戰(zhàn)略規(guī)劃模板課件

h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板2023/7/27h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長(zhǎng)的首要因素宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了····?對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長(zhǎng)

?鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺(jué)得前景廣闊

?創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)?形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化---大家為了共同的理想而奮斗

?提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？?有崇高的意義---如孟山都的“我們要向全世界提供糧食”?有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標(biāo)--如30%年銷售額與利潤(rùn)增長(zhǎng)率?簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)外溝通，盡可能作到人盡皆知?基于對(duì)今后三、五及十年的市場(chǎng)、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮和分析h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn)，高層管理人員對(duì)公司的遠(yuǎn)景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源對(duì)于未來(lái)公司業(yè)務(wù)所處的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開(kāi)發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對(duì)公司如何會(huì)取得成功的說(shuō)明h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板舉例---不同的電信營(yíng)運(yùn)商用著不同的遠(yuǎn)景來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略

法國(guó)電信無(wú)論是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語(yǔ)音、文件還是影象，在這個(gè)星球上，我們承諾我們將通過(guò)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新、便于使用的產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來(lái)更多的交流上的便利。讓我們來(lái)創(chuàng)造一個(gè)更智能化的世界英國(guó)電信英國(guó)電信為自己確立了一個(gè)宏偉的目標(biāo)：成為世界上最成功的通信集團(tuán)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將通過(guò)下列工作，為股東創(chuàng)造價(jià)值：1）在全球市場(chǎng)上把握各種機(jī)遇，2）建設(shè)我們目前的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長(zhǎng)的領(lǐng)域，3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行運(yùn)作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。新加坡電信我們的目標(biāo)是成為世界一流的電信和郵電集團(tuán)，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)財(cái)富的同時(shí)，盡我們對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的義務(wù)。全新也應(yīng)當(dāng)擁有明確的、量身定做的遠(yuǎn)景h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板今天介紹的內(nèi)容

1、遠(yuǎn)景目標(biāo)3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的三個(gè)層面和對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板麥肯錫關(guān)于增長(zhǎng)的三個(gè)層面的主要觀點(diǎn)2、要成功起動(dòng)增長(zhǎng)，企業(yè)必須：2.1取得增長(zhǎng)的資格；2.2形成增長(zhǎng)的決心；2.3建立獨(dú)特的能力平臺(tái)，獲得增長(zhǎng)的動(dòng)力；3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長(zhǎng)、中、短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績(jī)進(jìn)行系統(tǒng)管理。1、一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長(zhǎng)、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)100家最大的跨國(guó)工業(yè)企業(yè)多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化（1912----95）1004931201912年是“前100強(qiáng)”被收購(gòu)、破產(chǎn)或被收鬼國(guó)有仍生存下去，但不在是前100強(qiáng)1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)普遍的生存之道?富有創(chuàng)造性?愿意進(jìn)行改革?能因時(shí)制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板要達(dá)到領(lǐng)先，企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，鑄造投資者的信心衡量標(biāo)準(zhǔn)?利潤(rùn)?銷售收入

?選擇方案價(jià)值

?投資資本回報(bào)?凈現(xiàn)值關(guān)鍵成功因素?集中于業(yè)績(jī)?營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境?探索/特許的地位員工?業(yè)務(wù)維持者?建立業(yè)務(wù)者

?贏家和幻想者

能力?完整的能力基礎(chǔ)?通過(guò)購(gòu)買或自己?能力要求可能不十分發(fā)展需要的能力清楚激勵(lì)理念?以財(cái)務(wù)方面為主?以里程碑為主?以行為/具體工作為主h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板MCI均衡發(fā)展3個(gè)增長(zhǎng)層面，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收入增長(zhǎng)層面1：傳統(tǒng)本地和長(zhǎng)途電話經(jīng)營(yíng)服務(wù)層面2：從合資企業(yè)收購(gòu)公司，建立新業(yè)務(wù)，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。被收購(gòu)的公司包括MCI通信公司，EmbattleparticipatorsS.A.CompuServe,ANS通信公司，BrooksFiberproperties層面3：MCI國(guó)際公司---通過(guò)合資進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)（包括EchoStarcommunication和TelephonicdeEspana)結(jié)果?MCI國(guó)際公司的銷售額1998年達(dá)176.8億，與1997年相比增加了140.5%?1999年前半年銷售額比1998年同期增加266%?相反，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)卻很有限?AT&T銷售額增長(zhǎng)了3.7%?Sprint：7.7%?SBC通信公司：15.8%h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板企業(yè)為避免以下六種不健康之層面1、核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒(méi)有新業(yè)務(wù)或長(zhǎng)期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑2、以核心業(yè)務(wù)為代價(jià)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)3、過(guò)分重視核心業(yè)務(wù)，而沒(méi)有新業(yè)務(wù)4、初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無(wú)法為層面2和3的原動(dòng)力提供資金5、許多令人激動(dòng)的未來(lái)業(yè)務(wù)選擇沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)6、營(yíng)建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務(wù)來(lái)確保長(zhǎng)期發(fā)展h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題層面1：?核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來(lái)增長(zhǎng)投資？

?在以后的幾年中是否存在強(qiáng)大的業(yè)績(jī)導(dǎo)向來(lái)驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)的增加？

?公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？?經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否穩(wěn)定？

