中糧集團戰(zhàn)略十步法-課件

中糧集團戰(zhàn)略十步法戰(zhàn)略部中糧集團戰(zhàn)略十步法明確企業(yè)愿景和使命建立長期目標產(chǎn)生、評價并選擇合適的戰(zhàn)略進行外部分析進行內(nèi)部分析衡量評價戰(zhàn)略的執(zhí)行執(zhí)行中職能層面問題執(zhí)行中管理層面問題執(zhí)行既定的戰(zhàn)略中糧集團戰(zhàn)略十步法描述遠景及企業(yè)使命市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)的分析競爭對手分析及競爭對手信息系統(tǒng)的建立客戶群細分及價值鏈分析自我能力分析及目標的時段性定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置管理效率及管理工具的實施構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略目標推進中不斷反思、調(diào)整中糧集團戰(zhàn)略十步法描述遠景及企業(yè)使命第一步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立第三步客戶群細分及價值鏈分析第四步分析自我能力及目標的時段性第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實施第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步戰(zhàn)略目標推進中的不斷反思、調(diào)整第十步戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價遠景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架中糧集團戰(zhàn)略十步法所在行業(yè)所從事的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)地位能力、手段、條件、途徑等企業(yè)存在的目的遠景領(lǐng)先者追隨者創(chuàng)新者客戶價值股東價值員工價值社區(qū)利益社會責(zé)任其他相關(guān)者利益創(chuàng)新/技術(shù)研發(fā)并購整合改革與發(fā)展人力資源開發(fā)核心能力建立服務(wù)能力專業(yè)化/多元化單一行業(yè)/系列產(chǎn)品或服務(wù)單一行業(yè)/單一產(chǎn)品或服務(wù)多行業(yè)/多系列產(chǎn)品或服務(wù)遠景使命要素一必選要素二必選要素三可選要素四可選中糧集團戰(zhàn)略十步法使命愿景戰(zhàn)略我們奉獻營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)，使客戶、股東、員工價值最大化建立主營行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位集團有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化中糧集團戰(zhàn)略十步法描述遠景及企業(yè)使命第一步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立第三步客戶群細分及價值鏈分析第四步分析自我能力及目標的時段性第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實施第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步戰(zhàn)略目標推進中的不斷反思、調(diào)整第十步戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價遠景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架外部分析行業(yè)分析微觀競爭分析中糧集團戰(zhàn)略十步法外部分析內(nèi)部分析行業(yè)外部分析。PESTLE模型外部因素評價矩陣行業(yè)總體分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析五力模型技術(shù)因素法律因素環(huán)境因素政治因素經(jīng)濟因素社會因素外部宏觀因素對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的影響行業(yè)經(jīng)濟特征行業(yè)驅(qū)動因素行業(yè)風(fēng)險識別行業(yè)長期獲利能力中糧集團戰(zhàn)略十步法哪些外部環(huán)境因素正在影響行業(yè)？在當前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？