漫談總經(jīng)理如何考核與激勵部屬

...../第01講考核差不多功：認識你的部屬（上）在考核之前，首先要設(shè)定目標，不設(shè)定目標，就沒方法進行考核。什么緣故要考核職員？那個問題大伙兒都專門明白，正如我們念書的時候，老師布置作業(yè)，假如他事后不檢查，一部分同學(xué)就可能不做。IBM有一任總裁講得好：部屬可不能做你想要他做的，而會做你檢查的，有檢查他就做，不檢查他就不做。那么，考核職員需要做哪些工作呢？一、認識你的部屬現(xiàn)代企業(yè)治理普遍存在一些問題，比如：1.人員太多，人才太少多數(shù)公司都有一大堆人員，然而企業(yè)所需的人才并不多。那么，什么叫人才呢？王永慶對人才下的定義是：能做、肯做又可靠的人確實是人才。有些人是能做不肯做，有些人是肯做不能做，有些人是能做肯做但不可靠，企業(yè)要的不是這些只具有一方面或者兩方面的才能的人，要的是能做、肯做又可靠的人。專門多企業(yè)人員一大堆，然而績效專門差。因此今天的企業(yè)不比人數(shù)的多寡，比的是績效的高低。2.多數(shù)職員身陷“人生三大陷阱”，無法自拔多數(shù)職員身陷人生三大陷阱而無法自拔。職員經(jīng)常失足于三個坑洞：①本位主義確實是考慮自己，不考慮不人，缺乏團隊精神。因此企業(yè)一定要想方設(shè)法用團隊精神把職員的本位主義思想去掉，即不能讓職員只考慮自己。一個企業(yè)有生產(chǎn)部門、營銷部門、采購部門、人力資源治理部門、研究開發(fā)、財務(wù)運作等，不能孤立地看到底哪個部門大，哪個部門好，哪個部門重要，而應(yīng)該想方法串聯(lián)起來，那個方法叫KPI（關(guān)鍵績效考核指標）。KPI的意義確實是同于用一條線，把散落大地的珍寶串起來，否則職員的本位主義作祟的話，企業(yè)就會被瓦解。②老大主義有的人倚老賣老，認為自己最行、最棒，最厲害。關(guān)于這類人，企業(yè)的主管人員要敢于跟他挑戰(zhàn)，要讓他明白一個人成就不了大事業(yè)，只有大伙兒共利互生，互生共利，才能打造一番事業(yè)的道理。因此，企業(yè)要想方設(shè)法把職員中存在的老大主義思想去掉，讓他們學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，拉動職員的學(xué)習(xí)精神，學(xué)然后知不足，慢慢的這種現(xiàn)象就會消逝。③怨職主義有的人在職怨職，這山望著那山高。有這種心態(tài)的職員，一定要想方設(shè)法把這種心態(tài)去掉，否則企業(yè)的績效會蕩然無存。面對這種怨職的職員，我們要培養(yǎng)他的敬業(yè)精神，讓他明白，只要努力了，一切情況都能夠做得專門出色，相反，假如不夠努力，會一事無成，就會怨東怨西。3.上班族中“四毒心態(tài)”，干部束手無策上班族中普遍存在著四種“心毒”，即對人不知感恩、對己不明白得克制、對物不明白得珍惜、對事不愿盡力。這些心毒一旦爆發(fā)開來，職員就難以自拔。身為老總或干部、高管，也束手無策，拿他沒轍。4.凡事推卸責(zé)任或拖延時效，主管亦無法可管有的職員凡事都推卸責(zé)任，或拖延時效，主管也不明白如何治理。5.職員講的比唱的好聽，工作效率低下，團隊執(zhí)行力普遍不足有的職員講的比唱的好聽，工作效率卻特不低下，導(dǎo)致團隊執(zhí)行力普遍都不足。所謂執(zhí)行力確實是按質(zhì)、按時、按量去完成上級交付的任務(wù)。