企業(yè)如何充分發(fā)揮績(jī)效管理效能

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責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀(guān)念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績(jī)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月。3.全過(guò)程溝通輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的核心，貫穿于績(jī)效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過(guò)程?？?jī)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂(lè)于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？?jī)效計(jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jī)效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀(guān)公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績(jī)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)少；肯定少，批評(píng)多；說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少；不顧員工感受；對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。4.持續(xù)改進(jìn)完善績(jī)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問(wèn)題。因此，績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要定期做績(jī)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。比如，某發(fā)電廠(chǎng)利用績(jī)效得分在全廠(chǎng)范圍內(nèi)分配績(jī)效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門(mén)管理者考核尺度把握不一，使得績(jī)效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jī)差距不符。員工因此憤憤不平，部門(mén)管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分，結(jié)果部門(mén)間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績(jī)，而且增加了部門(mén)間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開(kāi)展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績(jī)效工資劃分各部門(mén)，然后在部門(mén)總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績(jī)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門(mén)間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門(mén)內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多