?市場(chǎng)份額是否穩(wěn)定/增長(zhǎng)？?公司面對(duì)可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競(jìng)爭(zhēng)者、新技術(shù)或新法規(guī)時(shí)，是否仍能保持住自己的市場(chǎng)位置？層面2：?有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值？

?新業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上是否具有分量？?公司在作實(shí)質(zhì)性投資來(lái)加速新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí)有困難嗎？?在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加？?新業(yè)務(wù)能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來(lái)嗎？層面3：?領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時(shí)間去思考增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)業(yè)演變？?公司是否已開(kāi)發(fā)出一套用于擴(kuò)展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇組合？

?這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無(wú)明顯不同？與3年前相比呢？與5年前相比呢？?公司是否正在開(kāi)發(fā)有吸引力的方法來(lái)將這些機(jī)會(huì)變成新業(yè)務(wù)？?這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實(shí)可行？h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板麥肯錫關(guān)于增長(zhǎng)的三個(gè)層面的主要觀點(diǎn)3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長(zhǎng)、中、短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績(jī)進(jìn)行系統(tǒng)管理。1、一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長(zhǎng)、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵2、要成功啟動(dòng)增長(zhǎng)，企業(yè)必須：2.1取得增長(zhǎng)的資格2.2形成增長(zhǎng)的決心2.3建立獨(dú)特的能力平臺(tái)，獲得增長(zhǎng)的動(dòng)力h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板爭(zhēng)取增長(zhǎng)的資格原則描述影響優(yōu)良的營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)力圖成為市場(chǎng)領(lǐng)?使管理者能領(lǐng)導(dǎo)，并低成本生產(chǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)上支持增長(zhǎng)舉措

措?為建立增長(zhǎng)的基礎(chǔ)提供必要的業(yè)績(jī)規(guī)范戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離鑄造投資者的信心剝離對(duì)企業(yè)未來(lái)無(wú)關(guān)緊要的業(yè)務(wù)使投資者確信增長(zhǎng)舉措是好的投資?為新的增長(zhǎng)創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者和財(cái)務(wù)能力?確保足夠的資金以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板優(yōu)良的營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)：諾基亞，1990—96?采取激烈的營(yíng)運(yùn)合理化方案，提高效率（關(guān)閉工廠、裁員和降低營(yíng)運(yùn)資金）?外包零件生產(chǎn)?外包產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)1991199219931994199535251550--5??投資回報(bào)率%h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長(zhǎng)軌道1986年時(shí)有多元化的業(yè)務(wù)，但沒(méi)有盈利

1996年出售電視業(yè)務(wù)1993—95年出售公用事業(yè)業(yè)務(wù)1988年出售鞋類業(yè)務(wù)1996年出售電纜業(yè)務(wù)1990年出售手巾紙業(yè)務(wù)1991年出售化工業(yè)務(wù)1991年出售電器業(yè)務(wù)到1996年成為全球電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量在14個(gè)國(guó)家有生產(chǎn)基地在45個(gè)國(guó)家有員工，在120個(gè)國(guó)家銷售產(chǎn)品從…變?yōu)椤请娦艠I(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比例從70%下降到30%電信業(yè)務(wù)的銷售額從20億芬蘭馬克增至258億芬蘭馬克h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板作出增長(zhǎng)的決心獲得高層主管的承諾提出更高的目標(biāo)去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙?統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)?關(guān)鍵管理人員要符合工作要求?樹(shù)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)是表示決心的有利方法?推動(dòng)員工采用新思維?企業(yè)活動(dòng)和投入要有重點(diǎn)?確保企業(yè)文化、個(gè)人偏見(jiàn)、管理系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制不會(huì)對(duì)啟動(dòng)增長(zhǎng)產(chǎn)生負(fù)面影響h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板諾基亞通過(guò)年報(bào)宣布增長(zhǎng)的雄心1991年年報(bào)諾基亞是歐洲技術(shù)集團(tuán)1992年年報(bào)諾基亞是國(guó)際電器及電器技術(shù)集團(tuán)1993年年報(bào)諾基亞是國(guó)際電信及電器集團(tuán)1994年年報(bào)諾基亞是領(lǐng)先的國(guó)際電信公司h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板吉列重新定義市場(chǎng)，從而發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)60%的刀片和剃須刀市場(chǎng)20%男性修飾品市場(chǎng)5%個(gè)人日用護(hù)理消費(fèi)品的市場(chǎng)?刀片及剃須刀?刀片及剃須刀?婦女修飾品

