現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導藝術(shù)的特點

引言N·羅斯·佩羅（H.RossPerot）曾經(jīng)受到專門多人的批判。但他是那種連批判者都不得不欣賞的人?？傊欠N白手起家，創(chuàng)辦一家成功的企業(yè)，積聚了一筆上十億美元的個人財寶，同時不管前途光明依舊黑暗，看起來時刻預備去爭取勝利的人，是令人難以忘懷的。佩羅先生也是一位充滿信心的人。像他如此的一些人都堅信成功的領(lǐng)導是當今社會中一個十分重要且經(jīng)常被忽視的因素。他在批判了美國最近的經(jīng)濟形勢后，以一段話表明了自己的信念：“我國的政治和企業(yè)舞臺迫切需要領(lǐng)導活動。缺乏領(lǐng)導活動是增強本國競爭力的最大障礙。”夸大其詞可能是佩羅引起眾多批判者注意的個人風格之一。他把缺少領(lǐng)導活動講成是“最大障礙”因此言過事實上。但本書也要指出，有充分證據(jù)表明佩羅為解決問題所指的方向是完全正確的。我在本書中將進一步講明由于企業(yè)環(huán)境的重大變化，領(lǐng)導活動那個舊話題最近變得越來越引人注目.也將指出：領(lǐng)導活動不再只是企業(yè)主管（CEO）或少數(shù)高層治理人員所涉足的領(lǐng)域，而日益為各種實際治理工作所需要。還要論及的是：目前，大多數(shù)企業(yè)還不能適應這一新的現(xiàn)實。要完全適應，還需要對一系列治理工作進行變革，且這一變革來之不易，然而，變革一旦實現(xiàn)。就會成為取得競爭優(yōu)勢的有力保障。這些觀點加上講明這些觀點所引用的資料共寫了三篇、十章。第一章到第三章探討了如此一些問題：企業(yè)是如何隨著環(huán)境的變化而變化的？為何領(lǐng)導活動現(xiàn)在變得越來越重要？在現(xiàn)代社會中，“成功的領(lǐng)導”有什么含義？還有，如此的領(lǐng)導活動是如何產(chǎn)生的？這些問題的探討為以后的論述打下了基礎(chǔ)。第二篇從第四章到第六章，列舉了當前領(lǐng)導問題重要性的有關(guān)資料，并回憶了過去的情況。第三篇開始從前兩篇對問題的討論轉(zhuǎn)向?qū)鉀Q問題方法的探究。第七章和第八章是對在治理上有良好聲望的15家知名公司的研究報告。而第九章和第十章探討了一般公司能采取什么措施才能夠變得更像那15家公司這一問題。從本質(zhì)上講，本書（1）論述了如何在治理隊伍中形成領(lǐng)導環(huán)境，且它是（2）建立在特不系統(tǒng)化的專題研究基礎(chǔ)之上（參看序言中對各種專題研究方法的論述）。從那個意義上講，本書假如不是唯一一本研究這一方面問題的著作，也必定與對企業(yè)領(lǐng)導活動問題的其他研究有專門大區(qū)不。希望這些差異會有利于實現(xiàn)本書的兩個最要緊的目的：（1）關(guān)心治理人員和其它企業(yè)負責人在他們的企業(yè)內(nèi)更有效地形成領(lǐng)導環(huán)境。（2）同時關(guān)心這些人對他們自己的事業(yè)和專業(yè)進展做出有益的考慮。為了充分了解上述目的的重要意義：伐們要首先弄明白領(lǐng)導活動那個問題最近又舊話重提的緣故所在。我們的探究就從第一章開始。序近20年來，我一直在研究各種綜合企業(yè)內(nèi)的經(jīng)理人員和其他各類負責人。我關(guān)注的問題專門廣，這些問題要緊有：從經(jīng)歷和個人素養(yǎng)來看，這些人有什么特點？他們在工作中所碰到的要緊問題是什么？他們在工作中究竟做了什么？什么緣故其中有些人比另一些人工作更有成效，而且（或者）更成功？隨著時刻的推移，假如能有所變化的話，什么緣故有些人工作能變得更有成效，而且（或者）變得更成功？這種變化是如何進行的？這一系列工作使我對領(lǐng)導活動這一課題越來越感興趣。我最近的兩本新書對領(lǐng)導活動的某些方面進行了探究。本書接著這一探究，探究的內(nèi)容要緊集中在三個方面：（1）提出在綜合企業(yè)內(nèi)，考查領(lǐng)導活動的一種有用方法，并關(guān)心大伙兒弄清晰這種領(lǐng)導活動在當前特不重要的緣故——本書第一篇為此目的而作；（2）力圖講明多數(shù)企業(yè)缺乏這種領(lǐng)導活動的緣故。這種領(lǐng)導活動是目前或不久的今后企業(yè)所需要的，它能在競爭日益激烈的世界中使企業(yè)興旺發(fā)達——本書第二篇要緊討論這一方面的問題；（3）為治理人員和教育工作者處理這一重大問題提供一些意見——第三篇的內(nèi)容涉及這一方面。本書所闡明的要緊觀點，以及為講明這些觀點而引用的資料完成于70年代①。既是有關(guān)各方面工作的結(jié)晶，也是對為本書初稿的寫作而進行的另外四項專題研究的整理和提高。簡而言之，這四項專題研究是：1.一般情況調(diào)查。邀請了40家企業(yè)的近150名經(jīng)理人員面談。要緊內(nèi)容為本書所論及的各種問題。從各方面來講，這都不能確實是對企業(yè)負責人的一次“隨機”抽樣。有些人是因為他們的專長而被選為面談對象，而另一些人則是偶然碰上而成為面談對象。2.領(lǐng)導資源調(diào)查表。依照一般情況調(diào)查中面談所提供的資料，以及有關(guān)問題的文獻資料，設計出一份有10頁的調(diào)查表（見附錄），并分發(fā)給近1000名企業(yè)高層領(lǐng)導人填寫。幾乎所有收到調(diào)查表的人都填了表，返還率超過90％。緊接著做了一次調(diào)查，對填表人中約8％的人就他們所回答的問題又當面做了調(diào)查。所采納的方法在第六章做了更詳盡的介紹。3.最佳實際措施研究?？疾炝嗽谥卫砩嫌辛己寐曂?5家公司，了解了這些公司為培養(yǎng)出色的高層治理隊伍所實際采取的措施。此外，做為研究的一項內(nèi)容，還會晤了150位企業(yè)領(lǐng)導人（詳見第七章）。4.公司變革研究。在5年間，我觀看了5家力圖改善環(huán)境，以引進、培養(yǎng)和穩(wěn)定領(lǐng)導人才的公司。對每一案例都有詳盡的筆記，記錄下每家企業(yè)都采取了哪些措施，以及這些工作看起來起到了什么作用。本書是有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導活動系列專著的第三部?！犊偨?jīng)理》（TheGeneralManagers，1982年版）是有關(guān)這一問題的第一本專著，這本書對一群成功的總經(jīng)理進行了詳盡的、高度系統(tǒng)化的研究。第二本書是《權(quán)力和阻礙》（PowerandInfluence，1985年版），這本書堅持認為，隨著中層治理人員和專業(yè)人員數(shù)量不斷增加，這些人的治理工作日益需要原本在全面治理工作中才需要的那種領(lǐng)導活動，因此總經(jīng)理們具備的眾多復雜的治理技巧和個人才能，這些治理人員和專業(yè)人員也有必要把握。本書堅持認為，沒有多少公司，也①我在我最近的一本書——《權(quán)力和阻礙》中，對這項工作的大部分做了總結(jié)介紹，見科特著作（1985年出版），第193－198頁。沒有多少人有這些技巧和才能。本書還力圖確定對這一日益嚴峻的問題能夠采取什么措施，以及應該采取什么措施。正如我的其他專業(yè)研究一樣，這本書也一直得到哈佛商學院經(jīng)濟研究所的大方資助。本書的初稿依照許多人的意見和建議做了重要修改。他們是：杰里·阿巴伯內(nèi)爾、吉恩·安德魯斯、保羅·阿克斯特爾、拜·貝恩斯、斯派克·貝策爾、戴爾·貝內(nèi)特、哈里·伯恩哈特、馬文·鮑爾、理查德·博伊特斯、南?！さ蠣柭?、拉斯·艾森施塔特、小杜蘭尼·福斯特、艾倫·弗羅曼、吉姆·赫斯克特、喬治·霍倫貝克、杰尹·洛奇、小摩根·麥考爾、約翰·墨菲、霍華德·尼尼奇克、梅爾·縈爾特、萊恩·施萊辛格、羅伯特·斯蒂德、霍華德·史蒂文森、巴特·范迪賽爾。謹此對他們各位表示衷心的感謝。中文版序進展經(jīng)濟是我們那個時代的主旋律。我國自實行改革開放以來，在經(jīng)濟建設方面已取得了舉世矚目的成就。黨的十四屆五中全會把實現(xiàn)“兩個全然性轉(zhuǎn)變”作為我國下一步改革的目標，其核心是建立、完善社會主義市場經(jīng)濟體制，制造良好的經(jīng)濟環(huán)境。改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度，建立適合市場經(jīng)濟發(fā)展、符合國際慣例的現(xiàn)代企業(yè)制度，是構(gòu)筑我國市場經(jīng)濟新體制的最重要一環(huán)。不管是市場經(jīng)濟的運行機制，依舊現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營治理，對我們來講都是新東西。我們沒有現(xiàn)成的路可走，沒有現(xiàn)成的模式能夠照搬。為此，我們必須認真總結(jié)幾十年，特不是改革開放十八年來的成功經(jīng)驗。同時，我們還應該學習借鑒現(xiàn)代市場經(jīng)濟的成熟經(jīng)驗。最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學商學院副教授，投資研究中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學經(jīng)典譯叢”（以下簡稱叢書），我感到專門值得向各界朋友推舉，“叢書”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點新穎，論述深入淺出，通俗易明白，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動作與治理的要緊方面。哈佛商學院素以思路新、方法新、觀點新著稱。本套“叢書”明顯反映了這一特點。原書作者約翰P·科特和米切爾E.