2022年考研專業(yè)二考試真題及答案1

2022年考研專業(yè)二考試真題及答案

一、名詞解釋題每小題5分，共4題

1、利益相關(guān)者

2、直覺決策

3、組織結(jié)構(gòu)

4、路徑一目標(biāo)模型

二、分析題每小題10分，共2題

1、案例1D公司面對(duì)市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體

制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源

效率的內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：（1）

推行事業(yè)部制。為適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變力量與

管理效率，D公司細(xì)心討論和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了

先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的打算，將廠部的八個(gè)

職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措

施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著

重于制定企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等

更高層次的決策。（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。

早在80年月末期,D公司采納以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，

但經(jīng)常消失如下問題：①該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工

藝環(huán)節(jié)消失生產(chǎn)進(jìn)度不全都時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；②由于原料品種多,

可能會(huì)引起原料組織不到位而消失停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D

公司對(duì)該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行認(rèn)真討論后，發(fā)覺其主導(dǎo)的三大類

產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒有必要根據(jù)生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打

破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系,

一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。（3）改革科研體制。1991年以前，D

公司將討論所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市

場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變

化。針對(duì)這一沖突，D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解

散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)討論所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分

廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)

向，消退了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，

產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以削減。（4）引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行“一

廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種全部制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企

業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)

行了初步的探究。例如，D公司的傳輸分廠樂觀采納橫向聯(lián)合方式進(jìn)

行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)進(jìn)展所

必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家

公司組建了合資企業(yè)一一愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水

平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)

的技術(shù)?；卮鹨韵聠栴}：1公司推行事業(yè)部制的主要目的是什么？2

試對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果進(jìn)行評(píng)判。

2、案例2哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配

件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)

導(dǎo)類型的調(diào)查。（1）安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到驕傲。他總

是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)出產(chǎn)量掌握的必要性，堅(jiān)持下屬人員必需很好

地理解生產(chǎn)指令以得到快速、完整、精確的反饋。安西爾

當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)峻時(shí)，他則委

派幾個(gè)有力量的下屬人員去解決問題。通常狀況下，他只是大致規(guī)定

下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有

這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避開重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員實(shí)

行敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親熱

無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主見公開責(zé)備或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，信任他的每

一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問題是下

級(jí)不情愿接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做很多事情,

但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如

何能與一個(gè)毫無(wú)力量的前任經(jīng)理相處。他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的

工作運(yùn)轉(zhuǎn)狀況特別滿足。（2）鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏

重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿意員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的

員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城進(jìn)行的藝術(shù)展覽的入

場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)

遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的確定。

鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不

情愿犯難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工或許并不那

么滿足，但除了忍耐別無(wú)他法。鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不

利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗

線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但

他信任他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)

而努力工作。（3）查里查里說(shuō)他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)

分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都支配在他的部門，好像

上級(jí)并不清晰這些工作應(yīng)當(dāng)誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說(shuō)這

樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是伴侶，而查里

卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不公平的分工會(huì)議上，他感到很窘迫,

但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使

每個(gè)員工不停地工作，猜測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管

理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告知他們正在從事

一項(xiàng)宏大的工作。他信任假如一個(gè)經(jīng)理聲稱為了打算將來(lái)的提薪與晉

職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己,

由此而產(chǎn)生許多問題。他主見，一旦給一個(gè)員工安排了工作，就讓他

以自己的方式去做，取消工作檢查。他信任大多數(shù)員工知道自己把工

作做得怎么樣。假如說(shuō)存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)

過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，盼望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽

他對(duì)某些工作的看法。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使

狀況有所轉(zhuǎn)變。他說(shuō)他正在考慮這些問題?；卮鹨韵聠栴}：1.你認(rèn)為

這三個(gè)部門經(jīng)理各實(shí)行什么領(lǐng)導(dǎo)方式？2.是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特

