戰(zhàn)略管理第一講課件

南開大學(xué)MBA戰(zhàn)略管理課程授課講義南開大學(xué)商學(xué)院王迎軍第一講緒論.主要參考書波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》伊丹敬之《新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》普哈拉德、哈默《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》巴尼《獲得與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》薩羅納、謝帕德和波多尼著《戰(zhàn)略管理》王迎軍、柳茂平《戰(zhàn)略管理》

要充分利用網(wǎng)上資源，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺(tái)灣的一些網(wǎng)站等。.本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科特征二、戰(zhàn)略的含義三、戰(zhàn)略的內(nèi)容四、戰(zhàn)略決策的特點(diǎn).一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科特征戰(zhàn)略管理是研究組織在對(duì)抗性環(huán)境中如何獲取成功的一門學(xué)問(wèn)?，F(xiàn)代的戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生于人們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的研究，但其應(yīng)用范圍已經(jīng)廣及各種非營(yíng)利組織?！皯?zhàn)略”一詞最早是一個(gè)軍事概念，戰(zhàn)略管理理論的主要構(gòu)成卻是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織理論與戰(zhàn)略管理實(shí)踐直接生成的知識(shí)。.學(xué)科特點(diǎn)戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)戰(zhàn)略管理主要的研究對(duì)象是企業(yè)，其理論也適用于非營(yíng)利組織和個(gè)人戰(zhàn)略管理是高級(jí)管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者.學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）探索性:企業(yè)對(duì)成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說(shuō)不斷涌現(xiàn)。實(shí)踐性:實(shí)踐是理論的來(lái)源，也是理論的應(yīng)用對(duì)象。啟發(fā)性:戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者的理性決策思維，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。

沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績(jī)效。（M.Oster）.學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項(xiàng)成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。錯(cuò)誤的理論有時(shí)也能為自己找到“實(shí)證”的支持，但錯(cuò)誤的理論無(wú)法對(duì)成功給出系統(tǒng)的說(shuō)明（邏輯性）。戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說(shuō)中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。注意收集一些企業(yè)的翔實(shí)的資料，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論觀點(diǎn)對(duì)這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。閱讀不同來(lái)源的報(bào)道同一事件的資料，才可能了解真相.二、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略原本是一個(gè)軍事概念，是指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)目的而對(duì)軍事力量進(jìn)行的全局性部署和指揮。戰(zhàn)略這一概念之所以被眾多的企業(yè)管理者所接受，說(shuō)明了戰(zhàn)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)這兩種人類社會(huì)有組織的對(duì)抗行為有許多相似之處。特別是軍事理論經(jīng)過(guò)幾千年的發(fā)展，已經(jīng)成為人類思想的巨大寶庫(kù)，不僅對(duì)于指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)，而且對(duì)于各種經(jīng)濟(jì)社會(huì)活動(dòng)有著重要的啟示意義。但對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的相似程度，人們的看法還存在著分歧。.戰(zhàn)略是什么"Strategyisthedirectionandscopeofanorganisationoverthelong-term:whichachievesadvantagefortheorganisationthroughitsconfigurationofresourceswithinachallengingenvironment,tomeettheneedsofmarketsandtofulfilstakeholderexpectations"..顧客價(jià)值與股東利益顧客支付意愿價(jià)格企業(yè)的成本：支付工資和供應(yīng)商供應(yīng)者的成本創(chuàng)造的整體價(jià)值顧客價(jià)值企業(yè)掌握的價(jià)值供應(yīng)者掌握的價(jià)值成功的戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)超額收益，也就是通常所說(shuō)的股東利益最大化，左圖則說(shuō)明，顧客價(jià)值（波特認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)）與股東所掌握的價(jià)值的關(guān)系。.企業(yè)的超額收益戰(zhàn)略所謀取的成功，可以用企業(yè)通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略獲得的超額收益來(lái)衡量。超額收益表現(xiàn)為兩個(gè)方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說(shuō)的收益性和成長(zhǎng)性。超額收益是個(gè)相對(duì)概念，是相對(duì)于企業(yè)的其他投資和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收益水平的超出部分。一些后進(jìn)企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè),其成長(zhǎng)業(yè)績(jī)也可以被看作是超額收益。.超額收益的幾種來(lái)源企業(yè)在一定范圍內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者更有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