?剃須膏

?婦女除體毛及修?防臭劑/防汗劑飾用品

?須后水?洗發(fā)/護(hù)理用品

?口腔護(hù)理

h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板增長(zhǎng)的七個(gè)自由度3724561步入新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域行業(yè)結(jié)構(gòu)的改進(jìn)新的領(lǐng)域新的運(yùn)貨方式新的產(chǎn)品及服務(wù)新顧客針對(duì)現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品我們應(yīng)如何做……..h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板建立能力平臺(tái)，取得增長(zhǎng)的動(dòng)力?獲得成功增長(zhǎng)的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手---它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺(tái)所需要的---它們用切實(shí)的、一步一步的獲取尚沒(méi)有的能力，以充實(shí)能力平臺(tái)?成功的企業(yè)的能力平臺(tái)隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同，并能在增長(zhǎng)階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行充實(shí)，以形成競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的能力h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板持續(xù)增長(zhǎng)是一個(gè)能力的吐舊納新、使業(yè)務(wù)階梯式的演進(jìn)的過(guò)程醞釀增長(zhǎng)方案檢驗(yàn)業(yè)務(wù)模型復(fù)制已證實(shí)獲取贏利尋找并獲取未來(lái)增長(zhǎng)的方案檢驗(yàn)業(yè)務(wù)理念的商業(yè)可行性通過(guò)創(chuàng)建業(yè)務(wù)措施，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)潛力各步驟?抓主機(jī)遇?建立新能力?為下一步建立新方案通過(guò)釋放積累增長(zhǎng)，將增大潛力最大化，并作好滑坡業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢(shì)?將遠(yuǎn)大目標(biāo)和最初的步驟聯(lián)系起來(lái)?建立可以管理的進(jìn)一步措施?鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)行為?使能力組合更為明晰?建立新能力和鞏固的地位?按次序擴(kuò)展“視野”?管理風(fēng)險(xiǎn)，增加資本效率h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)應(yīng)具備的能力購(gòu)并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運(yùn)用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施信息知識(shí)產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系營(yíng)運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力能力平臺(tái)特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板增長(zhǎng)階梯動(dòng)態(tài)每一步必須：?抓住機(jī)遇?建立實(shí)力?為將來(lái)創(chuàng)立新的選擇方案遠(yuǎn)大目標(biāo)現(xiàn)有的實(shí)力新的實(shí)力所需的未來(lái)實(shí)力具體業(yè)務(wù)能力，發(fā)展能力，特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展

其臺(tái)階組合的畫(huà)面19201930194019501960197019801990動(dòng)畫(huà)動(dòng)畫(huà)人物授權(quán)音樂(lè)出版書(shū)籍出版迪斯尼商店直接郵購(gòu)好萊塢唱片超級(jí)圖書(shū)發(fā)展軟件ESPN商店顧客產(chǎn)品動(dòng)畫(huà)電影現(xiàn)場(chǎng)電影電視節(jié)目試金石電影家庭錄象好萊塢電影Miramax電影娛樂(lè)迪斯尼頻道KCAL-TVABCTV廣播網(wǎng)廣播電視迪斯尼樂(lè)園沃特迪斯尼世界EPC-OT東京迪斯尼樂(lè)園歐洲迪斯尼樂(lè)園動(dòng)物世界迪斯尼樂(lè)園的美洲主題公園迪斯尼/米高梅攝影棚曲球棍生活劇場(chǎng)棒球生活?yuàn)蕵?lè)旅游及度假區(qū)的發(fā)展迪斯尼協(xié)會(huì)度假漫游路線度假、旅游及房地產(chǎn)的發(fā)展新的階梯才意味著生存，迪斯尼的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。在這里，一個(gè)發(fā)展階梯總是蘊(yùn)涵著下一個(gè)發(fā)展階梯，這種組合不斷發(fā)展，從動(dòng)畫(huà)、電影，到商品籌劃、主題公園；從旅館、度假村到房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)。h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板持久的增長(zhǎng)也要求新舊產(chǎn)品間順暢的銜接轉(zhuǎn)換產(chǎn)品市場(chǎng)層面1驅(qū)動(dòng)核心增長(zhǎng)層面2建立新興增長(zhǎng)動(dòng)力的動(dòng)勢(shì)層面3獲取未來(lái)增長(zhǎng)方案?通過(guò)建立品牌促進(jìn)手機(jī)銷售?使產(chǎn)品系列延伸，例如“象Swatch一樣的手機(jī)”?向公共電訊營(yíng)運(yùn)商擴(kuò)大固定和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的銷售?進(jìn)一步向斯堪的納維亞半島以及西歐部分地區(qū)滲透

?通過(guò)開(kāi)發(fā)新功能以及附件，例如電話外殼不同尺寸的電池等來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?贏得私人電訊營(yíng)運(yùn)商作為新的客戶?推出第一代無(wú)線產(chǎn)品（例如Nokia9000集電話、傳真、電子郵件和上網(wǎng)功能于一身）?通過(guò)更強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，提高在亞太、美國(guó)和其他歐盟國(guó)家的定位?建立研發(fā)聯(lián)盟，以進(jìn)行無(wú)線數(shù)據(jù)傳輸和終端技術(shù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?為電信市場(chǎng)的完全開(kāi)放以及進(jìn)入其他市場(chǎng)作準(zhǔn)備條件諾基亞舉例h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板麥肯錫關(guān)于增長(zhǎng)的三個(gè)層面的主要觀點(diǎn)1、一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長(zhǎng)、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長(zhǎng)、中短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績(jī)進(jìn)行系統(tǒng)管理2、要成功啟動(dòng)增長(zhǎng)，企業(yè)必須：2.1取得增長(zhǎng)的資格2.2形成增長(zhǎng)的決心2.3建立獨(dú)特的能力平臺(tái)，獲得增長(zhǎng)的動(dòng)力h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板贏得持久的增長(zhǎng)必須形成新的企業(yè)文化與系統(tǒng)?要實(shí)現(xiàn)持久增長(zhǎng)必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)和培育增長(zhǎng)的文化，建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神?還有對(duì)不同層面的業(yè)務(wù)采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績(jī)管理模式h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理模式人才管理業(yè)績(jī)管理業(yè)務(wù)計(jì)劃?人才類型?人才管理策略?計(jì)劃各有側(cè)重?內(nèi)容?業(yè)績(jī)?衡量標(biāo)準(zhǔn)?營(yíng)運(yùn)人才?根據(jù)短期業(yè)績(jī)給予合理獎(jiǎng)罰?保護(hù)、延伸和提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)?年?duì)I運(yùn)計(jì)劃?短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和現(xiàn)金流量?利潤(rùn)，成本，生產(chǎn)率?創(chuàng)業(yè)人才?給予自我管理，行動(dòng)的自由；給予創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)?投資建立新業(yè)務(wù)