分析環(huán)境影響的PESTEL政治的對外貿(mào)易規(guī)定；政府穩(wěn)定性；政府補貼水平；國際關(guān)系；WTO規(guī)定；經(jīng)濟的經(jīng)濟周期；GDP趨勢；匯率；稅率；利率；貨幣供給；通貨膨脹；股票市場；失業(yè)率；可支配收入；外國經(jīng)濟；能源適用性；成本；財政政策技術(shù)的政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進展；技術(shù)傳播速度；折舊和報廢速度；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)；通信；生物制藥；新材料；新能源環(huán)境的社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等的變化對行業(yè)邊界的界定、對替代產(chǎn)品；環(huán)境保護、安全生產(chǎn)方面對行業(yè)的影響社會文化的人口統(tǒng)計；收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；對工作和休閑的態(tài)度；教育水平；消費習(xí)慣；環(huán)境污染；對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的態(tài)度法律的壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；勞動法；專利法；中糧集團戰(zhàn)略十步法評分4:代表反應(yīng)很好;3:代表反應(yīng)超過平均水平;2:代表反應(yīng)為平均水平;1:代表反應(yīng)差;中糧集團戰(zhàn)略十步法評分4:代表反應(yīng)很好;3:代表反應(yīng)超過平均水平;2:代表反應(yīng)為平均水平;1:代表反應(yīng)差;中糧集團戰(zhàn)略十步法經(jīng)濟特征驅(qū)動因素風(fēng)險技術(shù)變革速度產(chǎn)品差異化程度規(guī)模經(jīng)濟可能性學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)生產(chǎn)能力利用高低是否決定成本生產(chǎn)效率必要的資源以及進入和退出的難度行業(yè)平均贏利水平是高于還是低于平均水平市場規(guī)模市場增長速度及周期中的階段競爭對手的數(shù)量及規(guī)模購買者的數(shù)量及規(guī)模前向及后向整合的程度分銷渠道的類型競爭角逐的地理范圍技術(shù)擴散行業(yè)的日益全球化成本和效率變化差異化產(chǎn)品政策變化社會關(guān)注、生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險降低行業(yè)長期增長率的變化買主及買主使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)革新營銷革命大廠商的進入或退出行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性整個行業(yè)面臨的問題的嚴重程度中糧集團戰(zhàn)略十步法高增長行業(yè)是高吸引力行業(yè)高技術(shù)、高創(chuàng)新行業(yè)是高吸引力行業(yè)中糧集團戰(zhàn)略十步法每一個力量的強弱程度都影響著行業(yè)盈利能力五個力量共同決了行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了行業(yè)長期的獲利能力對于每一個力量如何影響行業(yè)獲利能力?力量的強弱?力量的強弱程度是短期變化還是長期變化？哪些因素可以影響力量的強弱?新進入者威脅供應(yīng)商議價能力買方議價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競爭中糧集團戰(zhàn)略十步法如果新進入者威脅大，行業(yè)內(nèi)企業(yè)會……影響新進入者威脅力量的7個因素規(guī)模經(jīng)濟需求方規(guī)模效應(yīng)轉(zhuǎn)換成本資本需求與規(guī)模無關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)勢限制性政策預(yù)期報復(fù)行為中糧集團戰(zhàn)略十步法現(xiàn)有企業(yè)可以形成規(guī)模經(jīng)濟，來強化自身地位，鞏固進入壁壘什么是規(guī)模經(jīng)濟？通過加大產(chǎn)量，把固定成本分攤到更多的產(chǎn)品上，使得單位成本更低，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)向物流/原材料物流生產(chǎn)運營外向物流/成品物流市場銷售服務(wù)利潤利潤基本活動輔助活動需求方規(guī)模效應(yīng)(benefitofscale)也稱為(networkeffect)。當購買者對狗公司產(chǎn)品的支付意愿隨該公司客戶數(shù)的增加而提高“沒有人會因采購IBM電腦而被解雇”網(wǎng)上購物之所以選擇taobao，是因為該網(wǎng)站提供了最有可能成交的交易伙伴需求方規(guī)模效應(yīng)可以組織新競爭者進入市場，會降低客戶從新進入企業(yè)購買產(chǎn)品的意愿，同時使新進入者在建立大規(guī)模的客戶群之前無法收取較高的價格對我們的啟示？