組織行為學(xué)激勵與激勵理論

組織行為學(xué)激勵與激勵理論第1頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)需要、動機與激勵

一、需要、動機與行為

1、需要的概念與作用需要是指人對某種目標(biāo)的渴求和欲望，它是人的心理上的主觀感受，有三個特點：指向性：指需要有明確的目標(biāo)與誘激物。周期性：可以重復(fù)發(fā)生，但是一成不變的簡單重復(fù)。變化性：發(fā)生的強度不同，內(nèi)容不同。第2頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月

2、動機動機是指推動人們從事某種活動的直接原因，它是人的行為內(nèi)部的驅(qū)動力。二者關(guān)系：需要是動機的源泉，基礎(chǔ)和始發(fā)點。動機是驅(qū)動人的行動的直接動力。當(dāng)需要具有明確和特定的目標(biāo)時，才能轉(zhuǎn)化為動機。3、行為人們?yōu)閷崿F(xiàn)某種目標(biāo)所采取的直接行動。行為可分為：

目標(biāo)行為：直接從事實現(xiàn)某種目標(biāo)的行為。

目標(biāo)導(dǎo)向行為：為實現(xiàn)目標(biāo)，準備過程中所采取的行為。

第3頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月5.需要、動機、行為三者關(guān)系三者之間可以用以下模型來表述：滿足需要緊張消除需要心理緊張動機行為新的需要第4頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月二、激勵的概念及其意義

1、什么是激勵激勵是指對人的內(nèi)在動力的激發(fā)、導(dǎo)向、保持和延續(xù)作用。它包括三個因素：某一刺激所引起的行為動力的激發(fā)；行為導(dǎo)向某一目的物；行為得以保持和延續(xù)。

滿足需要未滿足的需要心理緊張驅(qū)動力尋求行為緊張降低激勵的基本過程第5頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月第二節(jié)激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論該理論重點研究是什么因素激勵人們努力從事自己的工作。其代表性理論包括：1、需要層次理論1943年由美國學(xué)者馬斯洛（Maslow）提出。（1）基本要點：人有五種基本需要，如下圖所示：第6頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月生理的需要安全的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要社交的需要第7頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月生理需要——包括人的饑、渴、性、生育等基本生理機能。安全需要——泛指廣義的安全。如職業(yè)、勞動、心理、環(huán)境等方面的安全。社交需要——包括友誼（友好交往、忠誠與愛等）與歸屬感。尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和勝利感）與社會尊重（能力、成就得到社會的認可）。自我實現(xiàn)的需要——指人們發(fā)揮潛能、實現(xiàn)社會抱負的需要。第8頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月

（2）關(guān)于需要層次理論的幾點說明：五種需要層次并非并列關(guān)系，而是一個逐級發(fā)展的過程。人的需求，不同時期和環(huán)境，有所不同，需求具有一定的主導(dǎo)性。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導(dǎo)需要。如果你要激勵某個人，你需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。生理需要和安全需要是低層次的需要；社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要。較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得到滿足。第9頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月2、ＥＲＧ理論ＥＲＧ理論由阿爾德弗（Alderfer）１９６９年提出，該理論是對馬斯洛理論的重要補充、修正和發(fā)展。（１）理論要點阿爾德弗認為，人的基本需要，可以合并三個方面：生理需要—關(guān)系到有機體生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等。關(guān)系需要—指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際的需要。成長的需要—指個人自我發(fā)展與自我完善的需要。第10頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月（２）ERG理論與需要層次理論的關(guān)系與區(qū)別ERG理論不強調(diào)人的需要的嚴格順序。認為較低層次需要的滿足會帶來滿足較高層次需要的愿望；但同時也認為多種需要作為激勵因素可以同時存在。ERG理論提出，人的需求出現(xiàn)挫折，會導(dǎo)致需求產(chǎn)生倒退的現(xiàn)象。即如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。第11頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月3、雙因素理論雙因素理論由美國學(xué)者赫茨伯格（Herzberg）提出。他運用問卷法調(diào)查了1844個案例，分析職工最滿意和最不滿意的因素是什么，提出上述理論。（1）理論要點影響人的行為的需要有兩種因素，即保健因素——工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關(guān)系等。這些條件的改善，只能消除職工的不滿，不能使其非常滿意。激勵因素——指工作的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級的信任、業(yè)務(wù)的發(fā)展和職務(wù)上的晉升等，這些因素的滿足會使職工非常滿意。第12頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月保健因素（外部因素）激勵因素（內(nèi)部因素）公司政策與管理監(jiān)督工資同事關(guān)系工作環(huán)境成就感贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性責(zé)任感上進心第13頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月傳統(tǒng)觀點滿意不滿意激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意赫茲伯格的觀點第14頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月