?創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略?增長(zhǎng)和資金利用率?銷售增長(zhǎng)，市場(chǎng)分額，新客戶等?預(yù)見(jiàn)未來(lái)的人才?給予榮譽(yù)，地位以及事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)?判斷未來(lái)的機(jī)會(huì)選擇

?投資決定?回報(bào)量和成功率?機(jī)會(huì)評(píng)估，項(xiàng)目各階段設(shè)定的目標(biāo)等第一層面第二層面第三層面h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板議題三個(gè)增長(zhǎng)層面對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板盡管總體市場(chǎng)不夠成熟，不少中國(guó)企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力企業(yè)核心業(yè)務(wù)實(shí)施的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略海爾?電冰箱/冰柜進(jìn)入電腦生產(chǎn)和生物技術(shù)業(yè)，以使業(yè)務(wù)多元化

?成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司

?空調(diào)機(jī)?與北京航空大學(xué)成立軟件公司

?彩電?投資九千萬(wàn)購(gòu)得80%青島第三制藥廠的所有權(quán)春蘭?空調(diào)投資汽車業(yè)使之成為第二大支柱產(chǎn)業(yè)

?彩電?建立國(guó)際水平的年產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)100萬(wàn)臺(tái)，摩托車100萬(wàn)輛的生產(chǎn)基地

?投資7000萬(wàn)元建成國(guó)家技術(shù)中心以改進(jìn)制造技術(shù)和質(zhì)量

廈華?彩電?投資2億元進(jìn)入電信業(yè)務(wù)康佳?彩電?成為國(guó)際一流多元化集團(tuán)，發(fā)展移動(dòng)通信，使之成為第二大核心業(yè)務(wù)?這些企業(yè)能否成功的實(shí)現(xiàn)鴻圖偉略呢？h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板海爾增長(zhǎng)的三個(gè)層面層面一層面二層面三?電冰箱主業(yè)--強(qiáng)大品牌，市場(chǎng)占有率第一--利潤(rùn)良好，盡管利潤(rùn)近年有下滑所?更全面的家電產(chǎn)品，如---空調(diào)---洗衣機(jī)?信息家電?生物制藥技術(shù)目標(biāo)成功的實(shí)現(xiàn)多元化，國(guó)際發(fā)展過(guò)去近十年每年50%以上銷售額增長(zhǎng)，成為中國(guó)最受人推崇的公司之一h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬(wàn)資本起家，發(fā)展成為中國(guó)八大航空公司之一，其約8%的凈利潤(rùn)率在國(guó)際航空企業(yè)中亦名列前茅。層面一?幾個(gè)地區(qū)（?？凇幉ǎ橹鞯狞c(diǎn)到點(diǎn)航線?旅游業(yè)層面二?公務(wù)機(jī)?支線“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)層面三?國(guó)際網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國(guó)三大航空公司之一h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板中國(guó)企業(yè)在尋求增長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強(qiáng)四大問(wèn)題