波特教授差不多上八九十年代美國企業(yè)研究領(lǐng)域的帶頭人，他們提出的許多觀點近年來一直受到企業(yè)經(jīng)濟、治理界的關(guān)注和好評。相信這套“叢書”的出版，一定會給我國的社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的建設帶來許多有益的啟發(fā)和借鑒。四川聯(lián)合大學副校長經(jīng)濟博士教授楊繼瑞現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導藝術(shù)第一篇現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導藝術(shù)第一章不斷變化的企業(yè)環(huán)境——當前成功領(lǐng)導藝術(shù)的重要性長久以來，領(lǐng)導①一直、也許永久是人類事務中的一個重要因素。但近來，由于企業(yè)環(huán)境發(fā)生了兩個全然性改變，治理工作中對領(lǐng)導藝術(shù)的需求，以及進行成功領(lǐng)導所面臨的困難，都大大超出了人們的認識。競爭激烈程度的變化最近的巨大變化，確實是那種多半稱為“競爭激烈程度②的顯著提高。在一些行業(yè)中，外國企業(yè)的強勁對手占據(jù)了原本為本國公司所占有的那部分市場份額，比較突出的例子有家用電器、汽車以及鋼鐵工業(yè)。有時，放松管制也會導致競爭加劇，如美國的航空業(yè)、電訊業(yè)、汽車運輸業(yè)以及銀行、保險等行業(yè)。另外，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)也正在產(chǎn)生類似的情況，如精細加工技術(shù)的出現(xiàn)和大量運用，使得大批公司成為強有力的競爭對手，進入了一度為少數(shù)公司所壟斷的計算機行業(yè)。除此之外，在行業(yè)競爭格局已定，且行業(yè)市場成熟或飽和的情況下，為了擴大市場或幸免被淘汰，公司間競爭之火也會重新點燃，從而形成新的激烈競爭。總之，不管何種緣故，這種新的激烈競爭使許多公司發(fā)生了改變，甚至沖擊到整個產(chǎn)業(yè)界。它一方面將一些缺乏競爭性的壟斷市場重新變成了競爭激烈的戰(zhàn)場，迫使那些實際市場占有份額極高的公司再次投入到爭取客戶的競爭中去。另一方面，它也促使越來越多的企業(yè)更加關(guān)注消費者的需求變化和新技術(shù)的進展，然后在此基礎(chǔ)上采取措施以適應新形勢，實現(xiàn)創(chuàng)新。否則.就會成為他、的獵物。總之，新的激烈競爭正在開創(chuàng)一個個同以往、特不是與五六十年代相比更加動蕩不安的新時代。通用汽車公司（GeneraIMotors）的案例就專門有啟發(fā)性。往常，五六十年代治理通用汽車公司的那些人認為當時自己生活在一個安穩(wěn)而缺少競爭的時代。這種方法讓人難以確信。但與近些年相比，他們的確是生活在那樣的時代。在1955年，通用汽車公司擁有一個不斷擴大的市場，但只有二二個真正的競爭對手。而在今天，能與這家么司相抗衡的公司有十多家，且它們中的大多數(shù)是外國公司①。市場卻專門不景氣，汽車工業(yè)也因生產(chǎn)過剩而苦不堪言。這種經(jīng)營環(huán)境上的變化引起了該公司所在市場競爭程度的加劇。這反過來迫使一直不愿面對現(xiàn)實（且在這力面總顯得十分笨拙）的通用汽車公司不①“頂導”的定義，理論界一直眾講紛紜，存在爭議（參見巴斯（Bass）著作第一章。1981出版）。在本書中.我將“領(lǐng)導”定義為一個目標的實現(xiàn)過程，即領(lǐng)導者要緊通過作強制性的方式方法，鼓動一部分人（或一個集體）來實現(xiàn)一個或苦干個既定目標的過程。那個定義與怕恩斯（Burns.1978年）、詹寧斯（Jennings，1960年）以及在這一須域內(nèi)對此項問題有較為深入研究的其他一些學者的看法大體一致。在本書第二章中，我將對“領(lǐng)導”在現(xiàn)代綜合性企業(yè)中的確切含義，進行更加深入細致的探討。②.當問那些同意詢問的公司負責人：“今天，你那個行業(yè)的競爭激烈程度與五六十年代相比，是一樣，還是加劇，或減弱呢？”其中有90％以上的負責人立即答道：“加劇了?！痹诙鄶?shù)情況下，依舊回答的“非常激烈了”。其它資料請看鮑爾（Paul，1985年）、科特和洛奇（Lodge）等人的研究。①.福特（Ford）、克萊斯勒（Chrvsler）、豐田（Tovota）、尼桑（NiSsan）、本田（Honda）、大眾/奧迪（Volkswagen/Audi）、沃爾沃（Volvo）、奔馳（Daimler-Benz）、薩巴（Saab）、雷諾（Renault）和馬自達（Mazda）等汽車公司。得不進行改革①。不久往常，各種改革嘗試差不多在大范圍迅速展開：·增強競爭實力。1984年通用汽車公司首次進行全面重組。這是自艾爾弗雷德·斯?。ˋlfredS1oan）在20年代早期建立起該公司差不多的總公司/子公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以來的首次改變（60年來一個結(jié)構(gòu)?。。?。·同年，通用汽車公司收購了EDS公司，即N·羅斯·佩羅的計算機公司，數(shù)千名通用汽車公司的雇員進入EDS公司工作。，然后，開始嘗試在整個公司內(nèi)增加或改裝計算機系統(tǒng)（能夠想象，佩羅和他的企業(yè)給通用汽車公司帶來了多大的震蕩）?！づc此同時，通用汽車公司與它的要緊競爭對手日本豐田汽車公司合作，建立了一家合營企業(yè)，將公司中設在加利福尼亞州佛里蒙特地區(qū)（Fremont，California），經(jīng)營狀況不佳的一家分廠轉(zhuǎn)交給豐田汽車公司治理（通用汽車公司往常一直不需要合營）。·1985年，通用汽車公司以5億多美元的高價收購下了休斯飛機制造公司（HughesAircraft）。過去，該公司通常也不必對外購買高新技術(shù)，尋求多種進展機會?！ね辏ㄓ闷嚬窘⒘艘患倚碌姆止尽_頓公司（Saturn）.希望新的公司能開發(fā)出一種以后型轎車，以及一種全新的汽車生產(chǎn)方法（舊的生產(chǎn)方法在當時已不能滿足生產(chǎn)要求）。·通過一年又一年的苦心經(jīng)營，通用汽車公司建立起了一套特不復雜的縱向一體化體系。現(xiàn)在，公司卻開始關(guān)閉公司內(nèi)一些汽車零件生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)而向外部供應商訂購（通用公司發(fā)覺部分零件不處購買成本比自產(chǎn)零件的成本要低〕·通用汽車公司數(shù)十年來一直增加自己的雇傭勞動力隊伍，但從1986年起，由于降低生產(chǎn)成本壓力越來越大，公司也被迫開始裁員，當年，公司在北美地區(qū)的經(jīng)營機構(gòu)就削減了10000多人。通用汽車公司的情況之因此引人關(guān)注，其確切的緣故在于它的情況具有普遍的意義。數(shù)以巨計的公司和數(shù)十個產(chǎn)業(yè)差不多面臨或正被迫進行全面重組①。以航空業(yè)為例，美國的航空業(yè)多年來經(jīng)營十分穩(wěn)定，航空公司大多數(shù)接受政府管制。在通常情況下，公司航線構(gòu)成變化緩慢而有序，艙位價格卻在全面上漲。專門少出現(xiàn)收購或建立新的航空公司的情況。更不用講創(chuàng)立什么新的經(jīng)營觀念了。但僅1978年，在政府取消對航空業(yè)的管制之后，這一切發(fā)生廠迅速的變化。1979年至今，差不多有數(shù)十家航空公司先后成立、兼并或倒閉①。航空公司航線票價構(gòu)成發(fā)生了全然改變，特定票價大概每天換一個模樣。航線也進行了大規(guī)模調(diào)整。在某些航空公司中，從業(yè)人員的工資薪水也做了相當大的調(diào)整。增加飛行密度，如此一些新觀念也得到了推廣，同時逐漸形成制度。人壽保險業(yè)經(jīng)歷的穩(wěn)定期比航空業(yè)和汽車制造業(yè)更長。上世紀的大部分時刻里，人壽保險種類和推銷方法僅有專門少或緩慢的變化。保險公司業(yè)務和規(guī)模隨著人口的增長和經(jīng)濟的增長而不斷擴大。假如真有那么一種時刻機器，它能將那個世紀初的人壽保險推銷員帶入1965年，這位人壽保險推銷員大概也用不了多少時刻的再培訓，就又能勝任這項工作了。但假如這位人壽①.因此，還有其他的變化，如技術(shù)革命等，也同樣引起了公司間競爭激烈程度的提高。但書中介紹的變化可能是最重要的因素。①.參閱《時代》周刊（Time）——“改革：為了生存”，1987年2月16日，第44—45頁。①.在放松管制前（1987年），國內(nèi)航空公司有35家。到了1981年，依照美國航空聯(lián)合會的統(tǒng)計，那個數(shù)目已上升到近100家。保險推銷員被帶進了1985年，可能確實是另外的一種情景了。今天，人壽保險業(yè)面臨著金融業(yè)的沖擊。現(xiàn)在，除了傳統(tǒng)的人壽保險公司外，上千家其他金融公司也提供某些類型的人壽保險業(yè)務。為了適應這種新的競爭，各個人壽保險公司正往常所未有的速度推出新的保險險種，爭取與自身業(yè)務相關(guān)的其他業(yè)務，改革公司分配方式。同時，不斷精減機構(gòu)，提高辦事效率。后者往往以解雇部分公司高級職員為前提，這也是部分人壽保險公司自上世紀成立以來從未經(jīng)歷過的情況。銀行業(yè)也沒有能夠例外。就在一夜之間，銀行業(yè)間的競爭仿佛已不再是同一領(lǐng)域內(nèi)的一二家家族式企業(yè)間的競爭。來自西爾斯公司（Sears）。美林證券（Merrill-ynch）、美國運通公司（AmericanExpress），甚至在紐約以外的花旗銀行（Citicorp）以及眾多日本銀訂的競爭都沖擊著傳統(tǒng)的美國銀行業(yè)。