基于戰(zhàn)略目標(biāo)的BSC+OKR績效管理課件

基于戰(zhàn)略目標(biāo)的BSC+OKR績效管理基于戰(zhàn)略目標(biāo)的課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR第二講多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)第三講確定部門季度的O,討論支持部門O的KR第三講分解部門內(nèi)部崗位的O，討論崗位KR第五講BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度第六講BSC+OKR實施切換注意問題課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR2單項選擇:您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)將什么置于管理的核心？產(chǎn)品或服務(wù)財務(wù)預(yù)算市場營銷人力資源管理1234戰(zhàn)略5頭腦風(fēng)暴-企業(yè)管理核心與本質(zhì)是什么？單項選擇:產(chǎn)品財務(wù)市場人力1234戰(zhàn)略5頭腦風(fēng)暴-企業(yè)管理核

佐佳咨詢專項調(diào)查統(tǒng)計佐佳咨詢專項調(diào)查統(tǒng)計41).2000年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身于民族鋰電事業(yè)的民營企業(yè)，迄今已有11年發(fā)展歷史；2).屬于新能源行業(yè)，旗下?lián)碛幸簯B(tài)鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、鋰鐵磷酸鹽動力電池和儲能電池五大系列產(chǎn)品；3.主要客戶結(jié)構(gòu)分類：A類客戶（國際大客戶）；B類客戶（國內(nèi)大客戶）；C類客戶（國內(nèi)渠道客戶）。案例ABP股份戰(zhàn)略執(zhí)行股份公司高層采購中心銷售中心研發(fā)中心生產(chǎn)制造子公司人力等職能部門圖：ABP股份組織架構(gòu)1).2000年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身于民5

“有70％的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯誤而是執(zhí)行的障礙！”-《財富》產(chǎn)品開發(fā)流程供應(yīng)商管理流程質(zhì)量管理流程生產(chǎn)計劃管理流程……戰(zhàn)略遠(yuǎn)景企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙“有70％的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯誤而是執(zhí)行的障

企業(yè)管理本質(zhì)是通過管理行為確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行,支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；管理是鏈接「戰(zhàn)略」與「執(zhí)行」的橋梁戰(zhàn)略執(zhí)行的三大決定性因素目標(biāo)與責(zé)任愿力能力123企業(yè)管理本質(zhì)是通過管理行為確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行,支持戰(zhàn)略目標(biāo)的7你不能描述,你就不能評價你不能評價,你就不能管理!目標(biāo)與責(zé)任機制是戰(zhàn)略執(zhí)行力的首要影響因素沒有戰(zhàn)略績效管理,何談戰(zhàn)略執(zhí)行?案例ABP股份戰(zhàn)略執(zhí)行(續(xù)）你不能描述,你就不能評價目標(biāo)與責(zé)任機制是沒有戰(zhàn)略績效管理,何8目標(biāo)與責(zé)任-BSC+OKR進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+時代，BSC+OKR逐漸成為績效管理的主流地位“主觀評價”綜合考察多個方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高往往結(jié)合360度進(jìn)行評估“德能勤績”幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒有科學(xué)對應(yīng)“績效管理”強調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI考核“獎罰調(diào)劑”“戰(zhàn)略績效管理”在戰(zhàn)略層面,運用戰(zhàn)略地圖為平臺來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。典型代表工具為BSCEVA經(jīng)濟(jì)增加值互聯(lián)網(wǎng)+時代OKR目標(biāo)與責(zé)任-BSC+OKR進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+時代，BSC+OKR逐9頭腦風(fēng)暴討論（1）：李彥宏反思：失去堅守，百度離破產(chǎn)只有30天《勿忘初心不負(fù)夢想》然而今天呢？我更多地會聽到不同部門為了KPI分配而爭吵不休，會看到一些高級工程師在平衡商業(yè)利益和用戶體驗之間糾結(jié)甚至妥協(xié)。用戶也因此開始質(zhì)疑我們商業(yè)推廣的公平性和客觀性，吐槽我們產(chǎn)品的安裝策略，反對我們貼吧、百科等產(chǎn)品的過度商業(yè)化……因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠(yuǎn)。在戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)時，如何實現(xiàn)短期與長期的利益平衡？頭腦風(fēng)暴討論（1）：李彥宏反思：失去堅守，百度離破產(chǎn)《勿忘初10目標(biāo)與責(zé)任-BSC第一代BSC:平衡計分卡(1988-1990);（關(guān)鍵詞：突破財務(wù)考核局限）第二代BSC:戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡(1990-1994)第三代BSC:戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織(1994年以后)目標(biāo)與責(zé)任-BSC第一代BSC:平衡計分卡(1988-19911財年XX年考核得分標(biāo)桿實際權(quán)重得分1、財務(wù)維度指標(biāo)資本收益率營業(yè)收入增長利潤……2、客戶維度指標(biāo)及時交貨供貨時間……3、內(nèi)部運營維度指標(biāo)生產(chǎn)周期流程錯誤率……4、學(xué)習(xí)成長維度指標(biāo)員工流動比率……全球第一張BSC（美國ADI公司）財年XX年考核得分標(biāo)桿實際權(quán)重得分1、財務(wù)維度指標(biāo)資本收益率12OKR工具-