比如，606，大悅城……中糧集團戰(zhàn)略十步法轉(zhuǎn)換成本(switchingcost)是指購買者由于更換供應(yīng)商而帶來的固定成本由于購買者在更換供應(yīng)商的過程中，可能要更改產(chǎn)品規(guī)格，重新培訓(xùn)員工使用新產(chǎn)品，或者調(diào)整流程或信息系統(tǒng)等。轉(zhuǎn)換成本越大，新進入者就越難獲得客戶SAP的ERP系統(tǒng)招商銀行對于食品原料、品牌消費品行業(yè)，通常購買者更樂于去嘗試新鮮事物，所以這些行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本很低，從這個維度來看，新進入者威脅就比較大中糧集團戰(zhàn)略十步法中糧集團戰(zhàn)略十步法參與競爭需要投入大量的財力，這將對新進入者產(chǎn)生威懾。新競爭者可能要對固定設(shè)施進行投資，還要投入資金用于建立庫存、人員投入等。如果必要的資本性支出很大，回收期較長，此行業(yè)的進入壁壘就非常高但是，通常對于高回報的行業(yè)，投資收益想到那個客觀并且有望繼續(xù)保持下去，投資者就會熱情追捧，為新進入者提供必要的資金資金是最大的問題，也最不是問題中糧集團戰(zhàn)略十步法不管企業(yè)規(guī)模如何，現(xiàn)有企業(yè)都可能擁有潛在進入者無法獲得的成本或質(zhì)量優(yōu)勢專有技術(shù)獲得優(yōu)質(zhì)原材料的優(yōu)先權(quán)搶先占據(jù)最有利的地理位置龐大穩(wěn)定的渠道成熟的品牌標志高生產(chǎn)效率的經(jīng)驗積累新進入者需要努力回避這些優(yōu)勢招商銀行沃爾瑪中糧集團戰(zhàn)略十步法限制性政策政府政策能直接阻礙或推動進入行為，并提高或降低其他進入壁壘政府可以通過執(zhí)照審批、限制外商投資等手段，直接限制甚至禁止企業(yè)進入某些行業(yè)。如：油脂加工、生化能源等政府可以采取政府補貼、稅收優(yōu)惠等直接方式，或給業(yè)內(nèi)公司提供基礎(chǔ)研究資金等間接方式使行業(yè)進入更為容易預(yù)期報復(fù)行為潛在進入者對現(xiàn)有企業(yè)硬度態(tài)度的預(yù)測，也會影響到他們的進入決策中糧集團戰(zhàn)略十步法影響新進入者威脅力量的7個因素規(guī)模經(jīng)濟需求方規(guī)模效應(yīng)轉(zhuǎn)換成本資本需求與規(guī)模無關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)勢限制性政策預(yù)期報復(fù)行為對于進入者威脅力量的分析，可以從兩個面進行思考作為業(yè)內(nèi)企業(yè)，在制定戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)積極思考，對上述各個方面強化優(yōu)勢，提高壁壘；作為擬進入者，要創(chuàng)造性地提出商業(yè)模式，避開現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢，充分分析可能的報復(fù)行為，對整個競爭態(tài)勢、行業(yè)獲利能力有一個動態(tài)的思考中糧集團戰(zhàn)略十步法強勢供應(yīng)商可以收取更高的價格、限定質(zhì)量或服務(wù)標準，或者將成本轉(zhuǎn)嫁給行業(yè)參與者，從而為自己獲取更多的價值微軟通過提高操作系統(tǒng)的價格，削弱了個人電腦制造商的獲利能力決定供貨商議價力量強弱的4個因素賣方行業(yè)的集中度大于買方行業(yè)供應(yīng)商群體的收入并不主要依賴于這個行業(yè)。如果某個行業(yè)在供應(yīng)商的銷量/利潤中占到很大比重，供應(yīng)商也會通過合理定價來保護行業(yè)，并在研發(fā)等活動中提供支持行業(yè)參與者更換供應(yīng)商將面臨轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)是差異化的，或者鮮有替代品中糧集團戰(zhàn)略十步法強勢客戶，極強市供應(yīng)商的對立面，他們可以壓低價格，要求企業(yè)提高質(zhì)量或提供更多服務(wù)，并跳動行業(yè)競爭者互相競爭，從而削弱行業(yè)獲利能力決定買方議價力量強弱的2個因素買方很少，或者單個賣方的購買量相對單個供應(yīng)商的規(guī)模來說很大行業(yè)產(chǎn)品標準化或無差異，直接導(dǎo)致買方不需轉(zhuǎn)換成本就可更換供應(yīng)商影響買方對價格敏感的3個因素買方購買的產(chǎn)品在其成本結(jié)構(gòu)或采購預(yù)算中占很大比重買方群體利潤低、現(xiàn)金緊張買方產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不受行業(yè)產(chǎn)品影響中糧集團戰(zhàn)略十步法供貨商及買方的議價能力閑置了業(yè)內(nèi)企業(yè)的獲利能力當供貨商或買方的獲利能力遠高于行業(yè)獲利水平是，就會發(fā)生前后或后向整合這里的獲利能力不是指利潤的絕對額度、銷售回報率、利潤增長率等指標。我們始終要關(guān)心的是投資回報水平買方可能是個人消費者、B2B客戶或其它中間客戶。