1、搞好主業(yè)還是尋求多元化？2、增長(zhǎng)與利潤(rùn)是否有矛盾？哪個(gè)更重要？3、趕超世界先進(jìn)趨勢(shì)還是滿足現(xiàn)有國(guó)內(nèi)需求？4、宏觀經(jīng)濟(jì)形式不景氣，總需求增長(zhǎng)緩慢，何談發(fā)展機(jī)遇？迄今為止的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)?不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多（如著名的巨人集團(tuán)）?過(guò)分追求規(guī)模與量的擴(kuò)張，而忽視利潤(rùn)與價(jià)值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競(jìng)爭(zhēng)、重復(fù)投資、市場(chǎng)高度不規(guī)范?技術(shù)創(chuàng)新理論上認(rèn)識(shí)很多，實(shí)踐成功還不多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同時(shí)也有不少企業(yè)覺(jué)得國(guó)內(nèi)需求本身就與先進(jìn)技術(shù)發(fā)展有脫節(jié)?98年以來(lái)的整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境使不少企業(yè)放棄了或至少延緩了本來(lái)宏偉的發(fā)展目標(biāo)尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，企業(yè)缺乏自身尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，啟動(dòng)市場(chǎng)的能力h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板可持續(xù)性發(fā)展對(duì)中國(guó)企業(yè)的第一個(gè)啟示---突出核心業(yè)務(wù)，為營(yíng)造今后的主業(yè)而實(shí)施元化?首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個(gè)，但總體上宜少不宜多，通過(guò)節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來(lái)創(chuàng)造最大的價(jià)值，取得發(fā)展的權(quán)利?同時(shí)必須清楚的認(rèn)識(shí)到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會(huì)有一個(gè)成熟、利潤(rùn)率逐步下降的過(guò)程，因而必須及時(shí)考慮多元化；但多元化不是為了今天的規(guī)模擴(kuò)張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找并發(fā)展未來(lái)兩、三年來(lái)可以成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的新的核心業(yè)務(wù)，也就是說(shuō)，核心業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠(yuǎn)是企業(yè)的中心任務(wù)和最主要的利潤(rùn)源泉。多元業(yè)務(wù)之間應(yīng)該是有一定的聯(lián)系的?中國(guó)企業(yè)管理者因此必須同時(shí)具備今天和未來(lái)若干年的眼光，而不是局限于短期考慮，爭(zhēng)上項(xiàng)目，擴(kuò)大短期規(guī)模與知名度。h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板第二個(gè)啟示---企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競(jìng)爭(zhēng)與合作并行?首先是第一層面的業(yè)務(wù)必須能產(chǎn)生足夠利潤(rùn)以支持其他層面，第一層面的業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎(chǔ)。在中國(guó)特殊的環(huán)境中，這在相當(dāng)程度上意味著改善行業(yè)整體行為積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競(jìng)爭(zhēng)?第二層面的業(yè)務(wù)可以以銷售收入快速增長(zhǎng)為主要目標(biāo)，但也必須充分認(rèn)識(shí)今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要有遠(yuǎn)見(jiàn)敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時(shí)考慮適當(dāng)?shù)耐顿Y組合，減少風(fēng)險(xiǎn)，增大效益?比較遠(yuǎn)的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性與靈活性為主?？梢远嘧鲆恍┗A(chǔ)工作，考慮與行業(yè)內(nèi)外企業(yè)的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也有利于促發(fā)市場(chǎng)朝某一有利方向發(fā)展h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板第三個(gè)啟示---中國(guó)企業(yè)應(yīng)著力于滿足現(xiàn)有國(guó)內(nèi)需求，同時(shí)通過(guò)創(chuàng)新適當(dāng)超前，塑造市場(chǎng)?企業(yè)首先要能作到至少在某幾個(gè)領(lǐng)域能比其他所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能滿足現(xiàn)有需求。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素?在中國(guó)現(xiàn)實(shí)條件下，加強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)以取得增長(zhǎng)的資格，與啟動(dòng)增長(zhǎng)可以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該考慮如何主導(dǎo)市場(chǎng)，塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國(guó)顧客通常需求特征細(xì)分不明顯區(qū)別，無(wú)從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既可產(chǎn)生第二層面業(yè)務(wù)的點(diǎn)子，也能在第一層面業(yè)務(wù)上加強(qiáng)顧客忠誠(chéng)度?技術(shù)創(chuàng)新就是開(kāi)拓新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的重要途徑，必須與適當(dāng)超前的塑造挖掘顧客潛在需求結(jié)合起來(lái)，注重產(chǎn)業(yè)化與市場(chǎng)化。創(chuàng)新的第一個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是“我們將給用戶帶來(lái)怎樣的額外價(jià)值？”，而不是“我們新產(chǎn)品的指標(biāo)如何如何如何先進(jìn)？”具備能夠給用戶帶來(lái)實(shí)際的巨大額外價(jià)值的技術(shù)創(chuàng)新才能開(kāi)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)與新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板第四個(gè)啟示---中國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)在不景氣中尋求發(fā)展機(jī)遇?許多中國(guó)企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的宏觀大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈及不可避免的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的背景下，不少企業(yè)適應(yīng)能力不強(qiáng)，持續(xù)性增長(zhǎng)能力不強(qiáng)?學(xué)會(huì)在不景氣中尋找機(jī)會(huì)是關(guān)鍵，通常至少有幾類發(fā)展機(jī)會(huì)---加大市場(chǎng)投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時(shí)機(jī)，迅速取得更大的市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，使市場(chǎng)占有率取得跳躍式增長(zhǎng)（如九十年代初美國(guó)康柏等）---利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實(shí)，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組（如民航、化工等）---加速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，反過(guò)來(lái)刺激支持第一層面業(yè)務(wù)，形成良性循環(huán)（如在美國(guó)大蕭條時(shí)期成立的GE金融事業(yè)部，中國(guó)的信貸消費(fèi)，與農(nóng)村市場(chǎng)的啟動(dòng)等）---剝離部分業(yè)務(wù)，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。（如韓國(guó)大宇、泰國(guó)Samart)?在不景氣下成長(zhǎng)發(fā)展的企業(yè)必將具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，并形成持久發(fā)展的能力與動(dòng)力h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板今天介紹的內(nèi)容1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的三個(gè)層面和對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃

?所需考慮的關(guān)鍵議題?戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)制定的具體內(nèi)容4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個(gè)關(guān)鍵議題何處競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)需要回答的三個(gè)維度的問(wèn)題h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板第一維度：何處競(jìng)爭(zhēng)客戶產(chǎn)品垂直一體化程度渠道地域市場(chǎng)?何處競(jìng)爭(zhēng)h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板第二維度：如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)客戶競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)外部的參與者??價(jià)值定位?易于接受變革?上下游競(jìng)爭(zhēng)的程度?一體化程度?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位?自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板第三維度：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢(shì)?市場(chǎng)進(jìn)入/退出時(shí)間?執(zhí)行投資和運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目?決定是否改變競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)?以不斷的變化來(lái)追求一系列暫時(shí)性的優(yōu)勢(shì)重要性因素何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板某網(wǎng)絡(luò)公司實(shí)例--產(chǎn)品：書(shū)籍、玩具和醫(yī)藥產(chǎn)品--地域：全球--渠道：因特網(wǎng)到客戶--垂直一體化：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)實(shí)現(xiàn)何處競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)--以書(shū)籍為起點(diǎn)，然后進(jìn)入其他領(lǐng)域--以美國(guó)市場(chǎng)為起點(diǎn)，迅速擴(kuò)張至全球

