經管營銷標準作業(yè)課件

標準作業(yè)講座1到處都有浪費現(xiàn)象：浪費（MUDA）的概念動作作業(yè)A浪費CBC純作業(yè)：通過作業(yè)，增加附加價值的作業(yè)：例：A裝件緊固螺絲W點焊點P沖壓制件等。B不增加附加價值的作業(yè)：現(xiàn)在的作業(yè)條件下不增加附加價值，但不得不作業(yè)：例：拿放部件，檢驗，物流，走行等。A浪費：作業(yè)中不必要的動作：例：工序中的多余的行走、轉身,空手等待,多余的拆、搬運，手修等。標準作業(yè)改善的重點之一。浪費：用「只會增加成本的各生產要素」來表示可以說浪費是：不增加附加價值的生產要素的總和浪費（MUDA）的種類最壞的浪費消滅以下七種浪費首先要通過建立標準化作業(yè)和標準化作業(yè)改善完成。后序查前序品質保證方法以車間內的班組，最終到工位，由工長→組長→作業(yè)員把小循環(huán)仔細推動實施的方法就是圓滿解決問題的竅門，否則就沒有辦法推動大的110工程循環(huán)。管理應盡量走小循環(huán):

WTA安達提車銷售店用戶使用后（可靠性問題）PCDAPCDA以W出現(xiàn)品質問題為例：1WTPCDAWTAWTAWTAWTA造成影響危害性積聚增加23456班組管理、工位循環(huán)，品質問題可便捷處理和控制（TMC已做到）。1.

內部管理循環(huán)，品質問題沒出車間，對策容易制定。2.管理循環(huán)1+品質問題已出車間給后續(xù)修復帶來影響，問題車增多。3.管理循環(huán)1+2+部品件已安裝，給后序及修復帶來嚴重影響，問題車更增多。4.安達管理循環(huán)1+2+3+影響市場銷售。5.安達→銷售店（用戶）1+2+3+4+影響企業(yè)和品牌形象，用戶抱怨。6.安達→銷售店→用戶使用后（可靠性問題）1+2+3+4+5+會造成官司索賠，社會費用影響巨大，用戶會拒絕該車品牌，企業(yè)無法生存。PCDAW

二、什么是標準作業(yè)？1、標準作業(yè)是運用較少的工位、人員，

生產出高品質產品的一種工作手法。2、標準作業(yè)是以人的動作為中心，

排除在作業(yè)動作中的浪費（MUDA）。總之：標準作業(yè)是以人為中心，將人、物、設備有效地組合,把管理要求(品質Q、成本C、生產物流的時機D、安全等)按目標設定最有效的全員必須遵守的作業(yè)規(guī)則,嚴格實施、不斷改善。

標準作業(yè)

1.保證產品品質與生產準確度2.節(jié)省時間、消除各種浪費3.防止設備損壞4.安全

以較少的作業(yè)程序制造高品質的產品消除作業(yè)各種浪費在TOYOTA制定標準作業(yè)的人是現(xiàn)場監(jiān)督人員(組長)，同時也負責標準作業(yè)的更正。標準作業(yè)并非一成不變的，它會隨著：1.作業(yè)的改善。

2.設備的更改、生產線的調整。3.生產量的變化、節(jié)拍（T·T）變化,而隨之變化。在我公司要認真推行標準作業(yè):1.各級管理者了解、關注、制定相應的政策、措施認真持續(xù)地推進。

2.組長、工藝(設備)人員在理解標準作業(yè)內涵和標準作業(yè)三的基礎上：ａ從最基礎的“工序能力表”開始測定并對瓶頸工序進行把握、改善。ｂ根據(jù)作業(yè)的基本內容發(fā)揮主觀能動性真正做好“標準作業(yè)組合ｃ制定“標準作業(yè)票”懸掛在工位，對操作者培訓、實施。d嚴格遵守、不斷改善。

標準作業(yè)是改善的基礎:

（企業(yè)管理中容易出現(xiàn)注重改善而忽視基礎管理的情況，造成沒有維持力和管理的積累。原因之一：管理者對基礎管理的重要性認識不足。原因之二：改善涉及面較窄、相對容易、見效快；而基礎管理涉及面廣、費力、見效慢，但她是根基。）1.標準作業(yè)是完全以人的動作做為基礎，進行合理的作業(yè)研究而得出來的。2.如果生產過程中每一次作業(yè)程序都不相同的話，或是作業(yè)動作有偏差時，這就表示，該項作業(yè)并沒有標準化。3.如果一項工作流程沒有制定標準化，即使人們努力改善作業(yè)，但他的改善效果也不容易明顯化（維持不住）。

