人力資源績效考核體系的論文

人力資源績效考核體系的論文太陽的路人力績效考核方法淺析一、緒論〔一〕研究背景、研究現(xiàn)在狀況及意義1.研究現(xiàn)在狀況：“中國經(jīng)濟(jì)增加連續(xù)四年到達(dá)或略高于10%〞，少有的經(jīng)濟(jì)增加高位運(yùn)行引起世界的矚目，然而，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的歷史背景下，世界各國企業(yè)也紛紛加強(qiáng)各自的核心競(jìng)爭力。①因而，怎樣能正確的評(píng)價(jià)員工績效的優(yōu)劣，進(jìn)而對(duì)人才進(jìn)行合理配置成為各國人力研究的核心問題，在這方面國內(nèi)多以定性評(píng)價(jià)為主，輔以定量評(píng)價(jià)，主觀性強(qiáng)，缺乏一定的客觀性，國外對(duì)人力的績效考核研究較早、較多，在實(shí)際運(yùn)用中也獲得了一些較好的成效，但其文化底蘊(yùn)與中國相差太大，對(duì)中國企業(yè)人力的實(shí)用性不強(qiáng)，只能作為一種借鑒，要想中國的人力績效考核獲得好的發(fā)展，還得聯(lián)絡(luò)中國的企業(yè)現(xiàn)在狀況，制訂符合中國企業(yè)的獨(dú)特地績效考核形式。2.意義：人力績效考核，是人力管理中最主要的構(gòu)成部分，是人力管理各種本能機(jī)能中的核心功能，它幾乎貫穿人力管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，在全球化和競(jìng)爭日趨劇烈的現(xiàn)代社會(huì)，每個(gè)企業(yè)都在千方百計(jì)的提升效率，縮減成本以提升自己的綜合實(shí)力，在競(jìng)爭中獲勝。但縱觀世界形勢(shì)，如今的競(jìng)爭已不僅僅靠技術(shù)和資金，還很大水平上取決于企業(yè)的人力管理水平的高低，因而本文通過對(duì)績效考核方法的研究，討論建立行之有效的人力績效考核系統(tǒng)，其目的在于優(yōu)化人力管理工作的程序，提升工作效率，加強(qiáng)人力管理的科學(xué)性，合理配置人員，最終使企業(yè)更好、更快的實(shí)現(xiàn)其組織目的，使企業(yè)在競(jìng)爭中立于不敗之地。〔二〕相關(guān)理論及概念1.相關(guān)理論：〔1〕目的管理理論最早由有名的管理大師德魯克于1954在其名著〔管理理論〕中提出，他以為我們要先有目的能力確定每個(gè)人的工作，所以目的管理的知道思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，我們必需建立目的體系能力提升組織和員工的工作效率。②〔2〕鼓勵(lì)理論鼓勵(lì)中最具代表性的理論有馬斯洛的需要條理理論、波特等人的鼓勵(lì)形式、期望理論、亞當(dāng)斯的公平論，鼓勵(lì)理論是行為科學(xué)頂用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目的和行為四者之間的關(guān)系的核心理論。它是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論的主要根據(jù)，它說明了為什么業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提升，以及什么樣的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制能力夠促進(jìn)業(yè)績的提升?！?〕權(quán)變管理理論它是20世紀(jì)70年代在美國構(gòu)成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的互相關(guān)系，以及組織和其它蘇出的環(huán)境之間的關(guān)系，并確定這種變數(shù)的關(guān)系類型和構(gòu)造類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)部條件隨機(jī)而變，針對(duì)不同的詳細(xì)條件尋求不同的最適宜的管理形式、方案或方式。〔4〕人本管理它是把員工作為企業(yè)最主要的，以員工的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合性情況來科學(xué)地布置最適宜的工作，并在工作中充足的考慮到員工的成長和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充足的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮工作積極性、自動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)而提升工作效率、增作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目的做出最大的奉獻(xiàn)。2.