（2）雙因素理論在管理中的應(yīng)用正確處理保健因素與激勵因素的關(guān)系。首先，不應(yīng)該忽視保健因素，但又不能過分地注重于改善保健因素。滿足員工保健因素，只能防止反激勵，并沒有構(gòu)成激勵。其次，要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。例如，員工的工資、獎金，如果同其個人的工作績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩?。如果兩者沒有聯(lián)系，獎金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵。一旦減少或停發(fā)，還會造成員工的不滿。第15頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月區(qū)別內(nèi)在激勵和外在激勵。內(nèi)在激勵是從工作本身得到的某種滿足，如對工作的愛好、興趣、責(zé)任感、成就感等。這種滿足能促進員工努力工作，積極進取。外在激勵是指外部的獎金或在工作以外獲得的間接滿足，如勞保、工資等。這種滿足只能產(chǎn)生少量的激勵作用。管理者若想持久而高效地激勵員工，必須注重工作本身對員工的激勵。第一，改進員工的工作內(nèi)容，進行工作任務(wù)再設(shè)計，實行工作豐富化，從而使員工能從工作中感到成就、責(zé)任和成長。第二，對高層次的管理者來說，應(yīng)簡政放權(quán)，實施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴大干部、員工的自主權(quán)和工作范圍，并敢于給予他們富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。第三，對員工的成就及時給予肯定、表揚，使他們感到自己受重視和信任。第16頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月馬斯洛模式與赫茨伯格模式的比較生理的需要安全的需要感情的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要激勵因素激勵因素保健因素保健因素保健因素馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論第17頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月4、成就需要理論該理論由美國哈佛大學(xué)麥克利蘭（Mclelland）教授提出。（1）理論要點

麥克利蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類：權(quán)力的需要：表現(xiàn)為強烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。合群（友誼）的需要：表現(xiàn)為人與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關(guān)系，在社交中尋求滿足。成就的需要：發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。第18頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月（2）研究結(jié)論：具有權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響其他人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境，與有效的績效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。具有高合群需要的人努力尋求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避風(fēng)險（對風(fēng)險采取現(xiàn)實主義的態(tài)度），敢于負責(zé)；（B）通過自身不懈的努力，全神貫注地完成工作；（C）重視內(nèi)在激勵，在完成工作中獲得滿足；（D）重視工作中的信息反饋，以便于判斷自己是否需要改進。第19頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月高成就者喜歡的工作能提供個人的責(zé)任反饋適度的冒險性使高成就者與工作相匹配第20頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中。高成就需要者感興趣的是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。合群和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系。最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低合群需要。高權(quán)力動機可能是管理有效性的一個必要條件。具有高成就需要的人，在組織中起著導(dǎo)向作用，能導(dǎo)致高成就組織的產(chǎn)生。管理者的責(zé)任就是要培養(yǎng)和塑造出富有創(chuàng)造精神和高成就需要的人。高成就需要的人，不是與生俱來的。組織可以訓(xùn)練員工激發(fā)自己的成就需要。培訓(xùn)者指導(dǎo)個人根據(jù)成就、勝利和成功來思考問題；然后幫助他們學(xué)習(xí)如何通過尋求具有個人責(zé)任、反饋和適度的冒險性的環(huán)境并以高成就者的方式行動。第21頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月5、X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈（McGregor）提出兩種完全不同的人性假設(shè)，一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。