定的環(huán)境下都有效？為什么？

三、簡(jiǎn)答題每小題8分，共5題

1、抱負(fù)官僚行政組織體系的特征如何？

2、學(xué)習(xí)型組織的涵義及其特征如何？

3、影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？

4、情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬成熟度應(yīng)如何匹配？

5、組織規(guī)模與組織文化是如何影響有效掌握系統(tǒng)的？

四、計(jì)算題每小題10分，共2題

1、某企業(yè)為生產(chǎn)某新產(chǎn)品，有兩方案，甲方案投資400萬(wàn)元購(gòu)進(jìn)

新設(shè)備下載一條全新的生產(chǎn)線，乙方案投資150萬(wàn)元對(duì)原有設(shè)備進(jìn)行

技術(shù)改造。兩方案均使用10年，估計(jì)該產(chǎn)品將來(lái)各年中1?7月的銷

路較好，8~12月的銷路較差。該產(chǎn)品單價(jià)為10元。銷路好時(shí)，甲

方案每年可賣產(chǎn)品60萬(wàn)件，乙方案可賣50萬(wàn)件。銷路差時(shí)，甲方案

每年可賣產(chǎn)品5萬(wàn)件，乙方案可賣15萬(wàn)件。試從甲乙兩方案中作出

選擇。

2、某工程項(xiàng)目所含的作業(yè)、各作業(yè)的關(guān)系及作業(yè)時(shí)間如表2所列。

試解決以下問題：（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖；（2）計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的最早開工和最

遲完工時(shí)間，并求出G作業(yè)的最早完工和最遲開工時(shí)間；（3）確定關(guān)

鍵路線和工程的方案周期。

五、論述題每小題10分，共2題

1、從三鹿奶粉大事談企業(yè)擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任的必要性及其意義。

2、試述決策對(duì)各項(xiàng)管理職能的影響。

參考答案：

【一、名詞解釋題】

1利益相關(guān)者（stakeholders）是指那些在企業(yè)進(jìn)展過(guò)程中，對(duì)企

業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影響的團(tuán)體或個(gè)人。這個(gè)團(tuán)體或個(gè)人既

可能是公司內(nèi)部的（如員工），也可能是公司外部的（如供應(yīng)商、競(jìng)

爭(zhēng)對(duì)手等）。組織的利益相關(guān)者如圖1所示。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)能否獲得長(zhǎng)期的生存和富強(qiáng)的最好途徑是：考慮其

全部重要的利益相關(guān)者并滿意他們的需求。因此企業(yè)在設(shè)定自己的績(jī)

效目標(biāo)時(shí)一，應(yīng)當(dāng)考慮到那些對(duì)自己來(lái)說(shuō)非常重要的不同利益相關(guān)群體

的需要，其緣由是利益相關(guān)者能夠影響組織，他們對(duì)公司的進(jìn)展有著

非常強(qiáng)大的影響力。圖1?組織的利益相關(guān)者2直覺決策是一種潛意

識(shí)的基于決策者的閱歷以及積累的推斷來(lái)決策的過(guò)程。它是不經(jīng)下意

識(shí)的考慮而形成的對(duì)于某種方案所做出的決策，它是基于決策者的閱

歷以及積累所做出的推斷。①其類型包括：基于閱歷的決策、依據(jù)感

覺或心情制定的決策、基于認(rèn)知的決策、潛意識(shí)的心理過(guò)程的決策以

及基于價(jià)值觀或道德的決策；②直覺制定決策或者依據(jù)感覺制定決策

與理性決策相互聯(lián)系，相互補(bǔ)充。3組織結(jié)構(gòu)是指組織中正式確定的

使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)有三層含義,

即簡(jiǎn)單化、正規(guī)化和集權(quán)化。詳細(xì)如下：（1）簡(jiǎn)單化指的是組織分化

的程度。各種組織由于規(guī)模大小不一，組織內(nèi)部勞動(dòng)細(xì)致分工的差異,

導(dǎo)致橫向與縱向的管理幅度與層次關(guān)系各不相同。組織單位的地理位

置分布越是廣泛，則人員與活動(dòng)的協(xié)調(diào)、掌握就越是困難，這就打算

了組織結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)單化。（2）正規(guī)化是指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的