1999年Intel（一）目標(biāo)Objective——與公司戰(zhàn)略直接關(guān)聯(lián)——具有很大的挑戰(zhàn)性（二）關(guān)鍵成果KeyResults——根據(jù)目標(biāo)層層分解——對目標(biāo)實現(xiàn)有直接驅(qū)動作用——用量化技術(shù)實現(xiàn)其可衡量OKR—ObjectiveKeyResultsOKR工具-1999年Intel（一）目標(biāo)Objecti13強調(diào)環(huán)境適應(yīng)，優(yōu)先應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；根據(jù)不同組織層級設(shè)計年季、透明OKR；無論何組織層級一般5個O,4個KR；百分之六十的O最初來源于底層；KR一般不會保留在下個周期；季、年都為相應(yīng)的OKR打分；分?jǐn)?shù)60-70是不錯的表現(xiàn),40分以下才是警戒；OKR結(jié)果一般不用于考核而是改進(jìn)。OKR與傳統(tǒng)績效管理工具的差異強調(diào)環(huán)境適應(yīng)，優(yōu)先應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；OKR與傳統(tǒng)績效14序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度銷售額每月實現(xiàn)40%增長4月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品8000份，實現(xiàn)增長20萬元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近300家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高40萬元。30%6月，兒童節(jié)活動，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長30萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶動預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季度銷售費用降低為上季度的95%4月，通過促銷費用控制在XXX萬元。100略略略3略略100略O(shè)KR考核表示例示例序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KRKRO分值1本季度銷售額15案例谷歌公司的OKR除了殘酷的面試和絕佳的福利他們還在向Google學(xué)習(xí)什么？

OKR：谷歌的績效制度案例谷歌公司的OKROKR：谷歌的績效制度16BSC+OKR實戰(zhàn)設(shè)計五步法第一步多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)第二步確定部門季度的O,討論支持部門O的KR第三步分解部門內(nèi)部崗位的O，討論崗位KR第四步BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度第五步BSC+OKR實施與切換BSC+OKR實戰(zhàn)設(shè)計五步法第一步多層級戰(zhàn)略地圖與BSC17課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR第二講多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)第三講確定部門季度的O,討論支持部門O的KR第三講分解部門內(nèi)部崗位的O，討論崗位KR第五講BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度第六講BSC+OKR實施切換注意問題課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR18認(rèn)識戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略行動計劃表運用“圖、卡、表”簡單、直觀、有效地規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略地圖重點關(guān)注：集團(tuán)未來需要做什么樣的業(yè)務(wù)，以何種方式進(jìn)入何種產(chǎn)業(yè)？集團(tuán)總部如何處理旗下多元化的業(yè)務(wù)單元關(guān)系并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)？業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖重點關(guān)注：如何在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在業(yè)務(wù)單元落實集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖？職能戰(zhàn)略地圖重點關(guān)注：如何在各職能的操作上支持上述兩個層面的戰(zhàn)略？示例認(rèn)識戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略行動計劃表運用“圖、卡、表”簡19

集團(tuán)總體戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略不同層面戰(zhàn)略圖、卡、表關(guān)注點集團(tuán)業(yè)務(wù)組合與創(chuàng)造母合效應(yīng)