這種競爭甚至還包括通用電氣公司（GeneraIE1ectric），該公司1985年在金融服務業(yè)上的盈利，是美國銀行業(yè)中除三家大銀行外，最多的一家公司①。這種競爭上的差不多變化在健康保健業(yè)中也能見到。在50、60和70年代初期，健康保健業(yè)經(jīng)歷了一個大進展過程。這一期間，大概每一個人都與該行業(yè)有關(guān)。由于有了醫(yī)療保健、醫(yī)療救助和更加優(yōu)惠的合作醫(yī)療保險打算的大力資助，國民生產(chǎn)總值中用于健康保健支出的費用比例，從1955年的4.4％上升至1983年的10，7％②。現(xiàn)在，這種狀況也發(fā)生了改變，資金來源的增長差不多減慢，在一些地區(qū)甚至停止了。這就迫使一些公司重新全面考慮其經(jīng)營方式。汽車制造業(yè)、航空業(yè)、保險業(yè)、銀行業(yè)及健康保健業(yè)。其變化的差不多模式都專門相近。經(jīng)歷了20年或更長時期競爭的沉寂所帶來的相對平靜之后，激烈的競爭活動又進入了高潮。在某些行業(yè)中，今后的競爭甚至會比今天的競爭還要激烈。的確如此，就在本書的寫作過程中，一批韓國公司正在打算打入美國市場。在歐洲，歐洲議會正在加緊打破航空業(yè)現(xiàn)有的壟斷，放松對資本市場管制，在阿恨廷，勞爾·阿方辛總統(tǒng)（RauIAlfonsin）正力圖推進數(shù)百家國有企業(yè)或國家擁有部分產(chǎn)權(quán)企業(yè)的私有化進程，使這些企業(yè)更富有競爭力。據(jù)報導，菲律賓的阿基諾總統(tǒng)（Aquino）也力圖實施同樣的改革方案③。這一切迫使幾乎世界所有地區(qū)的公司重新考慮其傳統(tǒng)經(jīng)營的戰(zhàn)略、方針和常規(guī)經(jīng)營方法。其結(jié)果，迫使成千上萬的治理人員和其他各類領(lǐng)導人，按照市場的要求開發(fā)新的產(chǎn)品。拓展新的銷售渠道，采納新的營銷方法，推廣新的制造工藝，實施新的融資策略，以及進行更多的創(chuàng)新。毫不夸張地講，為了實施這些新設想，數(shù)百萬人員被動員起來，以期在激烈競爭而導致的不確定環(huán)境條件下找出正確的工作方法。然后。再敦促寬敞職員同意這種新的工作方法。所有的這一切，都需要有一定的技巧和方法，在競爭相對缺乏的五六十年代和七十年代初期，寬敞治理人員是不必具備這些技巧和要求的。同時，這種技巧和方法所要求的某種東西是技術(shù)經(jīng)驗、經(jīng)營能力和傳統(tǒng)的治理方法（特不是官僚作風）遠不能滿足的，在新的環(huán)境中進行經(jīng)營也需要領(lǐng)導。對領(lǐng)導藝術(shù)的需求不斷增長①通用電氣公司的內(nèi)部文件。②美閏健康保健融資治理機構(gòu)1985年秋的“隧康保健融資調(diào)查”，以及往常的一些文件。③.摘自美國《時代》周刊，1986年7月28日，第29—33頁。和平常期的軍隊只需要有好的行政和治理人員，其最高指揮官能進行一些有效的領(lǐng)導，這支部隊就能充分發(fā)揮其職能作用。而在戰(zhàn)爭期間，盡管在軍隊領(lǐng)導集團的上上下下，仍需要有好的行政和治理人員，但假如沒有眾多的各級優(yōu)秀領(lǐng)導者，它就不能完成作戰(zhàn)任務。到目前為止，還沒有人明白如何把和平常期的人們變成戰(zhàn)時的領(lǐng)導者。同樣，世界各地許多公司逐漸意識到，它們越來越需要那種能應付競爭日益激烈、公司間經(jīng)濟矛盾不斷擴大的治理人才。正如美國一家大公司的一位領(lǐng)導人最近深有感觸地講：30年前，當一家公司的負責人真要容易得多。那時，所有的公司都有專門多的進展機會。而現(xiàn)在，面對的卻是公司間激烈的競爭和一個差不多專門成熟的市場。當我1952年首次加入這家公司時，你簡直不能相信，我們每月的實際工作確實是召開“分配會議”，以討論決定由誰來銷售我們的產(chǎn)品。今天，我們比以往任何時候都需要更多更好、有遠見和自信心的領(lǐng)導人才。假如缺乏這輩人才，公司就不可能接著保持興盛。在我們的某些業(yè)務中，假如沒有這類人才，甚至無法經(jīng)營下去。有證據(jù)表明，幾乎每一行業(yè)都存在同樣的觀點。就制造業(yè)而言，近來許多工廠要求治理人員必須在預定的時刻和成本內(nèi)，推出某種新產(chǎn)品。這不僅要求有周密可行的打算和切合實際、分工明確的組織，還要有眾多的監(jiān)督控制手段（即行之有效的治理）。今天，同樣也要求這些治理人員大幅度降低成本，引進生產(chǎn)節(jié)約技術(shù)。嘗試建立日本經(jīng)營模式的勞資關(guān)系，在勞動力低廉的地區(qū)建立分廠等等。也確實是講，他們必須有打算地查找開展工作的新方法，其中有些甚至是往常從未嘗試過的。為了將這些方法討諸實踐，他們必須講服其他一些已不再有創(chuàng)新意識，或不再情愿服從上級領(lǐng)導的人作出某種必要的個人犧牲。在這種情況下，單靠好的行政和治理人員已不能解決問題。在制造業(yè)中急切需要能進行有效領(lǐng)導的領(lǐng)導者。同樣變化也反映在人事工作中。在20年前，“人事職員”的工作僅僅是進行人事安排和協(xié)助解決一些微小的人事問題，而現(xiàn)在卻要他們能在人事問題上提供指導。他們必須協(xié)助公司負責人，改革企業(yè)文化，以使本企業(yè)更富競爭力；找到并實施一種全新的、能鼓舞公司治理人員從更長遠的角度考慮問題的補償制度，與制造部門的負責入合作，方法建立起一種新氛圍的勞資關(guān)系。因此，對領(lǐng)導的這種緊迫需求也并未停留在治理層次上。眾多企業(yè)發(fā)覺即使是基層專業(yè)技術(shù)治理人員“有時也需要在他們的職責崗位上發(fā)揮領(lǐng)導作用。比如，激烈的市場競爭要求越來越多的年輕工程師們，在進行新產(chǎn)品開發(fā)時，必須與工程設計領(lǐng)域以外的（包括制造、營銷以及銷售部門的）治理人員合作。反過來，這就往往要求這些項目工程師們能進行某種領(lǐng)導。相似的情況也迫使老練的基層治理人員協(xié)助人事治理人員，營造那種新氛圍中的勞資關(guān)系；盡管這并不能改變幾十年來由于單純的行政命令或治理業(yè)差不多形成的對立關(guān)系。此外，同樣的競爭壓力也要求公司中層治理人員找出并實施精減機構(gòu)和人員的途徑。假如這些治理人員不能實施正確的領(lǐng)導，就難以讓人同意真正的犧牲。正如通用汽車公司的執(zhí)行副總裁，利昂德·羅伊斯先生（LiovdReuss）在總結(jié)公司面臨的越來越多的挑戰(zhàn)時所言：“在公司的每一個治理層次上，從最基礎(chǔ)性的工作直至汽車部門總經(jīng)理，再到董事會，我們都需要有更多的領(lǐng)導者?！雹龠@種全然性的轉(zhuǎn)變，就發(fā)生在十年往常。二三十年前是專門少見到。在相對穩(wěn)定和順利的五六十年代，人事部門、制造部門或其他任何部門極少需要眾多的領(lǐng)導考。那時，大多的領(lǐng)導者還可能會打亂有效的規(guī)程，從而帶來不必要的問題。正如當時一句專門聞名的格言所言：我們需要的是穩(wěn)定和秩序，不是魯莽的開創(chuàng)精神（換言之，“羊亡方才補牢”之意）。正如戰(zhàn)爭時期政府和軍隊的領(lǐng)導藝術(shù)要比和平常期的重要得多一樣，當公司間經(jīng)濟沖突激烈展開時，經(jīng)營治理中的領(lǐng)導就變得更重要了。正是不斷升級的激烈競爭引發(fā)了公司間的經(jīng)濟沖突。進行成功領(lǐng)導的困難不斷增大就在不斷增加的競爭使得多數(shù)公司內(nèi)部上下需要更多領(lǐng)導藝術(shù)的同時，另一組稍弱的力量卻逐漸增加了成功領(lǐng)導的難度。這些作用力是企業(yè)成長、經(jīng)營多樣化、全球化和技術(shù)進步。它們使得公司的經(jīng)營活動變得更加復雜了。從這點講，百事可樂公司（PepsiColaCompany）的進展過程就不足為奇。1955年，百事可樂公司是一家擁有1900名職員、年產(chǎn)6億美元軟飲料的公司，它的大部分產(chǎn)品當時是在美國本土銷售。25年以后，這家公司已發(fā)展為一家擁有超過10萬名職員，年銷售額為60億美元的公司。公司出售的產(chǎn)品包括軟飲料、快餐食品、速食食品，同時還經(jīng)營航空業(yè)務，包括北美貨運航線和李威汽車運輸公司（LeeWay）、體育用品（Wi1son）等。同時，公司從一百多個海外市場獲得了相當豐厚的利潤?？陀^他講，要在1955年對這家公司實行有效領(lǐng)導也并不是一件容易的事；但到了1980年，由于領(lǐng)導的重要性提高了，確信就更難了。1955年，數(shù)字設備公司（DigiiaIEqLiipmentCorporation）還不存在。但到1985年，它已是一家擁有45000股東和100000名職員的跨國公司。僅這一年該公司就向兒十家不同公司的上千客戶出售了價值60億美元的產(chǎn)品和服務。當今聞名企業(yè)，NCR公司（NationaICashRegisterCompany），在1955年依舊一家生產(chǎn)技術(shù)要求較低的收銀機及其相關(guān)設備的公司；到1985年，NCR公司的業(yè)務范圍不僅擴大了，也大量采納了與數(shù)字設備公司、1BM公司及其他大公司相當?shù)母咝录夹g(shù)。多年來，美國運通公司在世界各地設立了分支機構(gòu)。1950年，美國運通公司在30個國家設立了186個辦事處；到1985年。已進展到了130個國家的上千家辦事處。在許多行業(yè)中，如投資銀行業(yè)、保險業(yè)中的國外業(yè)務的進展速度還要快些。將多數(shù)公司，甚至是相對較小的公司的50年代與80年代的業(yè)務進展做一比較，也會得出相似的圖像要處理好激烈競爭所產(chǎn)中的對須尋藝術(shù)的挑戰(zhàn).