淺析績效考核中的問題

/績效考核中的問題翻開有關(guān)績效治理的課件資料，或者查閱有關(guān)績效治理的文章，你就會發(fā)覺，這些資料或文章的作者在論述績效治理的原則的時候，大多都只提到了“參與原則”、“期望原則”、“雙向溝通原則”。他們把這些原則作為績效治理的原則加以強(qiáng)調(diào)，表面上看，這些原則對績效治理差不多上適用的，因為績效治理強(qiáng)調(diào)主管與職員之間的溝通，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對職員表達(dá)期望，強(qiáng)調(diào)讓職員參與其中，從那個角度看，這些原則大概沒有問題。但深入分析，我們能夠發(fā)覺，實際上，這些原則大多只適用于績效打算時期，卻并不適用于績效治理的全過程?；蛘咧v，這些原則僅僅是制定考核指標(biāo)的原則，而非績效治理的原則。在制定績效打算時期，在主管為職員制定考核指標(biāo)的時候，強(qiáng)調(diào)職員的參與，強(qiáng)調(diào)與職員進(jìn)行雙向溝通，為使考核指標(biāo)的導(dǎo)向更加明確，更加有利于于關(guān)心職員改善績效，還要強(qiáng)調(diào)企業(yè)對職員的期望。也確實是講，這些原則實際上只是保證了績效治理的第一個環(huán)節(jié)得到了操縱，主管與職員在制定績效考核指標(biāo)的考核的時候要與職員保持雙向的溝通，讓職員參與其中，并表達(dá)主管或企業(yè)對職員的期望。無疑，這些原則關(guān)于關(guān)心主管為職員制定考核指標(biāo)是有關(guān)心的，它能引導(dǎo)主管和職員制定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)，既保證了考核指標(biāo)的質(zhì)量，也保證了主管和職員之間的溝通，從這一點上講，這些原則是成功的，是我們需要的。正如前面所述，我認(rèn)為這些原則只在績效打算時期發(fā)揮作用，而不能在整個績效治理的過程都發(fā)揮作用。這些原則僅僅是績效治理的一般的原則，而不是全然原則，要想保證整個績效治理的過程都得到操縱，在預(yù)定的軌道上運行，僅僅提出這些原則是不夠的。為了使整個績效治理的過程得到操縱，我們還必須強(qiáng)調(diào)一個原則，那個原則也確實是績效治理的全然原則——沒有意外。下面我就來談?wù)勀莻€原則。一、什么叫“沒有意外”？所謂“沒有意外”，是指主管在對職員進(jìn)行績效治理和考核的時候，職員對績效治理的流程可不能感到意外，對績效考核的程序可不能感到意外，對有關(guān)考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)的完成情況可不能感到意外，對考核的結(jié)果可不能感到意外。也確實是講，在進(jìn)行績效治理和考核的時候，主管與職員應(yīng)該對考核的程序、考核指標(biāo)、指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、每項指標(biāo)的完成情況以及最終的考核結(jié)果等關(guān)鍵內(nèi)容有一致的理解，至少可不能出現(xiàn)較大的分歧。二、什么緣故要強(qiáng)調(diào)“沒有意外”？那么，我們什么緣故要把“沒有意外”作為績效治理的全然原則加以強(qiáng)調(diào)？提出“沒有意外”對我們的績效治理意味著什么？我想，這是各位讀者最為關(guān)懷的問題，那個問題能夠從“沒有意外”提出的背景來回答。請大伙兒回憶一下你所參加過的績效考核，或者你所了解的績效考核，差不多上一種什么情形？在主管對你進(jìn)行績效考核的時候，你是否明白自己將被考核哪些內(nèi)容，是否明白考核的周期？是否明白考核將如何進(jìn)行，按什么程序進(jìn)行？在考核之前，主管是否與你溝通過考核指標(biāo)的完成情況，是否對你進(jìn)行了輔導(dǎo)？是否為你提供了必要的關(guān)心？考核結(jié)束之后，主管是否與你溝通考核結(jié)果？是否關(guān)心你制定了績效改進(jìn)打算？據(jù)我了解，專門多企業(yè)都做不到那個程度，更多企業(yè)的做法是在某個時刻，由人力資源部編制一些考核表格，發(fā)給直線經(jīng)理去填寫，直線經(jīng)理按照表格的內(nèi)容進(jìn)行填表打分，然后交還人力資源部。而在那個過程中，作為績效主人的職員通常差不多上不知情的，假如有，也只是在考核表格的一個角落里簽上自己的名字，以表示主管差不多履行了告知的程序，至于職員對考核結(jié)果是否中意，是否有需要申辯的見解，考核關(guān)于職員績效的改善是否起到了關(guān)心作用，績效考核的目的是否差不多達(dá)到，等等這些全然和實質(zhì)的內(nèi)容，通常是可不能被考慮的。