國(guó)開(kāi)《資源與運(yùn)營(yíng)管理》案例及答案

國(guó)開(kāi)《資源與運(yùn)營(yíng)管理》案例及答案案例1場(chǎng)景一:“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個(gè)辦公場(chǎng)地是開(kāi)放式設(shè)計(jì)的，基本沒(méi)有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試，但是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng)，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進(jìn)行面試的。這次面試對(duì)于我來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。環(huán)境嘈雜、人們走來(lái)走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾我，但還是有三個(gè)人來(lái)打擾我。候選人都處理得很好，但是這對(duì)他們是不公平的，因?yàn)榇蠹叶己茈y將注意力集中在面試上。”場(chǎng)景二:“我們招募新員工的時(shí)候組建了一個(gè)招聘小組對(duì)各個(gè)應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。小組成員有銷(xiāo)售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問(wèn)題是，人力資源部經(jīng)理好像覺(jué)得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見(jiàn)。我感到自己不受重視，似乎我的意見(jiàn)毫無(wú)用處。這簡(jiǎn)直可笑，想想看我才是那個(gè)將和新員工共事的人！”根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、場(chǎng)景一中采用的面試方式是（）。A、個(gè)別面試B、成組面試C、小組面試D、會(huì)議型面試2、在第一個(gè)面試場(chǎng)景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（）優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有得以發(fā)揮。A、提高判斷的準(zhǔn)確性B、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系C、克服個(gè)人偏見(jiàn)D、便于做出用人決策3、場(chǎng)景二中采用的面試方式是（）。A、個(gè)別面試B、成組面試C、小組面試D、會(huì)議型面試4、第二個(gè)面試場(chǎng)景中，人力資源部經(jīng)理的錯(cuò)誤是（）。A、一個(gè)人占主導(dǎo)地位B、給候選人很大壓力C、面試的時(shí)間長(zhǎng)D、客觀性較強(qiáng)5、要想避免第二個(gè)面試場(chǎng)景中出現(xiàn)的問(wèn)題，可以采用（）的方法。A、非結(jié)構(gòu)化面試B、結(jié)構(gòu)化面試C、隨機(jī)提問(wèn)D、不直接提問(wèn)答案：1.A2.B3.C4.A5.B

案例2在某大學(xué)的一個(gè)小型會(huì)議室里，某公司正在對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行逐一的面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對(duì)話(huà)實(shí)錄：主考官甲：請(qǐng)坐！介紹一下自己，好嗎？小李：您好，我叫李華。我對(duì)軟件開(kāi)發(fā)很感興趣，同時(shí)作為班團(tuán)干部也參與、組織了不少社會(huì)活動(dòng)。這是我的成績(jī)單和個(gè)人簡(jiǎn)歷，請(qǐng)您過(guò)目。主考官甲：你了解我們公司嗎？小李：貴公司是國(guó)內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認(rèn)為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無(wú)事可做。主考官甲：你學(xué)過(guò)的課程與我們的工作有什么關(guān)系？小李：計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。我們計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)的課程設(shè)置幾乎涵蓋了硬件和軟件技術(shù)的主要方面，這為我們打下了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，同時(shí)也使我們有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，前面我已說(shuō)過(guò)對(duì)軟件開(kāi)發(fā)有興趣，我想這方面的知識(shí)和能力也許是將來(lái)的工作需要的。主考官乙：你對(duì)加班、出差怎么看？小李：我近幾年不會(huì)考慮結(jié)婚，沒(méi)有家庭負(fù)擔(dān)，加班沒(méi)有問(wèn)題。至于出差更是樂(lè)意的。主考官們對(duì)小李提出一系列與工作相關(guān)的問(wèn)題后，告訴小李一個(gè)星期內(nèi)他們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、從面試的過(guò)程中可以看出，小李與該公司之間進(jìn)行的是（）。A、個(gè)別面試B、小組面試C、成組面試D、會(huì)議型面試2、不同的面試方式各有優(yōu)點(diǎn)，該公司采取的面試方式的優(yōu)點(diǎn)在于（）。A、加深應(yīng)聘者與面試人員的相互了解B、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系C、增加不同面試者之間的可比性D、提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn)3、根據(jù)主考官在面試中的提問(wèn)種類(lèi)，此次面試屬于（）面試。A、非結(jié)構(gòu)化B、結(jié)構(gòu)化C、不直接提問(wèn)D、集成化4、在這種面試的實(shí)施過(guò)程中，建立關(guān)系階段考官應(yīng)該（）。A、直接切入主題，從源頭上提高面試的效率B、給面試者核實(shí)應(yīng)聘者工作水平的機(jī)會(huì)C、提出一些無(wú)關(guān)工作的封閉式話(huà)題，幫助應(yīng)聘者放松心情D、不再引入新話(huà)題5、在這種面試的實(shí)施過(guò)程中，核心階段考官應(yīng)該（）。A、提出考核問(wèn)題，搜集應(yīng)聘者的相關(guān)信息B、向面試者展示友好的態(tài)度，消除其緊張心理C、不再引入新話(huà)題D、提出兩三個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題，傾聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者的回答答案：1.B2.D3.B4.C5.A

案例3一家公司在廣州新開(kāi)的店在開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的頭6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次，一般的銷(xiāo)售人員平均只呆2個(gè)月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個(gè)問(wèn)題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時(shí)所用的雇用實(shí)踐，李經(jīng)理做了以下答復(fù)：“我做出的選擇是建立在我對(duì)每個(gè)求職者一一進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問(wèn)題，如他們是否樂(lè)意在周末工作并且是否樂(lè)意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人?！比缓笮⊥鯁?wèn)李經(jīng)理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的，并且確實(shí)對(duì)我的最后決策有決定性影響。”根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、從李經(jīng)理的描述中，可以得知，在面試過(guò)程中他采取的是（）面試方式。A、個(gè)別B、小組C、會(huì)議D、成組2、李經(jīng)理在招聘過(guò)程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是（）。A、提高判斷的準(zhǔn)確性B、對(duì)應(yīng)聘者的考查更可信C、有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系D、能夠以某人的觀點(diǎn)為主3、李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段，第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問(wèn)題，這屬于（）面試。A、結(jié)構(gòu)化B、發(fā)散型C、隨機(jī)提問(wèn)型D、不直接提問(wèn)型4、在李經(jīng)理面試的第二階段：“我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人”這種提問(wèn)方式屬于（）面試。A、啟發(fā)型B、非結(jié)構(gòu)化C、固定模式型D、直接提問(wèn)型5、李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時(shí)第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一印象做出的錯(cuò)誤決策，可以采用（）面試方式。A、個(gè)別B、小組C、一對(duì)多D、成組答案：1.A2.C3.A4.B5.B

案例4超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過(guò)程中，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來(lái)越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門(mén)特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)的壓力。趙經(jīng)理是公司人力資源部門(mén)的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門(mén)的要求和報(bào)出的所需人員數(shù)量，在一個(gè)專(zhuān)門(mén)的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門(mén)根據(jù)反饋回來(lái)的應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷開(kāi)始篩選、面試。由于研發(fā)部門(mén)經(jīng)理比較忙，沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行面試。趙經(jīng)理就和人力資源部門(mén)的其他三位同事一起對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，面試中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個(gè)應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問(wèn)題，以提高面試的可靠性和準(zhǔn)確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門(mén)招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門(mén)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來(lái)的人員并不適合本部門(mén)的工作，對(duì)新員工開(kāi)始不聞不問(wèn)。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來(lái)到公司后無(wú)所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒(méi)有人告訴他們，他們感到很迷茫。對(duì)此，趙經(jīng)理也很納悶，花費(fèi)了這么多時(shí)間和費(fèi)用，辛辛苦苦招來(lái)的人員為什么會(huì)不合適呢？1、趙經(jīng)理和人力資源部門(mén)的其他幾個(gè)同事一起對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（）。A、個(gè)別面試B、會(huì)議型面試C、小組面試D、成組面試2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點(diǎn)是（）。A、有利于建立較為親密的關(guān)系B、從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn)C、給應(yīng)聘者造成壓力D、應(yīng)聘者之間形成比較，提高面試的效率3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們?cè)诿嬖囍械奶釂?wèn)種類(lèi)，他們招聘時(shí)的面試屬于（）。A、結(jié)構(gòu)化面試B、非結(jié)構(gòu)化面試C、集成化面試D、非集成化面試4、人力資源部門(mén)采用的這種面試提問(wèn)方式的優(yōu)點(diǎn)是（）。A、減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性B、比較靈活C、因應(yīng)聘者的不同會(huì)獲得不同的信息D、討論更加深入5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（）。A、提出一些隨意的、與工作無(wú)關(guān)的封閉式話(huà)題幫助應(yīng)聘者放松心情B、提出兩三個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題，積極傾聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者的回答，做出初步判斷C、不再引入新話(huà)題，給面試者核實(shí)應(yīng)聘者工作水平的機(jī)會(huì)D、提出素質(zhì)考核問(wèn)題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識(shí)、行為和人際交往能力的信息答案：1.C2.B3.A4.A5.D