如降低成本，提高勞動生產(chǎn)率，改進售后服務，保持產(chǎn)品的高質(zhì)最，加快新產(chǎn)品開發(fā)進度，談何容易。解決這些問題意味著進行經(jīng)營改革。改革必定出現(xiàn)震蕩，會給人們帶術(shù)壓力；會有成功者，也會有失敗者，即使是在簡單情況卜，要克服由于壓力和財產(chǎn)損失而產(chǎn)生的抵觸情緒，也個是那么容易的，更況且情況并非這么簡單。而在復雜條件下應付這些挑戰(zhàn)可能是十分困難的。①《今日通用汽車公司》，第12期、第5版（1986年月19日）：1.在一個只有20名銷售人員，且都在同一地點辦公的條件下，改善對顧客服務是一回事；而在一個擁有2000或20000名職工，且分布在100或1000個不同工作地點的條件下，進行員樣的改革則完全是另外一回事。在生產(chǎn)或服務過程中以使用一種差不多技術(shù)的條件下，大幅度提高勞動生產(chǎn)率是一回事；而在同樣的努力心須分散到幾十種或中百種不同技術(shù)中去的條件上，則完全是另一碼書。將新產(chǎn)品開發(fā)出來并投放市場期間，假如針對的是一個大致相同的市場（如差不多上美閏中西部地區(qū)的客戶）.呈現(xiàn)出的是一組問題；但如果針對的是幾十或上百個有著某些重大差異的市場（如巴西和瑞士），就會呈現(xiàn)出號前者不同且要夏雜得多的另一組問題。在全體職員素養(yǎng)大體相同的條件下，進行全面改革要容易得多；而想要與不同國籍、不同年齡的人，以及那些工商治理碩士和工程師們進行適當?shù)臏贤ǎ鸵щy得多。在綜合公司的最高領(lǐng)導層中，領(lǐng)導藝術(shù)面臨的挑戰(zhàn)有時候顯得難以抗拒。專門少有公司能輕易確立并實施合理的戰(zhàn)略方針。而在今天的多數(shù)情況下，由于技術(shù)、競爭、市場和經(jīng)濟、政治等諸多不穩(wěn)定因素的作用，戰(zhàn)略決策過程差不多變得專門復雜。公司內(nèi)部的利益矛盾，如美國分部與歐洲分部之間，以及傳統(tǒng)的銀行部門或新的投資銀行業(yè)務部門之間在利益分配上的沖突，同樣也會把戰(zhàn)略安排的實施變成一項特不危險的冒險活動。然而，與1955年不同的是，世界上成千上萬的企業(yè)負責人正面臨著上述諸多挑戰(zhàn)。領(lǐng)導藝術(shù)充分或欠缺的阻礙日益增長企業(yè)環(huán)境的兩個變化是競爭的加劇和公司結(jié)構(gòu)的復雜，這兩個變化本身就專門重要。今天，任何一方發(fā)生變化。都會產(chǎn)生巨大的阻礙。競爭日益激烈使得越來越多的上作崗位需要領(lǐng)導藝術(shù)。而公司規(guī)模日益綜合化使得這些工作崗位對領(lǐng)導藝術(shù)的挑戰(zhàn)越來越難以把握。然而，正是這兩種變化不斷累積才會形成如此大的震動?，F(xiàn)在，假如將這兩者聯(lián)系起來考慮，人們就會發(fā)覺領(lǐng)導活動充分或欠缺所產(chǎn)生的不同結(jié)果（見表1—1）。在一個競爭受到行政寡頭壟斷或其它什么類型的壟斷限制的環(huán)境中，無論從何種角度來講，領(lǐng)導藝術(shù)看起來都可不能產(chǎn)生專門大的差異①。經(jīng)濟學家和社會學家稱作“結(jié)構(gòu)”的因素常常是造成差異的要緊緣故。但在一個激烈競爭的環(huán)境中，公司興衰的關(guān)鍵就在于確立和實施合理的改革，并促成出色的經(jīng)營。如此，能實施領(lǐng)導藝術(shù)的治理能力就有了新的含義。表1—1企業(yè)環(huán)境的改變及其對領(lǐng)導藝術(shù)的阻礙①參閱利伯森（Lieberson）和奧康納（O'Connor1972年），卡羅爾（Caroll,l984年）.甘塞恩（Gamson）和肖茨（Scotch）（1964年），格魯奇（Grusky，l963年）以及薩倫克（Salancik）和佩弗（Pfeffer1972年）等人的研究。環(huán)境變化企業(yè)變化多數(shù)產(chǎn)業(yè)的競爭升級多數(shù)公司日趨綜合化領(lǐng)導藝術(shù)已經(jīng)變得十分重要·競爭國際化·放松管制·市場日趨成熟·技術(shù)進步速度加快·公司規(guī)模擴大·產(chǎn)品多樣化·向國外拓展業(yè)務·高新技術(shù)的運用加快日益增長的改革要求，目的在于實現(xiàn)較高經(jīng)營水平，例如：更高的生產(chǎn)率，更多的創(chuàng)新，新的市場營銷和分配推銷方法進行富有成效的改革的難度加大越來越多的工作崗位上需要領(lǐng)導藝術(shù)實施成功領(lǐng)導的難度日益增大有人認為，更確切地講是希望，世界會專門快重新回到20年前的那種更簡單和更穩(wěn)定的時代。他們把某些國家日益出現(xiàn)的愛護主義情緒，改革所帶來的諸多問題以及縮小公司規(guī)模的種種努力等作為其論斷的依據(jù)，而完全忽視了使世界經(jīng)濟向另一方向進展的另外一些力量的作用。譬如，在不久的今后，技術(shù)進步的速度不僅可不能臧慢，甚至還有可能加速，從而會給一些公司帶來更大的震蕩，跨國公司今后也可不能消逝或重新退回到其母國。相反，許多跨國公司專門有可能迫于本國市場增長減慢的壓力，加快向海外進展（如日本的跨國公司），此外，中國的經(jīng)濟機制一旦進入良性循環(huán)，中國的大型企業(yè)就會在世界各地開始“日本式的擴張”.其擴張的規(guī)模要遠比日本公司在70年代向海外進展大得多。至本世紀末的這段時］司內(nèi)，找們還會看到許多與五六什年代的企業(yè)何著本質(zhì)差不的企業(yè)出現(xiàn)，這一時期將是綜合經(jīng)營型大公司間激烈競爭的時代，也將是官僚經(jīng)理門更加不適應和更如危險的時代。即使是最好的治理專家，假如沒有真上的領(lǐng)導藝術(shù).其治理世將是不成功的?？傊瑸榱似髽I(yè)的生存，為了企業(yè)的興盛發(fā)達，領(lǐng)導藝術(shù)問題對公司整個的經(jīng)營治理阻礙將越來越重要。我們?nèi)绱艘粋€世界，至少在現(xiàn)在，大多數(shù)公司企業(yè)還沒有能做好充分準備。第二章領(lǐng)導者的作用——現(xiàn)代企業(yè)中成功須導的含義目前領(lǐng)導的作用大概越來越重要。那么“領(lǐng)導”的確切含義到底是什么呢？那些通過自身實踐讓人們看到領(lǐng)導作用的人實際上做了些什么呢？“領(lǐng)導”與”治理”有何不同之處？假如領(lǐng)導作用與“企業(yè)家的作用”之間存在某種聯(lián)系，它們是如何聯(lián)系的？關(guān)于這些問題或類似的問題，假如不能給出一些原則性答案，就無法進一步討論本書第一章所指出那些變化的存在意義，給出這類答案即為本肇的宗旨。領(lǐng)導的定義“領(lǐng)導”一飼在日常交流中，有兩種差不多的使用方式：（1）指要緊通過一些不易察覺的方法。鼓動一個群體的人們或多個群體的人們朝著某個方向、目標努力的過程。（2）指行使上述鼓動過程的那些人，在日常生活交往中。第二個定義最常使用。然而本書中，我們一般按第一層含義為那個詞定義，把它視為一個過程。而不是當作人的一個群體。日常生活中“好的”或“成功的”領(lǐng)導這些同匯的用法包含了多層意思，但最差不多的只有一點——即“好的”領(lǐng)導鼓動人們朝著真正給他們帶來長期最大利益的方向努力，而可不能引導人們走向絕境?！昂玫摹鳖I(lǐng)導可不能白費他們的稀缺資源，也可不能造就人性的陰暗面。就這層意義來講，人們認為阿道夫·希特勒就曾表現(xiàn)出專門強的煽動性，然而這種煽動性顯然不是成功的領(lǐng)導作用。采取如此的定義，一般來講不管在什么情況下，搞清晰有沒有領(lǐng)導行為要比搞清晰是否為成功的領(lǐng)導來得容易（假如對此心存疑竇，不妨問間美國民眾，到底是杜魯門，依舊艾森豪威爾在擔任美國總統(tǒng)期間領(lǐng)導得更好）。這一點專門難講得清。正是由于這一緣故，在對現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導作用做出討論前，必須注意如此一些實例，這些實例在領(lǐng)導的成功與否的衡量標準上有合理的共同尺度，由于本書撰槁于1987年，我們首先看看如此一個實例。艾科卡：對領(lǐng)導作用的一項研究在民意調(diào)查中，“近年來成功領(lǐng)導企業(yè)的最佳典范是誰？”這一問題迄今為止，最多的回答是：李·艾科卡（Leelacocca）。實際上沒有人能確信艾科卡確實確實是最好的典范①。但專門清晰的一輟是，他給克萊斯勒公司帶來了某些東西，而這些東西正是許多其它企業(yè)渴望得到的。70年代中期，在艾科卡接管克萊斯勒公司往常.該公司的平均資產(chǎn)收益率約為負百分之八。換句話講，它在停業(yè)。1984年問和1955年間，艾科卡接管公司后，重建高層治理班于，進行產(chǎn)品的改進，歸還了巨額政府貸款，兩年平均資產(chǎn)收益率（ROA）接近正20％，不管以后克萊斯勒公司以后會如何樣，就現(xiàn)在來看，從任何角度來講，這差不多上巨大的、十分引人注目的轉(zhuǎn)變。因此，也有人指責講艾科卡純粹是走運，同時原本該給不人的貸款經(jīng)常卻給他。這些指責從某種意義上講，也是事實。但看到這一切的多數(shù)人認為，他的有效領(lǐng)導，以及治理班于內(nèi)其他人的有效領(lǐng)導也是導致這次轉(zhuǎn)變的重要因素。在表面所能看到的，如抽雪前、講話粗魯這些風格的背后，人們發(fā)覺①由于種種緣故，要從任何精確的角度考察“成功的領(lǐng)導活動”是特不困難的。見下面的注釋7。他們的行為方式在要緊方面與托馬森·j·沃森爵士（ThomasJ.Watson，Sr。）以及許多有味的歷史人物類似。這種行為方式叮概括為以卜幾點：1.艾科卡為自己和企業(yè)提出廠一份規(guī)劃.這份規(guī)劃涉及一項大膽的新設想，是克萊斯勒公司能夠、也應該實現(xiàn)的。