案例：神華集團(tuán)、蘇寧集團(tuán)、華潤集團(tuán)?如何落實集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，有效競爭?價值定位低成本、差異化、聚焦（案例：寶馬、SONY）人力資源、企業(yè)文化、資本運營等如何協(xié)同公司與SBU價值創(chuàng)造?各職能具體目標(biāo)與實施計劃集團(tuán)SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略不同層面戰(zhàn)略圖、卡、表關(guān)注點如何20集團(tuán)戰(zhàn)略地圖示例（詳見附件1）集團(tuán)戰(zhàn)略地圖示例（詳見附件1）21集團(tuán)戰(zhàn)略地圖示例（詳見附件2）集團(tuán)戰(zhàn)略地圖示例（詳見附件2）22戰(zhàn)略行動計劃表示例（詳見附件3）戰(zhàn)略行動計劃表示例（詳見附件3）23SBU戰(zhàn)略地圖示例（詳見附件4）SBU戰(zhàn)略地圖示例（詳見附件4）24SBU平衡計分卡示例（詳見附件5）SBU平衡計分卡示例（詳見附件5）25SBU戰(zhàn)略行動計劃表示例（詳見附件6）SBU戰(zhàn)略行動計劃表示例（詳見附件6）26職能部門戰(zhàn)略地圖示例（詳見附件7）職能部門戰(zhàn)略地圖示例（詳見附件7）27職能部門平衡計分卡示例（詳見附件8）職能部門平衡計分卡示例（詳見附件8）28職能部門戰(zhàn)略行動計劃表示例（詳見附件9）職能部門戰(zhàn)略行動計劃表示例（詳見附件9）29頭腦風(fēng)暴分析（2）：戰(zhàn)略圖、卡、表在戰(zhàn)略管理中的作用示例您認(rèn)為戰(zhàn)略圖卡表在描述、管理戰(zhàn)略中的作用是什么？頭腦風(fēng)暴分析（2）：戰(zhàn)略圖、卡、表在戰(zhàn)略管理中的作用示例30關(guān)鍵問題1：如何確保公司、分子公司、部門戰(zhàn)略目標(biāo)O的一致性財務(wù)部人力資源部營銷部生產(chǎn)中心采購中心……F1股東滿意的投資回報凈資產(chǎn)收益率F2獲取更多利潤稅前利潤●F3銷售收入增長銷售收入▲●F4降低控制總成本成本費用總額▲●●●●F5加速流動資金周轉(zhuǎn)流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)▲●●●戰(zhàn)略客戶銷售收入比重▲新產(chǎn)品銷售收入比重▲C1.1開發(fā)國際市場新的二次配套客戶國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量▲C1.2全面占領(lǐng)華北市場整車制造戰(zhàn)略客戶華北戰(zhàn)略客戶銷售收入▲C1.3提高戰(zhàn)略性老客戶的銷售滲透戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量▲C1.4A3產(chǎn)品線全面投入市場新產(chǎn)品銷售收入比重▲C2保持與戰(zhàn)略客戶良好關(guān)系戰(zhàn)略客戶滿意度▲C3提升集團(tuán)內(nèi)部客戶戰(zhàn)略協(xié)同滿意度內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同滿意度▲▲▲▲▲▲內(nèi)部運營……………………學(xué)習(xí)發(fā)展……………………客戶C1：提升戰(zhàn)略客戶及盈利新品的銷售收入比重公司戰(zhàn)略圖、卡、表分解矩陣表維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)各部門、分子公司財務(wù)與目標(biāo)工具:關(guān)鍵問題1：如何確保公司、分子公司、部門戰(zhàn)略目標(biāo)O的一致性財31目標(biāo)（O)實操性檢查原則1.該目標(biāo)（O）是否解決了A卻產(chǎn)生了B？2.該目標(biāo)（O）是否可控制？3.該目標(biāo)（O)是否可信？4.該目標(biāo)（O)是否可衡量？5.該目標(biāo)（O)是否可低成本獲取？6.該目標(biāo)（O)是否可理解？關(guān)鍵問題2：如何確保各個層級戰(zhàn)略圖、卡、表中O的可操作性？目標(biāo)（O)實操性檢查原則1.該目標(biāo)（O）是否解決了A卻產(chǎn)生32

