)自身的復(fù)雜性；?建立穩(wěn)固聯(lián)盟參與企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)穩(wěn)固性和效率的滿意度集中在：減少參與方數(shù)量；它們作用和貢獻(xiàn)的不同；銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的協(xié)調(diào)；?建立穩(wěn)固的聯(lián)盟P149?第五章

物流生產(chǎn)力及績(jī)效定義及衡量?物流生產(chǎn)力生產(chǎn)力并未有明確的定義，它一般用所耗資源的產(chǎn)出來(lái)表示。它可被分為三種主要類(lèi)型：局部衡量為某一單一產(chǎn)出與產(chǎn)出的比率，如勞動(dòng)力、物料或資金我。全因素或增值生產(chǎn)力則是銷(xiāo)售收入減去購(gòu)買(mǎi)貨物、物料和服務(wù)的支出。綜合生產(chǎn)力衡量則是總產(chǎn)出與總投入之比。?生產(chǎn)力的衡量綜合生產(chǎn)力可用下式表達(dá)TP=綜合生產(chǎn)力O=總產(chǎn)出；L=勞動(dòng)力投入;M=物料投入;C=資金投入;E=能源投入;Q=其他投入?生產(chǎn)力的衡量總產(chǎn)出可用實(shí)體單位表示，但在實(shí)際中僅以總計(jì)的貨幣數(shù)來(lái)表示當(dāng)存在時(shí)間跨度時(shí)，應(yīng)考慮通貨膨脹因素。資金投入的衡量可用成本來(lái)代替?生產(chǎn)力的衡量資金投入、勞動(dòng)力生產(chǎn)力和綜合生產(chǎn)力的基本關(guān)系如下所示：?生產(chǎn)力分析框架見(jiàn)P155?生產(chǎn)力分析框架物流的挑戰(zhàn)在于其產(chǎn)出可能歸屬于管理的產(chǎn)出而不明晰有時(shí)生產(chǎn)力并不只在于投入與產(chǎn)出的關(guān)系，也可以通過(guò)流程自身的產(chǎn)出得到。生產(chǎn)力衡量可被視為控制和分析物流績(jī)效的指示因素之一，提供了組織內(nèi)每個(gè)人所應(yīng)了解和為之奮斗的戰(zhàn)略目標(biāo)?什么是物流績(jī)效物流績(jī)效沒(méi)有統(tǒng)一的定義，許多因素都應(yīng)被包含于物流績(jī)效的概念中客戶對(duì)物流系統(tǒng)的滿意程度為物流績(jī)效的定義提供了框架基礎(chǔ)，決策制定者不應(yīng)忽視對(duì)成本的控制，滿足客戶需要將帶來(lái)長(zhǎng)期的利益。圖1提供了從不同角度對(duì)績(jī)效的定義，有助于說(shuō)明眾多目標(biāo)的相互依賴性和沖突性。見(jiàn)P160?衡量物流績(jī)效一家公司應(yīng)使用多種方法衡量物流組織的績(jī)效。無(wú)論長(zhǎng)期還是短期，物流經(jīng)理都應(yīng)從多角度來(lái)衡量績(jī)效。這些目標(biāo)通常涉及成本、生產(chǎn)力和服務(wù)方面?物流績(jī)效衡量成本標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)?一種物流績(jī)效框架表一顯示了物流績(jī)效的核心因素P164星號(hào)（*）表示在基本時(shí)期或標(biāo)準(zhǔn)均有出現(xiàn)?？傆?jì)（X）由加、乘或平均得到。?一種物流績(jī)效框架在矩陣中，目標(biāo)可被定義為：綜合生產(chǎn)力運(yùn)營(yíng)質(zhì)量柔性運(yùn)營(yíng)速率利用能力?一種物流管理的戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略計(jì)劃由組織內(nèi)部或外部的環(huán)境共同影響。對(duì)物流管理來(lái)說(shuō)，四個(gè)關(guān)鍵的環(huán)境因素為：競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)服務(wù)技術(shù)股東滿意度見(jiàn)圖P166?一種物流管理的戰(zhàn)略模型競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模數(shù)目能力市場(chǎng)服務(wù)數(shù)量品種生命周期?一種物流管理的戰(zhàn)略模型技術(shù)計(jì)算機(jī)一體化系統(tǒng)電子數(shù)據(jù)交換資源計(jì)劃股東滿意度雇員客戶股東社會(huì)?一種物流管理的戰(zhàn)略模型這一模型中，衡量績(jī)效的六個(gè)方面可被歸為兩類(lèi)：所選戰(zhàn)略的有效性運(yùn)營(yíng)方面的決定因素?衡量服務(wù)績(jī)效的角度服務(wù)績(jī)效的五個(gè)方面：有形資產(chǎn)可靠性響應(yīng)能力確定性關(guān)注性?衡量服務(wù)績(jī)效的角度對(duì)客戶心理的關(guān)注的業(yè)務(wù)目標(biāo)為：通過(guò)使客戶滿意和忠誠(chéng)，保留更多客戶在生產(chǎn)力與客戶價(jià)值間保持平衡?