通過觀察管理者對待員工的方式，麥格雷戈得出結(jié)論：一個管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一組特定的假設(shè)之上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對待下級的行為。X理論假設(shè)低級需要主導(dǎo)個體行為；Y理論假設(shè)高級需要決定個體行為。第22頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月理論觀點：X理論觀點人的本性是懶惰的，逃避工作；逃避責(zé)任，寧愿受人指揮；人以自我為中心；人慣于保守；人缺乏理性，易受人煽動；Y理論觀點人并非生來懶惰，要求工作是人的本能；在適當(dāng)條件下，人們愿承擔(dān)責(zé)任；人并非必然對組織目標(biāo)抵觸；人的潛力往往只有部分發(fā)揮；人能實現(xiàn)自我指揮和自我控制；第23頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月二、過程型激勵理論這類激勵理論側(cè)重研究對激勵理論的認知過程。即激勵發(fā)生的過程與人的行為之間的關(guān)系。1、期望理論1964年由弗魯姆（Vroom）在《工作與激勵》一書中提出。期望理論認為，一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。第24頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)1231.努力—績效關(guān)系2.績效—獎勵關(guān)系3.獎勵—個人目標(biāo)關(guān)系期望理論著眼于3種關(guān)系第25頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月2、強化理論由美國心理學(xué)家斯金納（Skinner）提出，主要是研究行為結(jié)果對動機的反作用。強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。強化理論家把行為看成是由環(huán)境引起的，他們認為你不必關(guān)心內(nèi)部認知活動，控制行為的因素是外部強化物，行為結(jié)果之后如果能馬上跟隨一個反應(yīng)，則會提高行為被重復(fù)的可能性。第26頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月3、公平理論由美國學(xué)者亞當(dāng)斯（Adams）1967年提出，理論主要研究社會收入公平的合理性問題。（1）社會公正心理與公正分配的三個原則公平分配——按勞分配，即根據(jù)投入量及其效果進行分配，多用于經(jīng)濟活動，以提高經(jīng)濟效益。平等分配——無差別分配，簡便易行，能使群體獲得和諧和安定，促進友好。必要性分配——按需分配，有利于促進他人的發(fā)展與幸福，符合人道主義原則。（2）亞當(dāng)斯的公平理論第27頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月公平應(yīng)符合以下公式Ox/Ix=Oy/Iy其中，Ox,

Ix——自己所得報酬及投入量

Oy,Iy——比較對象所得報酬及投入量若前項=后項公平感前項>后項負疚感前項<后項委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應(yīng)。最主要的是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。第28頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月員工可以選擇4種參照物：自我—內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗自我—外部：員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗別人—內(nèi)部：員工所在組織中的其他人或群體別人—外部：員工所在組織之外的其他人或群體所以員工可能把自己與朋友、鄰居、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經(jīng)驗相比較。第29頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種：改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自己的認知改變對其他人的看法選擇另一個不同的參照對象離開工作場所第30頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月4、認知評價理論激勵理論學(xué)家普遍的假設(shè)是：內(nèi)部激勵因素（如成就、責(zé)任和能力）獨立于外部激勵因素（如高工資、晉升、和諧的上下級關(guān)系和愉快的工作環(huán)境）。也就是說，二者互不影響。但認知評價理論卻不這么認為。它認為當(dāng)組織把外部報酬作為對良好績效的獎勵時，來自個人從事自己喜歡做的工作的內(nèi)部獎勵就會減少。換言之，如果我們給予一個從事自己感興趣工作的人外部獎勵，會導(dǎo)致他對任務(wù)本身的興趣的降低。更進一步，外部獎勵的取消會帶來一個人關(guān)于他為什么從事一項工作的因果關(guān)系的看法發(fā)生變化，即從外部解釋轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部解釋。第31頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月5、目標(biāo)設(shè)置理論60年代末，愛德溫.洛克提出，指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉。也就是說，目標(biāo)告訴員工需要做什么以及需要做出多大努力。目標(biāo)理論的基本原理在于它著眼于希望達到的結(jié)果，而不是著眼于內(nèi)心的需求和激勵過程。明確的目標(biāo)能提高績效；一旦接受了困難的目標(biāo)，會比容易的目標(biāo)帶來更高的績效；反饋比無反饋帶來更高的績效；參與設(shè)置目標(biāo)可以使困難的目標(biāo)更容易被接受，，并提高采取行動的可能性。第32頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月三、關(guān)于激勵理論的綜合模型美國管理學(xué)家波特（Porter）和勞勒（Louler）在綜合內(nèi)容型和過程型激勵理論的基礎(chǔ)上，提出了一個綜合模式。如下圖：第33頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月報酬對個人的價值能力與素質(zhì)對角色的感知工作條件工作績效對報酬的公平感內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬滿意度個人對獲得報酬的期望值努力程度第34頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月該模式中，突出了四個變量，即努力程度、工作成果績效、報酬和滿意感之間的有機聯(lián)系。把整個激勵過程（特別是期望理論和公平理論）聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。第35頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月第三節(jié)激勵應(yīng)用一、目標(biāo)管理（Managementbyobjectives，MBO）德魯克在他的《管理實踐》一書中提出了這一思想，它提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織目標(biāo)單位和每個成員目標(biāo)的有效方式。第36頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月MBO通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。因為較低層單位的管理者參與設(shè)定它們自己的目標(biāo)，因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標(biāo)。因此，每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達到，而組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。第37頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個體目標(biāo)目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)第38頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)管理的ＳＭＡＲＴ原則：