相關(guān)概念：(1)績效就是目的達(dá)成的水平，最早提出目的管理的是德魯克在開始時(shí)(或年初)先設(shè)定好公司/部門/個(gè)人的目的(包括量/質(zhì)/進(jìn)度等)完成或年底時(shí)再衡量目的達(dá)成的結(jié)果，包括量有無做到，能否如期如質(zhì)完成，假如有或跨越目的叫做績效好，假如沒有叫績效差，衡量績效的經(jīng)過叫打考績，但重點(diǎn)仍在目的的設(shè)定?！?〕績效考核是一種正式的員工考核制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。績效考核的結(jié)果能夠直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、辭退等眾多員工的親身利益。〔3〕績效管理就是指各級(jí)管理者和員工為了到達(dá)組織目的共同參與的績效計(jì)劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目的提升的連續(xù)循環(huán)經(jīng)過，績效管理的目的是連續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效①?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶詈诵牡沫h(huán)節(jié)，是績效管理中不可或缺的構(gòu)成部分，通過績效考核能夠?yàn)榻M織績效管理的改善，幫助組織不斷提升績效管理水安然平靜有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提升績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平，所以績效考核是績效管理的一種手段，要使企業(yè)在良好的績效管理體系下運(yùn)營，那必需要建立良好的績效考核體系?！踩吵Ｓ玫脑u(píng)價(jià)理論當(dāng)前企業(yè)中采取的績效考核方法差別很大，但總的來說能夠分為硬指標(biāo)型績效考核方法和軟指標(biāo)型績效考核方法兩類。1.硬指標(biāo)型績效考核方法硬指標(biāo)重要分為兩類：一是生產(chǎn)指標(biāo)，如產(chǎn)量、銷量、廢次品率、原材料消耗率、能耗率；二是個(gè)人工作指標(biāo)，如出勤率、事故率、犯規(guī)違紀(jì)率等。這些指標(biāo)是客觀的、定量的，因此也是最可信的然而事實(shí)上影響工作績效的原因有許多，受本身不可控的環(huán)境因素影響太大。而且，此種方法重工作結(jié)果，忽略被考核者的工作行為，可能會(huì)由于看重短期指標(biāo)而犧牲了長期效果。因而需要軟指標(biāo)型考核方法加以彌補(bǔ)。2.軟指標(biāo)型績效考核方法由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列；5.建立行為錨定法的考評(píng)體系。這種方法為主管了明確而客觀的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，有良好的反應(yīng)功能，且各種績效評(píng)估要素之間有較強(qiáng)的互相性。缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)和施行的成本較高，要花很多的時(shí)間和金錢。〔三〕結(jié)果導(dǎo)向型績效考核方法結(jié)果導(dǎo)向性績效評(píng)估法包含目的管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法和成就記錄法。本文重要講目的管理法，目的管理法由彼得.德魯克在1954年提出來的，MBO是一個(gè)設(shè)置和評(píng)價(jià)目的的經(jīng)過，基本步驟是：1.戰(zhàn)略目的設(shè)定；2.組織規(guī)劃目的；3.施行控制。在制訂目的時(shí)，目的的數(shù)目不宜太多，目的應(yīng)做到可量化、可測(cè)量，且長期與短期并存，目的由管理層和員工共同參與制訂，設(shè)立目的的同時(shí)，還應(yīng)制訂到達(dá)目的的具體步驟和時(shí)間框架。這一方法的最大特點(diǎn)是為上下級(jí)共同協(xié)商確定，詳細(xì)完成目的的方法由下級(jí)決定并定期反應(yīng)。優(yōu)點(diǎn)是：有利于工作行為與組織整體目的一致；為控制明確的標(biāo)準(zhǔn)，有利于溝通；減少工作中的和紊亂。缺點(diǎn)是：要投入大量時(shí)間和精神來設(shè)定目的，對(duì)目的進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)估以及反應(yīng)，而且這一方法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目的，因此難以對(duì)不同員工和不同部門的工作績效做橫向比較，難以為以后的晉升決策根據(jù)。