戰(zhàn)略管理-13概要課件

第十五章戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購西南政法大學(xué)管理學(xué)院韓煒戰(zhàn)略管理課件開篇案例：懷特威孚與迪安食品的戰(zhàn)略聯(lián)盟1996年，懷特威孚公司（WhiteWave）把“絲光（Silk）”牌豆奶投放市場，使用普通的冷藏牛奶紙盒包裝銷售。這種產(chǎn)品上市一星期的銷售額接近懷特威孚公司第一年（1977年）整年的銷售額。懷特威孚的聯(lián)盟生命周期懷特威孚公司并沒有自己的豆奶生產(chǎn)設(shè)施，它把生產(chǎn)外包給加利福尼亞的生產(chǎn)商。懷特威孚不僅最終要把絕大部分利潤分給生產(chǎn)商，而且?guī)缀跏Ξa(chǎn)品質(zhì)量的控制。1998年，懷特威孚公司購買了一個二手的冰淇淋工廠，并開始試驗生產(chǎn)類似牛奶那樣口味和質(zhì)地的豆奶。制造出新的、口味更好的豆奶，并最終增加了像豆奶咖啡伴侶、酸奶以及沙冰等產(chǎn)品。但其分銷渠道仍舊局限在健康食品商店。懷特威孚的聯(lián)盟生命周期1999年，與位于德克薩斯的迪安食品公司（DeanFoods）（如今是美國最大的牛奶制品生產(chǎn)商）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這一交易給懷特威孚帶來了哪些價值呢？第一，使懷特威孚這樣的小企業(yè)能夠支付得起上柜費，即零售商要求供應(yīng)商為其貨架空間支付的補貼；第二，在大多數(shù)商店里，懷特威孚還獲得了獨家進入乳品區(qū)的權(quán)利；包括西夫韋公司和阿霍德集團在內(nèi)的全國和國際的零售商開始鼓動牛奶生產(chǎn)商在其產(chǎn)品線中增加絲光牌豆奶。懷特威孚的聯(lián)盟生命周期如今，盡管與亨氏（Heinz）、通用磨坊（GeneralMills）這樣強大的食品生產(chǎn)商競爭，絲光品牌仍然占領(lǐng)豆奶市場80%的份額。這在很大程度上是因為它與迪安食品的整合，使它能在119家工廠生產(chǎn)，從而使該品牌能從容應(yīng)對需求的波動。主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義與形式二、聯(lián)合的動因三、聯(lián)盟作為戰(zhàn)略工具四、合并與收購一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作關(guān)系，在合作中，兩個或多個企業(yè)把資源和能力結(jié)合在一起，為了創(chuàng)造共同的競爭優(yōu)勢而形成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。需要注意的是，聯(lián)盟對于一家企業(yè)可能是戰(zhàn)略性的，而對于另一家則可能是戰(zhàn)術(shù)性或運營性的。例如，長期以來，沃爾瑪一直尋求通過所謂的單一采購和準(zhǔn)時供應(yīng)協(xié)議來減少其供應(yīng)商的數(shù)量。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式聯(lián)盟可以僅包括與合作伙伴價值鏈中某項關(guān)鍵活動（比如研發(fā)）相聯(lián)系的資源共享。聯(lián)盟還可以包括很多活動。例如，合作伙伴可以通過共同研發(fā)來開發(fā)新產(chǎn)品，還可以在新產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷上展開合作。實際上，在現(xiàn)實中這種關(guān)系的數(shù)量和組合是無限多的?？赡艿穆?lián)盟關(guān)系研發(fā)進貨物流運營市場銷售成品物流服務(wù)研發(fā)進貨物流運營市場銷售成品物流服務(wù)研發(fā)供應(yīng)生產(chǎn)運營生產(chǎn)營銷營銷供貨聯(lián)盟的形式與結(jié)構(gòu)合資企業(yè)：是一種聯(lián)盟形式，指兩家企業(yè)對第三方法律實體進行股權(quán)投資。股權(quán)聯(lián)盟：是一種聯(lián)盟形式，指一個或多個參與方在聯(lián)盟中占有更大的所有權(quán)權(quán)益，或持有某一伙伴更多的股權(quán)。非股權(quán)聯(lián)盟：是一種聯(lián)盟形式，既不涉及股權(quán)利益，也不涉及單獨設(shè)立的組織。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟：指為了某些明確的戰(zhàn)略目的，多家公司和（或與）政府部門的聯(lián)合。