--由創(chuàng)造價(jià)值的方式?jīng)Q定（如何及投入何種資源）企業(yè)所在的行業(yè)是高增長(zhǎng)或高收益的區(qū)域或行業(yè)

--由創(chuàng)造價(jià)值的方向決定（滿足哪些顧客的需求）企業(yè)把握住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè)

--由創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)決定（何時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)）隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。

注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。.對(duì)戰(zhàn)略的其他幾種解釋伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。歐斯特：戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)有方向的進(jìn)化程序。戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)致勝的理論，是贏的邏輯。薩羅納等聲稱“戰(zhàn)略中最重要的要素可能是企業(yè)為達(dá)成其目標(biāo)所采用的邏輯，···邏輯包含企業(yè)為什么會(huì)成功的核心論據(jù)”戰(zhàn)略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值而謀劃出的一個(gè)完整方案。價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略思維的兩條相互交織在一起的主線。.競(jìng)爭(zhēng)的多層次特征產(chǎn)品——市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的競(jìng)爭(zhēng)資源與能力層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維層面的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)是一種多層次的對(duì)抗，上一層的對(duì)抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對(duì)抗的決策中（變革成本大）；而表層對(duì)抗有更大的靈動(dòng)性。.戰(zhàn)略是企業(yè)的承諾蓋莫沃特（PankajGhemawat）認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種堅(jiān)持不懈的承諾和投入，是一種義無(wú)反顧的獻(xiàn)身。承諾是戰(zhàn)略本身固有的性質(zhì)。戰(zhàn)略之所以必須堅(jiān)持不懈，是因?yàn)樗顿Y的要素具有持久性、專用性、不可交易性。蓋莫沃特的觀點(diǎn)，解釋了為什么戰(zhàn)略要具有一定的連續(xù)性。我認(rèn)為，承諾面對(duì)的對(duì)象不僅包括顧客，也包括合作伙伴、利益相關(guān)者甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；承諾不僅是信用建設(shè)的前提，也是形成難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)力的前提。.三、戰(zhàn)略的內(nèi)容明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，許多教科書把這五項(xiàng)內(nèi)容作為戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。Perspective（企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)）Position（定位，即產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系）Ploy（競(jìng)爭(zhēng)獲勝的對(duì)策）Pattern（企業(yè)的行為模式）Plan（計(jì)劃）.戰(zhàn)略與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)描述了企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，或稱“愿景”。對(duì)愿景的描述確能夠起到幾個(gè)積極作用：第一，這種陳述能夠澄清企業(yè)的目標(biāo)，降低人們?yōu)榛ハ嗝艿哪康墓ぷ鞯目赡苄?。第二，這種陳述能夠激發(fā)起組織成員的工作熱情，精神飽滿地投入工作。第三，愿景是企業(yè)對(duì)外部做出的承諾，這可能會(huì)對(duì)供應(yīng)商、顧客和員工產(chǎn)生積極的影響。愿景是戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，但不是最重要的，甚至不是必要的部分。.定位與戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略的核心組成部分，但不是戰(zhàn)略的全部，如果沒(méi)有具體的行動(dòng)方案，戰(zhàn)略定位就會(huì)變成一句口號(hào)。戰(zhàn)略定位不僅要選擇市場(chǎng)位置，同時(shí)要考慮企業(yè)的產(chǎn)品類別、特色和價(jià)格；不僅要考慮目標(biāo)顧客群是誰(shuí)，還要考慮如何滿足目標(biāo)顧客群的需求，以及能否改變?cè)诠?yīng)鏈上的位置。.例：Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷售人員提供信息居室模塊設(shè)計(jì)備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉(cāng)庫(kù)店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時(shí)服務(wù).Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場(chǎng)的郊外高速通行的儲(chǔ)存設(shè)計(jì)更多的即興購(gòu)買庫(kù)存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫(kù)存現(xiàn)場(chǎng)大量存儲(chǔ)全部來(lái)自長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來(lái)購(gòu)買的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低.BMW公司的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略布局圖可以將競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)各項(xiàng)要素上的表現(xiàn)在一張圖中醒目地描繪出來(lái)。BMW公司在1960年代初瀕臨破產(chǎn)，公司的兩個(gè)年輕人根據(jù)右圖找到了市場(chǎng)缺口，開發(fā)出專供喜歡駕車的年輕人駕駛的汽車。這個(gè)戰(zhàn)略定位為構(gòu)建產(chǎn)品的獨(dú)特性提供了基礎(chǔ)。速度價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品.戰(zhàn)略是對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新戰(zhàn)略要回答的一個(gè)重要問(wèn)題是：企業(yè)如何不斷地對(duì)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行創(chuàng)新，以便提高效率，更好地滿足顧客的需要，直至改變市場(chǎng)的游戲規(guī)則（戰(zhàn)略創(chuàng)新）。