程度。組織要依靠規(guī)章和程序來(lái)引導(dǎo)員工的行為。一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)共

同目標(biāo)，必需確定員工行為的規(guī)范準(zhǔn)則，為各個(gè)崗位制作各種規(guī)定，

指示員工可以做什么以及不行以做什么。一個(gè)組織建立的各種規(guī)章條

例越多越完善，它的組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。(3)集權(quán)化是指決策制定

權(quán)力把握在什么人手里。每一個(gè)組織都形成自己特有的職位或職務(wù)結(jié)

構(gòu)，必定會(huì)產(chǎn)生職權(quán)、授權(quán)與分權(quán)的問題。有一些組織，決策是高度

集中，問題自下而上傳遞給最高管理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方

案。另一些組織，決策制定權(quán)力是授予下層人員，這稱為分權(quán)化。4

路徑一目標(biāo)理論是羅伯特?豪斯(RobertHouse)進(jìn)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

變理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是關(guān)心下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并

供應(yīng)必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)

全都。路徑一目標(biāo)的概念來(lái)自于這樣的觀念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確

指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來(lái)關(guān)心下屬，并為他們清除各種障礙和危急,

從而使下屬的相關(guān)工作簡(jiǎn)單進(jìn)行。依據(jù)路徑一目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行

為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿意的

源泉，還是作為將來(lái)滿意的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于：①使

下屬的需要得以滿意取決于有效的工作績(jī)效；②供應(yīng)有效績(jī)效所必需

的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和嘉獎(jiǎng)。

【二、分析題】

1(1)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)組織所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、

按地區(qū)、按顧客(市場(chǎng))等來(lái)劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)

類型。事業(yè)部是在組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，

擁有肯定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公

司掌握的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位

或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的

職能。（2）該公司推行事業(yè)部制的主要目的體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①總體

來(lái)說(shuō)是為適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變力量與管理效率。

②詳細(xì)而言是使公司總部最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理

詳細(xì)經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為頑強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，提高決策效

率；同時(shí)又能使各經(jīng)營(yíng)分廠發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的樂觀性和制造性，從而提

高企業(yè)的整體效益。2試對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果進(jìn)行評(píng)判。D公司

針對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、科研結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)體制進(jìn)行了改革，

其創(chuàng)新效果及評(píng)價(jià)如下：（1）組織結(jié)構(gòu)由直線職能制漸漸轉(zhuǎn)變成事業(yè)

部制。這一措施將部分權(quán)力下放到了各經(jīng)營(yíng)分廠，激發(fā)了他們的活力，

提高了管理效率；總部的工作將重點(diǎn)放在企業(yè)戰(zhàn)略層面的高層次的決

策，減輕了高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，使他們有更多的時(shí)間來(lái)思索公司的將來(lái)

如何進(jìn)展的問題。但由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，簡(jiǎn)單導(dǎo)致企業(yè)核心

競(jìng)爭(zhēng)力量下降。（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。由

于該公司主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，根據(jù)工藝專業(yè)化進(jìn)

行生產(chǎn)時(shí)一，簡(jiǎn)單造成在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)消失生產(chǎn)進(jìn)度不全都以及原料

組織不到位而消失停工待料現(xiàn)象；因此建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系有

利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（3）科研體制的改革，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的討

論機(jī)制。該項(xiàng)改革將科研人員推向了市場(chǎng)，消退了科研與生產(chǎn)、銷售

脫節(jié)的弊端。由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以削減。

但簡(jiǎn)單使研發(fā)部門關(guān)注短期項(xiàng)目，導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓。（4）

引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行“一廠多制”，提高了自身的活力。在市場(chǎng)

經(jīng)濟(jì)條件下，各種全部制有其各自的優(yōu)勢(shì)，D公司合理的引進(jìn)多種全

部制經(jīng)營(yíng)，采納與政府聯(lián)合的橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，解決了產(chǎn)

業(yè)進(jìn)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；與港資企業(yè)