聯(lián)盟的事例合資企業(yè)：道-康寧公司就是由道氏公司（Dow）和康寧公司（Corning）創(chuàng)辦的合資公司。股權(quán)聯(lián)盟：日本一些企業(yè)的準(zhǔn)一體化體制非股權(quán)聯(lián)盟：星巴克通過與像巴諾書店這樣的單位結(jié)盟產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟：半導(dǎo)體制造技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟(SEMATECH)就是半導(dǎo)體生產(chǎn)商的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。它成立于上個世紀(jì)80年代中期，用以支持在當(dāng)時被認(rèn)為對國防具有戰(zhàn)略意義的美國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。不同合作協(xié)議的組織形式資源外取許多技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)同盟技術(shù)合作，例如摩托羅拉和蘋果在PowerPC芯片方面的合作每年或每幾年更新采購協(xié)議產(chǎn)品或服務(wù)分銷協(xié)議交叉許可，千年制藥公司與合作伙伴的研發(fā)合作現(xiàn)貨交易短期職能協(xié)議，比如用廣告或生產(chǎn)協(xié)議來獲得效率，永久的長期的短期的除交易外沒有關(guān)系信息共享資產(chǎn)、資源和能力共享交叉持股共享股權(quán)非股權(quán)聯(lián)盟股權(quán)聯(lián)盟日本的企業(yè)集團雪佛龍和德士古在合并前，聯(lián)合擁有卡爾特萊克斯安海斯-布希與日本麒麟在墨西哥的投資像道－康寧這樣的合資企業(yè)星巴克咖啡：通過聯(lián)盟創(chuàng)造價值星巴克咖啡Alsea公司（墨西哥）Sazaby公司（日本）地理擴張伙伴零售業(yè)態(tài)伙伴巴諾（店中店）

萬豪服務(wù)公司（全球機場售貨亭）德萊耶（優(yōu)質(zhì)咖啡冰淇淋）新產(chǎn)品、營銷和銷售伙伴百事可樂（瓶裝咖啡飲料）威斯汀度假酒店（酒店咖啡供應(yīng)）渠道伙伴（公司銷售）聯(lián)合航空公司（航行時提供咖啡）聯(lián)盟的增長與失敗率聯(lián)盟的增長1980年到1995年聯(lián)盟收入的百分比從2%激增到16%。尤其是2005年，大的跨國公司已經(jīng)有超過20%的總資產(chǎn)與聯(lián)盟有關(guān)。美國企業(yè)的聯(lián)盟伙伴大部分集中在亞洲和歐洲。聯(lián)盟的失敗率聯(lián)盟的失敗率卻在50%左右（在某些情況下甚至接近70%）。當(dāng)一個或多個合作者沒有實現(xiàn)其目標(biāo)，或者更糟的是，當(dāng)一個合作者受益而另一個合作者的競爭力卻惡化時，可以認(rèn)為聯(lián)盟是失敗的。顯然，作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，聯(lián)盟既可能是高風(fēng)險的，又可能是高收益的。二、聯(lián)盟的動因參與有效聯(lián)盟的企業(yè)能夠提高它們的競爭地位并獲取競爭優(yōu)勢。聯(lián)盟的一種替代選擇是采購合同。然而，對于什么可以和什么不可以簽訂合同有很多局限，特別是在動態(tài)環(huán)境中。單純的合同常常不能充分地協(xié)調(diào)和控制合作伙伴的行為。聯(lián)盟不僅通過與其他企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險而分散了經(jīng)營的風(fēng)險，而且還使企業(yè)能接觸到通過非聯(lián)盟形式所得不到的知識、資源和能力。聯(lián)盟和競爭優(yōu)勢聯(lián)合投資聯(lián)盟能夠通過推動企業(yè)進行投資以增加收益，而這些投資是企業(yè)在缺乏一個正式聯(lián)盟關(guān)系時不愿做出的。知識共享企業(yè)參與聯(lián)盟的一個原因是可以向伙伴學(xué)習(xí)。資源互補聯(lián)盟伙伴把它們的資源和能力組合在一起時，就有可能創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它競爭者所無法得到的許多資源。有效管理一些聯(lián)盟的成本比市場交易成本或內(nèi)部一體化成本低交易成本與組織成本聯(lián)盟的成本應(yīng)該低于交易成本和組織成本W(wǎng)illiamson認(rèn)為交易成本之存在，依賴於有限理性、投機主義、與資產(chǎn)特定性等三項因素，如果此三項因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本。