綜合生產(chǎn)力軸見(jiàn)圖P169績(jī)效衡量的最初需求來(lái)自于組織的戰(zhàn)略方向勞動(dòng)與資金投入的結(jié)合以及它們?cè)诰C合生產(chǎn)力中的部分生產(chǎn)力分析是十分必要的物流中的持久的利益率主要依靠組織對(duì)變化的預(yù)計(jì)能力和適應(yīng)能力?提示為實(shí)現(xiàn)更好的物流績(jī)效，物流經(jīng)理應(yīng)：確保組織能夠保持連續(xù)的綜合生產(chǎn)力，加強(qiáng)一體化程度；出色績(jī)效源自衡量、評(píng)估、計(jì)劃和改進(jìn)活動(dòng)的往復(fù)循環(huán)復(fù)雜的績(jī)效可在設(shè)立目標(biāo)時(shí)予以簡(jiǎn)化確保有有效的監(jiān)控和交流系統(tǒng)?績(jī)效衡量績(jī)效衡量可被分為兩類(lèi)：機(jī)會(huì)分析工具診斷工具?機(jī)會(huì)分析工具機(jī)會(huì)分析工具應(yīng)用地確定公司對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程管理的高效性對(duì)財(cái)務(wù)的衡量可用來(lái)檢測(cè)公司的運(yùn)營(yíng)績(jī)效其目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈不同階段的時(shí)段（以天為單位）以及大致描繪這些階段的成本增加?機(jī)會(huì)分析工具步驟：1.計(jì)算成本原材料、在制品及產(chǎn)成品在公司所停留的時(shí)間（以天為單位）2.計(jì)算原材料、在制品、產(chǎn)成品各階段累計(jì)的成本增加?機(jī)會(huì)分析工具3.計(jì)算不同階段的相應(yīng)的成本增加。每一部分的成本被標(biāo)準(zhǔn)化為比例成本。4.對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈做成本圖，顯示原材料、在制品、產(chǎn)成品階段各自的成本與所花時(shí)間的對(duì)比。?機(jī)會(huì)分析工具A.計(jì)算不同階段的時(shí)間長(zhǎng)度1.第i期的原材料存貨的天數(shù)2.第i期的在制存貨的天數(shù)3.第i期的產(chǎn)成品存貨的天數(shù)?機(jī)會(huì)分析工具B.計(jì)算不同階段的成本增加4.原材料階段的成本增加5.原材料階段末期的成本6.產(chǎn)成品階段的成本增加—與產(chǎn)成品存貨水平相關(guān)的成本7.產(chǎn)成品階段末期的成本—表示至產(chǎn)成品末期的花費(fèi)?機(jī)會(huì)分析工具標(biāo)準(zhǔn)化成本：8.原材料的標(biāo)準(zhǔn)化成本9.原材料階段末的標(biāo)準(zhǔn)化成本10.在制品階段的標(biāo)準(zhǔn)化成本11.產(chǎn)成品末期的標(biāo)準(zhǔn)化成本?繪制成本圖按前述步驟，以AB兩個(gè)公司為例繪制成本圖，見(jiàn)P179-181一個(gè)公司可以通過(guò)與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或產(chǎn)業(yè)總體情況相比較來(lái)確定它標(biāo)準(zhǔn)化成本的程度，以及物料在內(nèi)部供應(yīng)鏈中的時(shí)間。?診斷工具診斷工具有助于公司發(fā)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈中的哪一部分值得注意：分析內(nèi)部供應(yīng)鏈管理效率。分析內(nèi)部供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)資金的生產(chǎn)率。?分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率總存貨搬運(yùn)成本和配送成本都是內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本的一部分。內(nèi)部供應(yīng)鏈的無(wú)效比率可用一系列公式計(jì)算。?分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率計(jì)算在i期持有存貨的成本在i期內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本i期內(nèi)部供應(yīng)鏈的無(wú)效比率?分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率這一比例提供了公司內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的效率配送成本包括在運(yùn)輸、裝卸和倉(cāng)儲(chǔ)等方面的費(fèi)用。?分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)資金生產(chǎn)率內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)資金包括：1.應(yīng)收帳款2.存貨3.應(yīng)付帳款?分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)資金生產(chǎn)率計(jì)算公式見(jiàn)P186?第六章