4.因此，我們可以說：在一個沒有作業(yè)標準化的生產工程里，即使進行改善也是絲毫沒有意義的，所以作業(yè)標準化是改善第一個首要步驟和基礎。不斷的循環(huán)和提高改善改善改善改善新的新的標準作業(yè)企業(yè)管理實力t建立標準作業(yè)后的改善效果較好的例子：

A

近三年來關鍵扭力的管理。

W

近三個月來關鍵焊點的管理。

P

近三個月來制件孔數(shù)的管理。時間沒有建立標準作業(yè)工程改善的效果例：漏雨項的管理（2000年8月TTCC加納先生講課引用例子）現(xiàn)在同樣是攻關課題。TMC支援自主管理合格率為了建立起標準作業(yè)我們對標準作業(yè)的特性應有些了解:1.在作業(yè)中，能夠反復的實施作業(yè)的動作或作業(yè)的程序的這種流程，可以建立標準作業(yè)。因為這是以人的動作作為研究對象，是根據(jù)人的四肢以及眼睛的動態(tài)來建立標準作業(yè)的。車間生產作業(yè)；檢驗作業(yè)；物流作業(yè)都能建立標準作業(yè)。三、標準作業(yè)的必要條件:工作

¤重復性

¤人的動作品質

¤均勻條件設備與生產線¤最少的問題2.在機械設備以及生產線的運行中，不能有太多故障事情發(fā)生：機械設備經常發(fā)生故障，就會產生長時間的停止運做，要實施反復的同樣作業(yè)，就很困難。何況在維修故障同時，也產生大量的浪費。部品件送貨不及時也會產生長時間的停止運做,也產生大量的浪費。所以，要求改善效果良好，就必須事前檢查確保機械設備良好運做，消除故障的原因。物流應及時、準確。工作

¤重復性

¤人的動作品質

¤均勻條件設備與生產線¤最少的問題3.標準作業(yè)對品質的要求是：產品的品質要盡可能減少問題的發(fā)生(前序帶來和本工序的問題)。例如：在裝配作業(yè)中，如果因部品、車身發(fā)生偏差無法裝配的情況時，這樣會造成裝配時間產生很大的差距，這樣一來，就無法實施反復的作業(yè)了。工作

¤重復性

¤人的動作品質

¤均勻條件設備與生產線¤最少的問題上述三個條件我公司已基本具備，但還特別需要政策的支撐，措施的保證。注：定位置停止方式：在傳送鏈上，組長（操作者）發(fā)現(xiàn)作業(yè)方面的問題（作業(yè)滯后、設備異常、質量問題等）時，拉下黃燈開關（定位置停止開關）傳送鏈不是馬上停止，而是保持原鏈速前進到規(guī)定位置后再停止的方式。定位置停止方式是在標準作業(yè)中出現(xiàn)異常情況時，為保證該作業(yè)循環(huán)能在規(guī)定的區(qū)域內操作者以相同的作業(yè)方式繼續(xù)完成標準作業(yè)，保證作業(yè)和產品質量所設定的一種方式。(設備條件：1.拉黃燈開關2.光電管信號）四、標準作業(yè)的三要素

1.節(jié)拍時間(TaktTime)：2.作業(yè)順序：3.標準手持量：節(jié)拍時間?。═·T）能賣出去的汽車總數(shù)量銷售市場需求作業(yè)標準標準作業(yè)（三票）實施、遵守標準作業(yè)并管理平準化平均各種車型平均總量作業(yè)訓練人員配置節(jié)拍時間大（T·T）制造部門檢驗部門物流部門生產部門計劃1產量大計劃2產量小作業(yè)標準標準作業(yè)（三票）人員配置標準作業(yè)流程Q、C、D在工位具體體現(xiàn)服務、管理作業(yè)內容少作業(yè)內容少人員配置多作業(yè)內容多作業(yè)內容多人員配置少1.節(jié)拍時間（D）：一個零件（總成）、一輛車的生產或裝配作業(yè)按需要應該在多長時間內完成。節(jié)拍（T·T）=───────────（秒）每日的工作時間（定時）每日需要生產的數(shù)量

