上海人力資源管理師二級-案例分析題庫-規(guī)劃

1工程籌劃/方案設(shè)計第一題背景綜述：104000它是克萊斯勒汽車公司的最大配件供給商。馬格納的高層治理當局長期以來力求保持公司一種松散的構(gòu)造，并賜予各單位治理者充80110織到120司的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)?！膊怀^200人〕以鼓舞創(chuàng)精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當某個工廠攬到了超過其力氣所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴大工廠的規(guī)模，而是重配置這一套生產(chǎn)設(shè)施,開辦一個的企業(yè).80.1013接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務(wù).其動機呢？他們不僅共享自己工廠的盈利,而會主動設(shè)立廠,向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽定供給合同。但泡影在1990101990161.91199112美元。然而,馬格納公司并沒有破產(chǎn)。其高層治理當局實行了措施,挽救了公司的命運。公司出售或關(guān)閉了一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最、小型、高效、1992年，馬格納公司的銷售額增加到200.812680年月的業(yè)務(wù)更為集中，更重視把握，并制止的舉債行為。分析要求：1198519922、馬格納公司不是唯一的一家對其組織構(gòu)造進展了變更的公司。還有很多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司,也正在放棄官僚行政機構(gòu)而創(chuàng)設(shè)構(gòu)造松散的業(yè)單位.這是為什么？3、請問組織構(gòu)造的類型及其相應(yīng)的人力資源措施？其次題背景綜述：華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體全部制性質(zhì)的工廠1995年，企業(yè)改制，吸引了部格外9001401020華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會任命為總經(jīng)理。錢明從一開頭就強調(diào)公司包括治理人員在內(nèi)的全部員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司制定了具體的規(guī)章制度，為治理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)供給了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都寵愛自己的工作，情愿通過提高自己的素養(yǎng)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率良好,因此，員工的酬勞也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而驕傲。19981999消滅了嚴峻的虧損。導(dǎo)致公司衰退的緣由是多方面的。從公司的外部環(huán)境來看,日益加劇的競爭,導(dǎo)致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場萎縮，消費需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個緣由；從公司價廉物美的產(chǎn)品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)也是華日產(chǎn)品日漸失去消費者的緣由所在。處于窘境的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會提出了精簡組織構(gòu)造以及裁員的報告，獲得了的薪酬福利等事務(wù)效勞，至于人力資源規(guī)劃上的問題，人民利益從來沒有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。經(jīng)過董事會和公司治理部門的屢次開會爭論,最終打算了裁員后的公司組織構(gòu)造,的公司有兩個主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織口部有兩個分部：625400125100883236員下崗工作時,確定還有很多的困難。分析要求1、結(jié)合華日公司的實際狀況，談?wù)勅肆Y源打算工作對企業(yè)的重要性。2、華日的人力資源打算與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？3、假設(shè)你是華日的人力資源部經(jīng)理，你將承受哪些人力資源供求的推想方法?第三題背景綜述：508位治理人員。藝術(shù)部〔81任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限.工作負擔過重時，主管者本人也要完成一局部工作，完成工作后，他必需檢查全部的產(chǎn)品，并修補有問題的部分。作,而主管者花費了大量的時間和精力在上面，仍有積壓,以至顧客和其他部門常常埋怨變質(zhì)多，工作的效率也越來越低下.同時，不合理的計酬方式使狀況更加惡化.酬勞的凹凸以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有閱歷的工人從事耗時多的簡潔工作而酬勞偏低，而那些做著簡潔,23個職工離開了該部門。于是對藝術(shù)部的工作進展了重設(shè)計，共分成兩個組：一般藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個組由一名嫻熟工人任組長，負責分工和訓(xùn)練工人，除了剛來的人，每個工人負責自己的工作質(zhì)量，一旦消滅錯誤直接返回給本人，主管不再負責修復(fù)，加工過程消滅問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量根底上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高.