利益相關(guān)者內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長資源獲取使命：服務(wù)于美國人民，為維護(hù)美國國家利益而盡責(zé)C1：塑造國家安全環(huán)境C2：實現(xiàn)快速反應(yīng)C3：保持將士戰(zhàn)斗激情C4：全球武力調(diào)動能力C5：最優(yōu)陸戰(zhàn)能力C6：支持政府I1：調(diào)整全球兵力布局I2：建立聯(lián)合后勤服務(wù)I3：構(gòu)建未來尖端武力I4：增強儲備軍貢獻(xiàn)軍隊訓(xùn)練新技術(shù)引進(jìn)與運用基礎(chǔ)技能培訓(xùn)軍隊聯(lián)合后勤服務(wù)流程建設(shè)調(diào)整軍隊組織L1：提高將士幸福感L2：提升將士歸屬與自豪感L3：軍隊領(lǐng)導(dǎo)型人才培養(yǎng)R1：獲取儲備人員、財政、裝備、輔助機構(gòu)等資源支持案例：美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖與BSC資料來源：全球平衡計分卡協(xié)會利益內(nèi)部學(xué)習(xí)資源使命：服務(wù)于美國人民，為維護(hù)C1：塑造國家33資料來源：全球平衡計分卡協(xié)會維度戰(zhàn)略主題核心衡量目標(biāo)(o)目標(biāo)值戰(zhàn)略行動計劃責(zé)任人C1：塑造國家安全環(huán)境國家安全事件發(fā)生頻次__C2：實現(xiàn)快速反應(yīng)國家安全事件平均響應(yīng)周期__C3：保持將士戰(zhàn)斗激情軍事氛圍調(diào)查問卷得分__遠(yuǎn)程兵力調(diào)動任務(wù)達(dá)成率遠(yuǎn)程兵力調(diào)動計劃陸軍武力調(diào)動基礎(chǔ)系統(tǒng)評估分?jǐn)?shù)__C5：確保最優(yōu)陸戰(zhàn)能力陸戰(zhàn)能力年度綜合評估分?jǐn)?shù)陸戰(zhàn)訓(xùn)練計劃C6：支持政府決策國防部決策落實評價指數(shù)__I1：調(diào)整全球兵力布局全球兵力調(diào)整任務(wù)(GS)全球兵力調(diào)整計劃I2：建立聯(lián)合后勤服務(wù)聯(lián)合后勤服務(wù)流程制度建設(shè)(GS)流程制度建設(shè)計劃尖端技術(shù)整備抽檢合格率__新尖端技術(shù)引進(jìn)任務(wù)(GS)新尖端技術(shù)引進(jìn)計劃I4：增強儲備軍貢獻(xiàn)儲備軍技能評估得分儲備軍技能培訓(xùn)計劃C4：全球武力調(diào)動能力使命內(nèi)部運營I3：構(gòu)建未來尖端武力利益相關(guān)者案例：美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖與BSC（續(xù)）資料來源：全球平衡計分卡協(xié)會維度戰(zhàn)略主題核心衡量目標(biāo)(o)目34課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR第二講多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)第三講確定部門季度的O,討論支持部門O的KR第三講分解部門內(nèi)部崗位的O，討論崗位KR第五講BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度第六講BSC+OKR實施切換注意問題課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR35頭腦風(fēng)暴分析（3）：績效主義毀了索尼？請認(rèn)真閱讀完《績效主義毀了索尼》這篇文章，再結(jié)合貴司績效管理的推進(jìn)談?wù)勀目捶ǎ款^腦風(fēng)暴分析（3）：績效主義毀了索尼？請認(rèn)真閱讀完《績效主義36序號部門職責(zé)時間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√在2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得經(jīng)營計劃質(zhì)詢會的一次性審議通過4后勤服務(wù)√√√√√1、確保后勤服務(wù)滿意度達(dá)到90分以上2、每月度后勤費用控制達(dá)成率100%3、控制重大行車交通事故數(shù)量為0序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度銷售額每月實現(xiàn)40%增長4月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品8000份，實現(xiàn)增長20萬元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近300家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高40萬元。30%6月，兒童節(jié)活動，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長30萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶動預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季度銷售費用降低為上季度的95%4月，通過促銷費用控制在XXX萬元。100略3略略100略一、部門戰(zhàn)略地圖與BSC分解O二、部門職責(zé)補充推導(dǎo)O三、運用價值樹，討論支持部門O的KR部門季度O主要來自戰(zhàn)略地圖與BSC，以及職責(zé)的補充推導(dǎo)部門O驅(qū)動因素分析部門KR車間工時或產(chǎn)量定額全面、合理車間定崗定編車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機物料消耗、低值易耗品等費用控制設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失工時定額準(zhǔn)確率定員符合率人工成本總額工藝執(zhí)行抽檢符合率消耗目標(biāo)降低達(dá)成率設(shè)備維修降成本目標(biāo)設(shè)備可動率加強車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本車間成本費用……………部門O四、填寫部門的OKR考核表序號部門職責(zé)時間成數(shù)質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√在37戰(zhàn)略地圖與BSC分解O的工具-價值樹示例運用價值樹工具分解戰(zhàn)略地圖與BSC的目標(biāo)，形成部門O與崗位O，確保部門的O與崗位的O保持一致性戰(zhàn)略地圖與BSC分解O的工具-價值樹示例運用價值樹工具分解戰(zhàn)38