戴爾電腦的董事長邁克·戴爾講得好，他講“所謂的執(zhí)行力確實是將策略轉(zhuǎn)化成績效的過程?！逼髽I(yè)要求職員不是勤奮地工作，每天按時按點來上班，要的是職員的績效。但遺憾的是專門多團隊目前的執(zhí)行力都太低了。6.職員一味要求享受高薪，企業(yè)欠缺公平合理的薪酬和考核制度職員追求高薪，這是無可厚非的，然而高薪要跟企業(yè)的情況來定?，F(xiàn)在專門多企業(yè)缺乏一套公平合理的薪酬與考核制度，因而也就沒法考核職員，無法調(diào)動職員的工作積極性。總之，以上幾點確實是目前企業(yè)普遍存在的問題，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、主管人員，應(yīng)該檢查一下你的企業(yè)，是否也存在著上述問題，這些問題是否差不多成為制約你的企業(yè)進展的重要因素，假如是，那你需要考慮變革了。二、總經(jīng)理用人的第一道課題在企業(yè)存在如此之多的問題的情況下，那么，總經(jīng)理該如何解決這一用人問題呢？事實上沒有不的捷徑，只有借助目標治理和績效治理這兩把利器，才能使你的企業(yè)進展走上正軌，把職員從平凡變?yōu)椴黄椒?。（一）目標治理目標治理是美國治理大師彼?杜拉克提出的，他在《治理的實踐》（ThePracticeofManagement）一書里邊提出了MBO這一概念。MBO是ManagementbyObjective的縮寫。目標治理事實上是從治理循環(huán)來切入。美國的統(tǒng)計學(xué)家戴明發(fā)明一套治理模式，叫做治理的循環(huán)，即PDCA，第一個時期是打算（Plan），第二是DO（執(zhí)行），第三是Check（檢查），第四是action（調(diào)整改善）。執(zhí)行單位一定要負責(zé)改善，打算單位一定要檢查。因此，MBO等于PlanandCheck。目標治理確實是事先有目標打算，事后有成果檢查，這確實是目標治理。目標治理也確實是執(zhí)行力，執(zhí)行力等于目標設(shè)定加上績效檢查。1.目標設(shè)定技巧目標的設(shè)定要遵循SMART法則（聰慧的法則），即Simply＆Specific。S代表目標設(shè)定要Simply——簡單化、具體化，而且要Specific——明確化。絕對不能要求部屬盡量做、努力做，而要明確化，比如下個月要做300萬或3000萬，一是一，二是二，絕對不能模棱兩可?？偨?jīng)理要引導(dǎo)對方去同意企業(yè)所設(shè)定的模式。目標設(shè)定要Measurable——能測量，可量測、可測評。目標設(shè)定要Achievable——可被達成。記?。嚎蛇_成叫目標，不可達成叫理想，企業(yè)不再追求理想，理想特不遙遠，企業(yè)要追求的是中短期的利益，因此目標設(shè)定出來要可達成，不要設(shè)一些高不可攀的目標，高不可攀的目標叫好不叫座。目標設(shè)定既要叫好又要叫座。目標設(shè)定要Relevant——能上下相串連。即由總公司開始分流到各部，到各個職責(zé)單位，再分流到個人。目標是由上而下分流下來。專門多公司也導(dǎo)入了所謂的績效考核，但不成功，緣故是它的目標由職員自己定，如此的考核是沒有效果的。另外，目標要有完成期限——Timely。什么時候做，哪一天完成一定要清晰。