正是有了一個有關(guān)企業(yè)競爭和盈利的設想，使企業(yè)生產(chǎn)制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供了更多的就業(yè)機會；企業(yè)實力得以增強，能夠在競爭日益激烈的汽車工業(yè)中生序下去。也正是有了如此一個目標，使得所有在公司生意上投資的合作者得到了重視，這些合作者包括顧客、職工、股東等等。這一目標盡力去滿足所有這些合作者對長期合法利益的要求。那個規(guī)劃在戰(zhàn)略安排上是可靠的。因為它包含了一個使公司朝著既定設想前進的高超戰(zhàn)略，那個戰(zhàn)略安排專門有才氣，它建立在對財務、生產(chǎn)、營銷，以及人事諸方面可能變化的深入了解上。制定出這一戰(zhàn)略并不是偶然的事。艾科卡在此聽取得的成功歸因因于他能運用他在汽車行業(yè)的長期工作經(jīng)驗，運用他的聰慧才智，以及來自各個人面的資料。2.完成那個規(guī)劃的設想要有龐大的人員體系，組成人員體系的這些人包括：工長、整個新治理班子、經(jīng)銷商、供應商、一些要緊政府官員，以及其他許多人。艾科卡鼓舞、堅持、同時促成那個龐大人員體系的互助合作。他做這些工作，一方面按照規(guī)劃以飽滿的熱情來進行。為此他講過：“記注，各位，我們有責任保留6萬份工作?！绷硪环矫婵克谄嚇I(yè)長期成功的職業(yè)生涯培養(yǎng)出來的個人信譽和人際關(guān)系。此外，還要靠他以過人的聰慧才智，以及其它因素—一如向人們發(fā)表演講來描述具體設想如此的方式，去傳播那些新的思想觀念。過去，人們通常把利益之爭看作是人與人之間固有的矛盾。而在促成人們互助合作的過程中，艾科卡開創(chuàng)了利益共享、責任分擔的觀念。這時，他采取措施促使，上述人員體系中的關(guān)鍵人員努力工作，去實現(xiàn)設想，絲毫不講價鈔票。要做到這點.就要交流、增加酬勞、表彰、推動、拉攏，吸引、指導和鼓舞。由于他個人的“推銷”藝術(shù)，旺盛的精力.使上述各種措施得以實現(xiàn)。此外，實現(xiàn)這些措施也離不開艾科卡對差不多需要和需要量的敏銳直覺。這一直覺促成了各種商業(yè)信用的實現(xiàn)。①一份革企業(yè)的規(guī)劃凝聚了個人的智慧。一個適當?shù)娜藛T體系使企企業(yè)富有活力。二者結(jié)合起來產(chǎn)生了奇跡。這不是偶然的。我門已有研究資料證實了這一結(jié)論。超越艾科卡：對成功領(lǐng)導的最新研究1972年，保羅·勞論斯教授（PaulKawrebce）和我共問對20個大都市的市長進行了研究?！皩＜摇焙瓦x民公認那些人是最好的，他們的行為方式與艾科卡案例中的情況完全柏同①。1978年，我對一組事業(yè)成功的總經(jīng)理們進行了研究，這些總經(jīng)理分不來自9家不同的公司。同樣，這些成功領(lǐng)導者的多數(shù)行為符合上面兩點②。本尼斯（Bennis）、萊文森（Levinson）以及創(chuàng)新領(lǐng)導作用研究中心（CenterforCreativeLeadership)最近所作的研究也①艾科卡和洛瓦克（Novak1984年）的研究，以及與克萊斯勒負責人的會晤。①科特和勞倫斯（Lawrence1974年）的報告。②科特（1982年）的報告。具有十分相似的情況③。不管是私營企業(yè)依舊公營企業(yè)。企業(yè)主管依舊中層主管經(jīng)理，我們透過表面所能看到的結(jié)果是：（1）一個關(guān)于該如何樣做的設想，它需要考慮到所有有關(guān)人員的合法利益。（2）為實現(xiàn)上述設想，做出的一種戰(zhàn)略安排，這種戰(zhàn)略安排充分認識到了各種要緊的相關(guān)環(huán)境因素和企兒內(nèi)部因素，（3）一個資源協(xié)作體系，為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略安排而進行的大力協(xié)作。（4）在那個協(xié)作體系中，有一群情緒高昂的要緊成員，他們承擔著實現(xiàn)上述目標的責任（見表2一l）。換句話講，一個大公司中，比企業(yè)主管級不低十級的某個項目組的成功領(lǐng)導作用，以及企業(yè)主管對整個企業(yè)的成功領(lǐng)導，雙方看起來在某些差不多方面存在共同點。其表現(xiàn)為：有一個好的設想和戰(zhàn)略安排，這一設想和戰(zhàn)略安排受到充分的關(guān)心和鼓舞支持。在企業(yè)主管層次，設想和戰(zhàn)略安排無疑要復雜得多，同時要求協(xié)作和領(lǐng)導的人.數(shù)量可能特不大。這確實是帶大寫字母“L”的成功領(lǐng)導。在項目組，所制定的“設想”可能只會處于對某種產(chǎn)品略微加以改進的認識上，所做出的戰(zhàn)略安排可能也只是為實現(xiàn)這一認識而采取的簡單措施，協(xié)作體系可能總共只有一個負責人和其他幾個重要成員，鼓動起來的核心隊伍可能只有一些雇員。表2—1綜合性企業(yè)的成功領(lǐng)導過程1.制定變革規(guī)劃a。內(nèi)容包括企業(yè)能夠同時應該實現(xiàn)的設想b.設想要考慮有關(guān)當事人的長期合法利益C.規(guī)劃包括實現(xiàn)上述設想的戰(zhàn)略安排d.戰(zhàn)略安排要考慮所有相關(guān)的企業(yè)和環(huán)境因素2.建立強有力的實施體系a。這一體系包括與各要緊實力派之間的支持關(guān)系，這些實力派是實現(xiàn)戰(zhàn)略安排所需的b.這些支持關(guān)系足以導致服從、合作。有必要的話，還可建立聯(lián)合組織C.包括一群熱情高漲的核心隊伍成員d.一支負著把設想變成現(xiàn)實這一責任的核心隊伍這確實是小寫的成功領(lǐng)導作用。不管如何樣，那仍然是領(lǐng)導作用①。這項研究清晰地表明，盡管上述要緊方面有類似的地點，但二者從外表上來看就存在著巨大差異。具體來講，設想的形成過程，動員、激勵人們的方式方法等方面部存在著差異。那些一直被做為研究對象的市長們、總經(jīng)理們、艾科卡們，以及其他一些人們，作為一個群體的成員，有的身材高大，有的身材矮小；有的動作快，有的動作慢；有的年輕有為，有的年富力強；有的堅強，有的脆弱；有的是民主黨人，有的是共和黨人；有的性急，有的保守；有的高度參與，有的公正指揮。這些領(lǐng)導者們在領(lǐng)導風格上有專門大差異。例如，瑪麗·凱化妝品公司總裁瑪麗·凱·阿什（MaryKayAsh）與李·艾科長相比，就有十分大的差異。但人們能看到他們二人都發(fā)揮了成功的領(lǐng)導③參閱本尼斯（Bennis）和蘭勒斯（Nanusl985年），利維森（Levinson）和羅森塔爾（Rosenthal1984年），麥考爾（McCall）和隆巴多（Lombardo1983年）等人的研究。上可參閱巴斯著作（1985年出版），以及蒂奇（Tichy）和德沃納（Devanna）的著作（1986年出版），這些有阻礙的著作也差不多支持這些結(jié)論。①詳細論述參閱我的《權(quán)力和阻礙》一書，（科特·1985年出版）。在那個書中，我介紹了從公司基層管理人員直至企業(yè)主管所有層次上的領(lǐng)導實例。作用。這些領(lǐng)導作用要點如表2一l所示。而那個年輕的項目工程師埋沒于克萊斯勒官僚作風之中，但在聽從事的項目上顯示了較高領(lǐng)導才能。毫無疑問，表面上他與艾科卡也有專門大差異。實際上，假如一個人只關(guān)注上述事例或其它事例中的個人風格和表面的行為舉止，他就專門難得出有關(guān)成功領(lǐng)導作用的一般結(jié)論。可能正是因為人們經(jīng)常只注意那些表面的東西，結(jié)果當前在什么是成功的領(lǐng)導作用的認識方面出現(xiàn)了專門大的混亂①。假如對發(fā)揮成功領(lǐng)導作用所處的環(huán)境加以考慮.還會有另外一種十分重要的情況。研究指出，成功的領(lǐng)導作用專門像一個善變的人。從表面看上去，它確實是所處環(huán)境的狀態(tài)函數(shù)②。在某忡意義上，成功的領(lǐng)導看起來經(jīng)常與所處的環(huán)境或所處環(huán)境的要緊變動方向相“適應”③。由于其生成條件十分復雜，有關(guān)成功須導作用的外在表現(xiàn)與所處環(huán)境關(guān)系的準確定性還不十分清晰。但我們差不多掌握了一些這種狀況出現(xiàn)緣故的情況。同時，我們將在下一章做進一步的討論。圍繞著“治理”與“領(lǐng)導”的關(guān)系所進行的爭論，最近的研究也讓人看到了一些希望。研究不能平息爭論，反而清晰地指出聽取得的經(jīng)驗資料并不支持那些參與討論并享有崇高地位的人的觀點。例如.有些人會治理但個會領(lǐng)導，而另一些人會領(lǐng)導卻可不能治理。但與此同時，研究也指出.爭論中提出的一些中心問題專門重要，值得討論。領(lǐng)導與治理隨著過去50年的現(xiàn)代治理理論與實踐的進展，許多分支學科和理論觀點差不多出現(xiàn)，人們能夠從各個不同的角度來描述現(xiàn)代治理制度。但事實上，其中有一個核心，它包括四個到五個要緊過程：1.打算。打算是有關(guān)以邏輯推論方法達到一些給定結(jié)果的學科。目前已有多種技術(shù)來關(guān)心打算過程的實現(xiàn)。2.預算。預確實是打算過程的一部分，它與企業(yè)財務有關(guān)。3.組織。組織的意思是設計一個組織結(jié)構(gòu)以完成打算，為組織配備合格人員，明確個人的職責。在財務和事業(yè)上給他們提供適當?shù)年P(guān)心，然后給這些人委派適當?shù)挠袡?quán)威的領(lǐng)導者。目前已有各種技術(shù)來關(guān)心組織過程的實現(xiàn)。4.操縱的內(nèi)容包括：依照打算不時地去找出偏差或“問題”，然后讓管理者“解決”這些問題。這一過程往往通過開“總結(jié)”會來進行。