序號部門職責(zé)時間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團(tuán)經(jīng)營計劃質(zhì)詢會的一次性審議通過2公司文控管理√√√1、本季度文檔抽檢符合率達(dá)到100%2、本季度重大文控泄密次數(shù)控制在0次3后勤服務(wù)√√√√√1、本季度后勤服務(wù)滿意度達(dá)到95分以上2、本季度月平均后勤費用控制達(dá)成率達(dá)到100%3、本季度重大行車交通事故為0部門職責(zé)補充推導(dǎo)O工具-五因素分析法示例序號部門職責(zé)時間成數(shù)質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√39O的描述技巧-五因素分析法克勞在Google負(fù)責(zé)博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標(biāo)其中有一個季度的目標(biāo)是“增強Blogger的聲望”

—當(dāng)時Blogger雖然已經(jīng)規(guī)模很大，但人氣正在被新興平臺蠶食針對這一目標(biāo)，克勞列出了幾個關(guān)鍵結(jié)果KRS，包括：

1）

本季度，在3場業(yè)界大型活動上做演講

2）本季度第二個月，協(xié)調(diào)Blogger十周年慶公關(guān)活動，要求所有協(xié)調(diào)事項準(zhǔn)備到位獲得高層會議通過計劃

3）

本季度第一個月創(chuàng)建官方Twitter帳號，每月度30號參與定期討論會議頭腦風(fēng)暴分析（4）：谷歌關(guān)于O的描述技巧請指出上面三個目標(biāo)分別與五因素的哪個因素相匹配？O的描述技巧-五因素分析法克勞在Google負(fù)責(zé)博客平臺Bl40價值樹還可以幫助我們尋找部門O的驅(qū)動因素KRs部門季度O驅(qū)動因素分析KRs車間工時或產(chǎn)量定額全面、合理車間定崗定編車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機物料消耗、低值易耗品等費用控制設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失工時定額準(zhǔn)確率達(dá)到Y(jié)%定員符合率達(dá)到100%控制人工成本總額占總成本比例工藝執(zhí)行抽檢符合率達(dá)到100%消耗目標(biāo)降低達(dá)成率達(dá)到100%設(shè)備維修降成本目標(biāo)實現(xiàn)率100%設(shè)備可動率達(dá)到99%加強車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本控制在X%車間成本費用率控制在X%……………部門季度O示例價值樹還可以幫助我們尋找部門O的驅(qū)動因素KRs部門季度O驅(qū)動41頭腦風(fēng)暴分析（4）：運營價值樹工具分解KRS分解KRS？隨意選擇你公司部門在本季度的O運用價值樹尋找影響O的KRS（不超過4個）頭腦風(fēng)暴分析（4）：運營價值樹工具分解KRS分解KRS？隨意42序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度銷售額每月實現(xiàn)40%增長4月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品8000份，實現(xiàn)增長20萬元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近300家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高40萬元。30%6月，兒童節(jié)活動，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長30萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶動預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季度銷售費用降低為上季度的95%4月，通過促銷費用控制在XXX萬元。100略略略3略略100略填寫部門OKR表示例序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KRKRO分值1本季度銷售額43