這些轉(zhuǎn)變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30％，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1、該攝影公司是如何進展工作設(shè)計的？2、工作設(shè)計后，會有什么樣的結(jié)果？3、是否有其他更好的工作設(shè)計的方法?第四題背景綜述：小宋到北京某爭論院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。在我國科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在公司任職，老黃在爭論院的職務(wù)還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與爭論院的聯(lián)系。公司還有其它幾個股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小宋任總經(jīng)理，負責公司的全面工作，小秦負責市場銷售，小劉負責技術(shù)開發(fā)，老黃負責配件選購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在很多問題，這使小宋感到了沉重壓力。首先,市場競爭日趨猛烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了猛烈的挑戰(zhàn).其次，老黃由于要等爭論院分房子而未辭掉在原爭論院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小宋仍認為他精力投入不夠。再次,有兩個外部股東向小宋提建議〔也包括其它核心成員頗為心動，但現(xiàn)在仍舉棋不定。最終，由于公司近兩年進展快速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當時創(chuàng)業(yè)時的那12小時,有人開頭表現(xiàn)出明顯的抵觸心情，牽強應(yīng)付或者根本不聽.公司的業(yè)績在增長，規(guī)模在擴大，小宋感到的壓力也越來越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累,而且對目前的公司人力狀況有點不知所措.籌劃要求:小宋請來一家治理詢問公司作診斷，幫助公司找出問題所在，并加以解決，假設(shè)你是治理詢問公司的參謀，公司指派你負責處理此工程，請你就該公司的人力資源問題進展分析,并針對人力資源規(guī)劃供給建議。請你以參謀的身份，為該公司籌劃一個人力資源規(guī)劃的步驟。第五題背景綜述：199963的“聯(lián)合快遞公司1999621的總裁和首席執(zhí)行長的職位。199991日。她的辭職打算是突然和自愿的。該公司任命劉克強接替李濤。劉克強是負責銷售和客戶效勞的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強先生的晉升而留下的空缺職位。這兩個關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在聯(lián)合快遞公司財務(wù)報告虧損和公司盈利下降這樣一個時期。人們說李濤已經(jīng)改善了財務(wù)運作，盡管它們尚未盈利。6月3日星期四以每股404764100為165000公司的另一位分析員的說法,流淌不是一個好征兆.籌劃要求：請問李濤和林梅這兩位高級執(zhí)行長的突然辭職，對聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？請你為該公司籌劃一個能夠承受的打算，以避開將來發(fā)生類似的大事。第六題背景綜述：王道技術(shù)學(xué)院是位于華南某處的民營學(xué)校，自 1973年成立后，學(xué)校本著精益求精的精神，不斷提升校內(nèi)師資和設(shè)備，期望能成為該區(qū)著名學(xué)府。該校領(lǐng)導(dǎo)是從學(xué)術(shù)界出身，在該區(qū)學(xué)術(shù)界也素知名望，他始終推動學(xué)校能成為一所以應(yīng)用型為導(dǎo)向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學(xué)。為達成這個目標，王道技術(shù)學(xué)院打算在將來三年內(nèi)成為大學(xué)，然而依據(jù)國家教育部規(guī)定，要成為大學(xué)除了校地和教學(xué)設(shè)備等需到達規(guī)定外，更重要的是對于師資比例的要求。學(xué)校于是開頭購地，并蓋的教學(xué)樓與校舍，購置的教學(xué)儀器設(shè)備，在硬件的設(shè)備工程上一切都進展順當。然而在師資人才的規(guī)劃上 ,需要專業(yè)人士以最節(jié)約本錢的方式詳加規(guī)劃。由于王道技術(shù)學(xué)院是由前身的高專體制轉(zhuǎn)型成學(xué)院，由于師資聘請首重實務(wù)界人士，因此對學(xué)歷只要求在大學(xué)以上,所以過去在師資構(gòu)造上以助教和講師居多。其師資構(gòu)造如下表。表王道技術(shù)學(xué)院第一年的師資構(gòu)造師資層級學(xué)歷人數(shù)比例要求助教大學(xué)20。4％碩士27267.32%講師博士11027.22%副教授153.71％教授51。24％總?cè)藬?shù)404100%目前教育部規(guī)定要成為大學(xué)至少必需要有 40%講師以上的師資。假設(shè)你為此校的人事室人員,被上級領(lǐng)導(dǎo)指派要對目前校內(nèi)師資做一個三年的打算〔今年為第一年〕，以使校內(nèi)的師資能在三年之后達成跨入大學(xué)的門檻 .小明開頭收集各方資料，其中三年內(nèi)每年助教屆退的名單人數(shù)有2人。另外，校內(nèi)大約有45位助教正在進修博士生，三年內(nèi)每年能畢業(yè)者預(yù)估為3籌劃要求：假設(shè)在其它條件不變之下，請您推想三年內(nèi)各年度的師資需求，并計算第三年需招募多少講師以上的師資。第一題參考答案：1、馬格納公司在1985總部為各分部供給支援效勞事務(wù)的負擔，使他們能認真致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。