組建合資公司，既解決了資金問題，又引進(jìn)了高技術(shù)?？傊?，D公司

所實(shí)行的一系列創(chuàng)新給企業(yè)帶來(lái)了人事變更，使企業(yè)獲得了新的管理

方式，公司的經(jīng)濟(jì)效益得以增加，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活力得以增加；對(duì)于創(chuàng)

新可能帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，企業(yè)也應(yīng)實(shí)行措施樂觀應(yīng)對(duì)。2領(lǐng)導(dǎo)方式

是一個(gè)回答怎樣領(lǐng)導(dǎo)的問題。三位部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式分別為：（1）

安西爾的領(lǐng)導(dǎo)是專制和放任綜合的領(lǐng)導(dǎo)方式。通常狀況下，他只是大

致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。既不是采

納命令的方式實(shí)行單邊決策，也不是放任下屬根據(jù)自己的意愿去做，

但是他不屬于民主型的領(lǐng)導(dǎo)，由于他認(rèn)為和下屬“親熱無(wú)間”會(huì)松懈

紀(jì)律。（2）鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)屬于民主型的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種方式傾向于在決

策時(shí)考慮員工的利益，實(shí)施授權(quán)管理，鼓舞員工參加有關(guān)工作方法與

工作目標(biāo)的決策，把反饋當(dāng)做指導(dǎo)員工工作的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬

爭(zhēng)論，共同商議，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作全都

地工作。放任型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬情愿怎樣做就怎樣做，

完全自由。鮑勃的職權(quán)僅僅是為下屬供應(yīng)信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系,

因此有利于下屬的工作。（3）查里的領(lǐng)導(dǎo)屬于放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式。該

類型的領(lǐng)導(dǎo)總體來(lái)說(shuō)給下屬充分的自由，讓他們自己作出決策，并根

據(jù)他們認(rèn)為合適的做法完成工作。查里認(rèn)為一旦給一個(gè)員工安排了工

作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他信任大多數(shù)員工知

道自己把工作做得怎么樣。2.是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都

有效？為什么？每一種領(lǐng)導(dǎo)方式都有其發(fā)揮作用的特定的環(huán)境，其適

用的環(huán)境及緣由如下：（1）專制型的領(lǐng)導(dǎo)傾向于集權(quán)管理，采納命令

方式告知下屬使用什么樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參加。

若組織處于一個(gè)穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境中，對(duì)于重復(fù)性和程序性工作的員

工，只要他們遵守工作紀(jì)律，根據(jù)工作要求就可以有效地完成工作。

在這種情境下，不需要下屬參加決策，專制型的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)是一個(gè)有效的

領(lǐng)導(dǎo)方式?；蛘呓M織受到外部環(huán)境的強(qiáng)大威逼、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重

大變革時(shí)等情境下，都適用于專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式。（2）民主型的領(lǐng)導(dǎo)

傾向于在決策時(shí)考慮員工的利益，實(shí)施授權(quán)管理，鼓舞員工參加有關(guān)

工作方法與工作目標(biāo)的決策，把反饋當(dāng)做指導(dǎo)員工工作的機(jī)會(huì)。討論

結(jié)果表明，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有利于產(chǎn)生良好的工作質(zhì)量和工作數(shù)量。