外包影響物流部門(mén)外包的因素?外包的定義外包是由組織外部的實(shí)體采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)服務(wù)來(lái)說(shuō)，通常包括將運(yùn)營(yíng)控制權(quán)轉(zhuǎn)至供應(yīng)商當(dāng)今公司已不再認(rèn)為所有活動(dòng)都應(yīng)由組織內(nèi)部提供和管理?外包概述為什么有時(shí)高級(jí)經(jīng)理人喜歡委托外部企業(yè)完成重要任務(wù)？成本的有效性可視性、功能性和經(jīng)濟(jì)性未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)?外包和重組重組是對(duì)業(yè)務(wù)流程的再設(shè)想和再設(shè)計(jì)，從而對(duì)諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等方面的績(jī)效有重要的改善。當(dāng)在對(duì)以下方面有所創(chuàng)新時(shí)才可能實(shí)現(xiàn)重組變化：新戰(zhàn)略的設(shè)想設(shè)計(jì)工作的實(shí)際過(guò)程在技術(shù)支持、人力和組織部門(mén)中實(shí)施變革。非核心競(jìng)爭(zhēng)力的任務(wù)可以外包?外包和重組現(xiàn)在，外包已成為公司戰(zhàn)略的一部分。最新的現(xiàn)象之一為第三方參與到信息系統(tǒng)的管理中外包的后果需要仔細(xì)考慮。信息服務(wù)的正規(guī)化和管理將是重要問(wèn)題之一。?外包的優(yōu)勢(shì)削減成本承包商提供專(zhuān)業(yè)知識(shí)更高效更高質(zhì)將資源集中在核心業(yè)務(wù)上公司購(gòu)買(mǎi)的技術(shù)如果在內(nèi)部復(fù)制的話太過(guò)昂貴外包使公司重新審視業(yè)務(wù)流程，在改進(jìn)效率的同時(shí)節(jié)省時(shí)間與金錢(qián)?外包的劣勢(shì)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能被忽視。公司認(rèn)為提供精確的細(xì)節(jié)是非常困難的，因而這會(huì)很容易使供應(yīng)商想到反面情況。害怕失去對(duì)公司業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵部分的控制?外包？你考慮到了以下問(wèn)題了嗎？與所設(shè)想的節(jié)約相對(duì)的是什么？公司是否達(dá)到了外包所需的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？保證價(jià)格是否合適？購(gòu)買(mǎi)設(shè)備和硬件能否更便宜？做好自身工作，而由專(zhuān)家完成支持性活動(dòng)?決定外包是否是正確戰(zhàn)略的過(guò)程確定你正從事的業(yè)務(wù)尋求外包機(jī)會(huì)評(píng)估成本謹(jǐn)慎監(jiān)控靈活不要盲目追求流行?詢問(wèn)自己如果外包的話，效率與成本效果方面可能的凈收益或損失如果外包的話，在績(jī)效質(zhì)量方面可能的凈收益或損失如果考慮外包，部門(mén)實(shí)力、多功能性和資源方面的凈效應(yīng)外包帶來(lái)的對(duì)第三方的依賴程度，如果第三方不能按期望完成任務(wù)，組織的受損害程度?選擇過(guò)程中的計(jì)劃和管理供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)中應(yīng)包括采購(gòu)人員，因?yàn)樗麄兙邆鋵?zhuān)業(yè)知識(shí)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理、法律和戰(zhàn)略計(jì)劃團(tuán)隊(duì)也應(yīng)加入其中。評(píng)估供應(yīng)商時(shí)應(yīng)考慮其能力因素對(duì)評(píng)估過(guò)程予以投標(biāo)，包括對(duì)低出價(jià)者的具體評(píng)估?選擇過(guò)程中的計(jì)劃和管理精確定義工作范圍，詳細(xì)說(shuō)明買(mǎi)方與供應(yīng)商之間的合作狀態(tài)和程度保持績(jī)效和控制成本衡量供應(yīng)商績(jī)效的方法和過(guò)程?