但也會消滅活動和資源重復(fù)配置1992對各分部的戰(zhàn)略把握,抑制了各分部小而全，留意眼前和局部利益的缺點,從而適應(yīng)了環(huán)境的變化，取得了很好的效果.2、各種公司進展組織構(gòu)造調(diào)整的緣由在于：我們現(xiàn)在所處的時代是一個變化的時代，信息的時代，唯一不變的就是變化。企業(yè)的核心競爭力就是適應(yīng)環(huán)境的不斷變化.組織構(gòu)造對環(huán)境的反響力氣較慢，而事業(yè)部構(gòu)造或團隊組織的適應(yīng)和反響能要強的多。所以人們在組織構(gòu)造的調(diào)整時，較多的承受這種形式.3承受相應(yīng)的組織構(gòu)造。常用的組織構(gòu)造類型有：直線職能構(gòu)造、事業(yè)部構(gòu)造、矩陣機構(gòu)、就要求所用的員工術(shù)業(yè)有專攻，組織的把握多；而矩陣構(gòu)造等，就要求所用的員工不斷要專，還要全,更要有自我把握和治理的力氣.其次題參考答案:1、從案例中可以看到,人力資源打算對企業(yè)來說格外重要:人力資源打算能加強企業(yè)對環(huán)境變化的適應(yīng)力氣，為企業(yè)的進展供給人力保證。 有助于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理配置，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員構(gòu)造，從而最大限度地實現(xiàn)人盡其才，提高企業(yè)的效益.對滿足企業(yè)成員的需求和調(diào)動職工的樂觀性與制造性有巨大的作用。2、從總體上看，華日公司的人力資源打算工作并不得力，每次的變革都是在環(huán)境的壓力下95年改制后,生產(chǎn)力極大地提高了,人力資源工作忙于應(yīng)付不斷增加的人力資源需求所以說該公司的人力資源打算和其公司戰(zhàn)略之間是脫節(jié)的。3、作為該公司的人力資源經(jīng)理，要進展該公司的人力資源供求的推想，必需依據(jù)該公司的進展戰(zhàn)略，依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，承受如下一些推想方法：治理人員推斷馬可夫分析方法德爾菲法第三題參考答案：1承受工作特地化的方式，將藝術(shù)部依據(jù)工作任務(wù)的不同,分為兩個組.每個組的組長從具第五題第五題1.考分析庫遞公司兩位高層人員突然辭職,雖然有負責銷售和客戶效勞的前資深副總裁劉克●生產(chǎn)力強接替李濤。但是沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強的晉升而留下的空缺職位，因此●組織〔治理團隊〕企業(yè)對人力資源的需求中,中層治理者和中級技術(shù)人員以下的人力資源供給是相當人才的供給卻始終處于短缺之中此企業(yè)更需要針對高層治理人員做好人力資源規(guī)劃。2. 推想人力招募和甄選2:資源需求外置人力人力資源規(guī)劃時應(yīng)產(chǎn)生一個將來退休3.力考慮預(yù)算源需要的治理清單〔是未哪些類型的人去填補空缺一評估個滿足這些需要的繼承打算目標和政策4.推想人力資源供給6承受工作豐富化和擴大化的方式，讓每個員工負責一整項工作,既便于治理，又便于抑制計酬方面消滅的不公正.2、承受這種設(shè)計方式后，極大地提高了員工的工作樂觀性，取得了很好地效果.關(guān)鍵在于抑制了：每位員工負責一項完整的工作,便于治理，抑制了相互推諉。引入了工作難度系數(shù)，解決了同工不同酬的問題,調(diào)動了工作樂觀性.治理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來，極大地提高了治理效率。3工作設(shè)計，只有最適合公司實際的工作設(shè)計。第四題參考答案1：問題分析:假設(shè)一個公司把人員缺乏問題拖延一段長長的時間，它或許最終會因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭。舉例而言，這種人員缺乏的狀況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好象他們在沒有足夠的資源和幫助的狀況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且假設(shè)必要的工作沒被完成,公司或許會面臨訂貨單退回狀況的增多,這將導(dǎo)致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的削減。工程籌劃：〔一〕隨著公司營運規(guī)模的擴大，工作量越來越大，單靠幾個原始股東單打獨斗全都自己來，既缺乏效率，且彼此職權(quán)和責任亦無明確劃分，并非良策，必需開頭考慮建立公司的組織架構(gòu)。以本個案為例，建議承受直線職能制?！捕?員工的需求推想：推想為實現(xiàn)組織目標所需要的人員數(shù)量與類型.(三)員工的供給推想:一旦推想了將來的員工需求，它必需確定是否有足夠的合格人員。供給分析可以應(yīng)用于兩方面聘請－內(nèi)部及外部。(四〕清點現(xiàn)有的人力資源,進展供需平衡分析。2：人力資源規(guī)劃的步驟可分成四個層面,其內(nèi)容如下:治理清單應(yīng)是用來特地登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。治理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計的技能清單,治理清單應(yīng)當包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄和短處，他或她向更高職位流淌的潛力。所謂繼承打算，是指企業(yè)為其最重要的主管職位可能消滅的空缺〔包括由于正常緣由或企業(yè)將來對高級人員需要的根底上，依據(jù)績效評估和潛力,對候選人進展職業(yè)生涯道路打算：針對候選人的具體狀況對雇員供給職業(yè)生涯的詢問開發(fā)，以使候選人具備適應(yīng)將來角色的力氣.第六題參考答案:問題分析:由于講師以上的師資薪資較高，在第一、其次年引進會增加學(xué)校負擔，除非是難找的師資，否則一般都