--客戶獲取：低成本、品種全和送貨及時(shí)--競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策：雖具有先行者優(yōu)勢(shì)，但主要需防備以傳統(tǒng)企業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)--行業(yè)價(jià)值鏈：有效的管理主要批發(fā)商的供應(yīng)--內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信心十足h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板今天介紹的內(nèi)容1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的三個(gè)層面和對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃

?所需考慮的關(guān)鍵議題?戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的具體內(nèi)容4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃的主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)單元影響的評(píng)估?今后五年內(nèi)國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)?今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望--產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)--主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化?宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響--創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)--造成的主要威脅3、單元現(xiàn)狀分析?本單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)?本單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4、業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者）?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析（和本單元比較）?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措?對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本單元的潛在威脅以下我們將通過(guò)舉例，對(duì)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的部分內(nèi)容加以解釋和說(shuō)明這些例子來(lái)自不同的行業(yè)，有些是實(shí)例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確此部分演示內(nèi)容不宜作為對(duì)任何行業(yè)做分析和評(píng)估的依據(jù)，特此說(shuō)明5、業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）?本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)--地理市場(chǎng)--產(chǎn)品定位--業(yè)務(wù)模型?如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段?主要戰(zhàn)略舉措--市場(chǎng)擴(kuò)張--新客戶、渠道的建立6、業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)?主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)?總銷售額?市場(chǎng)分額?投資資本回報(bào)（ROIC）7、配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)?資本投資?人才8、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)總收入達(dá)73億元年遞增率=？%？?jī)|人民幣業(yè)務(wù)處于國(guó)內(nèi)第二位國(guó)內(nèi)第幾國(guó)際第幾7000名員工？業(yè)務(wù)的主要市場(chǎng)；地區(qū)A、B（各市場(chǎng)占總業(yè)務(wù)額的X%）市場(chǎng)分布：地區(qū)A—E地區(qū)A：占業(yè)務(wù)額X%地區(qū)B：占業(yè)務(wù)額Y%地區(qū)D：XX%地區(qū)C；占業(yè)務(wù)額Z%地區(qū)E：YY%業(yè)務(wù)范圍：彩電開(kāi)拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)（如：手機(jī)）？需要很強(qiáng)的集團(tuán)組織來(lái)配合未來(lái)增長(zhǎng)2005年現(xiàn)在使命與遠(yuǎn)景成為未來(lái)的索尼h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板市場(chǎng)規(guī)模分析關(guān)鍵增長(zhǎng)因素

?隨經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)通信需求增加--快速增加的用戶數(shù)--每用戶通信量的劇增

?對(duì)寬帶數(shù)據(jù)通信的需求增加

?互聯(lián)網(wǎng)用量迅猛增加

?多媒體信息量增加

?目前數(shù)據(jù)通信滲透率很低，有巨大發(fā)展?jié)摿?/p>

?目前價(jià)格比世界水平高很多，而價(jià)格的迅速降低將抵消部分增長(zhǎng)中國(guó)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)億人民幣230增值服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接230--240＜1043067019982002200590520200870∥∥年遞增率1998—20022002--200522%18%保守的預(yù)計(jì)增長(zhǎng)比目前美國(guó)和歐洲市場(chǎng)稍低（30%--40%）增值服務(wù)?網(wǎng)絡(luò)管理?系統(tǒng)整合?數(shù)據(jù)中心外包網(wǎng)絡(luò)連接?租用專線?X.25?楨中繼?ATM—IP?VPN（虛擬專網(wǎng)）h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板行業(yè)的未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)?一級(jí)、二級(jí)城市市場(chǎng)在2004年開(kāi)始逐漸趨于飽和?三級(jí)，特別是四級(jí)城市將是2004年以后市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)因素5040302010019989920002001200220032004年份1A級(jí)，超大城市1B級(jí)，特大城市2級(jí)，大城市3級(jí)，中等城市4級(jí)，小城市農(nóng)村地區(qū)普及率百分比市場(chǎng)總體年增長(zhǎng)率（%）57403523151210101099h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板本公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)國(guó)內(nèi)電話業(yè)務(wù)國(guó)際電話業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)主要優(yōu)勢(shì)主要弱點(diǎn)/局限?我們?cè)诿恳粋€(gè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)有什么關(guān)鍵的技能？有什么成功因素？?哪些是我們的弱點(diǎn)/主要局限？h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板公司無(wú)形資產(chǎn)狀況分析公司目前無(wú)形資產(chǎn)狀況?缺乏獨(dú)特的專業(yè)知識(shí)?吸引了一部分高素質(zhì)的員工，但在舊的不完善的體制下不能發(fā)揮其作用?與政府機(jī)構(gòu)有著良好合作關(guān)系?與部分客戶和供應(yīng)商有合作關(guān)系?強(qiáng)勁的品牌知識(shí)舉例?報(bào)告、手冊(cè)、數(shù)據(jù)庫(kù)?技術(shù)?管理方面