評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效供應(yīng)商績(jī)效應(yīng)從技術(shù)和功能品質(zhì)兩方面加以評(píng)估技術(shù)品質(zhì)保持所需的響應(yīng)時(shí)間最小化系統(tǒng)故障時(shí)間提供無(wú)誤差服務(wù)以及使用領(lǐng)先技術(shù)從本質(zhì)上說(shuō)，功能品質(zhì)即是客戶服務(wù)的品質(zhì)外包合同可以是總括性的、標(biāo)準(zhǔn)的（注重具體操作）或統(tǒng)包的（具體工作）。標(biāo)準(zhǔn)和總括性方法是目前外包的特色。?交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包國(guó)際物流功能可被分為：計(jì)劃功能設(shè)備功能終端功能處理功能控制功能倉(cāng)儲(chǔ)功能生產(chǎn)的前期/后期工作運(yùn)輸功能?交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包決定是否外包的關(guān)鍵因素：物流功能的集中性風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和控制運(yùn)營(yíng)成本與服務(wù)的權(quán)衡信息和交流系統(tǒng)市場(chǎng)聯(lián)系?交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包物流功能的集中度/危險(xiǎn)度保護(hù)公司內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)技能跨邊界生產(chǎn)管理的需要控制供應(yīng)鏈害怕與少數(shù)服務(wù)提供商鎖定不想管理細(xì)節(jié)關(guān)注核心活動(dòng)?交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和控制確保品質(zhì)控制戰(zhàn)略的不確定運(yùn)營(yíng)成本/服務(wù)的權(quán)衡持久服務(wù)公司規(guī)?？s減資金再分配設(shè)施的合并?交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包信息與交流系統(tǒng)交易及流程的復(fù)雜性技術(shù)的兼容性市場(chǎng)聯(lián)系交易及相關(guān)聯(lián)系增值戰(zhàn)略?交互模型的關(guān)鍵因素—國(guó)際物流功能的外包P210?關(guān)鍵因子模型的驅(qū)動(dòng)力：物流的復(fù)雜性物流的復(fù)雜性包括以下三方面：網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性流程復(fù)雜性產(chǎn)品復(fù)雜性見(jiàn)P212圖?物流復(fù)雜性網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性供應(yīng)和配送伙伴的數(shù)目供應(yīng)鏈中包含的國(guó)家數(shù)目供應(yīng)鏈中包含的洲（或地區(qū)）數(shù)目最小存貨單位（SKU）和起始點(diǎn)交換?物流復(fù)雜性流程復(fù)雜性供應(yīng)鏈內(nèi)交易的時(shí)間敏感性元件和產(chǎn)品的制造周期時(shí)間客戶訂單的訂貨周期時(shí)間?物流復(fù)雜性產(chǎn)品復(fù)雜性環(huán)境對(duì)產(chǎn)品或物料的運(yùn)輸、存儲(chǔ)和處理具有復(fù)雜影響危險(xiǎn)、易碎、不易存放的物品給國(guó)際貿(mào)易造成了更多困難?第七章

第三方物流與第四方物流管理模型與實(shí)踐?第三方物流信息技術(shù)的快速發(fā)展導(dǎo)致了第三方物流的出現(xiàn)，從1990年后這一服務(wù)成為物流管理的重要趨勢(shì)之一。它被定義為對(duì)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、存貨管理、配送和其他增值活動(dòng)（如分揀打包、裝配、修補(bǔ)等）的外包。第三方物流可以是一獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，代表其他公司進(jìn)行物流管理并為其顧客創(chuàng)造價(jià)值。?3PL的類(lèi)型自有資產(chǎn)無(wú)資產(chǎn)信息系統(tǒng)提供商?3PL的類(lèi)型自有資產(chǎn)公司擁有固定資產(chǎn)的公司無(wú)資產(chǎn)獨(dú)立于運(yùn)輸公司，為顧客提供物流管理技術(shù)服務(wù)信息系統(tǒng)提供商依靠信息系統(tǒng)，為客戶提供數(shù)據(jù)管理和產(chǎn)品流通渠道選擇這一類(lèi)為發(fā)展最快的一類(lèi)?3PL服務(wù)3PL服務(wù)包括直接的運(yùn)輸服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)管理航運(yùn)聯(lián)合費(fèi)率洽談/承運(yùn)商選擇運(yùn)費(fèi)支付?3PL服務(wù)對(duì)所運(yùn)貨物的再次貼標(biāo)簽/重新包裝逆向物流訂單履行信息技術(shù)支持存貨控制?3PL服務(wù)配送管理?xiàng)l形碼追蹤汽車(chē)運(yùn)輸火車(chē)運(yùn)輸海洋貨物運(yùn)輸空運(yùn)等?