OKR表的計分方法層差法連續(xù)計分法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345OKR表的計分方法層差法連續(xù)計分法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事44KPI考核表操作對比XX部門2014年第二季度績效考核表一、核心衡量指標(biāo)考核編號指標(biāo)性質(zhì)指標(biāo)名稱權(quán)重2014年目標(biāo)評價方法備注目標(biāo)值實際值1KPI成本費用控制目標(biāo)達(dá)成率20%98%

比例計分法（實際完成值/目標(biāo)值×100%）

季度考核2KPI期末不良應(yīng)收帳款20%5000萬

比例計分法（實際完成值/目標(biāo)值×100%）

季度考核3KPI財務(wù)核算抽檢符合率20%100%

比例計分法（實際完成值/目標(biāo)值×100%）

季度考核4KPI部門關(guān)鍵崗位員工流失率5%5%

比例計分法（實際完成值/目標(biāo)值×100%）

年度考核5GS全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作評價（GS）15%節(jié)點目標(biāo)

等級評判法

年度考核6GS稅收籌劃工作評價（GS）10%節(jié)點目標(biāo)

等級評判法

年度考核7KPI6S檢查得分5%70分

層差法：60分以下的0分，61-70得60分，71-75得70分，76-80得80分,80-90得90分,90-100得100分

季度考核二、輔助指標(biāo)加減分調(diào)節(jié)（注：1、考核周期內(nèi)加分項最多可加10分；2、扣分項如出現(xiàn)一票否決項需在備注欄注明。）

編號指標(biāo)性質(zhì)指標(biāo)名稱評價標(biāo)準(zhǔn)考評得分備注1加分項流程/制度優(yōu)化數(shù)量經(jīng)規(guī)劃發(fā)展處評審?fù)ㄟ^流程或制度每條加0.5分

2扣分項安全、火災(zāi)事故發(fā)生次數(shù)部門發(fā)生責(zé)任安全、火災(zāi)事故，該項為否決項

3扣分項安全隱患未及時整改次數(shù)經(jīng)安全環(huán)保處認(rèn)定安全隱患未及時按整改單要求時間整改時，每次扣0.3分

4扣分項保密違規(guī)事件次數(shù)公司保密辦檢查發(fā)現(xiàn)違規(guī)事件通報一次扣2分，通報2次扣5分，通報三次或被集團(tuán)飛行檢查發(fā)現(xiàn)通報，視為否決項

合計考核最終得分=核心衡量指標(biāo)得分+輔助指標(biāo)加減分

戰(zhàn)略績效管理委員會意見（簽章）

年月日編制人

（簽章）

年月日上表：績效考核表，來源于佐佳咨詢案例庫KPI考核表操作對比XX部門2014年第二季度績效考核45課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR第二講多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)第三講確定部門季度的O,討論支持部門O的KR第三講分解部門內(nèi)部崗位的O，討論崗位KR第五講BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度第六講BSC+OKR實施切換注意問題課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR46序號崗位職責(zé)時間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1研發(fā)報告√√√在2011年11月15日前，完成公司ABY項目研發(fā)報告，要求獲得技術(shù)質(zhì)詢會的一次性審議通過4現(xiàn)場技術(shù)支持服務(wù)√√√√√1、確保現(xiàn)場技術(shù)支持滿意度達(dá)到90分以上2、每季度現(xiàn)場技術(shù)問題妥善解決率100%二、崗位職責(zé)補充推導(dǎo)序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度研發(fā)項目確保完成4月，通過技術(shù)方案的評審，確保工藝技術(shù)路線獲得審議通過……20%1005月，完場樣機的測試，確保通過。30%6月，……30%本季度……20%2本季度支持新產(chǎn)品上市陳宮4月，為銷售技術(shù)支持。100略略略3略略100略三、運用價值樹，討論支持崗位O的KR崗位O驅(qū)動因素分析崗位KR車間工時或產(chǎn)量定額全面、合理車間定崗定編車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機物料消耗、低值易耗品等費用控制設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失工時定額準(zhǔn)確率定員符合率人工成本總額工藝執(zhí)行抽檢符合率消耗目標(biāo)降低達(dá)成率設(shè)備維修降成本目標(biāo)設(shè)備可動率加強車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本車間成本費用……………崗位O四、填寫崗位的OKR考核表一、部門戰(zhàn)略地圖與BSC分解崗位季度O主要來自部門O分解，以及崗位職責(zé)的補充推導(dǎo)序號崗位時間成數(shù)質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1研發(fā)報告√√√在201147頭腦風(fēng)暴分析（5）：OKR 如何量化？如何實現(xiàn)OKR指標(biāo)的量化？報表編制的及時、準(zhǔn)確；確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的質(zhì)量；提升質(zhì)量管理體系的有效性；人員能力素質(zhì)的提升；……頭腦風(fēng)暴分析（5）：OKR 如何量化？如何實現(xiàn)OKR指標(biāo)的量48課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR第二講多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)第三講確定部門季度的O,討論支持部門O的KR第三講分解部門內(nèi)部崗位的O，討論崗位KR第五講BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度第六講BSC+OKR實施切換注意問題課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR49

