論薪酬設計與激勵管理給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢

摘要績效與薪酬管理的模式按在中國特色社會主義制度的國情下正式施行按勞分配的開始時間要追溯到1987年黨的十三大召開。隨著經(jīng)濟發(fā)展，社會文明不斷的進步和演變，各界、各領域的企業(yè)發(fā)展都會遇到發(fā)展瓶頸和競爭矛盾。也正是因為企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的瓶頸和遇到的矛盾，才使倒逼企業(yè)的人力資源管理者從績效設計與薪酬管理的角度不斷的改良設計薪酬和績效方案來適應企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中保持競爭優(yōu)勢。70至90年代期間的績效設計和薪酬管理基本處于多勞多得制，也有些國際型企業(yè)為適應當?shù)卣恼撸瞥隽丝冃岢芍?。事實證明這項薪酬制度的適應性強，可用性廣，成效性高。但在進入2000年至今，這種提成制度也遇到自身的局限，論者認為，這是社會文明發(fā)展過程中必然會經(jīng)歷和自然規(guī)律替代前出現(xiàn)的現(xiàn)象。因此，研究企業(yè)在新時代的文明社會和工業(yè)4.0時代的績效設計和薪酬管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢是擺在現(xiàn)各企業(yè)家、人力資源管理者面前的一大課題。本文就此問題嘗試作一探論，并就未來企業(yè)將會以全員合伙人制作為績效設計和薪酬管理的制度方案提出不成熟的論點主張。本文共分別從四個部分進行闡述。第一部分，績效設計與薪酬管理的發(fā)展意義，介紹了薪酬管理理論原理隨著社會文明的不斷進步，績效設計不斷演變的過程和意義。第二部分，績效設計與薪酬管理的作用，介紹了不同形式的績效體系在企業(yè)發(fā)展的不同時期運作方式不同，所起的作用和效應不同。第三部分，績效設計與薪酬管理所存在的問題，分析了現(xiàn)狀企業(yè)在運用薪酬管理和績效設計時存在的問題和帶來的風險。第四部分，建立合伙人制的績效體系與薪酬管理，闡述主張企業(yè)針對薪酬管理采用合伙人制來的績效設計來提高競爭力，符合新時代經(jīng)濟發(fā)展的薪酬管理模式。關鍵詞：薪酬管理新時代經(jīng)濟合伙人制社會文明前言社會在進步，科技在驅使經(jīng)濟不斷的發(fā)展和變化，在人力資源管理學的發(fā)展歷程中，一直都是關注以人為本為目的來進行與社會發(fā)展相適應的不斷演變和改革。相比70-80年代時，勞動者以解決溫飽問題相適應的薪酬機制已完全被社會的發(fā)展所淘汰。相比90年代至今的的薪酬機制以滿足大部分勞動者達到豐衣足食后追求精神層面的更高理想也有所不適應性，導致許多組織和企業(yè)因此流失人才，喪失競爭優(yōu)勢。故此，建立一套符合新時代下的經(jīng)濟發(fā)展所有需要的薪酬體系制度刻不容緩，在以市場為導向的競爭法則中，有些企業(yè)結合現(xiàn)狀，跳出薪酬管理理論的約束，創(chuàng)造性的開啟新時代下的薪酬管理變革（例如；華為的員工持股激勵制度，阿里巴巴的合伙人薪酬體系），已因此相適應性的變更造就了這兩家企業(yè)的偉大。但相對兩家企業(yè)的商議保密性上。本文客觀的從人力資源管理學的角度進行針對新時代發(fā)展下的薪酬管理體系作一探討。并就經(jīng)營組織推行合伙人制的薪酬管理思路提出自己的建議。第1章績效設計與薪酬管理的發(fā)展意義中小型企業(yè)在推動我們經(jīng)濟發(fā)展的過程中起到了越來越重要的關鍵性作用。而績效管理在中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程中扮演著是否能夠讓企業(yè)由弱變強的重要使命。企業(yè)的競爭力追其根本核心還是人才的競爭。從而企業(yè)為此做績效設計與薪酬管理的意義也就是為獲取人才、留住人才、發(fā)揮人才為目的。