研發(fā)什么產(chǎn)品，客戶會下多少訂單，要有打算，要有企圖心，要敢于把不可能變成可能，把看不見變成看得見的東西，才會成功。（二）導(dǎo)入KPI（績效治理）1.什么是KPI那么，如何樣從目標導(dǎo)入KPI（績效治理）？KPI三個字，是臺塑老總王永慶1955年開始導(dǎo)入的。KPI即Key（關(guān)鍵性的）、Performance（績效考核）、Index（指標）?？匆粋€國家經(jīng)濟到底是好或壞，不需要考察每一個省，只要抓住五個重點，這五個重點確實是Key（關(guān)鍵的績效考核指標），只要掌握幾個關(guān)鍵的要素，就能夠測評出一個國家經(jīng)濟是好或壞。第一個是GDP（國民生產(chǎn)總額）；第二個是匯率，比如人民幣對美金匯率是升值依舊貶值；第三是銀行利率的高低；第四個是股票指數(shù)高低；第五個是CPI——消費者物價指數(shù)。只要掌握著這五個關(guān)鍵數(shù)據(jù)，就能判定那個國家經(jīng)濟是繁榮或衰弱。同樣，要判定一個人是否是個人才，是不是能做、肯做同時可靠，只要掌握幾個關(guān)鍵即可。2.KPI績效治理的精髓，活用20/80原理20/80原理是意大利經(jīng)濟學(xué)家柏拉圖提出的。有一年意大利經(jīng)濟特不蕭條，政府預(yù)備增加稅收，要把從稅率從25%提為40%，首先跳出來反對確實是柏拉圖。柏拉圖講，假如政府如此加稅，猶如在瘦鵝身上拔毛，嚴寒的冬天，鵝本來就沒有東西吃，都特不消瘦，現(xiàn)在政府又在瘦鵝身上拔毛，無異于逼它去死。政府要想擁有這些財務(wù)的收支事實上并不困難，只要抓住“雙B”、“四師”就夠了?！半pB”是開Benz（奔馳）和開BMW（寶馬）的人，他們是高所得者，政府要把他們盯緊，不要讓他逃、漏稅。“四師”是會計師、建筑師、醫(yī)師（大夫）、律師。上市公司每年要簽報財務(wù)，要通過會計師審核，會計師的收入特不高，按企業(yè)年度營業(yè)額的千分之幾來收，比如企業(yè)一年做150億，他就能夠收一億五，特不多。建筑師收入也專門高，開發(fā)商要蓋房子，必須經(jīng)由設(shè)計師規(guī)劃，他們規(guī)劃的費用也專門高，是按照房子的整體造價的千分之幾來收，不管開發(fā)商的房子能不能賣掉，他們首先要收這筆鈔票，他們也是高所得者。大夫就更不用講了，不管在國際依舊在國內(nèi)，他們差不多上高所得者。律師幫不人辯護，也是高收入者。因此，政府只要把這四種人和開兩B車的人抓緊了，不要讓他們逃、漏稅，就足夠了。我們今天要帶人做事，一定要按2∶7∶1的法則，把職員做一個切割，分清哪些是優(yōu)秀職員，哪些是試用職員，哪些是合格職員，只有將職員的等級進行切割才能明白如何能更好地用他們。3.KPI績效治理的口訣①K（克）得一針見血，P（批）得毫不留情，I（愛）得永不釋手在治理上要特不嚴格，既然做績效治理，就要貫徹到底，絕不留情，要K得一針見血，一清二楚。下一流層管控上一流層，表單交上來要三“不”——即不接不良、不做不良、不傳不良。東西來了，要先檢查，合格的接著用，不合格的退回去。對待績效治理，要愛得永不釋手。因為導(dǎo)入這一套之后，每個人素養(yǎng)、能力都提升了，每個人還能夠加薪。那個加薪，不是讓老總多花成本，而是從企業(yè)的損耗中獲得，從職員丟在地面上的那些鈔票撿回來，一部分分給他們，絕大部分留給企業(yè)，因此KPI導(dǎo)得越順暢的人，企業(yè)越賺鈔票②拿成績換考績（Performance），拿考績換薪酬（Payment），拿薪酬換新的職位（Position）獎勵不是毫無條件的獎，是拿成績換考績，拿考績換薪水，拿薪水換升職。