經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新需要一個(gè)持續(xù)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，戰(zhàn)略必須能夠激發(fā)起員工的創(chuàng)造意識(shí)和行動(dòng)有創(chuàng)新性的內(nèi)容有創(chuàng)新性的形式.戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的對(duì)策戰(zhàn)略要回答的另一個(gè)個(gè)問(wèn)題是：企業(yè)需要打造出什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，用何種方式運(yùn)用這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才可能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。這些對(duì)策不僅要針對(duì)直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也要針對(duì)著潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；不僅要考慮如何創(chuàng)造價(jià)值，也要考慮如何獲取價(jià)值。.戰(zhàn)略是一種計(jì)劃戰(zhàn)略應(yīng)該是一個(gè)可操作的計(jì)劃，可操作性的三個(gè)主要特征是：邏輯關(guān)系清楚、有具體的行動(dòng)和有資源保證。行動(dòng)方案主要由企業(yè)內(nèi)部人士提出，從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略是“內(nèi)生”的，企業(yè)外部的咨詢機(jī)構(gòu)可以幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析，但卻很難幫助企業(yè)構(gòu)思出一組有創(chuàng)新性的、可操作的行動(dòng)方案。.公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：重點(diǎn)研究多經(jīng)營(yíng)單位組織的總部如何通過(guò)調(diào)整結(jié)構(gòu)提升總體創(chuàng)造的價(jià)值，總部是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的單位。公司進(jìn)入或撤出一個(gè)領(lǐng)域、并購(gòu)決策通常由公司總部決策。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，重點(diǎn)研究經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部或子公司）如何增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取超額收益。產(chǎn)品選型、成本控制、采購(gòu)、銷售等通常屬于事業(yè)部決策的范圍。.例：企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves.四、戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)成功戰(zhàn)略的特征（波特）要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值取向有一個(gè)不同的為客戶設(shè)計(jì)的活動(dòng)體系要做清楚的選擇、清楚的取舍各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，必須是能夠相互加以促進(jìn)的戰(zhàn)略具有一定的連續(xù)性，三到五年不變成功戰(zhàn)略的五力預(yù)見(jiàn)力——把預(yù)見(jiàn)融入戰(zhàn)略中滲透力——在組織中高層中樹立一致的戰(zhàn)略觀創(chuàng)造力——有創(chuàng)新的內(nèi)容和創(chuàng)新的形式執(zhí)行力——連續(xù)、可操作、有明確的責(zé)任分工挑戰(zhàn)力——戰(zhàn)略目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性.改進(jìn)效率不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的重要表現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。營(yíng)運(yùn)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營(yíng)效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。運(yùn)營(yíng)效益并非長(zhǎng)久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)就落后了。

.營(yíng)運(yùn)效益的涵義營(yíng)運(yùn)效益是指說(shuō)你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。營(yíng)運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作（bestpractice）」，也就是你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更會(huì)營(yíng)運(yùn)。改善營(yíng)運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費(fèi)，組織重整等方式去達(dá)到最佳營(yíng)運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（BusinessProcessReengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Bench-marketing）、學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization）等概念都是在改善營(yíng)運(yùn)效益。但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同。.競(jìng)爭(zhēng)趨同競(jìng)爭(zhēng)趨同的結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒(méi)有前進(jìn)、沒(méi)有獲利。戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。競(jìng)爭(zhēng)趨同是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供的產(chǎn)品都沒(méi)什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆](méi)有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它企業(yè)的產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。

.戰(zhàn)略決策要權(quán)衡取舍權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因公司形象或聲譽(yù)的不一致性；更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理體系；最后，權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。.成本領(lǐng)先水平高高綜合質(zhì)量水平低生產(chǎn)率邊界—為什么戰(zhàn)略是一種取舍按照波特的解釋，落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。.戰(zhàn)略要為發(fā)展設(shè)限如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒(méi)有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。