日產量（班）=──────每月產量每月工作日數(shù)每日的工作時間（定時）例：460分*2（班次）可動率按100%計算實際節(jié)拍：在規(guī)定生產時間以外的時間（加班）設定節(jié)拍我公司設定各車間生產節(jié)拍時按規(guī)定的各車間可動率計算注：循環(huán)（周期）時間（CycleTime）：

一位操作者按規(guī)定的作業(yè)順序將所負責的工序操作一遍所需要的時間。在標準作業(yè)中一個循環(huán)時間內的作業(yè)應盡量方便、有效，且循環(huán)時間（C.T)盡量等于節(jié)拍時間(T.T)。2、作業(yè)順序（Q、C）作業(yè)順序:作業(yè)者能夠最高效地生產出合格產品的作業(yè)順序。如果作業(yè)順序不明確時，各人就會依照自己的喜好，任意排定作業(yè)順序，如此一來，前面所提到的循環(huán)時間（C.T)也會因人而改變，這樣就會容易造成不良品增多以及機械設備損壞等困擾的問題出來。3、標準手持量（C、Q）標準手持量：按作業(yè)順序進行作業(yè)時為能反復地用同一順序、動作進行作業(yè)，在工序內持有最少量的半成品數(shù)量。特別應對:裝焊車間單機生產工序、分總成線中的分總成件,總裝車間各個準備工序中的分總成件進行管理和規(guī)定。（經常產生手持量過大的情況）五、標準作業(yè)書工程能力表標準作業(yè)組合表標準作業(yè)票三票各車間組長以上人員必須掌握運用“三票”這種工具，不斷地研究、規(guī)范、改善作業(yè)這項最基本、本職的工作，將公司的管理指標（Q、C、D）要求落實到每個操作者的作業(yè)動作中去。積木圖T·TC·T1C·T5C·T3C·T2C·T4改善先讓我們來看一個制做積木拼圖的例子：1首先要根據(jù)市場的需要確定制做多大的積木拼圖（根據(jù)需要產量設定節(jié)拍時間）。2其次要測定每塊積木的形狀和尺寸（工程能力表）：A，對大于需要積木拼圖（節(jié)拍時間）的積木（瓶頸工序）要改善，B，對積木之間的縫隙（浪費）要修正（改善）。3，然后要找出最容易（品質保證）最有效（減少浪費）的順序和方法拼圖（作業(yè)組合表）拼圖效果應無縫隙和空缺（無浪費）、無多余邊角（T.T=C.T)否則應重拼(訓練)或修正。4,最后要把定好的拼圖順序(作業(yè)順序)要點(安全、品質等)做成說明圖表(標準作業(yè)票)放在拼圖地點(懸掛在工位)并由老師（組長）對孩子們（操作者）進行培訓(訓練)。5，由老師（組長）指導孩子們（操作者）嚴格遵守規(guī)則（標準作業(yè)）。[工序能力表]是在有機械設備的工程中所用的，它可以顯現(xiàn)出工程的生產能力，根據(jù)這張表的內容可以很快地了解這個工程有何瓶頸。就能很容易的明白這臺設備究竟何處需要加以改善，滿足市場需要的不同產量和節(jié)拍的要求。參加人：組長工藝人員設備人員操作人員工具：秒表工藝文件、參數(shù)作業(yè)單元基準時間表（手工作業(yè)）設備資料工序加工能力各線生產能力各車間生產能力公司生產能力

如果需要的產量有所改變，那么標準作業(yè)也就必須隨著改變（TOYOTA有4-5套方案應對，基礎工作已到位）。生產線有變動時，設備變更（工程集約），標準作業(yè)也同樣要隨著改變。(例總裝車間A、B、C線的工程集約后，標準作業(yè)隨著改變）。尤其在因產量減少而降低工數(shù)時，每一位作業(yè)人員所分配到的工作量也就隨著增加（指一個C·T時間內）。這時候采用簡單的配置，加強改善，找出作業(yè)人員易于作業(yè)的種種工作方法等，這些都是標準作業(yè)的改善活動。

要達到每個人隨時隨地都有改善的意識和能力，必須從平時的訓練和教育著手。產量變動T·T變化作業(yè)流程改變設備變更（工程集約）標準作業(yè)變更追加訓練關鍵一點是：這類工具由組長（工藝人員配合）親自制定完成，并與部下共同遵守。但是這三票必須要跟隨因機械設備、作業(yè)程序、生產量的變動而隨時修改。標準作業(yè)：以較少的工位、人數(shù)有效制造