在提高員工的忠誠(chéng)度和士氣方面，該種領(lǐng)導(dǎo)方式可以拉近和員工之間

的距離，增加員工的歸屬感。（3）放任型的領(lǐng)導(dǎo)總體來(lái)說(shuō)給員工充分

的自由，讓他們自己作出決策，并根據(jù)他們認(rèn)為合適的做法完成工作。

當(dāng)下屬完全有力量做好所安排的工作時(shí)一，領(lǐng)導(dǎo)完全可以放手讓他們?nèi)?/p>

做?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式并不是一層不變的，要依據(jù)隨著情境的變

化而變化。

【三、簡(jiǎn)答題】

1韋伯討論了抱負(fù)官僚行政組織體系。這里的“抱負(fù)的”是指這種

組織體系并不是最合乎需要的，而是組織的“純粹的"形態(tài)。韋伯就

抱負(fù)官僚行政組織體系的管理制度、組織結(jié)構(gòu)提出了具有深刻影響的

思想。其特點(diǎn)主要有：（1）存在明確的分工。把組織內(nèi)的工作分解，

按職業(yè)專業(yè)化對(duì)成員進(jìn)行分工，明文規(guī)定每個(gè)成員的責(zé)任和權(quán)力。（2）

按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定支配，形成一個(gè)自上而下的指

揮鏈等級(jí)體系。每個(gè)下級(jí)都處在一個(gè)上級(jí)的掌握和監(jiān)督下。每個(gè)管理

者不僅要對(duì)自己的打算和行動(dòng)負(fù)責(zé)，而且要對(duì)下級(jí)的打算和行動(dòng)負(fù)責(zé)。

（3）依據(jù)經(jīng)過(guò)正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來(lái)選拔員工，

并完全依據(jù)職務(wù)的要求來(lái)任用。（4）除個(gè)別需要通過(guò)選舉產(chǎn)生的公職

以外，例如選舉產(chǎn)生的公共關(guān)系負(fù)責(zé)人或在某種狀況下選舉產(chǎn)生的整

個(gè)單位負(fù)責(zé)人等，全部擔(dān)當(dāng)公職的人都是組織任命的。（5）行政管理

人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升

遷制度。（6）行政管理人員不是他所管轄的那個(gè)企業(yè)的全部者，只是

其中的工作人員。（7）行政管理人員必需嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)章、

紀(jì)律和辦事程序。（8）組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不

受個(gè)人情感的影響。組織與外界的關(guān)系也是這樣。韋伯認(rèn)為，抱負(fù)官

僚行政組織體系和其他組織形式相比具有能夠取得高效率的特點(diǎn)。從

組織的有效性看，它符合理性原則，具有精確性、紀(jì)律性、穩(wěn)定性和

牢靠性。他所設(shè)計(jì)的組織體系理論為組織理論的進(jìn)展供應(yīng)了基本的框

架。2學(xué)習(xí)型組織是彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所提倡的一種組

織類型。圣吉指出：將來(lái)真正精彩的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員

全心投入，并有力量不斷學(xué)習(xí)的組織。圣吉所盼望建立的學(xué)習(xí)型組織，

是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由宏大的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社

群，有著崇高而正確的核心價(jià)值、信念與使命，具有堅(jiān)韌的生命力與

實(shí)現(xiàn)幻想的共同力氣，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。在其中，人們胸懷大志，

心手相聯(lián)，相互反省求真，腳踏實(shí)地，勇于挑戰(zhàn)極限及過(guò)去的勝利模

式，不為眼前近利所誘，同時(shí)輔以令成員興奮的遠(yuǎn)大共同愿景，以及

與整體動(dòng)態(tài)搭配的政策與行動(dòng)，充分發(fā)揮生命的潛能，制造超乎尋常

的成果，從而在真正的學(xué)習(xí)中體悟工作的意義，追求心靈的成長(zhǎng)與自

我實(shí)現(xiàn)，并與周遭的世界產(chǎn)生一體感。學(xué)習(xí)型組織的特征表現(xiàn)為：（1）

自我超越。是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，它表現(xiàn)為組織內(nèi)的每一個(gè)成員

集中精力，培育急躁，全身心投入，不斷制造和超越自我。（2）改善

心智模式。即轉(zhuǎn)變組織成員的思索方式，轉(zhuǎn)變隱蔽在組織成員背后的

全部行為的基本假設(shè)。（3）創(chuàng)建共同愿景。即針對(duì)組織成員想制造的

將來(lái)，以及其盼望據(jù)以達(dá)成目標(biāo)的原則和實(shí)踐方法，進(jìn)展出共同愿景,

并且激起大家對(duì)共同愿景的承諾和奉獻(xiàn)精神。（4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。通過(guò)團(tuán)

隊(duì)學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)換對(duì)話及集體思索的技巧，讓群體進(jìn)展出超乎個(gè)人才華總