尤其是中小企業(yè)在面對大型企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢和雄厚資金時，如果自身沒有先進的薪酬管理體系。別說在獲取人才上去搶占先機了，在留住人才中也會處于劣勢。因此企業(yè)要發(fā)展，首先要保障的第一生產(chǎn)要素就是人才的資源充足，人才資源的保障在經(jīng)濟社會的時代，主要在薪酬管理和績效設計上要有巧妙天工的藝術性。也要有得天獨厚的情感性。既要滿足勞動者的物質保障，也要建立勞動者的精神層面所追求的價值保障。這就是要結合新時代下的績效設計與薪酬管理發(fā)展的意義之所在。從18世紀末19世紀初，亞當·斯密和大衛(wèi)·李嘉圖提出的生存工資理論到1984年馬丁·威茨曼提出的分享經(jīng)濟理論。都是在反應社會發(fā)展過程中勞動者在不同時期的需求變化不同，也就是對勞動報酬的分配方式和管理要求時不同的。因此，好的薪酬管理和優(yōu)秀的績效設計會產(chǎn)生良性的競爭力來推動社會進步和經(jīng)濟發(fā)展。反之，一個不合格的薪酬管理體系不但會讓一個企業(yè)面臨生死存亡的風險，還會影響社會動蕩，人心浮躁。與社會經(jīng)濟的發(fā)展水平不平衡等。1.1薪酬管理的基本理論廣義上講，薪酬以經(jīng)濟類和非經(jīng)濟類區(qū)分。經(jīng)濟類主要就是勞動者所獲得的工資、獎金、福利待遇等為報酬的。非經(jīng)濟類主要指勞動在在工作中所獲得的成就感、認同感和社會價值等。在組織管理中，大部分企業(yè)對于經(jīng)濟類的薪酬管理是做了頂層和底層設計的，也就是人們說的崗位薪級表。這部分管理已因此而被納入到勞動者和用人單位所簽訂的勞動合同中加以法律保障化。而被大部分企業(yè)所忽視的或者沒有進行有效管理的是非經(jīng)濟類的薪酬管理。這部分大多勞動者在工作中獲得的社會價值和認可后產(chǎn)生的效益基本都歸勞動者個人所有。而實際勞動者所獲得的非經(jīng)濟類報酬也是來自于在于企業(yè)平臺提供的機會。例如，工程師通過項目科研成果的突破成為名人名士后，在外部進行商業(yè)活動，而這類報酬是歸工程師所有?？赡苌虡I(yè)活動的報酬遠高于在職的薪資收入。1.2績效設計與薪酬管理的基本目的在組織活動中要保障經(jīng)營活動的有效運作和價值最大化，就必須要驅使勞動者不斷的突破工作業(yè)績。在戰(zhàn)場上為了讓將士不膽怯，愿意全力以赴的投入戰(zhàn)斗，通常采取“重賞之下必有勇夫”的方式。對于重賞的方式，有的是給經(jīng)濟方式，有的是給平臺發(fā)展，也有的經(jīng)濟和平臺都給。但追根到底體現(xiàn)的都是管理在在用人做事的時候進行了績效設計和薪酬管理。讓其達到預期目標以后來兌現(xiàn)的方式獲得成功。這種設計方式解決了需要經(jīng)濟困難的勞動者的生產(chǎn)問題，解決了沒有機會施展才能的人的發(fā)展問題。解決了社會關系中經(jīng)濟貧富差異大的現(xiàn)象。解決了有資源的人能力不足，有能力的人資源不足的問題。因此，績效設計與薪酬管理的基本目的就是用人做事，激勵勞動者發(fā)揮所處，實現(xiàn)集體目標和個人價值。第2章績效設計與薪酬管理的作用基于薪酬管理的績效設計起目的就是為了用人做事，使其的工作業(yè)績到達預定目標，但是薪酬管理和做績效設計的作業(yè)還是為了讓企業(yè)或組織能保持健康的競爭力，如果組織或企業(yè)的發(fā)展不能和支撐經(jīng)營范圍內的所能承受的薪酬控制，即使優(yōu)秀的薪酬機制也無法發(fā)揮起作用和價值。尤其是中小型企業(yè)首先要解決的不是設計如何高大上的績效體系和薪酬體系。而是要結合企業(yè)自身的發(fā)展需要，設計一個符號企業(yè)自身基因為前提的績效機制。優(yōu)先解決好企業(yè)的生存問題，在從未來的發(fā)展方向考慮和設計自身的薪酬體系。