中間客戶能影響下游客戶的購買決策，因此擁有較大的議價能力中糧集團戰(zhàn)略十步法產(chǎn)品功能的替代糖和甜味劑；視頻會議和出差；電子郵件和特快專遞當產(chǎn)品定位不同時，替代品也不同中茶的茶葉產(chǎn)品定位為飲料類產(chǎn)品時，替代品是咖啡、軟飲、水等定位為高端禮品時，替代品是煙、酒、保健品等不同的產(chǎn)品定位，決定了不同的潛在替代品，也就決定了企業(yè)應(yīng)采取的策略中糧集團戰(zhàn)略十步法對替代品威脅的分析應(yīng)積極關(guān)注相關(guān)行業(yè)、科技進步帶來的影響當下游買方行為發(fā)生變化時，會出現(xiàn)新的替代品機票代理、旅行社VS航空公司網(wǎng)站、ctrip等旅行網(wǎng)站公寓取代單戶住宅，草坪保養(yǎng)服務(wù)就被替代了其他行業(yè)的變化，出現(xiàn)新的替代品塑料行業(yè)對性能的持續(xù)改進使他們在許多汽車零部件生產(chǎn)中取代了鋼鐵科技進步帶來新的替代品Skype等網(wǎng)絡(luò)電話VS固定電話網(wǎng)絡(luò)視頻點播VS影像出租，電視中糧集團戰(zhàn)略十步法對于現(xiàn)有業(yè)內(nèi)競爭對手之間的對抗力量分析應(yīng)關(guān)注兩個方面，力量的強度和維度。強度和維度共同決定了行業(yè)的獲利能力當競爭者數(shù)量眾多，規(guī)模實力旗鼓相當或者行業(yè)增長緩慢等情況下，競爭力量通常比較強市場上最激烈的競爭就是價格戰(zhàn)。在下列情況下，比較容易出現(xiàn)價格戰(zhàn)競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)幾乎相同，而且買方?jīng)]有什么轉(zhuǎn)換成本固定成本高企，邊際成本趨低產(chǎn)品具有易逝性中糧集團戰(zhàn)略十步法競爭對抗可以在價格、產(chǎn)品、服務(wù)、交貨及時性、品牌等各個維度展開當所有的競爭者都想滿足相同的需求，在相同的屬性上展開競爭時就形成了零和競爭削減競爭對抗力量的強度可以通過兩個方法：在不同維度的競爭在同一個維度上面向不同的市場細分競爭中糧集團戰(zhàn)略十步法界定相關(guān)行業(yè)這個行業(yè)有那些產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品屬于另一個不同的行業(yè)？競爭的地理范圍是什么？確定行業(yè)參與者，并將他們劃分為不同的群體誰是買方和賣方群體？供應(yīng)商和供應(yīng)商群體？競爭者？替代品？潛在進入者？中糧集團戰(zhàn)略十步法評估每種競爭力量的基本動因，以確定哪些力量是強勢，哪些是弱勢，原因何在確定整體行業(yè)結(jié)構(gòu)，并檢驗分析結(jié)果的一致性為什么獲利能力是當前這個水平？哪些力量控制著獲利能力？行業(yè)分析是否與實際的長期獲利能力一致？獲利能力強的競爭者在五力格局中是否處于更有力的位置？分析每種力量的近期和未來可能變化，包括積極和消極的變化，指出行業(yè)結(jié)構(gòu)中可能受競爭對手，新進入者或本企業(yè)影響的方面中糧集團戰(zhàn)略十步法現(xiàn)有競爭對手顧客討價還價能力供應(yīng)商討價還價能力潛在進入者替代品開發(fā)強壓力圈中壓力圈弱壓力圈企業(yè)生存空間中糧集團戰(zhàn)略十步法市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，作為戰(zhàn)略十步法的第二步，它的作用和意義是非常關(guān)鍵的是整個戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)和出發(fā)點它不是單純?yōu)榱苏f明行業(yè)的吸引力，是為了幫助企業(yè)識別行業(yè)變化和機遇，明確自身定位，更好地制定策略以前瞻性的構(gòu)造和利用機遇是與后續(xù)的戰(zhàn)略舉措緊密結(jié)合的。戰(zhàn)略是在外部與內(nèi)部相結(jié)合的情況下因地制宜的作出的決策，而不是單純的主觀意愿中糧集團戰(zhàn)略十步法第三步（競爭對手分析及競爭對手信息系統(tǒng)的建立）和第四步（客戶群細分及價值鏈分析）是對現(xiàn)行市場環(huán)境下的競爭形勢分析，它更貼近于競爭對手和客戶，相比第二步的行業(yè)機構(gòu)分析，更微觀，更細節(jié)，更深入分類客戶、區(qū)隔市場，識別潛在市場上機遇，挖掘并定位細分市場關(guān)注細分市場/目標市場上每個競爭對手的詳細信息和動態(tài)行業(yè)結(jié)構(gòu)性的變化通常是離散的；而微觀市場競爭和客戶的變化通常是潛移默化，日積月累的，需要更細致的信息收集工作，日常的跟蹤和積累非常重要中糧集團戰(zhàn)略十步法分類客戶，區(qū)隔市場不僅僅是根據(jù)年齡、性別、職業(yè)等人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)因素進行分類關(guān)注所在行業(yè)的客戶購買行為及其背后的驅(qū)動因素明確價值最大的客戶群，并深入了解客戶的需求不同客戶群所在市場吸引力評估評分1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；中糧集團戰(zhàn)略十步法CA服務(wù)所有客戶群專著單一價值鏈環(huán)節(jié)型價值鏈集成度細分客戶群覆蓋率100%AA服務(wù)單一客戶群專著單一價值鏈環(huán)節(jié)型企業(yè)（雙聚焦型企業(yè)）CC服務(wù)所有客戶群縱向一體化型企業(yè)（通吃型企業(yè)）AC服務(wù)單一客戶群縱向一體化型企業(yè)BC服務(wù)多個客戶群縱向一體化型企業(yè)BA服務(wù)多個客戶群專著單一價值鏈環(huán)節(jié)型AB服務(wù)單一客戶群價值鏈有限集成型企業(yè)CB服務(wù)所有客戶群價值鏈有限集成型企業(yè)BB服務(wù)多個客戶群價值鏈有限集成型企業(yè)100%1、決定企業(yè)向哪些客戶群提供產(chǎn)品或服務(wù)？