案例5資料一：李興所在的部門(mén)需要招聘一名文員，要求英語(yǔ)專(zhuān)業(yè)的女性。作為一家全國(guó)知名公司，公司的招聘消息在網(wǎng)上發(fā)布后沒(méi)多久，就接到了大量的求職簡(jiǎn)歷。經(jīng)過(guò)對(duì)幾十個(gè)人的初步篩選后，李興選定了一些人來(lái)面試。而后李興分別對(duì)每個(gè)人進(jìn)行了面試，他覺(jué)得其中幾個(gè)人實(shí)力相當(dāng)，難以取舍。但她們當(dāng)中有一個(gè)人在面試時(shí)說(shuō)自己喜歡讀書(shū)，李興覺(jué)得她的寫(xiě)作能力應(yīng)該也很強(qiáng)，于是決定選擇這位女士。資料二：劉欣最近剛進(jìn)入一家公司的行政部門(mén)工作，她以前曾在一家小公司擔(dān)任行政部門(mén)的經(jīng)理，工作能力非常出色。她覺(jué)得憑著自己的工作經(jīng)驗(yàn)，她肯定能在新公司取得很大的成績(jī)。但工作幾天后，她發(fā)現(xiàn)情況和她想象的完全不同。部門(mén)成員都覺(jué)得她是個(gè)威脅，在工作中都不配合她，讓她很失望，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)明知到這種情況但也不聞不問(wèn)，劉欣很氣憤，決定要辭職，離開(kāi)這家新公司。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、在面試中，有一些問(wèn)題需要盡力避免，（）不屬于面試時(shí)應(yīng)避免的問(wèn)題。A、努力傾聽(tīng)B、一位主考官一天面試50位應(yīng)聘者C、說(shuō)話(huà)隨意D、按自己的喜惡給出評(píng)價(jià)2、李興根據(jù)一位應(yīng)聘者的話(huà)就推斷她寫(xiě)作能力很強(qiáng)，這犯了面試時(shí)應(yīng)該避免的（）的問(wèn)題。A、鏡像效應(yīng)B、太隨意C、行話(huà)過(guò)多D、做出錯(cuò)誤假設(shè)3、根據(jù)資料二，劉欣的離職原因不包括（）。A、團(tuán)隊(duì)成員的不配合B、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的不關(guān)心C、劉欣工作能力遜色D、公司領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有正確處理好新老員工的關(guān)系4、劉欣決心離開(kāi)這家公司，她的離職會(huì)對(duì)公司造成的影響不包括（）。A、公司聘用接替人員要花費(fèi)一定費(fèi)用B、在新員工適應(yīng)前會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率C、公司失去了一名能力出眾的優(yōu)秀員工D、其他團(tuán)隊(duì)的績(jī)效受到影響5、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機(jī)會(huì)，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（）。A、關(guān)系密切的團(tuán)隊(duì)B、靈活的工作時(shí)間C、豐富多彩的工作D、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)答案：1.A2.D3.C4.D5.B

案例6日新印刷公司主要經(jīng)營(yíng)范圍是印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書(shū)。該公司目前正考慮讓銷(xiāo)售成員同大學(xué)教授們打交道。該公司銷(xiāo)售經(jīng)理張先生，此時(shí)正在審核李先生的檔案材料。這位李先生是由公司一個(gè)主管力薦的，申請(qǐng)地區(qū)銷(xiāo)售代表的職務(wù)。從檔案上看，這位李先生似乎是一個(gè)不愛(ài)在一個(gè)地方或職位呆很長(zhǎng)時(shí)間的人。由于沒(méi)有足夠的存款，所以謀生是李先生的唯一工作目的。張經(jīng)理及企業(yè)若干位代表花了兩天時(shí)間一道會(huì)見(jiàn)了李先生，并對(duì)其按照正常流程進(jìn)行了一系列的提問(wèn)和測(cè)試。他們一致認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵在于：李先生能否安頓下來(lái)，為生活而認(rèn)真地工作。李先生對(duì)這個(gè)問(wèn)題抱誠(chéng)懇的態(tài)度，他清楚自己以前的工作情況。李先生似乎有優(yōu)異的素質(zhì)來(lái)勝任這個(gè)工作。他的父母是一所知名大學(xué)的教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)起來(lái)，因而，充分地了解向教授們推銷(xiāo)教材過(guò)程中所需解決的各種問(wèn)題。他是一個(gè)有能力、知進(jìn)取的人。在會(huì)見(jiàn)后，張經(jīng)理和企業(yè)代表都認(rèn)為，如果他能安頓下來(lái)投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷(xiāo)售人員。但是兩人也意識(shí)到他不太可能接受權(quán)威，安頓下來(lái)投入一個(gè)大的部門(mén)所要求的工作中去。他們還在猶豫要不要錄用李先生。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司在面試過(guò)程中著重考查了李先生能否安頓下來(lái)這個(gè)問(wèn)題，說(shuō)明在面試時(shí)公司避免了（）問(wèn)題。A、說(shuō)話(huà)隨意B、根據(jù)外表和言行貿(mào)然下定論C、鏡像效應(yīng)D、做出錯(cuò)誤假設(shè)2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問(wèn)以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（）。A、工作時(shí)間B、職責(zé)要點(diǎn)C、其他員工工資水平D、相關(guān)責(zé)任3、從檔案上來(lái)看，李先生工作變換頻繁，可見(jiàn)以前企業(yè)都或多或少有讓他不滿(mǎn)意的地方，該公司如果想雇傭李先生，為了使其能夠安心工作，考慮的要點(diǎn)一般不包括（）。A、對(duì)李先生有求必應(yīng)B、提供富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)C、提供更多的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)D、工作盡可能多樣化、豐富化4、是否錄用李先生確實(shí)需要好好地斟酌，因?yàn)殄e(cuò)誤地錄用后，員工如果離職會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的成本和影響，這些影響不包括（）。A、要花一定時(shí)間讓新員工適應(yīng)B、在新員工適應(yīng)前會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率C、其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響D、聘請(qǐng)接替人員要花費(fèi)一定成本5、李先生雖然是公司的一位主管力薦的，但張經(jīng)理仍按照正常的流程對(duì)其進(jìn)行了一系列的提問(wèn)和測(cè)試，而不是流于形式，這表明張經(jīng)理在面試時(shí)避免了（）的問(wèn)題。A、鏡像效應(yīng)B、太隨意C、疲勞因素D、說(shuō)話(huà)太多答案：1.D2.C3.A4.C5.B

案例7松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見(jiàn)解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說(shuō)，松下在用人方面有“七招”。一是尋求70分人才松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為最好。程度過(guò)高，不見(jiàn)得一定有用。招募適當(dāng)?shù)娜瞬?，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題的，雖然不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問(wèn)題的，70分有時(shí)候反而會(huì)更好。二是人才不是“撿”來(lái)的，必須著意去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來(lái)的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時(shí)候的方法運(yùn)用在現(xiàn)在，恐怕就會(huì)得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用性，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。三是培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針”四是訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立五是不景氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)機(jī)六是不可雇傭朋友七是不挖墻腳根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、用人的關(guān)鍵在于選對(duì)人，面試是選人的重要環(huán)節(jié)，（）不是面試時(shí)一定要避免的問(wèn)題。A、太隨意B、說(shuō)話(huà)太多C、鏡像效應(yīng)D、向所有人問(wèn)同樣的問(wèn)題2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問(wèn)以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（）。A、工作時(shí)間B、職責(zé)要點(diǎn)C、其他員工工資水平D、相關(guān)責(zé)任3、松下認(rèn)為人才不是“撿”來(lái)的，必須著意去培養(yǎng)，為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)方法。這說(shuō)明為了使員工安心工作并把工作做好，公司需要為員工提供（）。A、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)B、健全的社會(huì)保障C、豐厚的報(bào)酬D、靈活的工作時(shí)間4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機(jī)會(huì)，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（）。A、關(guān)系密切的團(tuán)隊(duì)B、靈活的工作時(shí)間C、豐富多彩的工作D、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)5、松下之所以不苛求100分的人才，而只選擇70分的人才就可以，是因?yàn)闈M(mǎn)分的人才更容易產(chǎn)生不滿(mǎn)意甚至離職，離職給部門(mén)和組織造成的影響不包括（）。A、聘請(qǐng)接替人員要花費(fèi)一定成本B、要花一定時(shí)間讓新員工適應(yīng)C、在新員工適應(yīng)前會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率D、其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響答案：1.D2.C3.A4.B5.D

案例8章哲是飛騰通訊工程技術(shù)有限公司人力資源部的職員，最近剛剛被任命為負(fù)責(zé)招聘工作的主管。近期公司根據(jù)業(yè)務(wù)的需要又要招聘一批新員工，明天就要由章哲負(fù)責(zé)組織面試。怎樣才能夠招到滿(mǎn)意的員工并讓新員工更快更好地融入企業(yè)、進(jìn)入角色呢？章哲不禁想起了幾年前自己剛?cè)肼殨r(shí)的情景。當(dāng)時(shí)公司成立的時(shí)間還不長(zhǎng)，人力資源管理的各個(gè)方面都還很不完善，自己入職的最初一段時(shí)間，既沒(méi)有人對(duì)公司的全面情況給自己做一個(gè)詳細(xì)的介紹，也沒(méi)有人在工作方法上給予自己一定的指導(dǎo)，一切全靠自己去摸索、熟悉和適應(yīng)，那可真是一段艱難的時(shí)光，章哲甚至產(chǎn)生過(guò)放棄的念頭。一定不能讓過(guò)去發(fā)生在自己身上的經(jīng)歷再重演了，章哲暗下決心。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、在面試的過(guò)程中，章哲需要注意一些提問(wèn)的技巧，（）不是面試時(shí)應(yīng)避免的問(wèn)題。A、向所有人問(wèn)同樣的問(wèn)題B、太隨意C、說(shuō)話(huà)太多D、鏡像效應(yīng)2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問(wèn)以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（）。A、工作時(shí)間B、職責(zé)要點(diǎn)C、其他員工工資水平D、相關(guān)責(zé)任3、根據(jù)材料可知，當(dāng)年差點(diǎn)造成章哲離職的原因是（）。A、工作富有挑戰(zhàn)B、發(fā)展機(jī)會(huì)渺茫C、缺乏關(guān)系密切、給予指導(dǎo)和幫助的團(tuán)隊(duì)D、培訓(xùn)課程太多4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，章哲要想留住新員工，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（）。A、關(guān)系密切的團(tuán)隊(duì)B、靈活的工作時(shí)間C、豐富多彩的工作D、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)5、如果當(dāng)時(shí)章哲離開(kāi)公司，其影響不包括（）。A、聘請(qǐng)接替人員要花費(fèi)一定成本B、要花一定時(shí)間讓新員工適應(yīng)C、在新員工適應(yīng)前會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率D、其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響答案：1.A2.C3.C4.B5.D