①〔四〕360度考核法所謂360度考核法即由被考評(píng)者上級(jí)、同事、下屬和客戶等對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象了解、熟悉的人，對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，被考評(píng)者也進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后向被考評(píng)者反應(yīng)，以幫助被考評(píng)者提升能力、水安然平靜業(yè)績。其優(yōu)點(diǎn)是：能全方位、多視角對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，更多的信息渠道加強(qiáng)了信息的可靠性。缺點(diǎn)是：這種方法對(duì)組織環(huán)境有較嚴(yán)格的要求，當(dāng)評(píng)價(jià)重要目的是確定個(gè)人發(fā)展需要時(shí)，評(píng)價(jià)結(jié)果可信度高，若目的是效勞于鼓勵(lì)性人事政策時(shí)，評(píng)價(jià)者往往會(huì)考慮個(gè)人利益得失，所做評(píng)價(jià)相對(duì)來說難以客觀公正，而被考評(píng)者也會(huì)疑心評(píng)價(jià)的精確性和公正性?！参濉酬P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)簡稱KPI，通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理指標(biāo)。這一方法的優(yōu)點(diǎn)是：構(gòu)成了一個(gè)基于企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，通過制訂目的，將計(jì)劃的任務(wù)層層分解，使得年度計(jì)劃落實(shí)到部門、崗位與詳細(xì)的行動(dòng)上，構(gòu)成了一個(gè)基于業(yè)務(wù)流程的目的管理系統(tǒng)，通過分析各流程業(yè)績，將業(yè)績與薪酬掛鉤，對(duì)員工的行為起到了積極的約束和鼓勵(lì)作用。缺點(diǎn)是：假如指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，便不能夠有效支持企業(yè)的目的和績效，以至?xí)哑髽I(yè)帶到毛病的方向。三、重要績效考核方法比較績效考核優(yōu)缺點(diǎn)比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)交替排序法便于使用，能夠避免居中趨勢(shì)以及其他考核法存在的一些問題可能會(huì)引起員工的不同意見，而且當(dāng)所有員工的績效事實(shí)上都較為優(yōu)異時(shí)，會(huì)造成不公平；較難發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，不合適用來對(duì)員工提出建議與輔導(dǎo)強(qiáng)迫分布法在每一績效等級(jí)中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)關(guān)鍵法有助于確認(rèn)員工的何種績效為“正確〞，何種績效為“毛病〞；確保主管人員是對(duì)員工的當(dāng)下績效進(jìn)行評(píng)價(jià)難以對(duì)員工之間的相對(duì)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)或排列行為錨定評(píng)價(jià)法能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者一種“行為錨〞；評(píng)價(jià)結(jié)果非常精到準(zhǔn)確設(shè)計(jì)較為困難目的管理法評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，客觀性較強(qiáng)，以目的管理鼓勵(lì)員工消耗損費(fèi)時(shí)間，目的制訂的難度不易把握、量化困難360度考核法綜合性強(qiáng)，信息質(zhì)量可靠，有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)：能夠使員工客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中的不足，進(jìn)而有針對(duì)性地制訂今后的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃考核成本高，可能出現(xiàn)“公報(bào)私仇〞，綜合處理各方面信息有難度四、在績效考核時(shí)易出現(xiàn)的問題①〔一〕績效考核經(jīng)過中的主觀問題考核者在對(duì)員工的績效進(jìn)行考核時(shí)，會(huì)不自發(fā)、下意識(shí)地出現(xiàn)各種心理上和行為上的毛病舉動(dòng)，這類毛病一般包含個(gè)人偏見、暈效應(yīng)、近因性毛病、感情效應(yīng)、暗示效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏松偏緊傾向等等。1.個(gè)人偏見考核者對(duì)被考核者的某種偏見會(huì)影響對(duì)被考評(píng)者的真實(shí)考評(píng)。