有限理性--人非全知全能者投機主義--見利而違約資產(chǎn)特定性--資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應(yīng)一體化會引發(fā)許多組織成本效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！薄ｋy于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。。聯(lián)盟建立競爭優(yōu)勢競爭對手因聯(lián)盟導(dǎo)致的因果模糊性而不能確認(rèn)回報因何而產(chǎn)生。競爭對手能夠確定產(chǎn)生回報的原因，卻因為時間壓縮的非經(jīng)濟性而不能迅速地復(fù)制（相關(guān)）資源。由于缺少互補資源以及與先前投資相聯(lián)系的當(dāng)前成本變得令人望而卻步，競爭對手無法模仿企業(yè)的做法或投資。競爭對手不能找到有必要的互補性戰(zhàn)略資源的合作伙伴。競爭對手不能獲得潛在伙伴的資源或能力，因為這些資源或能力是不可分的。競爭對手不能復(fù)制獨特的和具有社會復(fù)雜性的制度環(huán)境，而這種環(huán)境有使聯(lián)盟能夠得以管理的、必要的正式和非正式控制機制。聯(lián)盟動機的演變1970年代1980年代2000年后關(guān)注產(chǎn)品業(yè)績關(guān)注定位關(guān)注學(xué)習(xí)和能力擁有最新技術(shù)的產(chǎn)品跨國市場銷售產(chǎn)品強調(diào)業(yè)績建立產(chǎn)業(yè)中的地位鞏固地位規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟確保持續(xù)地推出擁有先進技術(shù)的新產(chǎn)品率先使產(chǎn)出的價值最大化通過市場細(xì)分優(yōu)化總成本從響應(yīng)變化著的條件和機會中獲得優(yōu)勢幾個主要動因企業(yè)之所以參與聯(lián)盟是因為它期望其資源和能力最終產(chǎn)生競爭優(yōu)勢產(chǎn)品業(yè)績在上世紀(jì)七十年代形成的聯(lián)盟強調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)績?？祵幉Ａе破饭镜穆?lián)盟戰(zhàn)略使康寧公司在國內(nèi)外新市場中能利用聯(lián)盟先進的玻璃生產(chǎn)能力。市場地位企業(yè)傾向于強調(diào)建立和強化市場地位。例如，1980年代微軟和英特爾聯(lián)合成立了Wintel。資源和能力公司開始強調(diào)更復(fù)雜的益處，比如組織學(xué)習(xí)，開發(fā)和積累有價值的資源和能力。如沃爾瑪與墨西哥的西弗拉公司的聯(lián)盟。聯(lián)盟的六大風(fēng)險1.拙劣的合同制定2.資源和能力的虛假陳述3.盜用資源和能力4.未能取得互補資源5.因?qū)Ｓ猛顿Y而被控制6.誤解聯(lián)盟伙伴的戰(zhàn)略意圖三、聯(lián)盟作為戰(zhàn)略工具無論在經(jīng)營戰(zhàn)略還是在公司戰(zhàn)略中，聯(lián)盟都是一種常用的戰(zhàn)略工具。經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)如何在選定的產(chǎn)業(yè)中競爭的戰(zhàn)略。五力模型凸顯了企業(yè)潛在合作伙伴的數(shù)量和多樣性。公司戰(zhàn)略要考慮公司進入新事業(yè)和海外擴張問題，聯(lián)盟可以為這些戰(zhàn)略提供支持。聯(lián)盟與經(jīng)營戰(zhàn)略

可能的聯(lián)盟對象競爭對手。盡管某些法律禁止競爭者之間達(dá)成損害消費者利益的合作協(xié)議，競爭對手之間還是常常致力于建立聯(lián)盟。新進入者。產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)可以與新進入者結(jié)盟進行多元化，或者是拉攏一個潛在的競爭對手。沃爾瑪與西弗拉的聯(lián)盟就是一個很好的例子。供應(yīng)商。這種聯(lián)盟可以采用單一采購和準(zhǔn)時供應(yīng)協(xié)議的形式，或者包括更復(fù)雜的形式。顧客與產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的關(guān)系就是企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的反面。替代品。替代產(chǎn)品和服務(wù)給現(xiàn)有企業(yè)帶來了威脅。通過聯(lián)盟，這種威脅實際上還可以被利用。縱向聯(lián)盟