和的宏大學(xué)問和力量。（5）系統(tǒng)思索。是五項(xiàng)修煉的核心，這項(xiàng)修煉

能關(guān)心組織成員看清如何才能更有效的轉(zhuǎn)變系統(tǒng)，以及如何與自然及

經(jīng)濟(jì)中更大的流程相調(diào)和。3集權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限較多集中在

企業(yè)上層的一種組織形式，而分權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限適當(dāng)分散在

企業(yè)中下層的一種組織形式。影響集權(quán)與分權(quán)的因素：（1）決策的重

要性。這或許是影響集權(quán)和分權(quán)最重要的因素。一般來(lái)，越是重要的

決策，就越有可能由較高層的管理者掌管。高層主管經(jīng)常親自負(fù)責(zé)重

要的決策，而不輕易授權(quán)下屬處理。這不僅僅是由于高層主管的閱歷

豐富，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)少，而且是由于這類決策責(zé)任重大，不宜授權(quán)。

（2）高層管理對(duì)全都性方針政策的偏好。這也是影響集權(quán)和分權(quán)的

一個(gè)較為重要的因素。有些高層管理者將組織的方針政策的全都性看

得高于一切，他們往往贊同較高程度的集權(quán)，而不太贊同分權(quán)，由于

集權(quán)是達(dá)到政策全都性的最便利的途徑。采納全都性的政策，便于比

較各個(gè)部門的績(jī)效，以保證步調(diào)全都。假如最高主管盼望政策不全都,

即允許各個(gè)單位依據(jù)客觀狀況制定各自的政策，就勢(shì)必會(huì)放寬對(duì)職權(quán)

的掌握程度。政策適當(dāng)?shù)牟町愑欣诩ぐl(fā)下級(jí)單位的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)，提

高效率。（3）組織的規(guī)模。組織的規(guī)模越大，所需要做的決策的數(shù)目

就越多，需要做出決策的場(chǎng)合也越多，協(xié)調(diào)起來(lái)也越困難，這種狀況

下集權(quán)決策的成本很大，因而比較適合分權(quán)。（4）組織的歷史。一個(gè)

組織形成的方式往往打算著其集權(quán)和分權(quán)的程度。從組織成長(zhǎng)的階段

來(lái)看，組織通常在成立初期實(shí)行和維護(hù)高度集權(quán)的管理方式。隨著組

織漸漸進(jìn)展，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式漸漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管

理方式。從組織成長(zhǎng)的方式來(lái)看，那些通過(guò)內(nèi)部的成長(zhǎng)由小到大進(jìn)展

起來(lái)的企業(yè)，或者在其締造者的監(jiān)護(hù)下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，往往表現(xiàn)出

一種劇烈的集權(quán)特征，而通過(guò)兼并或收購(gòu)而形成的企業(yè)則會(huì)常常表現(xiàn)

出分權(quán)的趨勢(shì)。（5）最高主管的人生觀?，F(xiàn)實(shí)的組織中存在著各種性

格類型不同、世界觀迥異的最高管理者，他們的人生觀必定會(huì)對(duì)各自

組織的分權(quán)程度造成重要影響。專制、獨(dú)裁的管理者不能容忍別人觸

犯他們當(dāng)心戒備的權(quán)力，往往實(shí)行集權(quán)式管理；反之，則會(huì)傾向于分

權(quán)。（6）獵取管理人才的難易程度。缺乏合格的主管人才會(huì)限制分權(quán)