因此任何一個組織或企業(yè)，績效和薪酬體制不是永恒不變的，薪酬體系的作用是依靠企業(yè)或組織的特性情況，結合薪酬管理理論量身定制符合自己的薪酬績效體系。這樣的管理體系才能發(fā)揮好讓企業(yè)保持競爭力的作用。歸納其體現(xiàn)形式如下；2.1計時制與計件制的設計原則在組織活動中不是所有的的績效都是可以從其他地方拷貝過來就可以直接使用的，尤其是計件制和計時制的薪酬體系。計件制的薪酬如果設計過高，會造成勞動者生產(chǎn)的商品成本價格過高或企業(yè)利潤空間不足。設計過低，勞動者的勞動與勞動量不成比例，人員流失量大，生產(chǎn)出來的商品質量不足。因此在設計型薪酬結構是應該將計時制和計件制相互結合，在一定時間內完成一定量的生產(chǎn)任務定為達標，而針對超出目標的部門作為計價的方式單獨以高于原工價的形式進行激勵勞動者的收入增加目標。這樣既可取保最低目標的實現(xiàn)，也可取保勞動者通過努力獲得更高的收入報酬。這就是計時制與計件制的設計原則。2.2固定薪資與績效工資的配合效應在組織或企業(yè)運營活動中，如類似于以非制造型的企業(yè)或者組織運作的崗位（例如：教師、行政職員）類，在制定薪酬管理和績效設計時讓勞動者始終保持高效產(chǎn)生的最佳方式不是他們的固定基本薪資，而是他們的績效工資?；竟べY是對應他們所從事的崗位而定價的一個絕對值數(shù)。而績效獎金則是他們在從事崗位工作是產(chǎn)生的額外價值和貢獻價值。許多組織和企業(yè)中通常將固定薪資調高，績效工資調低。使得這類崗位的人員得不到有效的正向激勵，久而久之這些崗位的人員對社會價值的獲得感和成就感就漸漸的下降。也有一些組織和企業(yè)將固定薪資調的很低，績效工資調的的很高，造成勞動者能力稍微薄弱或者資源有限的人得不到基本的生活保障。長此以往同類工作者就產(chǎn)生了兩極分化。因此在設計績效和薪酬管理時必須要考慮崗位對象的工作性質，制度與之相匹配的固薪范疇和績效范疇。避免讓固薪高的人不勞而獲，也要避免讓資源有限的人長此得不到基本的生活保障需求。2.3股權激勵與績效獎金的區(qū)別運用在組織或企業(yè)運營活動中，企業(yè)或組織為了發(fā)展，在關鍵人才的獲取和流失控制上，通常用股權激勵的方式來代替現(xiàn)金流作為獎金的方式來激勵員工與其共同發(fā)展，本質上這種績效激勵的設計形式較為新穎，所以使用的企業(yè)或組織不多，但是在使用的組織中出現(xiàn)問題的情況較為明顯。股權用來激勵員工時，經(jīng)營者對激勵著股權的管控是屬于有股無權的方式。有限制交易時間的，有限制交易范圍的?？此坪芎玫男匠旯芾眢w制但是在經(jīng)營者的管理風險控制已經(jīng)失去了激勵本該發(fā)揮的作用，甚至變成了經(jīng)營者用于解決現(xiàn)金流而設置的一把利劍。對于股權激勵的運用應該不能如現(xiàn)金獎金的形式區(qū)別對待。股權轉化后仍然還是現(xiàn)金。因此如果過渡的在股權激勵的方式上設置條件，其實和推遲發(fā)獎金沒有本質區(qū)別。通過股權激勵員工的正向方式應該是讓勞動者持股持權。持權并非經(jīng)營權，而是工作業(yè)績權，責任擔當權。當業(yè)績實現(xiàn)時同責同權的進行股權分配。在這樣的過程中，久而久之持股比例高的人也就是業(yè)績和能力高的人。第3章績效設計與薪酬管理存在的問題在組織或企業(yè)的實際運營中，每個組織的績效目標和薪酬大多是非公開式的，美其名曰是避免同工不同酬帶來的影響。其實從論者本身的客觀描述，這本來就違背了薪酬管理的基本準則，如果組織中薪酬管理設計得合理，考評公平，那就信息就更應該公開化。重賞之下必有勇夫，重賞的信息大家都是公開的，目的是清晰的。收益也是具體的。所以，在實際的企業(yè)或組織運行中，工作任務的目標是公開的，考核的方式方法是半透明的，個人的業(yè)績收入是不透明的。從人性管理的意義上來說，看不到差異就無法比較人和人的區(qū)別。