從打算的財務安排來看，操縱的意思是使用治理操縱系統(tǒng)以及其它類似的東西。把這一圖表與表2—1比較一下，能夠立即得出兩個重要的結(jié)論。其一，①不幸的是，相當一部分有關(guān)領(lǐng)導活動的研究也同樣把焦點對準在那些標準上，而沒有考慮它們之間的前后關(guān)系或條件，如此就造成了許多捍是去自相矛盾的研究結(jié)果。見巴斯著作（1981年出版）。同樣困惑的是，因為精確考察成功領(lǐng)導，特不是其中的規(guī)劃設計方面，可能會專門困難。也許要數(shù)年時刻，才能行出一個能成功調(diào)動一批人的領(lǐng)導者，是否也能帶領(lǐng)這批人朝著正確的方面進展。②弗雷德·菲德勒（FredFiedler,1967年）是最早提出那個觀點的作者之一，同時，他也曾嘗試建立一種通俗易明白、包含這一見解的理論。同樣的觀點也可見我的《總經(jīng)理》一書的第五章，以及巴斯產(chǎn)著作《斯托格迪爾（Stogdill）的領(lǐng)導下冊》，第四章。③參閱弗魯姆（Vroon）和耶頓（Yetton）的著作（l973年出版），以及赫西（Hershev）和布蘭查德（Bliin-chard）的著作（1977年出版）。①這一討論是由哈佛大學的亞伯拉罕·扎勒里克（AbrahamZaleznik）教授的一篇有爭議的文章引起的。治理和領(lǐng)導相互并不排斥。沒有任何理由認為一個人有一定學歷和經(jīng)驗卻不能同時把兩方面都做好。人們甚至能夠講，治理和領(lǐng)導兩行相互補充。有時是重疊的例如，制定那些帶有完整戰(zhàn)略的規(guī)劃經(jīng)常需要打算和預算。同樣，建立有許多部門參加的規(guī)劃實施體系也經(jīng)常要求來自各個方面的大力合作。例如與各方負責人、人事部門的人員等的合作。但與此同時，治理和領(lǐng)導也可能存在專門大差異。計劃沒必要包括設想，反之亦然。預算不一定有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略因此也不一定要有預算。領(lǐng)導者擁有的正式組織以及他所需要的協(xié)作關(guān)系網(wǎng)之間可能有相當大的差異。同樣，人員操縱過程與激勵過程也可能有專門大差異。從更一般意義上講，治理不同于領(lǐng)導，在于治理更正規(guī)、更科學，而且也更為普遍。也確實是講，治理只只是是一套看得見的工具和技術(shù)，這些工具和技術(shù)建立在合理性和實驗的基礎(chǔ)上。在各種企業(yè)環(huán)境中，人們以十分相似的手法使用這些治理工具和技術(shù)。就這方面來講，看看哈羅德·吉寧（HaroldGeneen）領(lǐng)導下的國際電話電報公司（ITT）是有益的①。作為國際電話電報公司的總裁，吉寧放手讓他的治理專家們運作，使處于關(guān)鍵崗位上的每個人以高度規(guī)范的方式工作。如此就要不斷制定詳細打算和預算，以達到吉寧定下的那些財務目標。其中，要緊財務指標是每年每股收益增長15%。此外，給予有力的經(jīng)濟刺激，以引導人們朝著實現(xiàn)那些打算和預算的方向努力。同時，建立完善的操縱機溝，例如財務操縱系統(tǒng)、業(yè)務總結(jié)例會等，同時在這之后緊密關(guān)注這些機構(gòu)提供的信息。這一切要比當時企業(yè)界一般所做的更系統(tǒng)、更完整。吉寧讓他的那些治理者在各種商務活動中采納他的治理方式，在60年代取得了巨大的成功。在這期間及此舌，國際電話電報公司幾十家企業(yè)，通過實施更全面的治理，帶來了更多的盈利。在這一過程和這一時期中，國際電話電報公司的收入從1960年的81100萬美元上升到、1970年的633600萬美元。凈收入增長了十倍，從3800萬美元上升到39300萬美元?？傊@些驚人的成績簡直讓人難以置信。最近十年間，企業(yè)面臨的市場環(huán)境競爭激烈，變幻無常，難以琢磨。若沒有這些種類繁多的領(lǐng)導行為活動，這種治理方式看起來并可不能發(fā)揮應有的作用，在如此一種環(huán)境下，除極短期的打算外，企業(yè)進展詳細打算.特不是財務規(guī)劃，即便是做得出來，也變得越來越難。現(xiàn)代市場強調(diào)對組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、崗位安排等方面的治理，這使得企業(yè)無法對新的競爭壓力迅速做出應有的反應。而且，治理過程強調(diào)操縱每個人的做法挫傷了企業(yè)職員的主動性和制造性。而這種主動性和制造性在現(xiàn)實市場競爭環(huán)境中，是特不寶貴的。這一切最終將阻礙治理效果。治理效果不行必定要求管得更多。如此，管得越來越多甚至可能使得那些同意治理的人行為失常，他們要承受巨大的壓力才能實現(xiàn)那些原本無法實現(xiàn)的財務目標。在國際電話電報公司的案例中，那個問題成為了活生生的現(xiàn)實。由于過分強調(diào)規(guī)范的治理體制，卻又只有十分有限的領(lǐng)導作用，在最近十年中的國際電話電報公司業(yè)務和效益一蹶不振，十分衰敗。最近這家公司財務狀況已處于最差的大公司之列。在1975～1985年間，公司實際收入下降了！①“若沒有這些種類繁多的領(lǐng)導行為活動”那個詞語十分關(guān)鍵。強力的管①詳細論述見艾倫（Allen，1980年）的研究。①同時，一些人認為它的“道德行為”也一直是專門糟糕的。理會限制人的行動；假如缺乏領(lǐng)導，在這期間辦事效率會變得越來越差。獨到見解會越來越少，操縱會越來越嚴。同樣，強力的領(lǐng)導也會造成混亂；如果沒有治理去操縱事態(tài)，實行實際監(jiān)督，那就確信會進展成吉姆·瓊斯（JimJones）或希特勒式的瘋狂。因此，在任何時候，治理和領(lǐng)導都缺一不可。在某種程度上，二者分開后任何一個都不能專門好地發(fā)揮作用。在相對穩(wěn)定和繁榮時期，有限的領(lǐng)導與強力的治理相伴大概使企業(yè)運轉(zhuǎn)良好。就像國際電話電報公司在六十年代那樣。在混亂時期，有力的領(lǐng)導伴隨著某種有限的治理可能是符合企業(yè)運作的要求。而在這兩個時期之間，大概就像今天所處的如現(xiàn)在期，強力的治理和強力的領(lǐng)導皆需要就具有重要的現(xiàn)實意義。領(lǐng)導作用與企業(yè)家活動當今企業(yè)所需要的成功領(lǐng)導作用也表現(xiàn)出與“企業(yè)家活動”既相似又有區(qū)不的特點。例如.兩者都需要承擔一定風險。與之相比，治理的目的要盡力消除風險的可能。與成功的企業(yè)領(lǐng)導人不同，成功的企業(yè)家往往個通融、考慮問題不周全、單純強調(diào)競爭。他問只要全權(quán)負責自己獨立的企業(yè)，經(jīng)營就順利。在一定程度上.經(jīng)營業(yè)績會更為出色。假如因為上作需要，把他們放在企業(yè)中層位置上，一系列可想而知的問題部會出現(xiàn)。他們專門少為新企業(yè)合伙人的正當權(quán)益著想，來補充他們的原有規(guī)劃。他們也專門少擴大他們的原有支持體系，以便能把企、小中的另一些重要人物包含到里面去。相反，他門情愿繼續(xù)像一個“單干戶一樣行事。如此，遲早他們會因此而在一系列越來越多的困難沖突中而崩潰。假如把十幾個這洋的高射炮放在同一個企業(yè)中，除了相互爭斗外，決可不能有什么好事。一些人無法想象一個企業(yè)中有幾十甚至幾百個領(lǐng)導，這要緊是因為他們把領(lǐng)導等同于那種企業(yè)家，由于這些人沒見過什么好事例，他們并不明白。除了與成功企業(yè)家直接有關(guān)的企業(yè)家才能外，會存在領(lǐng)導作用這回事。我對成功的總經(jīng)理所進行的有關(guān)研究清晰表明。在當今大多數(shù)企化中成功的領(lǐng)導作用在許多重要方面不同于專門多企業(yè)家從事的活動①。正是領(lǐng)導者十分通融，而且考慮問題專門周全，使得他們在改進自己的規(guī)劃時.也對不人的想法加以考慮。正是領(lǐng)導者不僅能把下屬和顧客納人到支持系統(tǒng)中去。而且能把上級和與自己職位相同的人也納入到那個系統(tǒng)中去。在競爭激烈的環(huán)境中.競爭是必要的；而在綜合性企業(yè)內(nèi)，合作也是必要的。只有領(lǐng)導者不僅明白如何樣競爭，而且明白如何樣合作。也只有領(lǐng)導者設想周全，得到廣泛的支持。正是現(xiàn)代人社會中表現(xiàn)出的周全性和廣泛性，會形成與不周全和專門性的比較（參見表2—2）。表2—2綜合性企業(yè)內(nèi)的成功領(lǐng)導者和傳統(tǒng)企業(yè)家①參閱科特著作（1982年出版），特不是其中的第四章。成功領(lǐng)導者傳統(tǒng)企業(yè)家1.建立規(guī)劃考慮企業(yè)中其他成員和組織的正當利益，提出設想和戰(zhàn)略安排。從最有利于企業(yè)家小圈子（他的“心肝”）動身，提出設想和戰(zhàn)略安排。即便這不利于整個企業(yè)也要如此2.構(gòu)建體系構(gòu)建一個實施體系，這一體系包括要緊企業(yè)負責人、同級伙伴、下屬以及企業(yè)部一些人。構(gòu)建一人牢固的、有凝聚力的體系，這體系包括下屬，而有時忽略掉了一些重要的上級和同級伙伴。對領(lǐng)導作用的考慮領(lǐng)導作用在研究上是一個難題，觀點林立。眾講紛壇。然而，在現(xiàn)代綜合性大企業(yè)內(nèi)，對有關(guān)它是什么如此的問題能夠有個差不多了解。那個地點所給出的差不多結(jié)論能夠總結(jié)如下：1.首先，綜合性企業(yè)中對經(jīng)營活動的有效領(lǐng)導是提出對企業(yè)以后設想的過程，這一設想考慮到了參加活動成員的長期合法權(quán)益。其次，它是一個在設想的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略的過程，并逐步實現(xiàn)上述設想，第三，它是尋求要緊實力人物的支持的過程，這些人的合作、服從、或聯(lián)合是推動設想逐步實現(xiàn)所必需的。