考績好的人，要多給薪水，比如考績在91分以上的人，企業(yè)是1.5倍地加給他；85到90分，給1.3倍；80到85分，給1.2倍；75到80分，給1.1倍；65到70分，正常給。60到64分，就要打九折了；假若考績在59分以下，只給發(fā)生活費，不給全薪。因此，一定要想方設(shè)法把職員的薪水切成兩半，一半叫固定薪，一半叫變動薪，按6∶4分配，60%固定，40%變動。任何一個企業(yè)，任何一個團隊，假若單一領(lǐng)單一薪俸，確實是領(lǐng)固定薪的，那個企業(yè)遲早要倒閉。一定要把職員的薪水切開來，60%固定，保障他的生活，40%是變動薪，跟他的績效掛鉤，成績越好，領(lǐng)的獎金就越高，薪水就越多。企業(yè)用人要遵循賽馬而不相馬的法則。我們在起用新人的時候，必須要相馬，從他的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，從考試官跟他的交流里去相馬。他進來，三個月試用期結(jié)束后正式起用，就要導(dǎo)入KPI，那個時候就要賽馬，如此企業(yè)才會穩(wěn)當，否則企業(yè)就會完蛋。第02講考核差不多功：認識你的部屬（下）4.KPI的作用臺灣專門多企業(yè)剛開始的時候還不覺醒，然而當臺灣的勞動法重新修訂以后，他們立即覺醒了，因為導(dǎo)入KPI的企業(yè)跟沒有導(dǎo)入KPI的企業(yè)最后結(jié)果是不一樣的，導(dǎo)入KPI的企業(yè)，不怕勞動新法變，因為水漲船自高。沒有導(dǎo)入的企業(yè)，水一漲船就被淹沒了。因此，機會是留給對自己有充分預(yù)備的人的。①KPI是一盞智慧的燈（目標導(dǎo)向）KPI是一盞智慧的燈，目標導(dǎo)向往哪里走，每一個職員都清晰了，職員就會自動自發(fā)。日本人講全世界自動自發(fā)的只有兩個人，一個是早上8點鐘剛好離開人間的人，一個是晚上10點鐘才來人間報到的人。也確實是講他們認為人間沒有自動自發(fā)的人。這種講法特不片面。事實上世界上還有如此的人存在的。要讓公司的職員自動自發(fā)，老總要扮演關(guān)懷、關(guān)懷的角色，要從心底里真正關(guān)懷職員，比如勸他對工作不要這么舍命，要注意軀體，早一點回家。事實上導(dǎo)入KPI之后，職員專門清晰，他工作沒有做完，績效沒有出來，回去了就被K，為了愛護這一份薪水，他必須全力以赴。往常老總讓職員干，他們不干，現(xiàn)在導(dǎo)入了KPI，職員不得不干，他們會自動自發(fā)。因此，KPI是一盞智慧的燈（目標導(dǎo)向），又是一條串連，是串連散落大地珍寶的一條線，把我們每一個環(huán)節(jié)，產(chǎn)、供、銷、人、財全部系統(tǒng)串聯(lián)起來。什么緣故推系統(tǒng)串聯(lián)？因為下一流層管控著上一流層，采購要清購單，沒有清購單不能去采購。然而清購單拿來，一定要先扣除倉庫的庫存，沒扣除庫存，買回來多了他就被K。因此，KPI能夠讓每一個人眼睛睜亮，讓每一個人額前都有一盞智慧燈。一個企業(yè)里面，我點你的燈，你點他的燈，他點他的燈，大伙兒一起點，一起亮，燈燈相照黃金大道，企業(yè)素養(yǎng)絕對超過同行業(yè)的人。