高品質的產品所實施的作業(yè)程序。標準作業(yè)書

工程能力表（生產能力）標準作業(yè)組合表（Q、C、D）

標準作業(yè)票（Q、C、D）（懸掛工位）標準作業(yè)的三要素：1.節(jié)拍時間

（D）2.作業(yè)順序（Q、C）3.標準手持量（C、Q）工作無價值工作浪費工作無價值工作浪費1.生產率向上和勞動強度提高:生產率向上將無效動作轉化為工作勞動強化六.標準作業(yè)改善：永遠不要認為現(xiàn)在的作業(yè)沒問題。無價值工作浪費無價值工作工作工作工作浪費無價值工作浪費T.TC.T1T.TC.T2C.T1C.T1C.T12.改善的基礎:堅持作好基礎管理工作:

安全作業(yè)標準作業(yè)要發(fā)現(xiàn)“浪費”消除無附加價值動作

3.具體的推進步驟〈第一步〉現(xiàn)場管理進入良性循環(huán)的基礎和前提：

保持正常的狀態(tài)；標準作業(yè)管理的規(guī)定的明確及遵守。P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→問目標物研究解決方案.處置改善小組成立問題現(xiàn)象處置再發(fā)生防止現(xiàn)場信息共有化管理指標——管理監(jiān)督者的一天5S；標準作業(yè)品質的保證改善的基礎→入管理軌道的基點，管理積累循環(huán)的新起點問題現(xiàn)象（品質不良.浪費）改善的著眼點現(xiàn)地現(xiàn)物目視管理管理者監(jiān)督看每天現(xiàn)場點檢〈第二步〉現(xiàn)地現(xiàn)物問題點調查，信息目視化共有化，把握現(xiàn)場現(xiàn)狀

問題現(xiàn)象異常狀態(tài)的發(fā)現(xiàn)：改善的出發(fā)著眼點現(xiàn)地現(xiàn)物／目視管理（EX）ANDON（安東）管理人員技術人員現(xiàn)場集中辦公人員品質安全生產管理板由管理者監(jiān)督者每天連續(xù)地進行現(xiàn)場視察（EX）有無作業(yè)困難較大容易引起操作者疲勞的時候有無現(xiàn)場存在多余的動作（搬運多余的行走）有無物品放在固定地點以外等數(shù)量是否過多，每天有無變化數(shù)量穩(wěn)定情況下，是否可以減少數(shù)量要因解析對真正原因的探究（5W1H）問為什么？為什么？……「五個為什么」

不是問人而是問目標物，現(xiàn)地現(xiàn)物的調查解析。每天工作的人最了解現(xiàn)狀事實，應發(fā)揮他們的作用。追究發(fā)現(xiàn)問題的真因，是解決問題的前提，占解決問題管理循環(huán)的60%?！吹谌健底灾鞲纳?，永無止境，進入管理良性循環(huán)

改善課題及目標的設定標準化作業(yè)（3）問題現(xiàn)象要因解析真因追究標準化作業(yè)（1）標準化作業(yè)（2）對策處置問題現(xiàn)象要因解析對策處置時代的進步企業(yè)實力進步發(fā)展￣明確管理指標（目標×結果推移）安全／無災害記錄，安全日歷管理，KYT活動品質／不良品推移，修理數(shù)量（以組為單位）直通率成本／材料出成率（鐵板涂料…）生產性（GSPH

換模時間步行步數(shù)搬運工時…）在庫量生產周期占用面積…能量消耗￣無論何人都可以在現(xiàn)場看到資料管理方法管理的體系各車間將人員安全品質生產保全等信息管理資料在生產現(xiàn)場目視化達到決策者、管理者、監(jiān)督者、作業(yè)者信息共有化。全員的工作熱情，建立目標意識，各部門各班組的競爭意識以及共同聯(lián)合取得改善成果（EX）進行5S點檢比賽QC小組活動改善事例發(fā)表創(chuàng)意工夫提案等公平的評價與獎勵表揚的方法山積圖操作者時間ABCD

T.T=140″時間操作者ABCT.T=180″圖例某車間某條線在某產量下的節(jié)拍時140″，各工位循環(huán)時間100-160″存在的主要共性問題：1.作業(yè)順序不合理，行走時間長，操作者數(shù)、搬、推、拿工件極不方便。