2、決定企業(yè)為客戶提供什么廣度和深度的產(chǎn)品和服務(wù)中糧集團戰(zhàn)略十步法主要競爭對手有哪些？主要競爭對手的優(yōu)勢和劣勢是什么？主要競爭對手的目標和戰(zhàn)略是什么？本行業(yè)主要競爭對手銷售額及盈利的變化趨勢？原因是什么？主要競爭對手如何對影響本行業(yè)的主要因素作出反應(yīng)？考慮主要競爭對手的狀況，我們的產(chǎn)品和服務(wù)如何定位？我們在本行業(yè)保持競爭地位的關(guān)鍵因素是什么？提供產(chǎn)業(yè)和競爭對手的基本情況確認競爭對手易受攻擊的領(lǐng)域，并評估我們的戰(zhàn)略行動對競爭對手可能產(chǎn)生的影響確認競爭對手可能采取的可能威脅到我們市場地位的舉措關(guān)鍵問題目的中糧集團戰(zhàn)略十步法收集實地資料收集出版資料編輯資料給資料分類消化分析向戰(zhàn)略制定者通報為戰(zhàn)略制定者而進行的競爭對手分析銷售人員工程人員分銷渠道供應(yīng)商廣告機構(gòu)從競爭對手處雇傭的人員專業(yè)會議商會市場調(diào)查公司證券分析家其它來源：文章競爭對手所在地的報紙招聘廣告政府文件管理層的演講分析家的報告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄其它中糧集團戰(zhàn)略十步法競爭對手信息的主要類別和類型背景信息產(chǎn)品/服務(wù)市場營銷人力資源運營管理描述名稱地點簡介歷史關(guān)鍵事件主要的交易所有權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)目產(chǎn)品線的廣度與寬度質(zhì)量、客戶價值開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)目前的產(chǎn)品和產(chǎn)品線所占的市場份額計劃的市場份額細分市場品牌與形象可能的增長方向廣告/促銷市場研究能力客戶服務(wù)重點4P參數(shù)---產(chǎn)品/價格/促銷/地點關(guān)鍵的客戶員工的素質(zhì)與技巧工作變動頻率勞工成本培訓(xùn)水平靈活性制造能力大量定制的能力循環(huán)周期，制造敏捷度和靈活性全面質(zhì)量管理的實行日常開支精益生產(chǎn)方式個性背景動機、士氣行為方式過去的成功與失敗管理才能戰(zhàn)略技術(shù)組織結(jié)構(gòu)社會政治客戶價值分析財務(wù)定位將來的計劃使命與遠景目標公司組合協(xié)同效應(yīng)資源/能力核心競爭力加工技術(shù)研發(fā)實力自有技術(shù)，專利，版權(quán)信息與溝通的基本結(jié)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)新能力通過許可證、聯(lián)盟和合資公司拓展外部能力等級特征團隊建設(shè)跨職能小組主要的所有權(quán)關(guān)系組織文化政府合同債權(quán)人的聲譽社會政治資產(chǎn)的廣度和深度公共事務(wù)經(jīng)歷政治合同的特征董事會成員的聯(lián)系問題及危機的處理能力質(zhì)量特性服務(wù)屬性客戶目標與動機所有權(quán)人的凈收益（收益減去成本）財務(wù)報表債券分類表絕對和相對比率分散比率分析現(xiàn)金流分析持續(xù)的增長率股票市場績效成本中糧集團戰(zhàn)略十步法技術(shù)相關(guān)制造相關(guān)分銷相關(guān)市場相關(guān)高效的技術(shù)支持禮貌的客戶服務(wù)定單滿足率高產(chǎn)品線寬，產(chǎn)品有選擇余地商品推銷技巧有吸引力的產(chǎn)品包裝和款式保修和保險廣告已經(jīng)具有的市場份額及其影響力其他相關(guān)低成本生產(chǎn)能力固定資產(chǎn)高利用率低成本工廠選址足夠嫻熟的勞動力勞動生產(chǎn)率高低成本產(chǎn)品設(shè)計或工藝流程個性化定制能力科研能力（對高科技企業(yè)非常重要）產(chǎn)品革新能力在特定技術(shù)上的專有技能運用INTERNET發(fā)布信息、承接定單、送貨或提供服務(wù)的能力強大的分銷網(wǎng)絡(luò)在零售商貨架上充足的空間擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)分銷成本低響應(yīng)速度快公司形象/聲譽總成本低優(yōu)越的選址融資能力專利保護技能相關(guān)