案例9騰躍公司是一家銷(xiāo)售小型電腦及微處理器的公司，其市場(chǎng)目標(biāo)主要是針對(duì)小規(guī)模的公司，這些公司只需要使用電腦而不需要購(gòu)買(mǎi)像IBM所供的大型電腦設(shè)備。公司所生產(chǎn)產(chǎn)品極佳，銷(xiāo)路很好，而且擴(kuò)張迅速。該公司1999年至2001年的財(cái)務(wù)狀況如下表所示。表1999-2001年財(cái)務(wù)狀況表（單位：萬(wàn)元）項(xiàng)目1999年2000年2001年現(xiàn)金100150200應(yīng)收賬款100020003000存貨90018002800流動(dòng)資產(chǎn)凈值200039506000固定資產(chǎn)凈值300035504000資產(chǎn)合計(jì)5000750010000應(yīng)付賬款300400500應(yīng)付銀行票據(jù)（10％）30012802350應(yīng)付費(fèi)用100120150流動(dòng)負(fù)債合計(jì)70018003000長(zhǎng)期負(fù)債（10％）100021003200所有者權(quán)益330036003800負(fù)債與所有者權(quán)益總額5000750010000根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司的報(bào)表是（）。A、收入表B、損益表C、資產(chǎn)負(fù)債表D、現(xiàn)金流量表2、從報(bào)表中可以看出，公司的所有者權(quán)益等于（）。A、資產(chǎn)+負(fù)債B、資產(chǎn)-負(fù)債C、現(xiàn)金及其等價(jià)物+負(fù)債D、現(xiàn)金及其等價(jià)物+資產(chǎn)3、該報(bào)表反映了該公司（）。A、一定時(shí)期資金流入和流出情況B、在一個(gè)財(cái)政年度里盈利或虧損的狀況C、資金使用情況D、資產(chǎn)和所有者權(quán)益構(gòu)成情況4、關(guān)于所有者權(quán)益，說(shuō)法正確的是（）。A、所有者權(quán)益表示企業(yè)資產(chǎn)減去所有債務(wù)后企業(yè)的凈生產(chǎn)價(jià)值B、所有者權(quán)益就是企業(yè)的凈利潤(rùn)C(jī)、所有者權(quán)益就是留存收益D、所有者權(quán)益只能用于再投資5、應(yīng)付債券應(yīng)計(jì)入該報(bào)表的（）名目下。A、流動(dòng)負(fù)債B、長(zhǎng)期負(fù)債C、應(yīng)付賬款D、應(yīng)付費(fèi)用答案：1.C2.B3.D4.A5.B

案例10劉先生是一家建筑公司的老總，他想通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)分析公司的經(jīng)營(yíng)狀況。他要求財(cái)務(wù)部門(mén)給他提供一份公司的資產(chǎn)負(fù)債表，下表是劉先生公司2008年9月30日的資產(chǎn)負(fù)債表：表資產(chǎn)負(fù)債表（單位：萬(wàn)元）資產(chǎn)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物279,352應(yīng)收賬款46,481預(yù)付賬款及應(yīng)收票據(jù)28,421固定資產(chǎn)76,936商譽(yù)55,555商標(biāo)6,086限定用途現(xiàn)金2,673其他資產(chǎn)凈值4,525資產(chǎn)總額500,029負(fù)債及所有者權(quán)益應(yīng)付賬款8,614應(yīng)付費(fèi)用35,431應(yīng)付債券30,080應(yīng)交稅金28,180其他應(yīng)付款42,103負(fù)債總額144,408所有者權(quán)益355,621根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（）。A、資產(chǎn)+負(fù)債B、資產(chǎn)-負(fù)債C、現(xiàn)金及其等價(jià)物+負(fù)債D、現(xiàn)金及其等價(jià)物+資產(chǎn)2、在該公司的資產(chǎn)負(fù)債表中，屬于該公司的無(wú)形資產(chǎn)的是（）。A、應(yīng)收賬款B、現(xiàn)金C、商譽(yù)D、預(yù)付賬款3、根據(jù)上表，屬于劉先生公司的長(zhǎng)期負(fù)債的是（）。A、應(yīng)付債券B、應(yīng)交稅金C、應(yīng)付賬款D、應(yīng)付費(fèi)用4、如果劉先生想知道公司在一個(gè)財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況，應(yīng)該制作（）。A、損益表B、現(xiàn)金流量表C、財(cái)務(wù)報(bào)表D、收支報(bào)表5、不屬于該公司的流動(dòng)資產(chǎn)的是（）。A、現(xiàn)金B(yǎng)、應(yīng)收賬款C、應(yīng)收票據(jù)D、商標(biāo)答案：1.B2.C3.A4.A5.D

案例11華能?chē)?guó)際的母公司及控股股東華能?chē)?guó)電是于1985年成立的中外合資企業(yè)，總股本60億股，2001年在國(guó)內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后分別在香港、紐約上市。華能?chē)?guó)際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華能?chē)?guó)際2001-2003年年報(bào)簡(jiǎn)表）表

2001-2003（單位：萬(wàn)元）項(xiàng)目/年度2003-12-312002-12-312001-12-311.應(yīng)收帳款余額2356831889081254942.存貨余額8081694072739463.流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)83028777028210784384.固定資產(chǎn)合計(jì)3840088402151633423515.資產(chǎn)總計(jì)5393006484038747594746.應(yīng)付帳款6531047160365047.流動(dòng)負(fù)債合計(jì)82465787594410042128.長(zhǎng)期負(fù)債合計(jì)9153609184809575769.負(fù)債總計(jì)18053271841584199829210.實(shí)收資本21895262049931194509711.留存收益139815394887081608512.股東權(quán)益總計(jì)358767929988012761182根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、華能?chē)?guó)際的財(cái)務(wù)報(bào)表是（）。A、產(chǎn)量表B、資產(chǎn)負(fù)債表C、損益表D、現(xiàn)金流量表2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華能?chē)?guó)際（）。A、一定時(shí)期資金流入和流出的情況B、一個(gè)財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況C、資金的使用情況D、資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況3、該報(bào)表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（）項(xiàng)目。A、稅后凈利潤(rùn)B、稅前利潤(rùn)C(jī)、銷(xiāo)售利潤(rùn)D、銷(xiāo)售毛利4、從表中可以看出，我們通常所說(shuō)的所有者權(quán)益是指（）。A、負(fù)債總計(jì)B、資產(chǎn)總計(jì)C、股東權(quán)益D、未分配的利潤(rùn)5、表中的留存收益不會(huì)用于（）。A、股息支付B、購(gòu)買(mǎi)存貨C、償還債務(wù)D、購(gòu)買(mǎi)廠(chǎng)房答案：1.B2.D3.A4.C5.A

案例12華盛國(guó)際是于1985年成立的中外合資企業(yè)，2001年在國(guó)內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后在香港上市。華盛國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華盛國(guó)際2001-2003年年報(bào)簡(jiǎn)表）表

2001-2003（單位：萬(wàn)元）項(xiàng)目年度2003-12-312002-12-312001-12-311.主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2347964187253415816652.主營(yíng)業(yè)務(wù)成本1569019125286210333923.主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)7744116158605457434.其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)30571682-525.營(yíng)業(yè)費(fèi)用4415432718175836.財(cái)務(wù)費(fèi)用5596356271842777.營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6773515285534438318.利潤(rùn)總額6774085212074422519.凈利潤(rùn)54571440823536360610.未分配利潤(rùn)1398153948870816085根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、華盛國(guó)際的這張財(cái)務(wù)報(bào)表是（）。A、收入表B、資產(chǎn)負(fù)債表C、損益表D、現(xiàn)金流量表2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華盛國(guó)際（）。A、一定時(shí)期資金流入和流出的情況B、在一個(gè)財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況C、資金的使用情況D、資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況3、財(cái)務(wù)報(bào)表中的營(yíng)業(yè)費(fèi)用不可能是（）。A、廣告費(fèi)B、管理費(fèi)用C、一般辦公費(fèi)用D、應(yīng)收賬款4、由上表可計(jì)算，該企業(yè)2001年被扣除了所得稅（）萬(wàn)元。A、78645B、112972C、131694D、1536245、表中的凈利潤(rùn)可用于（）。A、支付股息B、購(gòu)買(mǎi)存貨C、償還債務(wù)D、其他選項(xiàng)都對(duì)答案：1.C2.B3.D4.A5.D