一、Ｓ(Ｓｐｅｃｉｆｉｃ)——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標(biāo)準。示例：目標(biāo)——“增強客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。第39頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月二、Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標(biāo)的依據(jù)。目標(biāo)可衡量性表達的是這樣一個意思：人們必須能夠回答這樣一個問題：“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了？”三、Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。應(yīng)當(dāng)采用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達成一致意見。第40頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月四、R（Relevant）——相關(guān)性目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對該崗位完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達到了，意義也不是很大。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了。第41頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月五、Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——時限性目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公?？筛鶕?jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。第42頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月MBO計劃的典型步驟：（1）制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略（2）在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)（3）各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)（4）部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)（5）管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃（6）實施行動計劃（7）定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋（8）基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)第43頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月二、行為校正--組織行為學(xué)模式典型的組織行為學(xué)模式的步驟遵循著一個解決問題的5步程序：（1）識別與績效有關(guān)的行為事件；（2）測量：行為發(fā)生的最低頻率；（3）識別行為的權(quán)變因素；（4）開發(fā)和實施干預(yù)策略；（5）評估績效改善程度。把組織行為學(xué)模式和強化理論聯(lián)系起來強化理論依靠正強化、行為塑造以及確認不同的強化程序?qū)π袨楫a(chǎn)生影響。組織行為學(xué)模式運用這些觀念給管理者提供一種改變員工行為的強有力的、被證明是有效的工具。第44頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月1識別與績效有關(guān)的行為事件2測量：行為發(fā)生的最低頻率3識別行為的權(quán)變因素4a開發(fā)干預(yù)策略4b實施適當(dāng)?shù)母深A(yù)策略4c測量：干預(yù)后反應(yīng)的頻率問題解決了嗎？4d維持符合要求的行為5評估績效改善程度否是組織行為學(xué)模式的步驟第45頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月三、員工參與方案什么是員工參與發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵員工對組織成功作更多的努力而設(shè)計的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意。員工參與的形式參與式管理下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。第46頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月為什么管理層愿意和下級分享決策權(quán)呢？當(dāng)工作變得復(fù)雜時，管理者常常不能了解員工所做的一切。所以參與允許最了解工作的人參與決策，結(jié)果可能是更完善的決策。員工工作中的相互依賴需要和其他部門與工作單位的人共同商議。參與還可以增加對決策的承諾。參與為員工提供了內(nèi)部獎勵。它會使他們的工作更有趣和更有意義。參與式管理的條件：有充足的時間參與員工參與的問題必須與其利益有關(guān)員工必須具有參與的能力（智力，技術(shù)知識，溝通技巧）組織文化必須支持員工參與第47頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月代表參與工人不是直接參與決策，而是由一小群工人的代表進行參與。代表參與最常用的兩種形式是工作委員會和董事會代表工作委員會把員工和管理層聯(lián)系起來。他們是一群被任命的或被選舉出來的員工，當(dāng)管理部門作出人事決策時必須與之協(xié)商。董事會代表是進入董事會并代表員工利益的員工代表。第48頁，課件共55頁，創(chuàng)作于2023年2月質(zhì)量圈質(zhì)量圈被看作是日本公司以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的一種技術(shù)。質(zhì)量圈起初在美國使用，50年代傳到日本，80年代在北美和歐洲風(fēng)行一時。質(zhì)量圈由8個~10個員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個工作群體。他們定期會面，討論質(zhì)量問題，探討問