勞動力技能水平高質(zhì)量控制訣竅設(shè)計方面的專有技能新產(chǎn)品開發(fā)及改進產(chǎn)品快速上市組織能力信息系統(tǒng)快速響應(yīng)市場變化的能力經(jīng)驗豐富嫻熟的使用新技術(shù)的能力示例中糧集團戰(zhàn)略十步法評分1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；中糧集團戰(zhàn)略十步法評分1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；中糧集團戰(zhàn)略十步法餐飲設(shè)施建筑美感大堂客房大小前臺服務(wù)的便利性客房的家具及便利設(shè)施床位質(zhì)量衛(wèi)生客房安靜程度價格產(chǎn)品或服務(wù)的要素相對水平低高Formule1普通一星級酒店普通二星級酒店中糧集團戰(zhàn)略十步法高低所提供項目的指標水平價格餐飲休息室艙位選擇與航空樞紐的連接服務(wù)親和度速度航班頻率西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓線與短途航空業(yè)中的其它也截然不同。實際上，它與汽車運輸?shù)墓餐庍h遠超過了它與其他航空公司的相同之處中糧集團戰(zhàn)略十步法請畫出本公司及對手的各產(chǎn)品或服務(wù)的價值曲線產(chǎn)品或服務(wù)的哪些要素是這類客戶最關(guān)心的？中糧集團戰(zhàn)略十步法描述遠景及企業(yè)使命第一步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立第三步客戶群細分及價值鏈分析第四步分析自我能力及目標的時段性第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實施第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步戰(zhàn)略目標推進中的不斷反思、調(diào)整第十步戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價遠景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架中糧集團戰(zhàn)略十步法企業(yè)能力系統(tǒng)財務(wù)會計通過財務(wù)比率分析，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢何在？能夠獲得短期資金嗎？能夠通過發(fā)行股票或者舉債獲得長期資金嗎？有足夠的流動資金嗎？財務(wù)預(yù)算過程有效嗎？股利支付政策合理嗎？同投資者及債權(quán)人之間的關(guān)系融洽嗎？財務(wù)團隊素質(zhì)過硬嗎？研究與開發(fā)是否擁有研究與開發(fā)所需要的資金，設(shè)施是否齊備？如果委托外部研究開發(fā)，在成本效率方面是否合算？研發(fā)人員勝任工作嗎？研發(fā)資源分配是否有效？是否有管理信息系統(tǒng)和計算機系統(tǒng)？研發(fā)部門與企業(yè)其他部門之間的溝通是否富有成效？現(xiàn)有產(chǎn)品是否有很強的技術(shù)競爭力？計算機信息系統(tǒng)管理人員都使用計算機系統(tǒng)進行決策嗎？信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)定期更新嗎？各職能部門的管理人員都向信息系統(tǒng)提供輸入信息嗎？戰(zhàn)略管理人員熟悉競爭對手的信息系統(tǒng)嗎？信息系統(tǒng)操作方便嗎？向信息系統(tǒng)使用人員提供計算機培訓(xùn)嗎？不斷更新信息系統(tǒng)的內(nèi)容并改進操作方法嗎？生產(chǎn)運作供應(yīng)商可靠、要價合理嗎？設(shè)施、設(shè)備、機器和辦公條件是否完備？庫存控制政策和流程是否有效？質(zhì)量控制政策和流程是否有效？設(shè)施、資源和市場是否按照戰(zhàn)略要求進行了部署？企業(yè)是否有技術(shù)核心能力？管理是否引入了戰(zhàn)略管理的概念？目標是否可以衡量且易于溝通？管理層是否開展了計劃管理工作？是否進行了適當?shù)氖跈?quán)？組織架構(gòu)是否合適？工作說明和工作規(guī)范是否清楚？員工士氣是否高漲？員工流動和缺勤率是否很低？企業(yè)獎勵與控制機制是否有效？營銷市場細分有效嗎？定位適當嗎？市場份額有增長嗎？分銷渠道可靠并有效率嗎？擁有有效的營銷組織嗎？開展營銷研究工作嗎？產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的?產(chǎn)品和服務(wù)的定價合適嗎？擁有有效的促銷、廣告和公關(guān)戰(zhàn)略嗎？營銷計劃和經(jīng)費預(yù)算有效嗎？營銷團隊素質(zhì)能力過硬嗎？中糧集團戰(zhàn)略十步法戰(zhàn)略強大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持企業(yè)財務(wù)狀況強大，有充足的財務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù)品牌認知度/公司聲譽很高被公認為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群能夠利用規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)專有技術(shù)/卓越的技術(shù)技能/重要的專利成本優(yōu)勢強大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新能力改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能有著良好客戶服務(wù)的聲譽產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越很大的地域覆蓋市場和分銷能力同其他公司建立了聯(lián)盟/合資公司企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時資產(chǎn)負債狀況很差，債務(wù)負擔過重同關(guān)鍵競爭對手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失/缺乏管理深度公司的贏利水平因為各種原因低于行業(yè)平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營管理問題困擾在研究與開發(fā)方面落伍同競爭對手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬品牌或聲譽比較低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱缺乏財務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動得不到資金支持生產(chǎn)設(shè)施利用率低產(chǎn)品質(zhì)量落伍中糧集團戰(zhàn)略十步法評分1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；中糧集團戰(zhàn)略十步法評分1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；中糧集團戰(zhàn)略十步法-第2步市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)分析-第3步微觀競爭態(tài)勢分析-第4步客戶群細分階段1:外部分析-第5步自身能力分析階段2:內(nèi)部分析-第6步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃階段3:匹配第1步使命和愿景中糧集團戰(zhàn)略十步法描述遠景及企業(yè)使命第一步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立第三步客戶群細分及價值鏈分析第四步分析自我能力及目標的時段性第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實施第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步戰(zhàn)略目標推進中的不斷反思、調(diào)整第十步戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價遠景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架中糧集團戰(zhàn)略十步法1.02.03.04.01.02.03.0123456789鞏固和維持收縮或剝離增長和開拓IFE評分EFE評分落在1、2、4的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢明顯，外部機會較多，應(yīng)該采取增長和開拓型戰(zhàn)略。可以采用的戰(zhàn)略組合為：前向一體化、后向一體化、水平一體化、市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。落在3、5、7的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢不明顯，外部機會不多，應(yīng)該采取鞏固和維持型戰(zhàn)略，如市場滲透、產(chǎn)品研發(fā)等。落在6、8、9的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部處于劣勢，外部威脅較大，應(yīng)該采取收縮或剝離的戰(zhàn)略。中糧集團戰(zhàn)略十步法