案例13志華煤礦為了加強(qiáng)健康和安全管理，專(zhuān)門(mén)組織人員編寫(xiě)了勞動(dòng)安全規(guī)定。按照規(guī)定，公司新職工必須經(jīng)過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時(shí)間不得少于50個(gè)學(xué)時(shí)。安全教育里包括了勞動(dòng)安全文化的基本知識(shí)，企業(yè)勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況，勞動(dòng)紀(jì)律和有關(guān)事故案例，車(chē)間主要危險(xiǎn)危害因素及安全事項(xiàng)，預(yù)防工傷事故和職業(yè)病的主要措施等內(nèi)容。公司規(guī)定，各級(jí)安全教育工作由相應(yīng)級(jí)別的主管負(fù)責(zé)。同時(shí)，公司法定代表人和廠(chǎng)長(zhǎng)、經(jīng)理也必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后才能任職。公司還將安全教育工作納入培訓(xùn)教育年度計(jì)劃和中長(zhǎng)期計(jì)劃中，所需人員、資金和物資都及時(shí)給予保證。規(guī)定實(shí)施一年后，志華煤礦的安全事故發(fā)生率下降了很多，一年里僅出現(xiàn)了一次3人受傷的安全事故。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、公司新職工必須經(jīng)過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時(shí)間不得少于50個(gè)學(xué)時(shí)。這里所說(shuō)的三級(jí)安全教育中的“三級(jí)”指的是（）。A、企業(yè)級(jí)、車(chē)間級(jí)、班組級(jí)B、企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)、個(gè)人級(jí)C、廠(chǎng)長(zhǎng)級(jí)、車(chē)間主任級(jí)、工人級(jí)D、企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)、車(chē)間級(jí)2、志華煤礦規(guī)定，各級(jí)安全教育工作由相應(yīng)級(jí)別的主管負(fù)責(zé)。這體現(xiàn)了（）在健康與安全管理中的責(zé)任。A、員工B、專(zhuān)業(yè)人員C、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)D、技術(shù)骨干3、在健康與安全管理中，員工的責(zé)任不包括（）。A、努力合作，履行法律義務(wù)B、遵循安全規(guī)則和程序C、做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定來(lái)確保工作環(huán)境安全D、正確使用工作設(shè)備4、公司法定代表人和廠(chǎng)長(zhǎng)、經(jīng)理也必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后才能任職，其中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不包括（）。A、進(jìn)行安全維護(hù)B、遇到危險(xiǎn)挺身而出C、計(jì)劃、實(shí)施監(jiān)控并檢查D、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估5、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，新職工不包括（）。A、新聘正式員工B、新招兼職人員C、新招合同工D、新客戶(hù)答案：1.A2.C3.C4.B5.D

案例14中國(guó)石化高度重視生產(chǎn)安全，該公司2002年未發(fā)生重特大事故，上報(bào)事故總數(shù)、財(cái)產(chǎn)損失、人身傷亡事故持續(xù)下降，安全生產(chǎn)連續(xù)實(shí)現(xiàn)總體平穩(wěn)。中國(guó)石化有健全的安全管理組織體系。公司總部和每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門(mén)。同時(shí)，建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系，推行了安全生產(chǎn)一崗一責(zé)制和全員安全承諾制。該公司建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定，做到了各項(xiàng)工作有章可循。對(duì)一些重要的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，如動(dòng)火作業(yè)、有限空間作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等，實(shí)行嚴(yán)格的作業(yè)許可證制度和安全確認(rèn)制度。中國(guó)石化積極治理隱患，努力創(chuàng)造安全文明的生產(chǎn)環(huán)境。對(duì)已建成的裝置、設(shè)施和公用工程，開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，積極進(jìn)行隱患治理，按照分級(jí)管理、分步實(shí)施的原則，從隱患的檢查評(píng)估、制定方案、立項(xiàng)審批直到竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，實(shí)施規(guī)范化、程序化管理。2002年隱患治理項(xiàng)目668項(xiàng)，投資11.5億元，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。該公司重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵生產(chǎn)裝置、要害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理，有針對(duì)性地制定重大事故防范措施，組織開(kāi)展事故預(yù)案演練，將管理監(jiān)控責(zé)任和措施落實(shí)到各部門(mén)、車(chē)間和崗位，及時(shí)消除缺陷和隱患。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、中國(guó)石化公司在健康和安全管理方面建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在健康與安全管理中責(zé)任重大，不屬于其責(zé)任的是（）。A、進(jìn)行安全維護(hù)B、遇到危險(xiǎn)挺身而出C、計(jì)劃、實(shí)施監(jiān)控并檢查D、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2、員工對(duì)企業(yè)的健康與安全也負(fù)有責(zé)任，（）不屬于員工的責(zé)任。A、正確使用工作設(shè)備B、關(guān)心他人的健康與安全C、調(diào)查并報(bào)告事故D、及時(shí)匯報(bào)工作場(chǎng)所的安全隱患3、中石化之所以未發(fā)生重大安全事故，還在于其對(duì)安全教育的重視，安全教育要求新上崗的員工必須進(jìn)行不少于（）天的三級(jí)安全教育，經(jīng)考試合格后方可分配工作。A、3B、5C、7D、104、根據(jù)中石化企業(yè)的性質(zhì)，工作場(chǎng)所具有易燃易爆性，員工需要掌握消防安全知識(shí)，這一方面知識(shí)的介紹屬于（）級(jí)安全教育。A、企業(yè)級(jí)B、部門(mén)級(jí)C、團(tuán)隊(duì)級(jí)D、班組級(jí)5、公司總部和每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門(mén)，高度重視安全工作，作為企業(yè)級(jí)，其安全教育的重點(diǎn)不應(yīng)該包括（）。A、講解黨和國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)B、介紹本企業(yè)安全生產(chǎn)情況C、介紹企業(yè)安全生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)D、介紹崗位使用的機(jī)械設(shè)備、工器具的性能和防護(hù)裝置的使用方法答案：1.B2.C3.A4.B5.D

案例15國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局副局長(zhǎng)于2002年7月7日召開(kāi)的全國(guó)煤礦安全生產(chǎn)緊急電話(huà)會(huì)議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充分說(shuō)明了煤礦安全生產(chǎn)形勢(shì)的嚴(yán)峻性，說(shuō)明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長(zhǎng)期性、艱巨性和復(fù)雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說(shuō)，當(dāng)前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒(méi)有落到實(shí)處；二是一些國(guó)有煤礦企業(yè)特別是老企業(yè)，投入不足，設(shè)備老化，礦井防災(zāi)、抗災(zāi)能力持續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)關(guān)閉整頓小煤礦，仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關(guān)閉整頓工作抓得不實(shí)，對(duì)小煤礦死灰復(fù)燃、非法開(kāi)采打擊不力；四是一些地方和單位對(duì)煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自降低整治標(biāo)準(zhǔn)，該停產(chǎn)的不停產(chǎn)，該整改的不整改，個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無(wú)視監(jiān)察部門(mén)下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。副局長(zhǎng)要求各地、各有關(guān)部門(mén)，針對(duì)上述問(wèn)題，繼續(xù)深入開(kāi)展煤礦安全生產(chǎn)大檢查，加大隱患整改力度；切實(shí)抓好國(guó)有大礦“一通三防”，堅(jiān)決防止重、特大事故；嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求，把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實(shí)處；嚴(yán)格煤礦事故查處和責(zé)任追究；認(rèn)真學(xué)習(xí)宣傳和貫徹《安全生產(chǎn)法》，依法加強(qiáng)煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關(guān)口前移，嚴(yán)密防范。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、煤礦事故頻出和員工的安全意識(shí)有一定的聯(lián)系，安全教育的對(duì)象不包括（）。A、新上崗的員工B、老員工C、技術(shù)操作人員D、參觀視察人員2、副局長(zhǎng)指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問(wèn)題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒(méi)有落到實(shí)處，其中（）不屬于員工的責(zé)任。A、正確使用工作設(shè)備B、遵循安全規(guī)則C、對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估D、履行法律義務(wù)3、個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無(wú)視監(jiān)察部門(mén)下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說(shuō)明（）。A、生產(chǎn)任務(wù)重的情況下可以先施工B、監(jiān)察部門(mén)監(jiān)督力度不夠C、個(gè)別企業(yè)擁有特權(quán)D、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人沒(méi)有擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任4、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對(duì)員工進(jìn)行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng)，講述哪些操作是危險(xiǎn)的、違反操作規(guī)程的，這屬于（）級(jí)別的安全教育。A、企業(yè)級(jí)B、班組級(jí)C、部門(mén)級(jí)D、車(chē)間級(jí)5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂(yōu)，其中一點(diǎn)就是沒(méi)有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定確保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這主要是（）的責(zé)任。A、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)B、員工C、大眾D、政府官員答案：1.D2.C3.D4.B5.A

案例162001年，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬(wàn)噸，稅利60萬(wàn)元，企業(yè)上一年平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是640萬(wàn)元，善后處理費(fèi)用是130萬(wàn)元，財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá)280萬(wàn)元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價(jià)值20萬(wàn)元，資源損失價(jià)值30萬(wàn)元。并經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)調(diào)查，該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的。1、該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行三級(jí)安全教育，關(guān)于三級(jí)安全教育，說(shuō)法正確的是（）。A、三級(jí)安全教育只針對(duì)新員工進(jìn)行B、安全教育后員工無(wú)需考核就可以上崗C、在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對(duì)象，不同對(duì)象安全教育的目的也不同D、安全教育持續(xù)的時(shí)間半天或一天都可以2、三級(jí)安全教育中，部門(mén)的職責(zé)不包括（）。A、介紹本部門(mén)或車(chē)間生產(chǎn)特點(diǎn)、性質(zhì)B、介紹消防安全知識(shí)C、介紹部門(mén)或車(chē)間安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)制度D、講解國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)3、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級(jí)安全教育，這里的新職工不包括（）。A、新聘正式員工B、新客戶(hù)C、新招合同工D、新招兼職人員4、該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（）。A、立即上報(bào)有關(guān)部門(mén)B、和傷亡者訂立賠償協(xié)議，私下解決問(wèn)題，以逃避法律制裁C、秘密調(diào)查，對(duì)事故責(zé)任人處以巨額罰款D、封鎖消息以免人心惶惶5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（）。A、正確使用工作設(shè)備B、關(guān)心他人的健康與安全C、報(bào)告并調(diào)查事故D、及時(shí)匯報(bào)工作場(chǎng)所的安全隱患答案：1.C2.D3.B4.A5.C