從經(jīng)營者對薪酬管理存在的問題來說，主要體現(xiàn)在一下這幾個方面；3.1計時制與計價制薪酬設計原則不合理經(jīng)營者在設計這類薪酬體系的測算時，往往是測算應該讓勞動者拿到多少的報酬較為合適，而不是從商品的售價和預設計好的利潤目標中來測試生產(chǎn)工時的價格應該是多少。經(jīng)營者通常不是從商品的角度來測算價格，而出從勞動者的收入來測算價格。因此，當勞動者的收入一旦高于經(jīng)營者測試的范圍時，或當市場售價下降時，經(jīng)營者就會采取降低生產(chǎn)單價的方式。這樣的設計間接性的影響了勞動者的積極性。勞動者從心里已經(jīng)設計好了自己能力范圍內的預定目標，不在做極限目標的突破。3.2固定薪資與績效獎的匹配關系不合理固定薪資的設計問題大部分原因限制基于區(qū)域性的經(jīng)濟差異所致，同樣的崗位和職稱在不同的省份固定薪酬的待遇差別較大，因此產(chǎn)生有地域優(yōu)勢的地區(qū)在選拔人才方面的資源較為充分，而地域優(yōu)勢不足的地區(qū)或者規(guī)模能力有限的單位只能通過績效獎的形式來獲取人才，而無法通過足夠空間的固定薪資流水崗位需要人員，造成了企業(yè)或者是地域的的兩極分化，也給中小企業(yè)和地域劣勢的地區(qū)增加了用人的難度。其結果就是導致競爭力不足。人才流失大。3.3股權與績效獎的分配方式不合理在組織或企業(yè)運營中，有兩類企業(yè)是常見的采用股權作為激勵績效來產(chǎn)生業(yè)績的，一類是企業(yè)剛處在發(fā)展期初期或者正處在上升期。另一類是企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)模效益，有足夠的資金實力。為了企業(yè)的健康良性發(fā)展，控制人才流失。對各層級的勞動者進行股權分配的激勵。從兩種方式上來說，對勞動者和經(jīng)營者都是雙利的薪酬管理體系。但是這兩類企業(yè)在這種模式的薪酬體系上的運作模式既然不同；第一類企業(yè)，當處于發(fā)展初期或者在上升期的時候，這類企業(yè)的資金鏈是有限的，同樣這個時期對人才的需求也是最集中的。如果在這樣一個時期直接采取現(xiàn)金作為激勵的方式，無疑是給企業(yè)帶了了資金壓力。同時，當企業(yè)一旦面臨困境的時候，除了部門持股的管理者會共同面對，其他的人員是不具有承擔任何后果的損失和責任。在這樣的情況下，企業(yè)的經(jīng)營者就采用和勞動者之間簽訂持股作為對賭的激勵。當企業(yè)的某一個目標實現(xiàn)時，參與業(yè)務的相關勞動者獲得多少股比值。通過這種形式，無意識間勞動者也成了股東成員的一份子，這種身份的轉化，在工作業(yè)務上體現(xiàn)的十分明顯。在員工的工作情緒上也體現(xiàn)的十分明顯。但是這種股權激勵，如果企業(yè)發(fā)展成功了。確實能讓一部分人取得很大成就和收獲。但是一旦失敗了，當企業(yè)面臨資金困境時，勞動者家庭面試生活壓力時，這也是激化社會矛盾的因素之一。但是從本質上來講這種薪酬管理的方式確實能讓工作在短期內解決現(xiàn)金流的壓力。也能讓公司業(yè)績快速提升。第二類企業(yè)，這類企業(yè)是已經(jīng)完成蛻變，在競爭中取得勝利的成功者，除了有雄厚的資金實力，充足的人才資源，還有源源不斷的業(yè)務市場。經(jīng)營者選擇對組織內部進行各曾經(jīng)的股權激勵。主要就是為了始終捍衛(wèi)主自己的市場地位。為了到達這個目的，確保人才的不外流，就采用了資金手段回購股權，然后又將股權分配到勞動者身上用于激勵。但是這種激勵和第一類企業(yè)的激勵是由本質不同的，這類企業(yè)的激勵不是為了生存，而是為了發(fā)展，因此，經(jīng)營者在分配股權時是為了控制人才流失為目的而設立的。所以，他們會在股權激勵的協(xié)議上給勞動者進行服務年限的限制。這無疑就鞏固了行業(yè)內的人才資源的地位。當然這種分配方式從薪酬管理的本質來說是雙贏的策略。盡管經(jīng)營者附件了諸多的條款。但是從社會對人才的利用性上來說，這種方式也是阻礙了核心人才的合理利用，也是阻礙了社會的發(fā)展對應人才的渴求。