企業(yè)戰(zhàn)略管理導論(-54張)課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

EnterpriseStrategicManagement戰(zhàn)略管理學什么要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管理者應該將企業(yè)引向何方？應該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績？如何做出優(yōu)秀業(yè)績？這些問題的答案實際上也就是本課程的任務。讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來，然后集中一切力量去實現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實踐這一過程。為什么學？CEO需要什么：看穿水晶球的能力CEO做什么：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍管理是尋求效果與效率統(tǒng)一，戰(zhàn)略管理就是決定效果的。

第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導論企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務規(guī)定的價值觀、信念和指導原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。企業(yè)宗旨愿景（遠景）使命經(jīng)營哲學愿景是企業(yè)為自己制定的長期為之奮斗的目標。

愿景Vision

用文字描繪的企業(yè)未來圖景1.從質和量的角度陳述沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司索尼（50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普·莫里斯

，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈愿景的例子從相關角色的角度陳述一家辦公設備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學，40年代：成為西部的哈佛從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器，80年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二位的公司羅可維爾，1995年：將我們的公司由國防領域轉變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊酒髽I(yè)使命Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍界定使命,必須包括以下內(nèi)容：顧客的需求顧客技術和活動麥當勞在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”?；萜盏氖姑O計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。英特爾公司的使命英特爾的產(chǎn)品一向被看做是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應商。微軟公司的使命這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。使命的例子美國紅十字會：改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理好意外事故。經(jīng)營哲學一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。是企業(yè)文化的高度概括。企業(yè)提倡的共同價值觀念企業(yè)對相關利益者的態(tài)度所有者、員工、顧客、政府、供應商、銷售商、一般公眾國際商用機器公司（IBM）前董事長小華爾森確定的IBM的價值觀念：1）尊重個人；2）希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務；3）所有的工作都能以卓越的方式去完整。海爾：海爾公司提出“出口創(chuàng)牌”而不是出口創(chuàng)匯的經(jīng)營理念。美國的本─

杰瑞公司生產(chǎn)和分銷高質量、全天然、多品種、新風味，用佛蒙特奶場生產(chǎn)的各種新原料制成的冰淇淋及相關產(chǎn)品。要不斷增加盈利，在良好的財務基礎上進行經(jīng)營，要為我們的股東增加價值，為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機會和經(jīng)濟回報。要充分發(fā)揮企業(yè)在社會結構中應起到的中心作用，要以創(chuàng)新的方式改進當?shù)?、國家及全球人民的生活質量。確定企業(yè)宗旨的意義1.使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識。2.可以降低公司的管理部門在缺少企業(yè)宗旨指導的情況下制定決策時的風險。3.它傳遞著公司的目標，激勵企業(yè)員工做出承諾，激勵員工竭盡全力為實現(xiàn)企業(yè)的宗旨做出自己的貢獻。4.低層的管理部門可以依照它來制定部門的宗旨，設置部門使命和目標體系，制定與公司的發(fā)展方向和與總體戰(zhàn)略協(xié)同一致的職能部門戰(zhàn)略。5.它有助于為公司規(guī)劃未來做好充分的準備。二、企業(yè)目標概念：建立目標體系，使公司的管理者作出承諾，在具體的時間框架下達到具體的業(yè)績目標。對于你測量不了的事情，你是管理不了的，那些能夠被測量的東西才能被完成。（惠普的合伙創(chuàng)始人比爾.休利特）目標目標是企業(yè)宗旨的具體化目標由四個部分組成：目的衡量實現(xiàn)目的的指標企業(yè)應該實現(xiàn)的指標水平實現(xiàn)目標的時間表企業(yè)長期目標(戰(zhàn)略目標)企業(yè)的目標是一個體系，可分為長期目標和具體目標。長期目標是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達到的結果一般從兩個大方面考慮建立長期目標財務目標戰(zhàn)略地位目標具有代表性的財務目標是：收益增長率；滿意的投資回報率；股利增長率；股票價格評價；良好的現(xiàn)金流；企業(yè)的信任度；提高公司收入的多元化程度；在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定的公司收益等。具有代表性的戰(zhàn)略地位目標是：提高企業(yè)的市場份額；如何在行業(yè)中占據(jù)領先地位：更高的產(chǎn)品質量，更好的顧客服務，更好的企業(yè)形象，更高的顧客滿意度，是技術和產(chǎn)品革新的領導者等。長期目標的例子通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉率１０倍、營業(yè)利潤率１8％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。如何確定長期目標⑴根據(jù)環(huán)境預測和內(nèi)部評估，確定長期目標的期望水平；⑵預測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預測水平的差距；⑶探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；⑷綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預測。衡量長期目標的質量標準⑴適合性；⑵可度量性；⑶合意性；⑷易懂性；⑸激勵性；⑹靈活性應注意兩點⑴把握好戰(zhàn)略地位目標與財務目標的關系⑵長期目標應具有挑戰(zhàn)性長期目標的層次：總公司長期目標；經(jīng)營單位的長期目標；職能長期目標年度目標年度目標是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標。它與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強的可操作性。企業(yè)主要從兩個方面考察其年度目標：第一，與長期目標的聯(lián)系。第二，職能部門年度目標間的協(xié)調(diào)。三、（企業(yè)）戰(zhàn)略strategy