案例172001年之前，光華公司通常需要11天的時(shí)間才能確定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接收到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費(fèi)168小時(shí)。但是，2001年以后，由于采用了一個(gè)新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，確定并出具訂單只需要2個(gè)小時(shí)，而結(jié)算則只需要1個(gè)小時(shí)。采購(gòu)流程總共只需要19個(gè)小時(shí)。2002年，由于這個(gè)系統(tǒng)和相關(guān)處理流程的改進(jìn)，公司在供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬(wàn)到六百萬(wàn)元。1、()不會(huì)影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。A、采購(gòu)系統(tǒng)的效率B、供應(yīng)商的結(jié)算速度C、信息系統(tǒng)的處理效率D、物料的價(jià)格水平2、確定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商是采購(gòu)流程中的（）。A、第一階段（提出采購(gòu)申請(qǐng)）B、第二階段（擬定采購(gòu)說(shuō)明）C、第三階段（提供報(bào)價(jià)單）D、第四階段（提出訂購(gòu)單）3、（）不屬于該公司確定的訂單中描述的內(nèi)容。A、貨物的數(shù)量B、貨物的報(bào)價(jià)C、運(yùn)輸費(fèi)用D、交付期限4、一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的采購(gòu)量是以（）為前提。A、顧客需求量B、領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人主見(jiàn)C、企業(yè)的利潤(rùn)D、供應(yīng)商的供貨能力5、該公司采用了新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存控制帶來(lái)很多好處，不屬于這些好處的是（）。A、可以減少庫(kù)存量B、某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會(huì)影響物料需求計(jì)劃C、可以比較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)產(chǎn)品的需求量D、發(fā)出訂單的效率提高答案：1.D2.D3.C4.A5.B

案例18隨著企業(yè)的發(fā)展，原來(lái)的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際的需要，庫(kù)存管理工作表現(xiàn)出越來(lái)越多的問(wèn)題，庫(kù)存積壓物資較多，反應(yīng)遲緩，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)較慢。為了及時(shí)掌握庫(kù)存動(dòng)態(tài)信息，做到資源共享，數(shù)據(jù)唯一，調(diào)節(jié)供應(yīng)與需求的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的最佳控制，加速資金周轉(zhuǎn)，以及減輕管理人員繁瑣的事務(wù)性工作，以提高工作效率，致力廠(chǎng)實(shí)施了美國(guó)EMS公司TCM-EMS系統(tǒng)的庫(kù)存管理模塊。致力廠(chǎng)2000年建立庫(kù)存數(shù)據(jù)，2001年初開(kāi)始試運(yùn)行，幾年來(lái)，致力廠(chǎng)先后建立了鋼材庫(kù)、橡膠庫(kù)等倉(cāng)庫(kù)。在庫(kù)存管理運(yùn)行階段，致力廠(chǎng)讓倉(cāng)庫(kù)保管員直接上機(jī)進(jìn)行操作，維護(hù)庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，尤其是庫(kù)存物料的現(xiàn)有量，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)主生產(chǎn)計(jì)劃和MRP必須保證庫(kù)存現(xiàn)有量準(zhǔn)確性至少達(dá)到95%。庫(kù)存現(xiàn)有量是編制物料需求計(jì)劃的啟動(dòng)數(shù)據(jù)，可以通過(guò)過(guò)去需求的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測(cè)未來(lái)需求。如果某項(xiàng)物料庫(kù)存現(xiàn)有量不準(zhǔn)確，那么，該項(xiàng)物料的計(jì)劃也將是不正確的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯(cuò)誤的，根據(jù)訂單展開(kāi)的所有下層物料的毛需求也將是錯(cuò)誤的，計(jì)劃編制就會(huì)失去意義。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司更換庫(kù)存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是（）。A、可以減少庫(kù)存量B、某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會(huì)影響物料需求計(jì)劃C、可以比較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)產(chǎn)品的需求量D、發(fā)出訂單的效率提高2、之所以對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，是因?yàn)椋ǎ?。A、能夠加大庫(kù)存成本B、資源訂購(gòu)時(shí)間太長(zhǎng)C、能夠降低庫(kù)存成本D、資源訂購(gòu)時(shí)間太短3、該廠(chǎng)庫(kù)存控制系統(tǒng)的快速有效能夠帶來(lái)的好處不包括（）。A、減少存儲(chǔ)成本B、減少折舊成本C、減少營(yíng)運(yùn)成本D、減少人工成本4、有關(guān)庫(kù)存控制的說(shuō)法，不正確的是（）。A、庫(kù)存控制是要保證組織有足夠的儲(chǔ)備資源，以滿(mǎn)足未來(lái)可以預(yù)見(jiàn)的生產(chǎn)需要B、庫(kù)存控制的重要性在于需求波動(dòng)的存在C、庫(kù)存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫(kù)存量和還需要多少庫(kù)存量D、庫(kù)存越少成本越少，因此庫(kù)存越少越好5、當(dāng)庫(kù)存不足時(shí)，倉(cāng)庫(kù)報(bào)關(guān)員要進(jìn)行物料采購(gòu)，首先應(yīng)該（）。A、提出采購(gòu)申請(qǐng)B、擬定采購(gòu)說(shuō)明C、提出訂購(gòu)單D、出具發(fā)票答案：1.B2.C3.D4.D5.A

案例19家樂(lè)福的訂貨部門(mén)是整個(gè)家樂(lè)福物流系統(tǒng)的核心，控制整個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。在家樂(lè)福，采購(gòu)與訂貨是分開(kāi)的。由專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)部門(mén)選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購(gòu)價(jià)格。訂貨部門(mén)則負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存量的控制；生成正常訂單與臨時(shí)訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商；同時(shí)進(jìn)行庫(kù)存異動(dòng)的分析。作為一個(gè)核心控制部門(mén)，訂貨部門(mén)將它的資料聯(lián)系到其他各個(gè)部門(mén)。對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)，它控制實(shí)際的和系統(tǒng)中所顯示的庫(kù)存量，并控制存貨的異動(dòng)情況；對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)，它提供相關(guān)的入賬資料和信息；對(duì)于各個(gè)營(yíng)業(yè)部門(mén)，它提供存量信息給各個(gè)部門(mén)，提醒各部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售情況及時(shí)更改訂貨參數(shù)，或增加臨時(shí)訂量。1、訂貨部門(mén)的工作之一就是對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存量進(jìn)行控制，有效的庫(kù)存控制不能減少（）成本。A、稅收B、存儲(chǔ)C、組織D、運(yùn)營(yíng)2、家樂(lè)福會(huì)生成正常訂單和臨時(shí)訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，訂單中的內(nèi)容不包括（）。A、貨物的數(shù)量B、貨物的價(jià)格C、交付期限D(zhuǎn)、產(chǎn)品的折扣3、采購(gòu)的流程包括很多階段，按時(shí)間順序，最后的流程是（）。A、收貨和退貨B、付款C、提出采購(gòu)申請(qǐng)D、出具發(fā)票4、有關(guān)庫(kù)存控制的說(shuō)法，不正確的是（）。A、庫(kù)存控制是要保證組織有足夠的儲(chǔ)備資源，以滿(mǎn)足未來(lái)可以預(yù)見(jiàn)的生產(chǎn)需要B、庫(kù)存控制的重要性在于需求波動(dòng)的存在C、庫(kù)存越少成本越少，因此庫(kù)存越少越好D、庫(kù)存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫(kù)存量和還需要多少庫(kù)存量5、典型的采購(gòu)過(guò)程中供應(yīng)商會(huì)提供一份報(bào)價(jià)單，其中不包括（）。A、產(chǎn)品的價(jià)格B、折扣C、退貨流程D、付款期限答案：1.A2.D3.B4.C5.C

案例20昌盛面粉廠(chǎng)非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理。他們每月召開(kāi)月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷(xiāo)-產(chǎn)-購(gòu)計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)做采購(gòu)計(jì)劃)。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存；相反，就逐漸減少庫(kù)存。該公司有3萬(wàn)噸的原料倉(cāng)庫(kù)容量，滿(mǎn)倉(cāng)時(shí)可以滿(mǎn)足6個(gè)月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的年份，該公司都是超滿(mǎn)倉(cāng)庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用，就想方設(shè)法在倉(cāng)庫(kù)之間和車(chē)間過(guò)道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉(cāng)”，有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長(zhǎng)時(shí)間在碼頭附近排隊(duì)等候卸貨，無(wú)形中充當(dāng)了臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)。正是通過(guò)這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，公司在過(guò)去的十多年里，不但能夠平安度過(guò)原料波動(dòng)所帶來(lái)的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤(rùn)。1、一個(gè)好的采購(gòu)流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購(gòu)流程，說(shuō)法正確的是（）。A、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不同，采購(gòu)流程也各不相同B、采購(gòu)流程的第一步通常是由供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單C、報(bào)價(jià)單中應(yīng)注明訂購(gòu)貨物的數(shù)量D、賣(mài)方不承擔(dān)退換服務(wù)2、采購(gòu)流程中訂單的內(nèi)容不包括（）。A、貨物的數(shù)量B、貨物的報(bào)價(jià)C、產(chǎn)品的折扣D、交付期限3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠(chǎng)做出采購(gòu)決策的依據(jù)是（）。A、生產(chǎn)計(jì)劃B、小麥價(jià)格趨勢(shì)C、庫(kù)存成本D、需求波動(dòng)4、該面粉廠(chǎng)快速有效的庫(kù)存管理能夠帶來(lái)的好處不包括減少（）。A、存儲(chǔ)成本B、組織成本C、營(yíng)運(yùn)成本D、人工成本5、昌盛面粉廠(chǎng)在有些年份滿(mǎn)倉(cāng)庫(kù)存，甚至還建“帳篷倉(cāng)”，這樣做的目的是（）。A、減少采購(gòu)中的成本B、減少流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用C、避免采購(gòu)中的失誤D、減少原材料波動(dòng)帶來(lái)的沖擊，獲得價(jià)格利潤(rùn)答案：1.A2.C3.B4.D5.D