企業(yè)的競爭為留住人才是成功了，但是社會的進步缺少了人才的有效貢獻而止步不前或者緩慢前進。因此這種股權激勵的制度雖好，也有對社會發(fā)展不利的一面。第4章建立合伙人制的績效設計與薪酬管理在90年的末期，社會的發(fā)展各行各業(yè)都還是處于單打獨斗，推動個人英雄主義的年代，當進入互聯(lián)網(wǎng)時代，個體工商戶不在人為合伙做生意容易產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛。企業(yè)、事業(yè)單位也意識到這個年代是相互依存，萬物互聯(lián)的年代。獨立的個體已經(jīng)不可能力纜狂瀾再取得成功了。只有相互之間進行融合，形成你中有我，我中有你的生態(tài)鏈才能發(fā)展，才能抵御外界的一切風險。也就是因為這種社會的演變，中國需要從怕合伙，合伙就會散伙的思維中解放出來，共同建立合伙人制的勞動關系。將股權激勵時代的雇傭關系變成了合伙人關系，將甲方乙方的關系變成了經(jīng)營方和經(jīng)銷方的關系。將就業(yè)者變成了創(chuàng)業(yè)者。合伙人制的出現(xiàn)模式不是從無到有的創(chuàng)造出來的，它是人力資源管理的人員在結合企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)驗之道，依靠薪酬管理的基本理論開辟出來的新型模式，這種模式符合個體戶間的合作共贏。符合投資人與經(jīng)營者的共同發(fā)展。符合經(jīng)營者與勞動者的共建共享。符合新時代經(jīng)濟發(fā)展中的薪酬管理變革。合伙人制的模式可以解決掉計時工資和計件工資直接的不平衡，讓勞動者和經(jīng)營者從整體的經(jīng)營業(yè)績上來獲取勞動價值。合伙人制的模式可以解決掉固定薪資和績效工資在分配比例上的不均衡，讓勞動者和經(jīng)驗者在經(jīng)營業(yè)績上更容易達到共識。更容易讓中小型企業(yè)解決短期的資金壓力。合伙人制的模式可以解決掉股權激勵和績效獎金的運用不當問題，讓人才在社會上流動，讓經(jīng)營者無后顧之憂的管理人才，共享人才的智慧。合伙人制的模式不僅能讓有規(guī)模效應的保持市場地位，讓儲備人才得以發(fā)揮，是否部分人才來推動社會進步，還能是中小型企業(yè)在發(fā)展初期獲得人才資源的在利用。從長期發(fā)展中解決掉眼下的生存問題。因此，推動合伙人制的績效設計與薪酬管理主要從以下幾個方面考慮設計；4.1建立價值分配的合伙人薪酬體系任何形式的薪酬管理模式，最終圍繞的體現(xiàn)核心任然是對價值分配的合理性，讓人發(fā)揮以價值導向為前提的激勵作用。合伙人制的的薪酬管理模式已不例外。合伙人制的薪酬體系任然還是圍繞以價值分配為導向來建立。因此，在建立合伙人制的薪酬體系主要理論來源還是始終圍繞薪酬管理的基礎理論的指導。始終堅持以價值分配為原則，將人的貢獻價值通過人的不斷努力和取得的結果配合努力的過程進行逐一的結合，讓合伙人制發(fā)揮出來績效以外的獲得感。正如，阿里巴巴集團的現(xiàn)任董事局主席的接班人為張勇。這種也是通過合伙人制的模式讓張勇通過在阿里巴巴的價值貢獻逐一的實現(xiàn)后讓其發(fā)揮更有價值的崗位和平臺的提供。所以，建立合伙人制的薪酬體系不是狹義上的薪酬，而是要從不從階層的人員需求出發(fā)，在設計合伙人的制度時，對不同階段的人設立不同的發(fā)展通道和需求路徑，最終當人在解決溫飽問題后，在解決物質層面的問題后能在其崗位中去實現(xiàn)自我的社會價值，實現(xiàn)精神層面的“薪酬”管理。這種題型在線長的股權激勵上時實現(xiàn)不了的，在操作層面也不容易實現(xiàn)。股權主要是從資本層面的維度來判斷的。而社會認同感是從資本層面的額另一位維度層面來加以修飾。使勞動者真正實現(xiàn)名利雙收的人生目標。這才算合伙人制的薪酬模式的體系價值。所以，本文的論者一直強調的“薪酬”這個詞義的概念是廣義的。不是狹義的物質追求。