第三方物流的出現(xiàn)原因?qū)Ω倪M(jìn)配送系統(tǒng)的意識(shí)不斷加強(qiáng)更關(guān)注核心業(yè)務(wù)而將非核心業(yè)務(wù)外包出去控制配送活動(dòng)的管制放松進(jìn)入高增值領(lǐng)域?第三方物流發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力P240?第三方物流活動(dòng)傳統(tǒng)的第三方物流提供者多為自有資產(chǎn)，提供運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn)、報(bào)關(guān)等服務(wù)正從提供運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)之類(lèi)的單一服務(wù)轉(zhuǎn)為同時(shí)提供二到三項(xiàng)功能。見(jiàn)P241?使用第三方物流的優(yōu)勢(shì)第三方物流可為用戶提供以下好處：面對(duì)挑戰(zhàn)更具柔性改善服務(wù)專(zhuān)注于核心活動(dòng)降低成本打破內(nèi)部交流的僵硬化?使用第三方物流的優(yōu)勢(shì)第三方物流可為用戶提供以下好處：避免投資于非核心業(yè)務(wù)獲得專(zhuān)業(yè)管理為物流服務(wù)設(shè)立基準(zhǔn)改善管理控制將人力資源管理流水線化?第三方物流的弱點(diǎn)期望由第三方物流獲得的利益不能完全實(shí)現(xiàn)。在以下方面不能完全達(dá)到客戶目標(biāo)服務(wù)成本管理控制?第三方物流的弱點(diǎn)用戶認(rèn)為第三方物流已到達(dá)其所能提供的物流和供應(yīng)鏈績(jī)效的極限。對(duì)于一個(gè)單獨(dú)的第三方物流提供商來(lái)說(shuō)，滿足一家企業(yè)的總體物流需要是十分困難的?第四方物流的起源術(shù)語(yǔ)4PL為第四方物流提供商的意思，是由埃森哲管理顧問(wèn)公司在1996年提出的第四方物流提供者為供應(yīng)鏈整合者，它對(duì)組織的資源、能力和技術(shù)予以集合和管理，從而提供一個(gè)全面的供應(yīng)鏈解決方案第四方物流可被視為為托運(yùn)人和多種運(yùn)輸和物流公司的接觸面?第四方物流的起源第四方物流為供應(yīng)鏈服務(wù)提供者，更多地參與供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)而不是供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。它需要有較好的信息基礎(chǔ)，并代表其顧客對(duì)數(shù)個(gè)擁有自有資產(chǎn)的參與方進(jìn)行協(xié)調(diào)?第四方物流的起源P247?第四方物流的作用作為第三方服務(wù)提供商、技術(shù)提供商和管理顧問(wèn)公司的最佳組合，第四方物流可以提供其中任何單獨(dú)一方所無(wú)法提供的獨(dú)特而全面的供應(yīng)鏈解決方案?第四方物流的功能有三個(gè)基礎(chǔ)功能：供應(yīng)鏈管理功能運(yùn)輸一體化功能供應(yīng)鏈再造功能?第四方物流的階段P249再創(chuàng)造改革實(shí)施執(zhí)行?第四方物流模型第四方物流模型可被分為三類(lèi)：協(xié)作相加解決方案的整合者產(chǎn)業(yè)的革新者?協(xié)作相加第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流所缺乏的技術(shù)和戰(zhàn)略技巧?解決方案的整合者P254第四方物流為托運(yùn)人工作，并在與第三方物流或其他服務(wù)提供商的接觸中起中心作用?產(chǎn)業(yè)革新者P255第四方物流在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多家參與方間整合供應(yīng)鏈，其強(qiáng)調(diào)同步性和協(xié)作性。?建立第四方物流的決策在決定公司是否進(jìn)一步投資于第四方物流時(shí)，考慮以下關(guān)鍵問(wèn)題：你是否認(rèn)為供應(yīng)鏈對(duì)公司的成功極為重要，但并不是供應(yīng)鏈中的每一部分都與核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)？你的公司的目標(biāo)是使供應(yīng)鏈更具柔性嗎？是否你的客戶對(duì)供應(yīng)鏈的需求已超過(guò)你公司的能力范圍？你有足夠的技術(shù)能力將你的供應(yīng)鏈