案例21某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。自成立以來(lái)，該公司就在質(zhì)量管理上實(shí)施ISO9000：2000質(zhì)量體系。質(zhì)量是企業(yè)的生命，過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷(xiāo)員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評(píng)為輕工部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過(guò)產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱(chēng)得上真正的市場(chǎng)名牌。該公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司對(duì)每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時(shí)公司對(duì)新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場(chǎng)上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作贏得了良好的聲譽(yù)。盡管這些年來(lái)，國(guó)內(nèi)不少?gòu)S家通過(guò)多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場(chǎng)，但由于該公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來(lái)，開(kāi)發(fā)了近3000個(gè)新品種，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率反而不斷擴(kuò)大。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)的是（）。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)B、產(chǎn)品特性C、產(chǎn)品價(jià)格D、客戶(hù)需求2、“真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱(chēng)得上真正的市場(chǎng)名牌”，對(duì)這句話(huà)正確的理解是（）。A、只有高質(zhì)量的、滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴(lài)B、顧客總是很挑剔的，無(wú)法得到滿(mǎn)足C、實(shí)際上并沒(méi)有真正的市場(chǎng)名牌D、消費(fèi)者并不買(mǎi)名牌產(chǎn)品的賬3、“真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱(chēng)得上真正的市場(chǎng)名牌”，從這句話(huà)中我們得出，質(zhì)量管理要以（）為中心。A、供應(yīng)鏈B、領(lǐng)導(dǎo)C、決策D、客戶(hù)4、ISO9000：2000是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（）。A、領(lǐng)導(dǎo)作用B、降低成本、提高利潤(rùn)C(jī)、管理的系統(tǒng)方法D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系5、該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（）原則。A、以運(yùn)營(yíng)為中心B、領(lǐng)導(dǎo)作用C、全面參與D、持續(xù)改進(jìn)答案：1.C2.A3.D4.B5.D

案例22新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大，但公司贏得了廣大乘客的稱(chēng)贊。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶(hù)，強(qiáng)調(diào)無(wú)論如何都應(yīng)該以客戶(hù)需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)。在客戶(hù)服務(wù)方面，公司向部門(mén)定期提供簡(jiǎn)報(bào)。例如，《非常時(shí)刻》是針對(duì)所有的機(jī)內(nèi)人員，包括艙內(nèi)和駕駛艙人員的一份簡(jiǎn)報(bào)；還有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?！斗浅r(shí)刻》每個(gè)月發(fā)行一次，簡(jiǎn)報(bào)的目標(biāo)是使8000名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡(jiǎn)報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問(wèn)題和解決情況以及上個(gè)月的活動(dòng)資料等事宜。Cheong博士說(shuō)：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來(lái)獲取乘客的信息。每季度對(duì)乘客進(jìn)行調(diào)查，并且和一些?？瓦M(jìn)行小組集中討論。我們收集到了一些投訴，我們能夠迅速地解決它們，記錄下來(lái)并把信息反饋給相關(guān)人員。我們收集到了表?yè)P(yáng)，也會(huì)記錄下來(lái)并通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)等形式進(jìn)行宣傳?！薄坝袝r(shí)我們通過(guò)《優(yōu)先》雜志（一個(gè)不定期向乘客發(fā)行的刊物），來(lái)獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來(lái)完善我們的電話(huà)登記系統(tǒng)，對(duì)此我們?cè)谡髑舐每偷男畔⒎答??！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。1、新加坡航空公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶(hù)，強(qiáng)調(diào)無(wú)論如何都應(yīng)該以客戶(hù)需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)，這種做法體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（）原則。A、以客戶(hù)為中心B、產(chǎn)品特性C、領(lǐng)導(dǎo)作用D、持續(xù)改進(jìn)2、質(zhì)量無(wú)論對(duì)于顧客還是企業(yè)都是永恒的話(huà)題，關(guān)于質(zhì)量的說(shuō)法正確的是（）。A、好的質(zhì)量會(huì)增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問(wèn)題B、只要滿(mǎn)足用戶(hù)的期望值，就算達(dá)到了質(zhì)量要求C、質(zhì)量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在服務(wù)上D、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證3、公司為了在客戶(hù)服務(wù)方面不斷完善，通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)的形式向公司各部門(mén)傳遞關(guān)于公司和顧客的信息，不僅有針對(duì)機(jī)內(nèi)人員的《非常時(shí)刻》，還有特別為地面服務(wù)人員提供的《高基點(diǎn)》。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的（）原則。A、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系B、全面參與C、基于事實(shí)的決策方法D、優(yōu)良的品質(zhì)4、“有時(shí)我們通過(guò)《優(yōu)先》雜志，一個(gè)不定期向乘客發(fā)行的刊物，來(lái)獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來(lái)完善我們的電話(huà)登記系統(tǒng)，對(duì)此我們?cè)谡髑舐每偷男畔ⅰ?，?duì)這樣的做法，正確的評(píng)價(jià)是（）。A、這樣的做法固然可以，但沒(méi)有多大的實(shí)際意義B、旅客反饋的信息不會(huì)影響公司的決定C、公司內(nèi)部的管理行為沒(méi)有必要征求外部客戶(hù)的意見(jiàn)D、該航空公司即使在細(xì)節(jié)問(wèn)題上也照顧到了客戶(hù)的需求5、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽(yù)在于對(duì)質(zhì)量的重視，其中質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是（）。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶(hù)需求B、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和產(chǎn)品價(jià)格C、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、客戶(hù)需求和公司規(guī)定D、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品特性和客戶(hù)需求答案：1.A2.C3.B4.D5.A

案例23摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是“讓顧客全面滿(mǎn)意”（TSC）。統(tǒng)計(jì)表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過(guò)他們之間的TSC競(jìng)爭(zhēng)，他們的成功是如何影響整個(gè)公司的。來(lái)自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對(duì)公司的高層人士進(jìn)行演講。為什么要開(kāi)展各種質(zhì)量小組之間的競(jìng)爭(zhēng)？董事會(huì)主席回答說(shuō)，自1988年公司開(kāi)展TCS小組之間的競(jìng)賽活動(dòng)以來(lái)，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對(duì)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線(xiàn)一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評(píng)價(jià)：“沒(méi)有什么比小組競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程對(duì)員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。公司TSC小組之間的競(jìng)賽是基于如下目標(biāo)：（1）在公司各個(gè)層次重新強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的參與。（2）在小組層次上確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的運(yùn)作方法。（3）強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。（4）全公司范圍內(nèi)對(duì)最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機(jī)業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山，究其原因在于它所堅(jiān)持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)再到它的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)最終的產(chǎn)品進(jìn)行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（）要點(diǎn)。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)B、產(chǎn)品價(jià)格C、產(chǎn)品規(guī)格D、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)2、質(zhì)量無(wú)論對(duì)于顧客還是企業(yè)都是永恒的話(huà)題，關(guān)于質(zhì)量，說(shuō)法正確的是（）。A、好的質(zhì)量會(huì)增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問(wèn)題B、只要滿(mǎn)足用戶(hù)的期望值，就算達(dá)到了質(zhì)量要求C、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證D、對(duì)質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一3、摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是為了追求“讓顧客全面滿(mǎn)意”（TSC），體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（）要點(diǎn)A、客戶(hù)需求B、產(chǎn)品特性C、產(chǎn)品規(guī)格D、價(jià)格定位4、公司TSC小組之間競(jìng)賽的目標(biāo)之一是“強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（）原則。A、領(lǐng)導(dǎo)作用B、持續(xù)改進(jìn)C、互利的決策鏈關(guān)系D、管理的系統(tǒng)方法5、摩托羅拉通過(guò)質(zhì)量小組活動(dòng)來(lái)加強(qiáng)質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（）。A、以客戶(hù)為中心B、部分員工參與管理C、管理的過(guò)程方法D、互利的決策鏈關(guān)系答案：1.A2.D3.A4.B5.B

案例24蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車(chē)及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請(qǐng)拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實(shí)施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶(hù)的極高評(píng)價(jià)?？上Ш镁安婚L(zhǎng)，工廠(chǎng)電子零件制造部門(mén)發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因?yàn)楣?yīng)渠道沒(méi)有實(shí)施全面質(zhì)量管理，自己所在部門(mén)困難重重。接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門(mén)認(rèn)為實(shí)施全面質(zhì)量管理對(duì)員工的壓力過(guò)大、授權(quán)過(guò)多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對(duì)，堅(jiān)持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門(mén)、全體職工組織起來(lái)，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計(jì)劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過(guò)程中實(shí)行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實(shí)施了全面質(zhì)量管理?，F(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬(wàn)分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬(wàn)分之三到五，近期目標(biāo)為萬(wàn)分之一至二，而長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，公司的客戶(hù)投訴率直線(xiàn)下降，并且一直保持很低的投訴率。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是（）。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶(hù)需求B、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和供應(yīng)商的原料C、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、客戶(hù)需求和供應(yīng)商的原料D、供應(yīng)商的原料、產(chǎn)品特性和客戶(hù)需求2、質(zhì)量無(wú)論對(duì)于顧客還是企業(yè)都是永恒的話(huà)題。關(guān)于質(zhì)量，說(shuō)法正確的是（）。A、好的質(zhì)量會(huì)增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問(wèn)題B、只要滿(mǎn)足用戶(hù)的期望值，就算達(dá)到了質(zhì)量要求C、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證D、質(zhì)量是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是某一個(gè)人或某一個(gè)部門(mén)的事3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，ISO9000：2000是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（）。A、領(lǐng)導(dǎo)作用B、降低成本、提高利潤(rùn)C(jī)、持續(xù)改進(jìn)D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系4、工廠(chǎng)電子零件制造部門(mén)發(fā)現(xiàn)因?yàn)楣?yīng)渠道不實(shí)施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門(mén)困難重重，由此可見(jiàn)，要想成功實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅(jiān)持（）原則。A、以客戶(hù)為中心B、持續(xù)改進(jìn)C、管理的系統(tǒng)方法D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門(mén)、全體職工組織起來(lái)，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（）原則。A、降低成本B、間接調(diào)整C、全面參與D、管理的過(guò)程方法答案：1.A2.D3.B4.D5.C