問題一：中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃、績效考核流程調(diào)整、確定《年度經(jīng)營目標(biāo)卡》召開戰(zhàn)略研討會，修訂、規(guī)劃公司戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略，編制《年度OKR目標(biāo)卡》初稿年度銷售預(yù)算年度生產(chǎn)、庫存預(yù)算期間費用預(yù)算采購預(yù)算設(shè)備等投資預(yù)算根據(jù)預(yù)算滾動修訂戰(zhàn)略圖、卡、表（3+1）年度預(yù)算平衡會匯總編制財務(wù)預(yù)算表年度戰(zhàn)略環(huán)境掃描設(shè)計考核指標(biāo)，落實責(zé)任機制修訂戰(zhàn)略、計劃與考核流程制度問題一：中長期戰(zhàn)略滾動修訂與年度經(jīng)營計劃、績效考核流程調(diào)50傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理部門

OSM戰(zhàn)略管理辦公室一戰(zhàn)略環(huán)境分析

一戰(zhàn)略環(huán)境分析1內(nèi)外部環(huán)境分析

1內(nèi)外部環(huán)境分析2戰(zhàn)略研究

2戰(zhàn)略研究

3BSC對標(biāo)研究分析

二戰(zhàn)略規(guī)劃

二戰(zhàn)略規(guī)劃3戰(zhàn)略規(guī)劃研討會

4戰(zhàn)略規(guī)劃研討會4畢業(yè)論文報告

5戰(zhàn)略地圖、卡、表

三戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控

三戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控5重點戰(zhàn)略任務(wù)管理

6建立戰(zhàn)略溝通平臺

7橫向與縱向戰(zhàn)略協(xié)同管理

8戰(zhàn)略預(yù)算資源配置

9平衡計分卡報告

10戰(zhàn)略行動計劃管理并鏈接考核

11

鏈接績效考核四戰(zhàn)略評估修訂

四戰(zhàn)略評估修訂6年度戰(zhàn)略修訂會議

12年度戰(zhàn)略修訂會議7關(guān)注目標(biāo)修訂

13戰(zhàn)略圖、卡、表修訂

14促進(jìn)戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算聯(lián)動問題二：戰(zhàn)略管理部門的職能發(fā)揮傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理部門OSM戰(zhàn)略管理辦公室一戰(zhàn)略環(huán)境分析一戰(zhàn)略51案例華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部BSC+6S集團(tuán)管控體系預(yù)算管理聚焦戰(zhàn)略Strategy-Focused戰(zhàn)略驅(qū)動StrategyDriven商業(yè)計劃戰(zhàn)略規(guī)劃管理報告戰(zhàn)略審計戰(zhàn)略評價經(jīng)理人評價基于預(yù)算Budgeting-Oriented業(yè)務(wù)單元編碼管理報告內(nèi)部審計業(yè)績評價經(jīng)理人考核戰(zhàn)略構(gòu)建工具戰(zhàn)略落實工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具6S管理體系財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型案例華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部BSC+6S集團(tuán)管控體系預(yù)算管理聚52戰(zhàn)略規(guī)劃：外部環(huán)境研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略地圖與BSC、戰(zhàn)略監(jiān)控運營管理：年度商業(yè)計劃、經(jīng)濟(jì)運行分析、組織績效考核投資管理：投資分析、投資論證、投資項目監(jiān)控等協(xié)管辦：