建立合伙人制的薪酬體系所以不能只從狹義的層面來滿足勞動者，需要結合不同階段的人性發(fā)展，逐一層級的設計不同崗位的合伙人從實現(xiàn)物質追求到實現(xiàn)精神追求的發(fā)展。這才算完整意義上的價值分配合伙人制體系。4.2建立持股不持權的合伙人制現(xiàn)狀的組織或企業(yè)經(jīng)營者通常都是最大股權的擁有這占有一票否決權或者絕對性的經(jīng)營管控權。從資本風險控制的邏輯來說，這是在正常不過的事情，但是從良性的經(jīng)營發(fā)展來說，務必持股最高者就是優(yōu)先的管理者。但優(yōu)先的管理者有時候需要的就是資本的驅動。因此這兩者結合的好，將是企業(yè)或組織的經(jīng)營績效發(fā)生巨大的變化，如果兩者結合不當，就會讓企業(yè)或組織陷入更為危險的境地。這種現(xiàn)狀，拋開其他因素不論，僅從績效管理的視角來論述，其實產(chǎn)生這種矛盾，說到底就是出錢多的人想要經(jīng)營權。優(yōu)秀的經(jīng)營者不缺別的，就取資金。這就是英雄為了半斗米折腰的現(xiàn)狀。同樣，在這種局勢現(xiàn)狀的博弈中，大部分都是股權最高者以完勝而不歡而散。企業(yè)卻也大部分從股權最高者勝利的時候開始進入了風險高峰期。在這種局面中，不管是組織中的勞動者還是資產(chǎn)所有者。其實都是不安的。也是對薪酬管理未找到合理的突破的人。因此，我國針對這種模式應該要建立一套既保護投資人、也要保護企業(yè)經(jīng)營者、勞動者等三方的合伙人持股管理模式。持股者不應該決定企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，就比如我們個人把自己的前存入銀行，銀行同意，對于這筆存款的支配就應該全權有銀行自行決定。存款人只要按時收取存款利息即可。經(jīng)營者和勞動者是對這部分存款有直接支配權利的人。在支配這些資金時只要符合企業(yè)的合規(guī)支配條件即可。經(jīng)營者以獲取資本換企業(yè)的生存發(fā)展，投資人以資本杠桿換取資本收益價值。從各取所需的局面中實現(xiàn)雙贏的合作人制。將現(xiàn)在的這種投資就意味著對賭，就意味著企業(yè)要易主等等。從而降低了無資本實力而又有能力的企業(yè)家和經(jīng)營者得不到價值的發(fā)揮，也打消哪些財大氣粗的投資人跨產(chǎn)業(yè)，跨行業(yè)的盲目買斷，讓一個良性的有效的企業(yè)得不到生產(chǎn)和發(fā)展。針對企業(yè)內部的經(jīng)營，合伙人制的薪酬管理方式同樣需要科學化。設計不當，經(jīng)營者把投資人的錢不當是自己的來花，勞動者不把自己當主人和與企業(yè)生死存亡無關，置身事外。對此，以下兩點需要對內部的薪酬管理設計十分重要；4.2.1按貢獻價值定薪酬；自古以來以價值貢獻的大小來衡量獲得多少的標準是最有效的，也是最容易激發(fā)人努力拼搏的方式。關鍵的要素是對貢獻價值的價值評價要公平、公正和合理。這是十分難操作和實現(xiàn)的。因此在設計薪酬激勵時，一定要先設計好評價體系對應貢獻價值的判斷標準，不然，一旦評價機制產(chǎn)生偏差或者設置不當，不但起不到激勵的目的，反而還會適得其反。4.2.2按能力高低定業(yè)務；設計好薪酬激勵的評價體系之后，針對業(yè)務的分配也同樣十分重要，不是所有人都合適，好鋼要用在刀刃。因此，在定勞動者的崗位業(yè)務時，需要對勞動者的能力進行全方面的界定。比如，將一個做技術的人放在他不擅長的管理崗位，技術管理崗位的各方面條件都別做技術崗位時的要好。但是對于這個勞動者來說，這是不恰當?shù)模谝?，既不能更好的發(fā)揮其技術優(yōu)勢的作業(yè)，更不能在其不擅長的管理領域做出績效來。這不但不能讓勞動者實現(xiàn)工作的活動感，甚至長此以往，還會使勞動這產(chǎn)生轉行或者跳槽的想法。所以，等業(yè)務的前提，不同的人在不同的領用，產(chǎn)生的效應是不同的。針對現(xiàn)有的組織人力