因此，沒有不景氣，只有不爭氣，經(jīng)濟不景氣的時候，才是我們體現(xiàn)自己最好的時機。②KPI又是一張網(wǎng)，網(wǎng)住宅有的資源KPI能夠網(wǎng)住企業(yè)所有的內(nèi)外部資源，把產(chǎn)、供、銷、人、財全部網(wǎng)住。③KPI是一面照妖鏡（淘汰光講不練的人）KPI又是一面照妖鏡，照出光講不練的人。過去咬老總耳朵的人，全都被照住。現(xiàn)在沒有用了，老總是拿事實講話的人，你做沒做到，不是靠嘴巴吹噓，要靠事實講話。一、KPI考核三大內(nèi)涵和目的1.績效面考核：67分，月度工作打算轉(zhuǎn)入KPI考核表KPI差不多上考績?yōu)?00分，100分里面有67分屬于月度工作打算，那個月度工作打算要轉(zhuǎn)入KPI考核表。這張表美國叫做目標卡，也確實是講下個月要做什么，月底前就跟職員談好，工作安排好，他下個月就按照那個目標卡去做，最高分為67分。這張表屬于結(jié)果導(dǎo)向，平衡計分卡強調(diào)結(jié)果，也重視過程，重視財務(wù)數(shù)據(jù)，也重視一些特性。這67分顯現(xiàn)出來確實是結(jié)果導(dǎo)向，重視數(shù)據(jù)化，而且是絕對客觀，職員有沒有做到，一目了然。將月度工作打算轉(zhuǎn)入KPI考核表的目的，是讓績效考核一切用數(shù)據(jù)講話。企業(yè)要把年度打算轉(zhuǎn)成月度打算，不把年度轉(zhuǎn)成月度，年底才來總結(jié)，就晚了，因為結(jié)果是不可改、不可變的，因此最好的方式確實是月結(jié)?；鶎邮侨涨迦战Y(jié)，高層一定要月結(jié)。中國人造字特不有智慧，贏家的“贏”字，上面帶一頂王冠，也確實是憂患意識危機感，人一定要好好干，要如臨深淵、如履薄冰，有一個地點沒做好的話，客戶不買單就完了。“贏”底下有一張嘴巴，這張嘴巴叫做口碑，我們口碑有好有壞，好的口碑叫做中意度，不行的口碑確實是投訴、不中意，要讓你的口碑變?！摆A”字底下有三個字，第三個叫月，月要結(jié)，中間是貝殼，古代的鈔票幣叫貝殼，也確實是結(jié)出每一個部門的貢獻度，結(jié)出每一個人的貢獻度，用財務(wù)算，算出他到底對團隊有沒有關(guān)心，其中更重要的是要遵循平凡法則，平凡人依照一些平凡的規(guī)范堅持做、持續(xù)做，做久了就會變得不平凡。要讓一個平凡人去做出不平凡的事，一定要靠制度、靠培訓(xùn)。培訓(xùn)與制度是老總帶人做事、用兵遣將的最重要的兩把武器。老總要明白得培訓(xùn)，要明白得建立制度。臺塑主人王永慶講得好，他講寧可相信制度，不要隨便相信人。專門多人因為相信人到最后對方過河拆橋，相信得越深，就痛恨他痛得越深。事實上是你自己不對，你什么緣故毫無條件地相信他？相信一個人一定要有條件，那個條件確實是KPI，每個月用績效來考核他，做得越好，信賴得越深，授權(quán)的范圍越廣，這叫良性循環(huán)?？傊?，千萬不要不看績效，只看那張臉、那張嘴巴就相信對方。那個年代跟過去已完全不同，過去是疑者不用、用者不疑，現(xiàn)在是疑人要用、用人要疑。用制度把他架構(gòu)起來，那個制度叫KPI。KPI是探照燈、攝像機，把他攝住，讓他不敢動，不敢亂來。專門多企業(yè)會面臨各種危機，事實上與其去處理危機，不如進行風(fēng)險治理，事先用KPI把他照住。一個人的改變，絕非一朝一夕，可能一個月、兩個月、一年。