通過減少交易、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)和物流成本等四個方面的供應(yīng)鏈成本，縱向聯(lián)盟能夠產(chǎn)生精益價值鏈。聯(lián)盟伙伴之間的交易成本通常低于市場交易成本。由于質(zhì)量經(jīng)常得到改進，與缺陷、退貨、質(zhì)量保證工作等相關(guān)的質(zhì)量成本會下降。當(dāng)聯(lián)盟伙伴之間分享知識和人力資本，并集中精力于改進產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量時，縱向聯(lián)盟能夠控制產(chǎn)品開發(fā)成本。倉儲費和運輸成本的下降不僅可以減少進貨物流成本，而且還導(dǎo)致較低的存貨成本。橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是由同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)組成的聯(lián)盟。這類聯(lián)盟能夠使競爭者或者潛在競爭者進入產(chǎn)業(yè)中的多個細(xì)分市場。作為企業(yè)價值網(wǎng)的一個組成部分，能夠使企業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)中多個細(xì)分市場的橫向聯(lián)盟能夠在幾個方面創(chuàng)造價值。能降低風(fēng)險。幫助參與者實現(xiàn)更高的效率。在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新中促進了學(xué)習(xí)。公司和國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟公司戰(zhàn)略主要關(guān)注兩類活動：決定公司適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合。這方面，聯(lián)盟是探索和執(zhí)行多元化決策的工具。確保這一組合創(chuàng)造股東價值。利用聯(lián)盟把各個獨立的業(yè)務(wù)組合起來創(chuàng)造價值。許多聯(lián)盟在本質(zhì)上是國際化的：要么參與者來自不同的國家，要么聯(lián)盟的總部位于參與者之外的國家。但與戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，跨國公司在推動知識跨國流動中更有優(yōu)勢。這主要是因為他們能利用多種機制進行知識轉(zhuǎn)移，并在技術(shù)知識的流動、整合和開發(fā)方面更加靈活。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)理論對組織實踐有兩方面的影響。當(dāng)聯(lián)盟成為企業(yè)戰(zhàn)略更為重要的組成部分時，對于戰(zhàn)略的探討就從特定聯(lián)盟轉(zhuǎn)移到聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)上。從這個意義上說，企業(yè)就像是在由完全所有、部分所有以及無所有權(quán)組成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的一個樞紐，或是一個節(jié)點。由于網(wǎng)絡(luò)本身具備組織的特征，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)和產(chǎn)業(yè)間都會產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)之間的競爭。過去形成的幾個聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，（交互式電視的軟硬件、VCD、全球電信、汽車等）其中的一些已經(jīng)隨著伙伴關(guān)系的性質(zhì)或競爭環(huán)境發(fā)生了改變而解散或者被重組。四、合并與收購合并（Merger）是指一家企業(yè)與另一家企業(yè)的統(tǒng)一或聯(lián)合。當(dāng)人們使用合并時，常常認(rèn)為是實力相當(dāng)者之間的一種聯(lián)合。收購（Acquisition）意味著發(fā)生了所有權(quán)變更，即一家企業(yè)購買了另一家企業(yè)從戰(zhàn)略的角度，兩者之間的相似大于相異，統(tǒng)稱并購（M&A）案例：eBay+PayPal如何贏得顧客eBay是個互聯(lián)網(wǎng)拍賣網(wǎng)站，有1.35億注冊用戶購買或售賣從豆寶寶（Beaniebabies）玩具到二手車范圍內(nèi)的成千上萬的產(chǎn)品。