?日常運(yùn)營(yíng)方面?公司文化?公司士氣?零售技能?交易技能等

?與政府?與行業(yè)組織?與媒體?與供應(yīng)商、銷售商?與客戶?知名度?社會(huì)影響?品牌?產(chǎn)品信譽(yù)

?服務(wù)信譽(yù)

細(xì)則分類信息、經(jīng)驗(yàn)軟流程精神上職業(yè)技能與非商業(yè)實(shí)體與商業(yè)實(shí)體公司名譽(yù)產(chǎn)品形象商譽(yù)關(guān)系人員h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析聯(lián)通?已建成干線光纜1.4萬(wàn)公里，覆蓋全國(guó)30多個(gè)主要城市?正在建3條國(guó)際出入信道?將可提供包括數(shù)據(jù)通信IP電話，長(zhǎng)途電話，移動(dòng)通信及互聯(lián)網(wǎng)等一體化的通信服務(wù)國(guó)際通信公司?香港電信，和記黃埔，AT&T：租用線路；主要為跨國(guó)公司提供數(shù)據(jù)通信主要是網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)吉通?已在全國(guó)建設(shè)金橋衛(wèi)星小站100個(gè)，覆蓋了30個(gè)省市的大中城市?撥號(hào)上網(wǎng)用戶數(shù)百萬(wàn)?3條國(guó)際出入信道?提供衛(wèi)星通信，Internet接入，增值服務(wù)，Intranet/Extranet工程、IP相關(guān)服務(wù)等業(yè)務(wù)中國(guó)廣播電影電視局?全國(guó)廣播電視網(wǎng)25萬(wàn)公里，其中干線光纜5萬(wàn)公里；覆蓋全國(guó)50%面積，70%的城市?將實(shí)施“中國(guó)高速互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)示范工程”在一年半的時(shí)間在全國(guó)構(gòu)造一個(gè)寬帶數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)?主要針對(duì)家庭用戶中國(guó)電信h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板業(yè)務(wù)發(fā)展的市場(chǎng)選擇業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三100%=XX億XX億100%=XXXX100%=XXXX

---%---%---%---%---%---%DDD地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C200020052000200520002005地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G明確各業(yè)務(wù)今后五年應(yīng)在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板業(yè)務(wù)的客戶分析

各客戶群主要驅(qū)動(dòng)因素?金融機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)需求最大，聯(lián)接率最高，并將繼續(xù)要求更高的帶寬?跨國(guó)公司希望以其在美國(guó)和歐洲相似的連接方案進(jìn)行國(guó)際連接驅(qū)動(dòng)了較大的增長(zhǎng)

?中小型企業(yè)和國(guó)有企業(yè)數(shù)據(jù)通信需求較低，但會(huì)逐漸增加?IT公司的規(guī)模差異很大，但對(duì)數(shù)據(jù)通信需求相對(duì)較大用戶群數(shù)據(jù)通信消費(fèi)分布百分比100%=230870億人民幣111213121415政府用戶、大型國(guó)企中小型企業(yè)IT公司*跨國(guó)公司金融機(jī)構(gòu)19982005h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板未來(lái)的業(yè)務(wù)選擇未來(lái)成為戰(zhàn)略支柱業(yè)務(wù)的潛力？A類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶?增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)，通常是行業(yè)內(nèi)的新興業(yè)務(wù)B類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶?獲利率高但增長(zhǎng)前景有限或不明的業(yè)務(wù)，在必要投資時(shí)需謹(jǐn)慎C類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶?業(yè)務(wù)目前贏利但無(wú)發(fā)展?jié)摿?，須從中榨取現(xiàn)金?業(yè)務(wù)不贏利*但有一定發(fā)展?jié)摿Γo其機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)為盈，但須進(jìn)行嚴(yán)格的扭轉(zhuǎn)管理D類產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/客戶業(yè)務(wù)已無(wú)望翻身，亦無(wú)增長(zhǎng)可能（通常都虧損）現(xiàn)有業(yè)務(wù)h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板未來(lái)的戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)多元化市場(chǎng)擴(kuò)張建立聯(lián)盟戰(zhàn)略發(fā)展方向原因具體步驟風(fēng)險(xiǎn)程度?現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)趨緩?現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、利潤(rùn)逐步降低?通過(guò)建立聯(lián)盟開(kāi)拓新業(yè)務(wù)?通過(guò)聯(lián)盟增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（資金、技術(shù)、設(shè)備等）?現(xiàn)有市場(chǎng)的業(yè)務(wù)潛力有限?新的市場(chǎng)逐漸發(fā)展成熟?具備進(jìn)入新的市場(chǎng)，把握市場(chǎng)機(jī)遇的能力?審視有吸引力的新產(chǎn)品?分析新產(chǎn)品的重要成功因素?結(jié)合現(xiàn)有資源為新產(chǎn)品服務(wù)?尋求合作伙伴?明確合作領(lǐng)域及合作條件?建立業(yè)務(wù)?分析具體潛力的新市場(chǎng)?分析進(jìn)入該市場(chǎng)的必要條件及成功因素?進(jìn)入市場(chǎng)高低二分之一四分之三二分之一h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)目標(biāo)總銷售額（億元）銷售額的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素?業(yè)務(wù)1以X%的速度增加?開(kāi)拓新市場(chǎng)A，B2000200120022003300420059601，1041，2701，4601，6791931CAGR=15%主要業(yè)務(wù)的市場(chǎng)分額預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)1（%）758020002005業(yè)務(wù)2（%）104020002005業(yè)務(wù)3（%）203520002005h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板與前一年戰(zhàn)略目標(biāo)的比較戰(zhàn)略目標(biāo)19992000目標(biāo)變化的主要因素?總銷售額的年增長(zhǎng)率?業(yè)務(wù)1銷售額的年增長(zhǎng)率?業(yè)務(wù)2銷售額的年增長(zhǎng)率