比如老總把鈔票交給部屬治理，一個月不檢查，兩個月不檢查，一個季度不檢查，一年不檢查，那個職員就有可能把鈔票花掉了，這叫監(jiān)守自盜。這是老總害的，誰也不怨，因為他沒去檢查。因此，有時候職員做壞事，是老總姑息養(yǎng)奸造成的。2.態(tài)度面考核：16分，綜合素養(yǎng)能力考核表有了67分以后，我們還要重視一個16分，這16分確實是綜合素養(yǎng)能力的考核，它屬于態(tài)度面。態(tài)度決定高度，高度決定寬廣度，一個人態(tài)度的好壞，決定了他進展成長空間大或小。領(lǐng)導(dǎo)能力是態(tài)度，企劃能力是態(tài)度，成本管控能力是態(tài)度，與人配合能力是態(tài)度，協(xié)調(diào)溝通能力是態(tài)度，這些叫過程。從1號到30號，我們設(shè)16個指標，從領(lǐng)導(dǎo)力、企劃力、溝通力、談判力、成本管控力以及部屬的考核能力等等16項來考核對方。有些是按照數(shù)據(jù)，有些是按照特性。比如我們買西瓜的時候，要緊是考慮西瓜甜不甜。西瓜不甜，再大的西瓜都沒用，吃起來不爽口，因此像西瓜、苦瓜這些都叫特性。那個人可用不可用，看他的特性。那個人素養(yǎng)能力高或低，這叫做素養(yǎng)能力考核。我們用16個指標來考核，它屬于過程導(dǎo)向。從1號到30號，主管每天下班之前，一定要冷卻時刻，靜下心來，坐在辦公室里面給職員打印象分。哪些職員表現(xiàn)得特不行，哪些人表現(xiàn)得特不差，要清晰。治理是管例外治理，總經(jīng)理是管例外治理，不要管正常治理，正常治理交給部屬來做，總經(jīng)理抓兩頭，表現(xiàn)最好的跟表現(xiàn)最差的，就把他記下來，到下個月月初時，跟部屬進行績效懇談，到時就能夠依據(jù)事實來告訴他哪些表現(xiàn)好，哪些表現(xiàn)不行。綜合素養(yǎng)能力考核表的目的是展現(xiàn)主管的威望和價值地位，那個過程相對客觀，目的是展現(xiàn)主管的威望與價值地位。把67分變100分，只考慮一個單項，把目標卡變成100分，職員只要按那個目標卡做完了，“日出而作，日落而息，帝力于我何有哉！”他自己干自己的，皇帝誰來干跟他有什么關(guān)系！這等于陷他于不義，把他拖到本位主義，拖到孤立自己的境地。21世紀的企業(yè)是靠團隊成功，不是靠個人英雄。因此必須用這16分把他拉回來，讓他認祖歸宗。沒有這16分，他全然不理你！有了這16分，他必須要認祖歸宗，人在屋檐下，他不得不低頭三分。而且那個年代是知識經(jīng)濟年代，每個人要變成知識工作者，以知識為基礎(chǔ)，用IT當工具，不斷追求創(chuàng)新與效率，每個人都要扮演一個知識工作者，那個時候，我們要進行知識治理。有的企業(yè)一定會有如此的經(jīng)歷，某個職員在的時候，工作專門順暢，他一離開，他的工作沒人承接了，公司就亂成一團。要是導(dǎo)入KPI，就不存在那個問題，企業(yè)不怕任何人走，他一走立即就有人頂過來。因為他每天所作所為，都差不多被企業(yè)用錄音機、錄像機攝下來。3.行為面考評：17分，KM知識治理防錯漏提示單知識治理防錯提醒單，即下一流程面對三個流程開出來的表單，或者給的原物料、半成品有問題了，下一流程就打回去，打回去要開一個防錯提醒單。如此對方下次在生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的時候，在生產(chǎn)之前，就要把這些上面批示發(fā)生的狀況拿出來做教材，新人一進來就不用再摸索、磨合，直截了當就進入狀況。