這家公司通過刊登廣告以及征收信息發(fā)布費和銷售費來獲得收入。過去5年來，其收入以年均超過80%的速度增長。其收益增長的速度更快——每股收益平均年增長109%。該公司通過內(nèi)部發(fā)展結(jié)合包括聯(lián)盟、合資和收購在內(nèi)的外部活動成長起來。eBay的并購戰(zhàn)略eBay通常依靠收購和合作伙伴關(guān)系進入到新的國際市場。在日本，eBay與計算機公司NEC展開了合作。然而，這一合作失敗了，eBay關(guān)閉了其在日本的運營。1999年，eBay企圖通過購買伯得富——一家具備一定實力的高端商品拍賣行來提高其在日本高檔貴重產(chǎn)品市場的地位。最終，eBay賣掉了伯得富。1999年，eBay試圖通過購買票點公司這家小規(guī)模的個人對個人的信用卡交易企業(yè)，以及進行技術(shù)投資來模仿廣受歡迎的PayPal系統(tǒng)。然而，顧客仍舊偏愛PayPal。eBay放棄了票點轉(zhuǎn)而收購了PayPal。收購PayPal建立在現(xiàn)有銀行賬戶和信用卡的金融基礎(chǔ)設(shè)施之上的PayPal網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造了一個全球支付系統(tǒng)。PayPal的收入來源于個人賬戶上資金的流動以及對高級賬戶和企業(yè)賬戶的收費。eBay的管理層認(rèn)為PayPal的戰(zhàn)略與eBay是互補的。兩家公司的經(jīng)營模式都依賴于基于交易的收入來源。二者都不需要存貨或商品倉庫，都不需要任何銷售人員。這兩個戰(zhàn)略都要求高的經(jīng)營杠桿和低的資本需求。eBay和PayPal的經(jīng)營模式eBay賣家買家PayPal付款人收款人發(fā)布廣告，拍賣，支付拍賣費中拍買賣方間的合同和支付付款收款（支付費用）支付溢價這筆交易需要100%的股票收購，收購價格大約15億美元。這意味著比宣布收購前的PayPal的股票價格多支付了20%的溢價。因此，eBay多支付了2.5億美元。經(jīng)過成功的談判并完成這筆交易后，eBay的CEO梅格·惠特曼需要面對的現(xiàn)實就是如何使并購后的公司成功地運營起來。為了補償因得到PayPal所付出的資本，她也需要識別出顯著的成本節(jié)約或新的收入增長機會。并購的動因（一）擴大企業(yè)規(guī)模兩家公司的合并最直接的表現(xiàn)就是企業(yè)規(guī)模得以擴大，而遺憾的是有的并購活動僅僅只能擴大企業(yè)規(guī)模。例：家樂福收購普羅蒙德歐洲市場占該合并后的公司收入的85%，這樣就會減少家樂福在新興市場上擴張和投資的波動性。在發(fā)展比較慢但是相對穩(wěn)定的歐洲市場上站穩(wěn)腳跟，能夠為家樂福的全球擴張?zhí)峁┓€(wěn)定的現(xiàn)金支持。食品事業(yè)將占合并后公司收入的75%，而合并以前該份額最多只有60%，這使得家樂福非食品事業(yè)的周期性表現(xiàn)不像原來那么明顯。并購的動因（二）增強市場力量如果一家公司通過合并或收購來提高其競爭地位時，那么它可能從這一交易中獲得潛在的市場力量。當(dāng)?shù)谝宦?lián)合銀行（FirstUnion）購買瓦喬維亞銀行（Wachovia）后，合并后的公司躍升到美國第四大銀行的位置。當(dāng)戴姆勒與克萊斯勒合并以開發(fā)潛在的協(xié)同時，其在全球汽車市場上的份額得到了顯著的增長。并購的動因（三）改進市場通路，進入新市場推出新產(chǎn)品，提高新產(chǎn)品上市速度大型制藥公司直接并購產(chǎn)品快要投放市場的小型制藥企業(yè)，以快速推出新產(chǎn)品。獲得新技術(shù)，降低產(chǎn)品開發(fā)成本1992年百事可樂花了700萬美元收購了科羅拉多推車公司——一家小型的食品售貨車（例如，售貨亭）生產(chǎn)商。這項收購不僅使百事可樂公司獲得新的售貨車生產(chǎn)技術(shù)，還為其提供了在交通繁忙地點快速建立快餐銷售點的低成本方式。并購的動因（四）繞開進入壁壘，進入新行業(yè)，形成多元化繞開進入壁壘迅速達(dá)到最低有效規(guī)模形成多元化格局以創(chuàng)造協(xié)同卡瑪特在1984年收購了瓦爾登圖書公司（WaldenBookCo.）和家庭裝修解決方案銷售商美國家庭用品購物中心（HomeCentersofAmerica）（后改名為創(chuàng)造者廣場）。并購的動因（五）個人動機管理者自利有時，高層管理者基于個人利益而不是股東的最佳利益來制定決策。