案例25國(guó)昌公司正在開(kāi)發(fā)一套CRM管理軟件，該項(xiàng)目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因?yàn)橐患译娖髁闶坌袠I(yè)客戶(hù)的需求驅(qū)動(dòng)的，后來(lái)又爭(zhēng)取到國(guó)家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標(biāo)定得過(guò)高和對(duì)時(shí)間的錯(cuò)誤估計(jì)，使得原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時(shí)間才將第一版交給客戶(hù)試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶(hù)埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報(bào)時(shí)都說(shuō)解決了某一問(wèn)題就可以了，結(jié)果這個(gè)問(wèn)題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場(chǎng)部門(mén)很早就為該軟件做了大量的市場(chǎng)宣傳，當(dāng)時(shí)的CRM概念在國(guó)內(nèi)剛剛興起，趕時(shí)髦的企業(yè)不少，銷(xiāo)售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣(mài)了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣(mài)的，不然公司沒(méi)有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個(gè)客戶(hù)同時(shí)找上門(mén)來(lái)，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個(gè)項(xiàng)目之間來(lái)回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級(jí)，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)理想到要停止該項(xiàng)目的時(shí)候，財(cái)務(wù)部出了一份報(bào)告，該項(xiàng)目已經(jīng)先后投進(jìn)去500萬(wàn)元，還有3、4個(gè)無(wú)法驗(yàn)收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒(méi)有在項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)項(xiàng)目的成本以及它所能夠提供的好處進(jìn)行好好比較。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、問(wèn)題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行測(cè)試，成本測(cè)試屬于項(xiàng)目PCT測(cè)試中的（）測(cè)試。A、PB、CC、TD、PT2、嚴(yán)格的說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（）進(jìn)行測(cè)試。A、績(jī)效和時(shí)間B、時(shí)間和人員C、人員和績(jī)效D、資源和績(jī)效3、原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶(hù)試用。這個(gè)項(xiàng)目拖延的原因是（）。A、主要團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi)B、顧客改變了初衷C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目需要時(shí)間的估計(jì)是錯(cuò)誤的D、供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)交貨4、從案例中項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（）。A、時(shí)間管理能力B、解決問(wèn)題能力C、計(jì)劃、組織和管理資源的能力D、其他選項(xiàng)都對(duì)5、從目前來(lái)看，該公司的項(xiàng)目通不過(guò)PCT測(cè)試的原因是（）。A、項(xiàng)目的目標(biāo)太大B、資金沒(méi)到位C、供應(yīng)商的問(wèn)題D、組織政策的妨礙答案：1.B2.A3.C4.D5.A

案例262006年10月3日，空客宣布：由于對(duì)之前的線(xiàn)路重裝問(wèn)題所需時(shí)間和困難估計(jì)不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個(gè)月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。此時(shí)，整個(gè)交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。如果說(shuō)有什么能夠給空客的延期時(shí)間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個(gè)新的節(jié)約成本計(jì)劃：解決超支問(wèn)題，并將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短為2年。發(fā)貨時(shí)間推遲兩年，項(xiàng)目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過(guò)大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠(chǎng)的舉動(dòng)來(lái)確保收支平衡。如果說(shuō)A380風(fēng)波能有受益者的話(huà)，那一定是宿敵波音。對(duì)未來(lái)一段時(shí)間準(zhǔn)備采購(gòu)大容量飛機(jī)的客戶(hù)們來(lái)說(shuō)，波音的747擴(kuò)大型“夢(mèng)幻客機(jī)”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于空客的交貨計(jì)劃一拖再拖的原因是（）。A、研發(fā)人員能力不足B、領(lǐng)導(dǎo)層更換太頻繁C、對(duì)困難的預(yù)計(jì)不足D、項(xiàng)目的時(shí)間安排不合理2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（）。A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化D、顧客改變初衷會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化3、根據(jù)目前的情況，A380項(xiàng)目可能無(wú)法通過(guò)項(xiàng)目PCT測(cè)試，其原因在于（）。A、員工能力差B、供應(yīng)商的問(wèn)題C、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)強(qiáng)D、成本超支和時(shí)間推延4、關(guān)于項(xiàng)目PCT測(cè)試，說(shuō)法正確的是（）。A、項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行就行，結(jié)果不重要，無(wú)需進(jìn)行測(cè)試B、項(xiàng)目測(cè)試中的“P”指的是成本C、成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值D、項(xiàng)目測(cè)試中的“C”指的是時(shí)間5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（）。A、時(shí)間管理能力B、解決問(wèn)題能力C、計(jì)劃、組織和管理資源的能力D、其他選項(xiàng)都對(duì)答案：1.A2.B3.D4.C5.D

案例27在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由于對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題分析不全面，原來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的樣品卻第8次(暫稱(chēng)為T(mén)1-T8)送到客戶(hù)處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來(lái)具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來(lái)制作樣品。小王的部門(mén)人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來(lái)樣品的制作應(yīng)該由小王的部門(mén)主導(dǎo)完成，但他們?cè)谕瓿闪斯ぞ咧颇：?，?duì)樣品的制作便不聞不問(wèn)了。小李部門(mén)內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來(lái)每次通知小李到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤，他總是推說(shuō)有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。小趙作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶(hù)處送樣，樣品制作，問(wèn)題點(diǎn)的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度的控制，例會(huì)的召開(kāi)，甚至生產(chǎn)線(xiàn)缺人時(shí)自己還親自去做。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（）。A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化D、顧客改變初衷會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化2、從目前來(lái)看，如果該項(xiàng)目通不過(guò)PCT測(cè)試，其原因不包括（）。A、項(xiàng)目目標(biāo)太大，公司技術(shù)條件達(dá)不到B、項(xiàng)目缺乏控制C、項(xiàng)目組織運(yùn)作能力太差D、供應(yīng)商的問(wèn)題3、項(xiàng)目原來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，項(xiàng)目產(chǎn)品還未得到客戶(hù)的認(rèn)可。該項(xiàng)目發(fā)生這種變化的原因是（）。A、顧客改變了初衷B、高層管理人員的重組C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足D、管理層希望改變項(xiàng)目的重點(diǎn)4、嚴(yán)格的說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（）進(jìn)行測(cè)試。A、績(jī)效和時(shí)間B、時(shí)間和人員C、人員和績(jī)效D、資源和績(jī)效5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過(guò)要求，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（）。A、時(shí)間管理能力B、解決問(wèn)題能力C、計(jì)劃、組織和管理資源的能力D、其他選項(xiàng)都對(duì)答案：1.B2.D3.C4.A5.D

案例28某公司是一家專(zhuān)門(mén)從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)的公司，公司的銷(xiāo)售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷(xiāo)給客戶(hù)之外，也會(huì)根據(jù)客戶(hù)的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項(xiàng)目。今年元旦，銷(xiāo)售部門(mén)與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運(yùn)行。在合同簽定后，銷(xiāo)售部門(mén)將此合同移交給了軟件開(kāi)發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。王偉被指定為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王偉做過(guò)5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗(yàn)，做過(guò)系統(tǒng)分析員，但作為項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組還有另外4名成員，1個(gè)系統(tǒng)分析員，2個(gè)有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1個(gè)技術(shù)專(zhuān)家。王偉制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和工作任務(wù)書(shū)(SOW)，簡(jiǎn)單描述如下：1月10日～2月1日，需求分析；2月1日～2月25日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)；2月26日～4月1日，編碼；4月2日～4月30日，系統(tǒng)測(cè)試；5月1日，試運(yùn)行。但是這個(gè)SOW沒(méi)有跟團(tuán)隊(duì)成員商量。團(tuán)隊(duì)成員雖然對(duì)SOW有一些意見(jiàn)，但王偉認(rèn)為這些意見(jiàn)并不影響項(xiàng)目實(shí)施，也就沒(méi)有主動(dòng)找他們溝通了解情況。要求團(tuán)隊(duì)成員按照SOW的部署盡快開(kāi)展項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)行一段時(shí)間之后，有兩個(gè)主要成員找借口退出項(xiàng)目組。2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開(kāi)始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個(gè)項(xiàng)目呢？根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)才剛剛開(kāi)始。發(fā)生這種情況主要是由于（）。A、主要團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi)B、高級(jí)管理人員重組C、系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作太復(fù)雜D、人員的工作技能較差2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能發(fā)生變化這一問(wèn)題的看法，不正確的是（）。A、造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的B、項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化D、顧客改變初衷會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化3、如果5月1日完不成這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目就通不過(guò)PCT測(cè)試，通不過(guò)PCT測(cè)試的原因是（）。A、供應(yīng)商問(wèn)題B、預(yù)算和其他資源沒(méi)有到位C、缺乏控制，時(shí)間拖延D、項(xiàng)目目標(biāo)太大4、嚴(yán)格地說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)時(shí)間進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（）進(jìn)行測(cè)試。A、績(jī)效和成本B、成本和人員C、人員和績(jī)效D、資源和績(jī)效5、案例中王偉制定的SOW沒(méi)有跟團(tuán)隊(duì)成員商量，雖然有人有意見(jiàn)，但還是要求他們按計(jì)劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見(jiàn)王偉欠缺項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的（）。A、時(shí)間管理能力B、解決問(wèn)題能力C、分析能力D、溝通和合作能力答案：1.A2.B3.C4.A5.D