這一張防錯提醒單是使企業(yè)立于不敗之地的最好的藥方。美國人倡導(dǎo)360度，比如關(guān)于采購員，除了主管能夠考核或相關(guān)聯(lián)內(nèi)部的倉儲單位、生產(chǎn)單位能夠考核他之外，客戶、供應(yīng)商也能夠考核他。供應(yīng)商考核他的時候，他會妥協(xié)、讓步，就沒有方法呈現(xiàn)真正的事實，到最后大伙兒都混成一團。美國式的治理是先相信再懷疑，要進入美國，要去辦簽證，要查專門多東西，假如進到美國被查有問題，下一次再申請到美國時確信會被拒絕，他只相信人一次。但我們不是，我們是一個多情的民族，而且善于講道理。覺得如此看起來太刻薄、太尖酸了。然而我們差不多上因為吃虧或被蒙蔽之后才會清醒，才明白自己多傻，因此我們依舊按部就班，一切按制度規(guī)定辦事，那個是最安全的。KM（即KnowledgeManagement）知識治理防錯漏提示單中，下一流層能夠給上一流層開單，因為下一流層是上一流層的顧客，主管能夠直接給部屬開單，部屬不能給主管開單，假若部屬能夠給主管開單，那就沒完沒了了。每開一單，開單人考績得1分，被開單的人扣1分，開單的主管得0.5分，被開單的主管扣0.5分。我們要用能發(fā)覺問題的人，也要用能改善問題的人，不人單子開過來，立即叫部屬改，在限期里改。剛開始的時候，前面的3到6個月，犯第一次錯，開單人得分，被開單人不被扣分，開單人主管得0.5分，被開單的主管不被扣分。后面的6個月就玩確實，就開始扣分了。如此做的好處是：自動自發(fā)、末位淘汰。假若部屬一天到晚制造苦惱，一天到晚出錯，主管就會想方設(shè)法把他淘汰出局。假若沒有這一套東西，大伙兒都做老好人，企業(yè)專門。爛。KM的目的是讓職員自主治理，自動自發(fā)治理，走向品質(zhì)三不、進度三追。品質(zhì)三不是不接不良、不做不良、不傳不良，進度三追確實是向前索追。對方什么時候把單據(jù)要給我們，什么時候料進來？不要等時候到了再追，事前就要追。事中也向前索追，向自己追，自己什么時候要給不人，一定要自主治理，假若延誤了，自己可能就被K，因此我們的神經(jīng)體系會告訴我們，一定要加快速度做好向后索追。東西交給不人，還要做好售后服務(wù)，讓對方中意，因為對方不中意他就會K我，因此我還要向后索追，有問題他自然會協(xié)助改好?？傊?，考核用三個板塊湊起來，第一個67分，談數(shù)量化，談結(jié)果導(dǎo)向。第二個16分，談的是特性化、過程導(dǎo)向。第三板塊是KM，知識治理防錯提醒單，它談的是合理不合理、對或錯。今天總經(jīng)理、總裁帶人做事，一定要敢獎敢要求。敢獎勵，獎要獎到心動，罰要罰到心痛，這才有效。有一次我去深圳做公開演講，兩天的課程，第二天本來5點要結(jié)束，因為有人提問題，我一直答到5點10分，因為我要從深圳蛇口港搭船到澳門去，最后一班船是6點。假如我5點鐘過去就沒問題，現(xiàn)在過了10分鐘，可能敢不上了。因此我一出來立即就攔了一部的士，我問出租車司機到那兒大概多長時刻，他講正常不塞車應(yīng)該是50分鐘。我叫他開快一點，外加給他100塊，讓他想方法40分鐘內(nèi)開到。他叫我坐好后，開始選最好走、最快的路。半路上他突然緊急剎車，我問如何了，他講前面有兩支攝像頭正對著他，講假如他被發(fā)覺超速了就得被扣400元，他才收我100，被扣400，不劃算，因此因此要剎車。