的實(shí)施。由于上級(jí)主管必需將職權(quán)授予給合格的下屬。許多場(chǎng)合下,

缺乏合格的管理人才只是高層管理者不情愿分權(quán)的借口，這或許是他

們不擅長(zhǎng)培育人才，或許是他們想夸大自己的作用。（7）掌握的可能

性。是否有合適的掌握手段也是影響職權(quán)分散程度的一個(gè)重要因素。

分權(quán)不行失去有效的掌握。最高層的主管在將決策權(quán)下授的時(shí)候，必

需同時(shí)保持對(duì)下屬的工作和績(jī)效的掌握。很多高層主管之所以不情愿

向下分權(quán)，就是由于他們對(duì)下屬的工作和績(jī)效沒有把握，擔(dān)憂分權(quán)之

后下屬無(wú)法勝任工作而給自己帶來(lái)連帶責(zé)任，他們認(rèn)為與其花更多的

時(shí)間去訂正錯(cuò)誤，不如多花些時(shí)間去完成這項(xiàng)工作。因此，要想勝利

地實(shí)施分權(quán)，就應(yīng)當(dāng)同時(shí)解決好如何掌握的問題。（8）組織營(yíng)運(yùn)的分

散化。組織營(yíng)運(yùn)的分散化是指組織的各個(gè)部門及管理者分散在不同的

地理區(qū)域。一般來(lái)說(shuō)，組織運(yùn)營(yíng)的分散化有利于組織權(quán)力的分散化。

但運(yùn)營(yíng)的集中也并不意味著肯定會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的集中。（9）組織的變動(dòng)

程度。組織的變動(dòng)快慢與激烈與否也影響著分權(quán)與否的程度。一個(gè)快

速成長(zhǎng)的企業(yè)將面臨許多因擴(kuò)張而產(chǎn)生的問題，因而其高層管理者往

往更傾向于分權(quán)給下級(jí)；而在一些特別成熟且穩(wěn)定的企業(yè)里，則存在

著一種集權(quán)或再集權(quán)的趨勢(shì)。（10）外界環(huán)境的影響。以上列舉的大

多是企業(yè)組織內(nèi)部的因素，很多外部的因素也影響著組織中職權(quán)分散

程度。其中最重要的因素包括法律、法規(guī)、宏觀經(jīng)濟(jì)體制等。45

【四、計(jì)算題】

1繪制該企業(yè)的決策樹，如圖4所示。圖4甲方案的收益為：60X

（7X10）/12+5X（5X10）/12—400=-29.2（萬(wàn)元）；乙方案的收

益為：50X（7X10）/12+15X（5*10）/12—150=204.17（萬(wàn)元）。

因此，該企業(yè)應(yīng)選擇乙方案。

2（1）繪制該工程項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖，如圖5所示。圖5（2）各結(jié)點(diǎn)

的最早開工時(shí)間由工程作業(yè)的第一道工序往后依次計(jì)算，最遲完工時(shí)

間由工程作業(yè)的最終一道工序往前依次計(jì)算。結(jié)點(diǎn)①的最早開工時(shí)間

為第0周；結(jié)點(diǎn)②的最早開工時(shí)間為第10周；結(jié)點(diǎn)③的最早開工時(shí)

間為10+10=20（周）；結(jié)點(diǎn)④的最早開工時(shí)間為10+5=15（周）；

結(jié)點(diǎn)⑤的最早開工時(shí)間為min{10+10+5；10+4；10+5+8}=14

（周）；結(jié)點(diǎn)⑥的最早開工時(shí)間為10+10+5=15（周）；結(jié)點(diǎn)⑦的最

早開工時(shí)間為10+5+4=19（周）；結(jié)點(diǎn)⑧沒有最早開工時(shí)間。結(jié)點(diǎn)

⑧的最遲完工時(shí)間為max{10+10+5+6；10+10+5+10；10+4+

10；10+5+8+10；10+5+4+5]=35（周）；結(jié)點(diǎn)⑦的最遲完工時(shí)

間為35-5=30（周）；結(jié)點(diǎn)⑥的最遲完工時(shí)間為35-6=29（周）；結(jié)