案例29OTD是NASA（美國(guó)國(guó)家航空航天局）的一個(gè)檢測(cè)來(lái)自地球低軌道的閃電的項(xiàng)目。它不僅是一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)，還是一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)有了失敗的經(jīng)歷，所以拖延了時(shí)間?，F(xiàn)在要在七個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)非常困難，但是，大家非常樂(lè)觀，因?yàn)楦呒?jí)管理層給團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)，快速?zèng)Q策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德?tīng)枺ㄒ粋€(gè)從來(lái)不知道放棄的人，具有堅(jiān)持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人）?？紤]到問(wèn)題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對(duì)任務(wù)進(jìn)行了分解。制定了項(xiàng)目時(shí)間表。佛瑞德和團(tuán)隊(duì)其他成員討論如何才能縮短修復(fù)時(shí)間，使OTD回到原進(jìn)度。佛瑞德想出了一個(gè)非常冒險(xiǎn)的主意：他自己加固支架。他有知識(shí)、技術(shù)和工具；他所需要的只是符合質(zhì)量要求的飛行硬件。第一次測(cè)試失敗后，佛瑞德畫(huà)出了支架的硬件改動(dòng)草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當(dāng)天下午，佛瑞德就采取了行動(dòng)。第二天，測(cè)試?yán)^續(xù)進(jìn)行，硬件通過(guò)振動(dòng)測(cè)試。OTD在九個(gè)月內(nèi)交付了，比原定目標(biāo)多兩個(gè)月，但是我們?cè)谒罱K被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運(yùn)行了三年半，建立了世界上首個(gè)全球閃電數(shù)據(jù)庫(kù)，并改變了科學(xué)家們對(duì)閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于OTD項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（）。A、佛瑞德B、案例中的“大家”C、NASA的高級(jí)管理層D、政府官員2、“在七個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到項(xiàng)目范圍所包括內(nèi)容中的（）。A、該項(xiàng)目將涉及誰(shuí)B、該項(xiàng)目將花多長(zhǎng)時(shí)間完成C、該項(xiàng)目需要誰(shuí)加入其中D、該項(xiàng)目需要什么資源3、OTD項(xiàng)目的完成需要某些資源的支持，否則就無(wú)法進(jìn)行下去，這些資源不包括（）。A、飛行硬件B、技術(shù)人員C、時(shí)間D、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境4、考慮到問(wèn)題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對(duì)任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了項(xiàng)目時(shí)間表。這個(gè)過(guò)程發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（）階段。A、項(xiàng)目計(jì)劃的制訂B、項(xiàng)目啟動(dòng)C、項(xiàng)目可行性分析D、項(xiàng)目監(jiān)督和控制5、佛瑞德和團(tuán)隊(duì)人員討論如何才能縮短修復(fù)時(shí)間，使OTD回到原進(jìn)度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（）階段。A、項(xiàng)目可行性分析B、項(xiàng)目監(jiān)督和控制C、項(xiàng)目啟動(dòng)D、項(xiàng)目收尾答案：1.D2.B3.D4.A5.B

案例30吉德公司在長(zhǎng)期的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系。該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項(xiàng)目類(lèi)型，并實(shí)現(xiàn)了公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和項(xiàng)目級(jí)不同層面的管理和監(jiān)督，確保項(xiàng)目在既定的時(shí)間和成本范圍內(nèi)，達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。吉德公司軟件項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是軟件項(xiàng)目計(jì)劃，通過(guò)項(xiàng)目周報(bào)、里程碑報(bào)告等方式來(lái)跟蹤項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行狀況，并參照項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來(lái)保證軟件項(xiàng)目的順利進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期編寫(xiě)工作任務(wù)書(shū)和制定項(xiàng)目時(shí)間表，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中根據(jù)實(shí)際完成的工作更新項(xiàng)目計(jì)劃。如果項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)執(zhí)行工作。部門(mén)經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告的項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑報(bào)告等方式跟蹤項(xiàng)目的階段偏差、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容，處理項(xiàng)目組解決不了的問(wèn)題。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大偏差時(shí)，決定是否變更項(xiàng)目計(jì)劃及采取有效措施。位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過(guò)數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。良好的項(xiàng)目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績(jī)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就制定項(xiàng)目時(shí)間表，主要體現(xiàn)了項(xiàng)目范圍中的（）要素。A、項(xiàng)目關(guān)系人B、項(xiàng)目時(shí)間C、項(xiàng)目參與人D、項(xiàng)目所需資源2、在吉德公司，項(xiàng)目經(jīng)理在初期要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（）。A、該項(xiàng)目將涉及誰(shuí)B、該項(xiàng)目將涉及什么事情C、該項(xiàng)目將花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間D、該項(xiàng)目將獲得什么利益3、部門(mén)經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期中的（）階段。A、項(xiàng)目啟動(dòng)B、項(xiàng)目計(jì)劃制訂C、項(xiàng)目可行性分析D、項(xiàng)目收尾4、位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過(guò)數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項(xiàng)目生命周期中的（）階段。A、項(xiàng)目的監(jiān)督和控制B、項(xiàng)目計(jì)劃制訂C、項(xiàng)目啟動(dòng)D、項(xiàng)目收尾5、吉德公司已逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目的收尾階段需要撰寫(xiě)（）。A、任務(wù)說(shuō)明書(shū)B(niǎo)、項(xiàng)目企劃書(shū)C、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告D、職位描述書(shū)答案：1.B2.D3.C4.A5.C

案例31張繼是前程公司健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由小唐、小李和小張三人組成，趙總是項(xiàng)目發(fā)起人。由于前程公司內(nèi)部沒(méi)有設(shè)計(jì)和撰寫(xiě)此類(lèi)小冊(cè)子的專(zhuān)家，所以必須聘請(qǐng)外面的人士，印刷工作也要由其他單位來(lái)承擔(dān)?？偨?jīng)理非常關(guān)注該項(xiàng)目的實(shí)施是否可以有效減少事故。其他的項(xiàng)目關(guān)系人也完全支持該項(xiàng)目，包括公司的保險(xiǎn)商，因?yàn)樵擁?xiàng)目對(duì)于保險(xiǎn)金的支付數(shù)量有影響，法律顧問(wèn)必須確保該小冊(cè)子符合健康和安全方面的法律要求。還有兩位部門(mén)經(jīng)理雖然是項(xiàng)目關(guān)系人，但仍不同意，他們認(rèn)為關(guān)注員工的健康和安全問(wèn)題是浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)。下面是前程公司項(xiàng)目的里程碑：階段一：項(xiàng)目分析和項(xiàng)目規(guī)范—2002年9-10月階段二：項(xiàng)目資源計(jì)劃—2002年11月階段三：成立編輯小組并布置工作—2002年12月-2003年1月階段四：編輯小冊(cè)子—2002年1月-2003年3月階段五：印制小冊(cè)子和項(xiàng)目終止—2003年3月根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于此項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（）。A、張繼和他的團(tuán)隊(duì)B、趙總C、法律顧問(wèn)D、當(dāng)?shù)卣?、在項(xiàng)目初期,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（）。A、該項(xiàng)目將涉及誰(shuí)B、該項(xiàng)目將涉及什么事情C、該項(xiàng)目將花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間D、該項(xiàng)目將獲得什么利益3、為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個(gè)時(shí)間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時(shí)間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（）階段進(jìn)行。A、項(xiàng)目啟動(dòng)B、項(xiàng)目可行性分析C、項(xiàng)目計(jì)劃制訂D、項(xiàng)目收尾4、在項(xiàng)目實(shí)施之前還應(yīng)對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中可能存在的問(wèn)題和突發(fā)事件進(jìn)行分析，也就是風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期的（）階段。A、項(xiàng)目計(jì)劃制訂B、項(xiàng)目可行性分析C、項(xiàng)目監(jiān)督和控制D、項(xiàng)目收尾5、張繼帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在（）階段總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。A、項(xiàng)目啟動(dòng)B、項(xiàng)目可行性分析C、項(xiàng)目計(jì)劃制訂D、項(xiàng)目收尾答案：1.D2.D3.C4.B5.D

案例32卓越公司為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，公司特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)制作一個(gè)工作安全的小冊(cè)子。公司任命劉先生為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。劉先生對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排：階段1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)—2005年3-5月階段2：資源計(jì)劃—2005年6月階段3：任命設(shè)計(jì)小組并布置工作—2005年7月-2005年9月階段4：撰寫(xiě)和設(shè)計(jì)小冊(cè)子—2005年10月-2005年11月階段5：出版小冊(cè)子和項(xiàng)目收尾—2005年12月項(xiàng)目在實(shí)施中遇到了幾個(gè)問(wèn)題，在階段1中，有兩個(gè)部門(mén)對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷的反饋意見(jiàn)很不理想，但這一點(diǎn)通過(guò)其他部門(mén)的良好反饋而得到了彌補(bǔ)。在階段2中，團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員辭職。第4階段的問(wèn)題更多，因?yàn)楣ぷ靼踩〗M對(duì)于第一個(gè)草稿感到不滿(mǎn)意，拖了一段時(shí)間，致使編寫(xiě)工作超出預(yù)計(jì)的時(shí)間。最后不滿(mǎn)意的問(wèn)題得到了解決，但使得成本超出了預(yù)計(jì)的范圍。令劉先生高興的是，盡管項(xiàng)目拖后了一個(gè)星期，增加了一些成本，但他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開(kāi)支。在項(xiàng)目的收尾階段，公司對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了驗(yàn)收，項(xiàng)目通過(guò)了PCT測(cè)試，領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)小冊(cè)子反映也都很好，大家普遍認(rèn)為該小冊(cè)子能對(duì)公司的工作安全管理有所貢獻(xiàn)。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、卓越公司的這個(gè)項(xiàng)目所需要的資源不包括（）。A、時(shí)間B、編寫(xiě)人員C、紙張D、廠(chǎng)房2、不屬于這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（）。A、團(tuán)隊(duì)成員B、劉先生C、政府官員D、參與調(diào)查的部門(mén)3、按照項(xiàng)目管理的一般程序，在出版小冊(cè)子和項(xiàng)目收尾之后還需要撰寫(xiě)（）。A、任務(wù)說(shuō)明書(shū)B(niǎo)、項(xiàng)目企劃書(shū)C、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告D、職位描述書(shū)4、在項(xiàng)目初期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（）。A、該項(xiàng)目將涉及誰(shuí)B、該項(xiàng)目將涉及什么事情C、該項(xiàng)目將花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間D、該項(xiàng)目將獲得什么利益5、為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個(gè)時(shí)間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步