S：內(nèi)部優(yōu)勢

123（列出優(yōu)勢）45W：內(nèi)部劣勢

123（列出劣勢）45O：外部機會

123（列出機會）45SO戰(zhàn)略

(利用優(yōu)勢把握機會）

WO戰(zhàn)略

(利用機會克服劣勢）

T：外部威脅

123（列出威脅）45ST戰(zhàn)略

(利用優(yōu)勢回避威脅）

WT戰(zhàn)略

（將劣勢降到最小并避免威脅）

ST戰(zhàn)略舉例企業(yè)有足夠的資金和人員銷售自己的產(chǎn)品（內(nèi)部優(yōu)勢），而當前的經(jīng)銷商不可靠，ST戰(zhàn)略就是：前向一體化，整合經(jīng)銷資源。WT戰(zhàn)略舉例企業(yè)擁有過剩的生產(chǎn)能力（內(nèi)部劣勢），主營業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了年銷售總額和利潤水平下降的態(tài)勢（外部威脅），可以采用同心多元化戰(zhàn)略，增加相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。

中糧集團戰(zhàn)略十步法中糧集團戰(zhàn)略十步法中糧集團戰(zhàn)略十步法波特在《競爭優(yōu)勢》中提出了總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦這三種戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先是在價值鏈各個環(huán)節(jié)下的成本優(yōu)化。實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的一個必要條件——注重節(jié)約的文化Lloyd’sTSB銀行成本/收入比率只有42%，而業(yè)內(nèi)平均比例高達60%產(chǎn)品差異化通常企業(yè)通過改變產(chǎn)品的客觀特性來提高產(chǎn)品在顧客心目中的價值提升消費者的主觀感受（國產(chǎn)MP3產(chǎn)品愛國者、魅族VSiPodNano)聚焦戰(zhàn)略是在特定情境下（比如特定的人群或者產(chǎn)品）的總成本領(lǐng)先或者差異化戰(zhàn)略中糧集團戰(zhàn)略十步法新型低成本材料提高采購技術(shù)降低成本材料供應(yīng)商研發(fā)中心制造分銷客戶研發(fā)低成本產(chǎn)品新工藝流程的研發(fā)