?擴(kuò)大業(yè)務(wù)2的市場(chǎng)?XX15%20%25%將業(yè)務(wù)推廣到地區(qū)A、BXX12%10%25%將業(yè)務(wù)推廣到地區(qū)A、BCXX主要業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度減緩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度減緩，同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇--C市場(chǎng)逐漸成熟XXh麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板今天介紹的內(nèi)容1、遠(yuǎn)景目標(biāo)2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的三個(gè)層面和對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板通過(guò)建立財(cái)務(wù)模型分析未來(lái)的營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)狀況關(guān)鍵輸入?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)---業(yè)務(wù)的地理分布---業(yè)務(wù)的市場(chǎng)分額---用戶細(xì)分---價(jià)格戰(zhàn)略等?財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)---損益表---資產(chǎn)負(fù)債表等?不同的情景假設(shè)（例如；戰(zhàn)略選擇1，戰(zhàn)略選擇2）?基本假設(shè)---利率---稅率---通貨膨脹率等關(guān)鍵輸出?不同情景下的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)---總銷售額---利潤(rùn)---自由現(xiàn)金流---ROIC---凈現(xiàn)值等?不同情景下的業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)---各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)分額---用戶數(shù)量等關(guān)鍵在于每個(gè)利潤(rùn)中心都要有自己的財(cái)務(wù)報(bào)表，哪些業(yè)務(wù)單元/部門(mén)應(yīng)該成為利潤(rùn)中心以及利潤(rùn)中心的數(shù)量應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來(lái)決定h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板業(yè)務(wù)模型將顯示各情況下的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略選擇1

凈收入（億元）凈利潤(rùn)（億元）自由現(xiàn)流金戰(zhàn)略選擇2

凈收入（億元）凈利潤(rùn)（億元）自由現(xiàn)金流154--252000年2005年年遞增率%841621153--21781417414032貼現(xiàn)終值為53億394636貼現(xiàn)終值為48億h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板并預(yù)測(cè)各情況下的業(yè)務(wù)狀況戰(zhàn)略選擇1A業(yè)務(wù)市場(chǎng)分額（%）戰(zhàn)略選擇2174020002005年增長(zhǎng)率=18%1427年增長(zhǎng)率=14%20002005h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板業(yè)務(wù)模型的結(jié)果將幫助確定最終的戰(zhàn)略選擇及主要財(cái)務(wù)目標(biāo)，并為公司價(jià)值評(píng)估奠定基礎(chǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)?凈收入?EBITA?凈利潤(rùn)?自由現(xiàn)金流?XX?A業(yè)務(wù)的市場(chǎng)分額?XXX戰(zhàn)略選擇22005年年遞增率（%）84億44億16億21億XX40%XX414032--XX18XX戰(zhàn)略選擇2005年年底增量率%78億40億14億17億XX27%XX394636--XX14XX戰(zhàn)略選擇1從總體上優(yōu)于戰(zhàn)略選擇2h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)遠(yuǎn)大目標(biāo)環(huán)境集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制預(yù)算人力資源管理目的?決定公司在哪些方面及如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)?展望未來(lái)，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法?把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計(jì)劃并最后制定下一年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

?確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng)?為實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分配資源?參照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，確定主要經(jīng)理人員（例如100名）的考核方法及指標(biāo)?制定具體的薪酬、激勵(lì)計(jì)劃?制定人力資源計(jì)劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求?對(duì)主要經(jīng)理人員及后備管理人才進(jìn)行考核7月-9月9月—11月12月-1月h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)計(jì)劃業(yè)務(wù)狀況基本假設(shè)*資本結(jié)構(gòu)成本第一年運(yùn)營(yíng)收入運(yùn)營(yíng)成本EBIT利息支出稅后利潤(rùn)折舊運(yùn)營(yíng)資本的變化資本支出自由現(xiàn)金流輸入財(cái)務(wù)預(yù)算（現(xiàn)金流量表）h麥肯錫——戰(zhàn)略規(guī)劃模板根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算制定下一年的指標(biāo)?可以根據(jù)每一年戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需求的不同調(diào)整KIP指標(biāo)及KIP的權(quán)重?每年系統(tǒng)的、科學(xué)的制定各個(gè)KIP目標(biāo)，落實(shí)到各單位與崗位效益類指標(biāo)組織類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)KIP（舉例）權(quán)重量化目標(biāo)?投資資本回報(bào)率30%?稅息前利潤(rùn)?自由現(xiàn)金流?營(yíng)運(yùn)收入50%?營(yíng)運(yùn)成本?營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)?員工總量20%KIP類別KIP指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)h麥肯錫—