最后，它是激發(fā)要緊參與人員積極性的過程，這些人的行動是完成戰(zhàn)略的關(guān)鍵。2.在這種情況下，盡管領(lǐng)導與治理共存，但兩者并非是一回事。事實上，在當前的治理工作中越來越需要這兩種東西。從全然上來講，治理是打算、預算、組織和操縱某些活動的過程。這一過程或多或少是借助于科技和權(quán)威專家來進行的。3.這種領(lǐng)導作用也同企業(yè)家活動既有相似之處，又有不同之處。成功的企業(yè)家是些專門難通融、十分固執(zhí)，而又考慮問題不周全的人。他們經(jīng)常是這樣，但也并不總是如此。只要他們不當企業(yè)主管，就不適宜于在綜合企業(yè)中任職。4.那個地點所討論的那種領(lǐng)導作用并不是企業(yè)主管或最高治理層所特有的。事實上.在企業(yè)的各個組織層次都能找到它，而且對它的需要在不斷增長。如果沒有這種領(lǐng)導，企業(yè)看起來就難以應付今天復雜而競爭激烈的企業(yè)環(huán)境。5.不管現(xiàn)實中這種領(lǐng)導作用的表現(xiàn)是抽著雪茄，聲音粗啞，哼小曲乘粉紅色凱迪拉克車，依舊一些格調(diào)更低的東西?？傊?，不同企業(yè)、同一企業(yè)的不同層次可能都有專門大不同。這種差異與特定的環(huán)境有關(guān)。例如，不同類型的人、不同的業(yè)務性質(zhì)和業(yè)務規(guī)模、領(lǐng)導的表現(xiàn)就不同。從某種意義上來講，與成功領(lǐng)導相聯(lián)系的領(lǐng)導方式和風格看起來經(jīng)常與它所處的特定環(huán)境相適應。就我們正在使用的“領(lǐng)導”那個詞來講，與其過去常用的、簡化的用法意義不完全相同。它更為精細，也更為復雜。假如我們了解了當今企業(yè)環(huán)境是多么復雜，就可不能對那個結(jié)論感到驚奇。那個最終結(jié)論以及前面聽述的那些結(jié)論專門重要，它指出了以下我們所做分析的關(guān)鍵一步：考察一下要何種個人素養(yǎng)才會造成這種行為。為了加深對第一章所述之環(huán)境變化阻礙含義的理解，人們不僅要明白當今成功領(lǐng)導作用的含義，而且也要明白成功領(lǐng)導作用所需要的條件。因此，下面這一步是必要的。第三章領(lǐng)導者的形象——實施成功領(lǐng)導對個人的要求每當人門談及領(lǐng)導藝術(shù)和領(lǐng)導者時，總帶有一種奇妙色彩。它暗示著進行領(lǐng)導的領(lǐng)導們是一群超然于世俗和理性分析之外的人物。今人，公司需要的那種領(lǐng)導盡管的確十分復雜。但也并非是我們分析能力所不及的。就像我們在第二章所做的那樣，不僅能從總體上來描述領(lǐng)導，而且也同樣能探討實施領(lǐng)導的先決條件（如進行領(lǐng)導所需要的那些條件）。這也上是本章的目的所在。必要的個人素養(yǎng)進行成功的領(lǐng)導極不容易，至少在某些重要崗位中是如此。假如真是那么簡單，我們也許能從歷史上發(fā)覺特不多的成功的領(lǐng)導。但即使是在最簡單的條件下，制定公司進展目標和戰(zhàn)略安排，促成成員間合作，激發(fā)人的積極性，也需要做大量不同的工作。更況且簡單的條件并不具有普遍的意義。只有復雜的條件才合乎實際情況。在一個規(guī)模較小的公司里，產(chǎn)品和技術(shù)單一，僅有有限的幾條生產(chǎn)線，銷售市場相似。這些條件要求公司負責人在處理某·由于激烈競爭而產(chǎn)生的問題時.進討領(lǐng)導是一回事。而在一個規(guī)模龐大的公司中.人員機構(gòu)復雜。技術(shù)裝備和產(chǎn)品種類繁多，實施領(lǐng)導則是完全不同的另一回事。①可供參考的最佳經(jīng)驗證據(jù)②表明：在規(guī)模龐大的綜合性公司中，要做出一項合理規(guī)劃，常常需要決策者真正了解大量有關(guān)特定的產(chǎn)品、技術(shù)、市場和人員情況等方面的信息。缺乏這種了解，就全然不可能形成任何好的設想、合理的戰(zhàn)略或?qū)ζ渌颂岢龅脑O想或戰(zhàn)略作出正確推斷。同樣，它也要求決策者思維敏捷，有相當強的分析能力和從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題的能力。以及具備一種能將上述所有信息綜合形成一項合理規(guī)劃的可靠推斷力。令人擔憂的是。我們經(jīng)常陷入如此一個漂亮的陷阱中，相信偉大的設想來自魔法或上天賞賜。這種神話在企業(yè)界，即便有，也專門罕見。只有通過對大量信息進行長期困難的研究，一個精明的頭腦才能注意到或意識到其他人的提議中令人感興趣的東西或新的可能性。也只有那個時候，才會形成偉大的設想。同時，許多證據(jù)也表明：在規(guī)模龐大的綜合企業(yè)中，吸引和穩(wěn)定大量能實現(xiàn)某一合理規(guī)劃所必需的資源體系，要求領(lǐng)導者特不可靠。它通常包括三條，按其順序為：（1）有一個給人印象十分深刻的工作記錄和好的名聲；（2）在行業(yè)或公司或兩者中。與有關(guān)同事有著穩(wěn)固、合作的工作關(guān)系；（3）具備快速、容易地與各種類型的人建立起信任關(guān)系的人際交往能力和正直的品行。一張漂亮的臉蛋、一點小聰慧和魅力，這些作為社交事宜中領(lǐng)導運氣質(zhì)證明的東西，對個人因此是有利條件，但對公司經(jīng)營治理來講卻還遠不夠。促使人際關(guān)系網(wǎng)絡中的關(guān)鍵人員為實現(xiàn)規(guī)劃而努力上作，需要領(lǐng)導者有相與①在各種不同的要素之間又有著特不大的相關(guān)性。這確實是綜合性的實質(zhì)。在我最近的一本書中，更詳細地闡明了組織機構(gòu)中綜合性的一些含義。見科特著作（1985年出版），特不是其中的第2—6章。②這些結(jié)論要緊來自我對成功總經(jīng)理的研究，（見科特著作，1982年出版，第三章，特不是其中的圖3—1）。也可參閱本茨（Bentz）著作（1985年出版），加伯洛（Gabarro）著作（1986年出版），伊森伯格（Isenberg）著作（1984年出版），卡普蘭（Kaplan）著作（1984年和1986年出版），麥考爾和隆巴多的著作（1983年出版）.塞爾斯（Sayles）著作（1979年出版）和博亞提斯（Boyatis）著作（1982年出版）。的溝通能力，并對所有不同類型的人有一清醒認識。要做到這一切本身就困難重重。如此在高層治理工作中，進行成功領(lǐng)導看來也同樣需要領(lǐng)導者有特不充沛的精力，以及運用這種精力來發(fā)揮領(lǐng)導作用（而不是滿足其它許多方面的需要）的強烈愿望。這就意味著，一個有專門強領(lǐng)導意識和自信心的人，他對權(quán)力的追求和運用，將通過推動其他人的工作來獲得成功（心理學家通常把它稱為權(quán)力與成就動機）①。將所有這些要求放在一起（參見表3—1），就會得出一個又長又復雜的表格。假如考慮到我們要處理問題的內(nèi)在復雜性，它也許還不完整。這些經(jīng)驗特不重要，即使它門在專門大程度上無需證明：在企業(yè)高層治理工作，進行成功領(lǐng)導要求你代表你自己做大量工作。表3—1綜合企業(yè)高層治理工作實施成功領(lǐng)導作用的一些要求1.行業(yè)和企業(yè)知識·有廣泛的行業(yè)知識（市場、競爭、產(chǎn)品、技術(shù)）：·廣泛了解公司情況（要緊領(lǐng)導人及其成功緣故，公司文化、歷史、制度）。2.在公司和行業(yè)中的人際關(guān)系·在公和行業(yè)中建立了一整套廣泛而穩(wěn)固的人際關(guān)系。3.信譽和工作記錄·在公司要緊活動中，有專門高的聲望和出色的工作記錄。4.能力和技能·思維敏捷（相當強的分析能力，良好的推斷力，以及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題的能力等〕；·專門強的人際交往能力（能迅速建立起良好的上作關(guān)系，感情投入，有講服力，注重對人及人性的了解）。5.個人價值觀·十分正直（能公正地評價所有的人和組織）：6.進取精神·有充沛的精力。·專門強的領(lǐng)導動機（它是建立在自信心基礎(chǔ)上的對權(quán)力和成就的迫求）。的確如此，大概只有如此少的一些人做到了像艾科卡挽救克萊斯勒公司時所做的工作。因為在今大的公司治理者中，只有屈指可數(shù)的少數(shù)人具備表3—1列舉的那些素養(yǎng)。普遍存在的是公司治理人員對公司經(jīng)營治理中某些工作特不熟悉，而對其他工作完全陌生；特不了解某些關(guān)鍵人物，而僅認識其余的人；有一個好的但并不出色的工作記錄和聲譽；對某種腦力工作或人際交往書宜專門在行，卻不能勝任其他專業(yè)技術(shù)工作。今天，領(lǐng)導者匱乏具備表3—1列舉的那些廣泛知識和聯(lián)系，大多數(shù)人的知識面和人際交往聯(lián)系都專門狹窄。中低層治理工作中所需的個人素養(yǎng)滿足基層治理中有效領(lǐng)導所需的個人素養(yǎng).正如人們所期望的.要好對付得多。但所包含的內(nèi)容卻不見得少。①即使是個綜合性企業(yè)的基礎(chǔ)性工作中.組織者仍需要了解公司背景情①參閱戴維·麥克萊蘭（DavidMCClelland）的著作，特不他1975年出版的著作。①在我的《權(quán)力和阻礙》（科特，1985年出版）一書中，差不多比較深入地介紹了在中低層專業(yè)和治理工作中，進行有效領(lǐng)導的要求。況，了解這項工作技術(shù)性要求以外的許多東西。也要能建立起一些超出行政命令關(guān)系以外的良好工作關(guān)系。也要有一值得信賴的工作記錄和聲譽，以及最低限度的知識技能和人際交往能力。此外，和重要工作崗位一樣，組織者具備正直的品行、起碼的精力和領(lǐng)導動機也專門重要。