績效考核中的偏見能夠是來自上級(jí)對(duì)下級(jí)，可以能是來自下級(jí)對(duì)上級(jí)的，由于管理者的主觀偏見或員工無意間造成的小錯(cuò)誤過失，都容易產(chǎn)生績效考評(píng)的毛病，在績效考核經(jīng)過中，管理者有時(shí)難免有主觀上的判定失誤和偏見，影響員工的工作積極性，因而，在實(shí)際工作績效考核經(jīng)過中必需努力避免因員工過去的成就、年齡、性別或種族等情況的影響，而造成對(duì)他們工作績效做出不正確的評(píng)定。2．暈效應(yīng)考核者在對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，會(huì)把被考評(píng)者績效中的某一方面或者與工作績效無關(guān)的某一方面看的過重，而影響了整體績效的考核。暈效應(yīng)會(huì)導(dǎo)致過高評(píng)價(jià)或過低評(píng)價(jià)，例如，某位員工比較會(huì)處理人際關(guān)系，談吐彬彬有禮，考核者對(duì)他有好感，就以為他各方面能力都很強(qiáng)；相反，另一位員工平常懶散、上班經(jīng)常遲到，考核者就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生工作極不負(fù)責(zé)的強(qiáng)烈印象。其實(shí)后者在工作中創(chuàng)造性很強(qiáng)，實(shí)際的工作績效并不比前者差。3.近因效應(yīng)根據(jù)行為科學(xué)的解釋，認(rèn)得行為往往是目的導(dǎo)向的。例如，每位員工都知道何時(shí)對(duì)自己進(jìn)行績效考核，雖然員工的某些行動(dòng)可能不是有意識(shí)的，但經(jīng)常是在評(píng)價(jià)之前的幾天或幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善，勞動(dòng)效率也趨于上升。對(duì)于評(píng)價(jià)者來說，對(duì)最近發(fā)生的事情印象比較深刻，而對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄。在績效考評(píng)時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這種情況，考核者在對(duì)被考核者某個(gè)階段的工作績效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，往往只重視最近的表現(xiàn)和成就，以最近印象來代替被考核者在整個(gè)考核期的績效表現(xiàn)情況，因此會(huì)導(dǎo)致近因性毛病。4.情感效應(yīng)人是有情感的，而且不可避免的把情感帶入他所從事的任何一種活動(dòng)中，績效考核也不例外。考核者可能隨著他對(duì)被考核者的感情好壞水平自發(fā)或不自發(fā)地對(duì)被考核者的績效考評(píng)偏高或偏低，為了避免情感效應(yīng)造成被考評(píng)者績效考評(píng)的誤差，考評(píng)者一定要克制績效考評(píng)中的個(gè)人情感因素，努力站在客觀的立場(chǎng)上，力求公正。5.暗示效應(yīng)暗示是人們的一種特殊的心理現(xiàn)象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其承受或照辦而引起的迅速的心理反應(yīng)。考核者在管理者或權(quán)威人士的暗示下，很容易承受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成就效考評(píng)的暗示效應(yīng)。為了防止這一誤差，在考評(píng)中，將管理者或權(quán)威人士的發(fā)言應(yīng)放在最后，這樣他們的講話就難以起到暗示作用。6.居中趨勢(shì)在確定評(píng)價(jià)等級(jí)時(shí)，很多考核者都很容易造成一種居中趨勢(shì)。比方，假如評(píng)價(jià)等級(jí)是從第一等級(jí)到第七等級(jí)，那么他們可能既避較高的等級(jí)，也避開較低的等級(jí)，而把他們的大多數(shù)員工都評(píng)定在第三、四、五這三個(gè)等級(jí)上。這種過于居中的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)使工作績效考核變得扭曲，因而我們?cè)诳冃Э己耸菓?yīng)該要盡量避免這一效應(yīng)帶來的誤差。①〔二〕績效考核經(jīng)過中的客觀問題1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的不科學(xué)，詳細(xì)表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)過于單一等。2.績效考核指標(biāo)指標(biāo)設(shè)計(jì)模糊、使用不正確，詳細(xì)表現(xiàn)為考評(píng)指標(biāo)不明確，過于籠統(tǒng)，沒有能正確使用指標(biāo)