點(diǎn)⑤的最遲完工時(shí)間為35-10=25（周）；結(jié)點(diǎn)④的最遲完工時(shí)間為

min（25-8；30-4}=17（周）;結(jié)點(diǎn)③的最遲完工時(shí)間為min{29-5；

25-5}=20（周）；結(jié)點(diǎn)②的最遲完工時(shí)間為min{20-10；25-4；17-5）

=10（周）；結(jié)點(diǎn)①?zèng)]有最遲完工時(shí)間。G作業(yè)的最早完工時(shí)間為：

10+5+8=23（周），G作業(yè)的最遲開工時(shí)間為：23-8=15（周）。（3）

該工程的作業(yè)路線共5條，其持續(xù)時(shí)間分別為：線路①②③⑥⑧：10

+10+5+6=31（周）；線路①②③⑤⑧：10+10+5+10=35（周）；

線路①②⑤⑧：10+4+10=24（周）；線路①②④⑤⑧：10+5+8

+10=33（周）；線路①②④⑦⑧：10+5+4+5=24（周）；關(guān)鍵路

線為總持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的路線，則該工程的關(guān)鍵路線為：①②③⑤⑧,

其方案周期為35（周）。

【五、論述題】

1（1）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵社會(huì)責(zé)任是指工商企業(yè)追求有利于社會(huì)

的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的。社會(huì)責(zé)任包

括企業(yè)環(huán)境愛護(hù)、社會(huì)道德以及公共利益等方面，由經(jīng)濟(jì)責(zé)任、持續(xù)

進(jìn)展責(zé)任、法律責(zé)任和道德責(zé)任等構(gòu)成。①經(jīng)濟(jì)責(zé)任。指公司生產(chǎn)、

盈利、滿意消費(fèi)需求的責(zé)任。其核心是公司制造利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的力

量。公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任表現(xiàn)可以通過(guò)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品服務(wù)、治理結(jié)構(gòu)三個(gè)方

面進(jìn)行考察。②持續(xù)進(jìn)展責(zé)任。指保證企業(yè)與社會(huì)持續(xù)進(jìn)展的責(zé)任。

該項(xiàng)責(zé)任可以通過(guò)環(huán)保責(zé)任和創(chuàng)新責(zé)任兩方面進(jìn)行考察。③法律責(zé)任。

指公司履行法律法規(guī)各項(xiàng)義務(wù)的責(zé)任。該項(xiàng)責(zé)任可以通過(guò)稅收責(zé)任和

雇主責(zé)任兩個(gè)方面進(jìn)行考察。④道德責(zé)任。指公司滿意社會(huì)準(zhǔn)則、規(guī)

范和價(jià)值觀、回報(bào)社會(huì)的責(zé)任。該項(xiàng)責(zé)任可以通過(guò)內(nèi)部道德責(zé)任和外

部道德責(zé)任兩個(gè)方面考察。一個(gè)有責(zé)任的企業(yè)不但要擔(dān)當(dāng)并履行好經(jīng)

濟(jì)責(zé)任，為豐富人民的物質(zhì)生活，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速穩(wěn)定進(jìn)展發(fā)揮自

己應(yīng)有的作用，更要擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任，努力使社會(huì)不患病自己的運(yùn)營(yíng)活

動(dòng)、產(chǎn)品及服務(wù)的消極影響。三鹿奶粉大事反映的是企業(yè)社會(huì)責(zé)任中

法律責(zé)任和道德責(zé)任的缺失。（2）企業(yè)擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任的必要性和意義

①中國(guó)企業(yè)強(qiáng)化社會(huì)責(zé)任對(duì)全球社會(huì)具有意義中國(guó)作為世界上最大

的進(jìn)展中國(guó)家，其企業(yè)社會(huì)責(zé)任不僅關(guān)乎中國(guó)企業(yè)自身的進(jìn)展，對(duì)全

世界的可持續(xù)進(jìn)展也具有特別的意義。隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，

中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)正式介入經(jīng)濟(jì)全球化，正在漸漸成為“世界工廠”。中

國(guó)企業(yè)正以外向型的經(jīng)營(yíng)模式，與世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立起長(zhǎng)

期、穩(wěn)定的貿(mào)易往來(lái)關(guān)系。中國(guó)企業(yè)在邁向國(guó)際、與國(guó)外的跨國(guó)公司

對(duì)話時(shí)，需要樹立適應(yīng)潮流的進(jìn)展理念。以更加主動(dòng)、樂觀的姿勢(shì),

對(duì)內(nèi)強(qiáng)化企業(yè)社會(huì)責(zé)任，對(duì)外樂觀