我們把這種行為稱為經(jīng)理人主義（managerialism）過度自信當(dāng)一個公開交易的企業(yè)被另一家企業(yè)收購時，收購價格幾乎總是超過目標(biāo)企業(yè)的市場價值。并購的類型縱向并購可口可樂和百事可樂都收購了原來獨立的瓶裝廠，以減少正在顯現(xiàn)的大型裝瓶廠的威脅，也能夠通過聯(lián)合裝瓶作業(yè)為這些下游活動注入更多的效率。橫向并購吉百利公司收購斯奈普就是橫向并購。這一交易擴展了收購者的飲料組合，特別是在不斷增長的果汁和茶飲料市場?；パa并購百思買最近對計算機支持服務(wù)供應(yīng)商奇客分隊（GeekSquad）的收購就是互補并購：當(dāng)計算機服務(wù)能力與計算機的零售捆綁起來時，每項業(yè)務(wù)都會潛在地促進另一項業(yè)務(wù)的銷售。更復(fù)雜的分類（一）產(chǎn)品和市場擴張型并購在產(chǎn)品擴張型并購中，收購公司通過購買其他公司來擴張自己的產(chǎn)品線?；旧?，買主已經(jīng)確定它通過購買一家有現(xiàn)成產(chǎn)品的公司要比在內(nèi)部開發(fā)這種競爭性產(chǎn)品的回報更大。在市場擴張型收購中，一家公司購買與自己產(chǎn)品基本相同但在自己未曾拓展的地域市場中具有經(jīng)營平臺的另一家公司。更復(fù)雜的分類（二）地域席卷型并購當(dāng)一個企業(yè)收購在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的卻處在不同的地域市場的另一家企業(yè)時，就產(chǎn)生了地域席卷型并購（GeographicRoll-Ups）。運用席卷擴張，收購公司試圖以一種根本的方式改變產(chǎn)業(yè)競爭的本質(zhì)；它尋求在分散的產(chǎn)業(yè)中成為一個大的地區(qū)性、全國性或者是國際性的競爭者。例：第一銀行（BankOne）從俄亥俄州的一家小的地區(qū)性銀行通過購買全國范圍內(nèi)的小型本地和地區(qū)性銀行而成長為全國性銀行。更復(fù)雜的分類（三）研發(fā)型并購有些企業(yè)利用收購來替代或增補內(nèi)部研發(fā)。通常，收購公司收購另一家公司是為了獲取其技術(shù)的所有權(quán)。這個戰(zhàn)略在一些產(chǎn)業(yè)很普遍，這些產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步很快，沒有哪一家單一的公司能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)有效競爭所需要的所有的創(chuàng)新。例：英特爾和AMD都花大筆的錢用于傳統(tǒng)的內(nèi)部研發(fā)項目。然而，英特爾在過去幾年進行了許多次收購，而AMD只進行了三次。這顯示出處于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的這兩家企業(yè)有著非常不同的研發(fā)方式。更復(fù)雜的分類（四）產(chǎn)能過剩型并購產(chǎn)能過剩型收購的目的在于在生產(chǎn)能力超過不斷下降的需求的成熟產(chǎn)業(yè)中減少競爭者的數(shù)量。參與產(chǎn)能過剩型收購的企業(yè)試圖整合這個產(chǎn)業(yè)。比如，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的兩家公司合并（或一家收購另一家）以使產(chǎn)業(yè)合理化并減少產(chǎn)能過剩。產(chǎn)能過剩型合并通常被解釋為試圖創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，但在許多情況下，兩家公司（的規(guī)模）都已經(jīng)大到足以能夠?qū)崿F(xiàn)在最低有效規(guī)模下的運營。改進的效率來源于減少不必要的作業(yè)以及削減合并在一起的業(yè)務(wù)單元的規(guī)模。更復(fù)雜的分類（五）產(chǎn)業(yè)融合型并購當(dāng)兩個產(chǎn)業(yè)開始重疊并變得高度互補時，就開始出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合。在這種情況下，正在融合的產(chǎn)業(yè)中企業(yè)并購會不斷增加。。融合產(chǎn)業(yè)中企業(yè)并購背后的邏輯在于，如果產(chǎn)業(yè)邊界消失時，如此精心計劃的投資將使企業(yè)獲得更好的競爭地位。在傳媒和娛樂業(yè)，時代公司收購華納公司成立時代華納公司（1990年）；Viacom公司購買了派拉蒙公司（1993年）和電視網(wǎng)CBS（2000年）。1996年，迪斯尼公司購買了ABC公司，其中包括1996年ABC購得的有線廣播公司ESP