重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略廣義：邁克爾·波特：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。狹義：霍弗和申德爾：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。計劃性、全局性和長遠性現(xiàn)代的戰(zhàn)略定義明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合計劃：一種有意識有組織的行動方案計策：作為威懾和戰(zhàn)略競爭對手的一種手段；模式：最終體現(xiàn)為一系列具體行動及其實際結果定位：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進行資源配置，從而獲得有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢；觀念：作為經(jīng)營哲學的范疇體現(xiàn)其對客觀世界的價值取向包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性的）戰(zhàn)略。應變性、競爭性和風險性企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素經(jīng)營范圍：從事的經(jīng)營活動領域協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果（投資協(xié)同、作業(yè)協(xié)同、銷售協(xié)同、管理協(xié)同）競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位資源配置：對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。二、戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。

經(jīng)營單位戰(zhàn)略：經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細分市場。

職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)生產(chǎn)營銷人力資源財務公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略幾個概念之間的關系企業(yè)宗旨長期目標戰(zhàn)略方案具體目標戰(zhàn)術方案第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略分析1.明確企業(yè)當前宗旨、目標和戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境分析。3.內(nèi)部條件分析。4.重新評價企業(yè)的宗旨和目標。（二）戰(zhàn)略選擇１.產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。２.評價戰(zhàn)略方案。評價戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關者所接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。３.最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領導和控制四種管理職能的活動。戰(zhàn)略實施的關鍵在于其有效性。戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵員工能力的大小和人際技能。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略管理過程中的一個不可忽視的重要環(huán)節(jié)，他伴隨著戰(zhàn)略實施的整個過程。

明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結構的選擇領導、文化的激勵確定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略控制第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生美國在20世紀上半葉，經(jīng)歷了兩個時代:第一個時代是大批量生產(chǎn)時代（前30年）第二個時代是大批量銷售的時代（后20年）從50年代起，美國的經(jīng)濟在經(jīng)過高速發(fā)展之后，進入了一個高度競爭的階段,其主要特點是：需求結構發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全球性競爭日趨激烈；社會、政府和顧客提高了對企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應運而生的。二、20世紀60、70年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展1962年，美國著名管理學家錢德勒出版了《戰(zhàn)略與結構》一書他被公認為“環(huán)境─戰(zhàn)略─組織”理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎上，關于戰(zhàn)略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：設計學派以哈佛商學院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了《公司戰(zhàn)略概念》一書計劃學派是與設計學派幾乎同時產(chǎn)生，其代表人物是安索夫。他在1965年出版了《公司戰(zhàn)略》設計學派的主要觀點：戰(zhàn)略規(guī)劃是一個有意識控制的思想過程，戰(zhàn)略的規(guī)劃和控制由企業(yè)的高層管理者負責；企業(yè)戰(zhàn)略應該清晰、簡明，易于理解和貫徹；上佳的戰(zhàn)略應具有創(chuàng)造性和靈活性，有充足的彈性以適應環(huán)境的變化。計劃學派的主要觀點：戰(zhàn)略制定是一個有意識控制的規(guī)范化過程，戰(zhàn)略的制定應當詳細、具體，通過目標、項目、預算的層層分解保證戰(zhàn)略實施過程的順利完成。三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點逐步轉移到企業(yè)競爭方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢的研究上。目前，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結構學派、核心能力學派和戰(zhàn)略資源學派等三大學派。（一）行業(yè)結構學派哈佛大學商學院教授邁克爾?波特《競爭戰(zhàn)略》（1980年）《競爭優(yōu)勢》（1985年）企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢獲取的因素有兩個，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位

行業(yè)分析—價值鏈分析---基本競爭戰(zhàn)略（二）核心能力學派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文戰(zhàn)略的目標是識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力

內(nèi)部環(huán)境分析──了解能力結構──制定競爭戰(zhàn)略──實施戰(zhàn)略──建立和保持核心能力──贏得競爭優(yōu)勢──獲得業(yè)績。（三）資源學派1984年，沃納菲爾特在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《公司資源學說》，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析──制定競爭戰(zhàn)略──實施戰(zhàn)略──積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力──贏得競爭優(yōu)勢──獲得業(yè)績。

四、戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展美國學者穆爾JamesF.Moore1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰(zhàn)略理論的新探索

提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進規(guī)律

和發(fā)展趨勢（一）企業(yè)戰(zhàn)略理論演進的基本規(guī)律1、從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，是從不同的角度來豐富安德魯斯所提出的SWOT模型

2、從競爭的性質看，競爭的程度遵循由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡3、從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形(未來)、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求

（二）企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展。

2、企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。3、不過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標4、由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式

5、制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化6、戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A之上的標準與規(guī)則的競爭六、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起

為什么我國在近10年來才強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理，高等院校里普遍開這門課也不過十幾年的事。我個人認為，這與我國市場經(jīng)濟的進程有關，我們濃縮了美國幾十年的企業(yè)發(fā)展歷程。樹立質量法制觀念、提高全員質量意識。7月-237月-23Wednesday,July26,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空