改進工藝制造流程優(yōu)化及時制生產(chǎn)質(zhì)量控制渠道優(yōu)化銷售費用控制庫存管理通過客戶反饋了解包裝、功能等方面是否還有降低成本空間局部方案整體方案成本領(lǐng)先并購競爭對手形成規(guī)模經(jīng)采用信息系統(tǒng)降低手工作業(yè)成本，提高效率供應(yīng)鏈整體優(yōu)化，協(xié)作企業(yè)流程再造外包沒有效率的環(huán)節(jié)以降低成本前向或后向整合供應(yīng)鏈降低交易成本嚴格的管理控制中糧集團戰(zhàn)略十步法材料供應(yīng)商研發(fā)中心制造分銷客戶新型獨特材料獨特產(chǎn)品設(shè)計（功能組合/技術(shù)水平/外觀/使用方便性/環(huán)保/安全）改進工藝質(zhì)量控制個性化定制服務(wù)水平（響應(yīng)時間，到貨及時率）品牌知覺傳達售后服務(wù)客戶關(guān)系管理一體化整合，增強供應(yīng)鏈控制力，強化差異化采用信息系統(tǒng)，提高服務(wù)水平和效率客戶關(guān)系管理局部方案整體方案差異化中糧集團戰(zhàn)略十步法特里西和威爾斯馬等學(xué)者從客戶的角度也歸納出了三種戰(zhàn)略：卓越運營、親近客戶和產(chǎn)品領(lǐng)先卓越運營是指以具有競爭力的價格、最簡便的方式為客戶提供可靠的產(chǎn)品。最大限度壓縮管理費用，取消中間生產(chǎn)步驟，削減交易成本。比如：戴爾親近客戶是指企業(yè)盡最大努力確保每位客戶都能得到真正想要的東西，注重長久的客戶忠誠，追求客戶的終身價值，而非一次交易的價值產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略是指始終致力于提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)。這類企業(yè)針對的客戶看中產(chǎn)品的新穎性、獨特性和稀缺性，對時尚和潮流情有獨鐘。這樣的企業(yè)通常有三個特點第一，富有創(chuàng)造力，能夠認可和采納“非本地發(fā)明”第二，能夠迅速地將創(chuàng)意商業(yè)化，其業(yè)務(wù)和流程是為速度而設(shè)計的第三，即便為了解決某個問題而剛剛推出了新的產(chǎn)品和服務(wù)，還會尋找更好的解決方案中糧集團戰(zhàn)略十步法普拉哈拉德和哈梅爾提出了“核心能力說”，這一戰(zhàn)略定位旨在發(fā)現(xiàn)企業(yè)游刃于不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)單元和不同市場中所需的“核心能力”，培養(yǎng)并強化這種能力佳能案例樹根：核心能力樹干：核心產(chǎn)品樹枝：業(yè)務(wù)單元樹葉：最終產(chǎn)品中糧集團戰(zhàn)略十步法中糧集團戰(zhàn)略十步法描述遠景及企業(yè)使命第一步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立第三步客戶群細分及價值鏈分析第四步分析自我能力及目標的時段性第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實施第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步戰(zhàn)略目標推進中的不斷反思、調(diào)整第十步戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價遠景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架中糧集團戰(zhàn)略十步法戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的保障愿景目標公司戰(zhàn)略運營模式組織和流程企業(yè)的愿景和使命企業(yè)的戰(zhàn)略目標核心競爭力業(yè)務(wù)價值主張最佳運營模式模式建設(shè)路徑核心能力建設(shè)組織和流程平臺優(yōu)化有別于競爭對手的獨特、有利的定位為客戶提供的與眾不同的價值主張指導(dǎo)資源配置，做什么和不做什么指導(dǎo)企業(yè)協(xié)同運作，相互促進具有持久性，可持續(xù)的實施性真正的公司戰(zhàn)略需要具備：關(guān)鍵戰(zhàn)略議題框架中糧集團戰(zhàn)略十步法戰(zhàn)略實施中的管理系統(tǒng)保障流程/能力保障系統(tǒng)重組/流程再造生產(chǎn)運作文化/政策保障系統(tǒng)企業(yè)文化政策變革的理念組織/人員保障系統(tǒng)組織架構(gòu)人力資源資源配置系統(tǒng)資源配置財務(wù)會計問題資金籌措預(yù)算管理評估企業(yè)價值計算機信息系統(tǒng)產(chǎn)品銷售供應(yīng)商管理管理者決策雇員獲取信息部門之間協(xié)調(diào)資金管理降低成本（庫存控制、訂單管理）客戶管理（提高服務(wù)水平）研究與開發(fā)問題產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先者模仿者低成本生產(chǎn)者中糧集團戰(zhàn)略十步法影響實際狀況通過使用會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的較強的對過去的依賴

傳統(tǒng)的成本會計聚焦在成本中心和產(chǎn)品上財務(wù)指標的限制

績效指數(shù)重要意義的下降績效指數(shù)和戰(zhàn)略目標間沒有聯(lián)系不考慮將來的趨勢

忽略顧客問題和市場問題

指標泛濫

行動導(dǎo)向性太少對預(yù)算這一全面控制工具的過分要求中糧集團戰(zhàn)略十步法市場財務(wù)顧客滿意度有效性可支配性持續(xù)時間不能創(chuàng)造價值的活動質(zhì)量有效性效率傳統(tǒng)核心全面思考方法革新/知識靈活性前景/戰(zhàn)略績效提升中糧集團戰(zhàn)略十步法績效要求愿景戰(zhàn)略目標績效結(jié)果反饋績效提升績效優(yōu)化方案連續(xù)的改進措施管理績效測定有效性效率整合的績效管理中糧集團戰(zhàn)略十步法誰是我們的客戶：細分市場，價值定位，市場份額客戶：

獲得挽留滿意利潤率目標指標目標指標目標指標目標指標我們怎樣增加財務(wù)價值?哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn)內(nèi)部運作流程方面財務(wù)表現(xiàn)方面客戶方面客戶怎樣評判我們?我們怎樣支持業(yè)務(wù)需要?主要的業(yè)績表現(xiàn)指標什么樣的財務(wù)結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖?營業(yè)額增長成本削減/生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位客戶獲得產(chǎn)品設(shè)計員工能力信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略能力方面產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品配送服務(wù)中糧集團戰(zhàn)略十步法這個方面的重點是核心財務(wù)指標。它在概括經(jīng)營單位采取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果方面起到了重要作用。這個方面回答了下面這個問題：經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？需要衡量的核心領(lǐng)域銷售額利潤經(jīng)濟增值凈資產(chǎn)回報率投資回報率現(xiàn)金流等中糧集團戰(zhàn)略十步法這個方面的重點是公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個方面回答了下面這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何？需要衡量的核心領(lǐng)域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客