如此的考核過程差不多上是一種暗箱操作的模式，是企業(yè)對職員進(jìn)行的單向行為，由于事前、事中以及事后都沒有職員的參與，使得績效考核成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，對職員績效的提高，對企業(yè)業(yè)績的改善起不到任何好的作用。非但不能起到好的作用，更引起了直線治理者的反感，引起了職員的反對，制造了恐慌的情緒。另外，實際上，“沒有意外”的原則與上述“參與原則”、“期望原則”、“雙向溝通原則”并不沖突，這三個原則是“沒有意外”原則的基礎(chǔ)，“沒有意外”原則是這三個原則得以實現(xiàn)的保證。因此，我們就有必要把“沒有意外”那個原則作為全然加以強(qiáng)調(diào)，以扭轉(zhuǎn)企業(yè)治理者的考核觀念，扭轉(zhuǎn)績效考核的被動局面，使績效考核回歸本來的面目，減少人為因素的干擾，真正成為關(guān)心職員改善績效的思想而不是制造恐慌的工具。而要做到這一點，績效治理就必須以“沒有意外”成為全然原則。三、如何實踐“沒有意外”？要想使“沒有意外”那個原則真正得到實施，成為績效治理的全然原則，我們就必須做好以下幾個工作：1、在制定績效打算時期，請職員全程參與，在制定指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時候廣泛征求職員的意見，主管與職員以績效合作伙伴的方式進(jìn)行工作，既對職員提出要求，也傾聽職員的方法，獲得職員的理解和支持，讓職員對考核指標(biāo)做出承諾。這是保證“沒有意外”的起點。在一開始制定績效指標(biāo)的時候就讓職員參與其中，這既體現(xiàn)了對職員的尊重，也充分發(fā)揮了職員的作用，怎么講對工作了解最多的依舊從事具體工作的職員，職員最清晰自己的工作哪些是重點，那些薄弱環(huán)節(jié)，有了他們的參與，我們的考核才更有針對性，更能關(guān)心職員改善績效。作為操縱點，主管與職員都應(yīng)在雙方達(dá)成一致的績效治理卡上簽字，雙方各執(zhí)一份，以便隨時查閱。同時，在那個時期，為保證后續(xù)工作沒有意外，主管還要與職員就考核時刻、考核方式等內(nèi)容達(dá)成一致，使職員明白考核的截止期限，以便于調(diào)整自己的工作打算，更好地完成指標(biāo)。2、在績效溝通與輔導(dǎo)時期，也確實是在績效治理的過程當(dāng)中，主管應(yīng)與職員保持持續(xù)不斷的溝通，經(jīng)常與職員一起回憶考核指標(biāo)，總結(jié)指標(biāo)的完成情況，了解職員所遇到的困難，聽取職員的匯報，以便于針對性地為職員提供關(guān)心。另外，為保證考核的時候不出現(xiàn)意外，這時候主管和職員都要做一個工作，那確實是記錄績效表現(xiàn)，主管要記，更重要的是職員自己也要記。記錄績效表現(xiàn)的好處在于它能為考核提供事實依據(jù)，為績效分析提供事實依據(jù)，有了它，我們能夠清晰地明白職員的績效表現(xiàn)，明白如何為職員打分，明白職員表現(xiàn)得好是什么緣故，表現(xiàn)不行又是什么緣故，如此，主管給職員提供的改善建議就更加有建設(shè)性，職員也能因此獲得更好的提升。3、在績效考核時期，為保證沒有意外，主管應(yīng)與職員進(jìn)行一對一的績效面談，在面談的時候，主管與職員都要做充分的預(yù)備，預(yù)備績效治理卡、職位講明書、績效記錄等資料。面談過程中，主管與職員就考核指標(biāo)并依據(jù)職員的表現(xiàn)進(jìn)行充分的溝通，既指出不足，更要表揚優(yōu)點，使績效考核面談成為主管與職員之間探討成功的機(jī)會，而不是批判會。通過充分的溝通，使職員認(rèn)識到自己的優(yōu)點與不足，在此基礎(chǔ)上提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，與職員一起制定績效改進(jìn)打算，放到下一個績效周期加以改善，使績效考核致力績效改善的全然目的得到充分的體現(xiàn)和連續(xù)。綜上，假如HR部門的頭腦中時刻都有“沒有意外”那個原則，那么他們在設(shè)計績效治理方案的時候就會通盤考慮，提出系統(tǒng)的解決方案，假如主管頭腦中時刻都“沒有意外”那個原則，那么他們在對職員進(jìn)行績效治理和考核的時候，就會更加用心，考核程序就會更加合理，績效治理就會更加有成效，假如職員頭腦中時刻都有“沒有意外”那個原則，那么，他們就會