換句話講，盡管一個人在今天的基礎(chǔ)治理或?qū)I(yè)工作中，進行有效領(lǐng)導并不一定要有那種超人的天賦，也仍要親自做大量的工作。在中低層治理工作中，之因此專門難找到許多能進行有效領(lǐng)導的好典型，部分緣故是由于只有極少數(shù)人能具備了上述條件寬松得多的個人素養(yǎng)。視野不開闊.工作經(jīng)驗不足，這種在高層領(lǐng)導中普遍存在的現(xiàn)象在那個地點再一次暴露出來，它從全然上削弱了個人為實現(xiàn)公司目標和戰(zhàn)略，促成合作，激發(fā)人的積極性所做的工作。另一部分緣故，也是上要的緣故，仍與公司高層治理部門及其是否樂意放手讓中低層治理者進行領(lǐng)導有關(guān)。對比例證：治理所需的個人素養(yǎng)為了進一步了解表3—1中所列要求，把這些要求與僅為高層治理工作中有效“治理”所需條件作一比較.將是十分有益的。首先，知識要求（第1條）完全不同。有效治理要求治理者對組成現(xiàn)代治理的準則和規(guī)范，即打算、組織、預算、操縱、人事和其他方法有相當了解。與有效須導的要求個同，它并不一定要求治理者對其治理環(huán)境有一廣泛認識。基于此，一個資深治理者的全部含義就在于他能治理任何事。其次，人際關(guān)系要求也不相同。從某種程度上講，從事治理工作要比領(lǐng)導工作簡單些。假定治理工作，假如設計合理的話，確實是對給予治理者組織內(nèi)治理專家地位.享有對其需要合作的人的充分治理權(quán)。這也即是治理術(shù)語中的一種慣用提法：有權(quán)必有責，一定的治理權(quán)必須有同樣大小的責任與之相適應①。當實際如現(xiàn)在，一個人。即使他無任何組織或上廠上下間的工作關(guān)系，也一定能承擔某項治理工作，同時能完全履行其職責。這就再一次印證了資格治理者的定義，即一個資深清理者確實是他能人任何地點，治理任何事。再次，我們個能完全確信是否訂效治理像領(lǐng)導藝術(shù)一樣對實際工作經(jīng)歷有所要求（表3-1，第3條）。正如往常的工作經(jīng)驗有助于以后的工作或職業(yè)一樣，治理經(jīng)驗因此上專門重要。但能夠想象，一個人假如不具備值得充分信賴的聲譽和與之匹配的工作記錄，也能夠出色地完成諸如打算、組織和控制等工作。又次，能力和技能（第4條）方面，治理者因此需要一些最低限度的分析、經(jīng)歷和推斷能力。但治理職責的行使與治理者具備專門強的人際交往能力毫無內(nèi)在聯(lián)系，它并不要求治理者具備同樣強的、在成功領(lǐng)導作用中特不必要的人際交往能力。最后，個人價值和進取精神（第5、6條）方面，二者專門難區(qū)分。在復雜條件下，盡管促成個人治理或領(lǐng)導的動力不同。其中，在治理中，也許是控制局面的需要，但有效治理和有效領(lǐng)導都需要個人具備充沛的精力和正直的品行，盡管后者關(guān)于有效領(lǐng)導可能更重要①。①這是亨利·費伊爾（HenryFayol）最早強調(diào)的十四條“治理準則”中的一條，幾乎所有常用的治理教科書都強調(diào)這一條。比如，見斯坎倫著作（Scanlan，1973年出版）。①假如缺乏正直的品德，最終會有損于個人為建立協(xié)作體系所做的一切工作。參閱卡普蘭（1984年）對此觀點的論述?？傊行е卫硭璧膫€人素養(yǎng)既與有效領(lǐng)導個同，又在專門多方面要簡單得多。但這并不是講，在綜合企業(yè)中實施有效治理始終都專門容易。多半也不那么容易。只是相對而言，實施成功的領(lǐng)導作用的要求要多一些罷了。然而，這一分析也同時鞏固了我在第二章下的一個結(jié)論，即這兩種要求之間并沒有什么內(nèi)在的沖突。換言之，在某些條件下，沒有理由認為一個人不能同時具備進行成功治理和成功領(lǐng)導都需要的個人素養(yǎng)。只是將這兩種要求合在一起，將會是一個專門長的表格。隨著對既能治理又能領(lǐng)導的治理人員的需求不斷增加，這一結(jié)論又有著十分重要的含義。個人素養(yǎng)的原由為了進一步分析上述圖表的含義，有人會問：這些個人素養(yǎng)是如何樣得來的？假如的確存在，其中有多少是先天的？哪些是從孩提時代培養(yǎng)起來的？哪些是由學校教育進展起來的？哪些又是在職業(yè)生涯過程中積存的要回答這些重要問題，只需對表3—1的內(nèi)容作一粗略研究。具體結(jié)果如下：·確實有若干素養(yǎng)是與生俱來的：它們是一些差不多的智力水平和人際交往能力（第4條中部分內(nèi)容）。也許還包括軀體狀況，它與人的精力有關(guān)（第6條中部分內(nèi)容）。此外，若干其他素養(yǎng)也是由個人的這些天生能力培養(yǎng)而來的（如某些知識技能的養(yǎng)成要有一最低限度的智力水平）。否則，就不能從上述分析中為“首領(lǐng)是天生的。不是培養(yǎng)出來的”這一老生常談找到多少依據(jù)。因為表3—1所列項目的大部分差不多上后天培養(yǎng)的.并非是個人天資能決定的。·某些個性毫無疑問是個人在其早年中活經(jīng)歷中逐步形成的：第4、5條的大部分要求（與個人價值觀和進取心相關(guān)）和第6條（技能與能力）的部分要求都符合這一點。也許有人會講，當談及個人的領(lǐng)導藝術(shù)時.具備弗洛伊德——強調(diào)個人早期生活經(jīng)歷對其個性形成的作用一一的心理學知識會是一個專門有益，但不充分的條件。·沒有多少品質(zhì)看起來是我們教育制度培養(yǎng)的結(jié)果。能夠悅，除了一些特不專業(yè)的知識技能外，圖3—1所列項目無一是當今大多數(shù)學校，包括商學院校中研究生院系統(tǒng)培養(yǎng)的結(jié)果①。這并不是貶低學校，認為它們沒有能力做得更好。只只是是這些學校不情愿做出這種努力。·令人驚奇的是，圖中大部分要求是個人在上作過程中逐步形成的，作為其后期教育的一部分。兒乎所有的知識、人際關(guān)系和背景要求（第1、2、3條），以及技術(shù)、技能（第4條）和進取精神（第6條）中部分要求的形成都符合這一點。②上述觀點總結(jié)見表3—2。表3—2的推論與我自己對治理有方的總經(jīng)理們的觀看研究結(jié)果一致③。為了弄清什么緣故他們能勝任他們的工作，其中重要的確實是要弄清是什么使他①這并不是講，一個人在學校，除了能學到一些知識技能外，就不能培養(yǎng)出其它的領(lǐng)導素養(yǎng)。因此能夠；最明顯的例子確實是，一個學校中的年輕人就有可能因為他是學校橄欖球隊的隊長，從而掌握進行領(lǐng)導所需的一些人際交往能力。但這些差不多上例外，不是現(xiàn)行教育體制系統(tǒng)培養(yǎng)的結(jié)果。②參閱科特著作（1982年出版）的第三章。能夠在這一章中找到對這些問題更為詳細的論述，這些論述是建立在對一批成功總經(jīng)理的實證分析基礎(chǔ)上的。此外，麥考爾。隆巴多的研究和莫里森（Morrison）的研究（立即發(fā)表）也討論了這些問題。③參閱科特著作（1982年出版），第三章。問能進行成功領(lǐng)導，有必要追蹤考查他們從出生、到孩童和受教育時期，再到其進入職業(yè)生涯的整個過程。正是這些眾多經(jīng)歷的累積效果使他們具備了進行成功領(lǐng)導所需的個運氣質(zhì)和技能。此外，再次將上述結(jié)論與有效治理所需個人素養(yǎng)的源泉作一簡要的比較，依舊專門有益的，因為這二者之間怎么講存在重大區(qū)不。盡管治理所需的個運氣質(zhì)和技能中，有部分（差不多的智力水平）是天生的。還有部分（個人的進取心）與孩童時期的早期經(jīng)歷有關(guān)。但其大部分（知識水平），假如不是要緊部分的話，既不是在校教育，也不是在工作中形成的。在過去，個人要緊是通過工作中的學習來掌握各種治理準則和規(guī)范。但在今天，更多的依舊通過在校或公司培訓課程這炎時刻較短期，但更集中的學習未獲得。在最近的20年間，美國國內(nèi)舉辦的這類培訓班己不汁其數(shù)①。專門顯然，不管是公司，依舊那些對經(jīng)理職兒感興趣的個人部認為，要掌握管理的差不多技能，參加或舉辦這類培訓班是一條比傳統(tǒng)方怯更好的途徑。表3—2實施成功領(lǐng)導所需個人素養(yǎng)的源泉源泉實施成功領(lǐng)導對個人的要求1.天生的能力1、進取精神2.幼兒時期2.個人的價值觀（形成或補充天生的能力)3.正規(guī)教育(形成或補充在1、3.能力和技能2點中已具備的個人素養(yǎng))4.信譽和工作記錄4.工作經(jīng)歷(形成或補充在1、5.在公司或行業(yè)中的人際關(guān)系2、3點中已具備的個人素養(yǎng))6.行業(yè)和組織知識注：本表只描繪了差不多結(jié)果，其他一些聯(lián)系不緊密的關(guān)系，如教育對個人價值觀形成的阻礙等則沒有在表中列舉。戴維·康諾利（DavidConnoly）：一位年輕企業(yè)領(lǐng)導者的實例戴維·康諾利①是作者所見過的一個典型人物。在一家綜合性商業(yè)企業(yè)中，他實施了成功的領(lǐng)導。你無法從表面上弄清什么緣故像戴維如此的人能勝任領(lǐng)導工作。盡管那些了解他們的人對此也常有各自不同的看法。但對其所處環(huán)境的認真分析，總能得出與表3—2一致的結(jié)論。現(xiàn)在來看戴維的情況。實際上，所有熟悉戴維的人都贊成，他在整治其公司內(nèi)一個規(guī)模小、治理混亂的分公司時，就差不多顯示了成功領(lǐng)導活動。那時，他才35歲，專門年輕。許多人還贊同如此一個觀點——這些成功嘗試的該心是為該分公司構(gòu)思了一個新的設想，一個能實現(xiàn)該設想的精明戰(zhàn)略，一個①每年工商治理碩士畢業(yè)的人數(shù)差不多上升了十倍。與此同時，大學提供的有關(guān)總經(jīng)理的教育課程的增長速度更快。來源：布里克（Bricke）總經(jīng)理教育服務公司。①戴維·