因此，獎要獎到心動，罰到心痛，他才會自動調(diào)整，因此調(diào)整為成功之母。第03講目標設(shè)定與考績要領(lǐng)（上）一、KPI目標卡設(shè)定要領(lǐng)1.打算項目，開頭為“完成”；結(jié)尾為“作業(yè)”打算項目開頭一定寫完成當月業(yè)績多少，500萬達成作業(yè)，開頭一定要寫完成，結(jié)尾一定要寫名詞：作業(yè)。要完成什么作業(yè)、完成不良率管控處理作業(yè)、目標值多少，比如率要小于、等于兩個點。2.必須加上考核依據(jù)打算項目的后面一定要加考核依據(jù)，即憑什么考核他職員。既然要做300萬，就要依據(jù)當月訂單統(tǒng)計表顯示出來，客戶剛開始下一個8萬的，再下個20萬的，再下16萬的，總共加起來一定要大于、等于300萬，這叫必須加上考核依據(jù)，要讓職員拿成績換考績。3.目標值=實績值+牽強值（±α）目標值等于實績值加牽強值。好的因此要加，不行的要減，不良率不行要減，損耗率不行要減。成長率要加，因此要加減變量α。職員能跳多高，能摸到哪里，確實是他的實績值，實績值確實是曾經(jīng)擁有的上個月、上一季、上年度的，這叫實績值。實績值要加牽強值。職員跳一下，跳起來的地點叫牽強值。目標值等于實績值加牽強值。比如他上個月做了280萬，280萬是他的實績值，那個月他做牽強跳了一下，成長了20%，280的20%確實是50萬。280加50萬，確實是大于、等于330萬，這確實是他的心理目標值。目標如何設(shè)定，身為總經(jīng)理，要學(xué)會給部屬設(shè)定目標。4.目標設(shè)定之方向：Q、C、D、M、S任何人可不能離開Q、C、D、M、S這幾個字，這幾個字簡稱叫日常要項治理。①Q(mào)Q：Q1（質(zhì)），Q2（量），兩者融合到一起，就叫質(zhì)量。Q1（Quality），確實是品質(zhì)，或者叫價值或產(chǎn)值或平均獲利率，都屬于Q1。但有質(zhì)沒量沒有用，比如賣一斤肉，獲利率30%，看起來專門高，假如一天賣兩斤，人家是一斤，獲利率只有10%，然而人家一天賣300斤，最后總利潤依舊人家高。因此，質(zhì)量要雙手一起運用，談質(zhì)更要談量，談量更要談質(zhì)，既要提高營業(yè)額、生產(chǎn)量，又要看中產(chǎn)品品質(zhì)價值。一個是Q2（Quantity數(shù)量、金額）②C：成本第二個指標C確實是成本、費用預(yù)算。生產(chǎn)需要成本，要有料工費。治理單位沒有成本，只有費用，出差費多少，用人費多少，文具用品費多少，電話費多少，就按費用預(yù)算去管控。③D：交貨期D是delivery（交期、交貨期），看哪一個人的交貨期快，哪一個部門的交貨期快。那個年代是談快的年代，是快魚吃慢魚，慢魚吃休克魚的年代。富士康什么緣故能橫掃天下無敵手，不人開發(fā)一次模具要三個月，它花兩個月；人家兩個月，它一個月；人家一個月，它14天；人家14天，它10天；人家10天，它7天；現(xiàn)在3天。它把研發(fā)團隊拆散，直接依附在天津的諾基亞總部，設(shè)計圖出來，立即進行模具開發(fā)。戴爾電腦什么緣故能把IBM干掉，也是快，IBM最后逼得沒方法，才把個人電腦部門轉(zhuǎn)給聯(lián)想。因為戴爾推出一個叫955S，即955Standard（955標準），95%的客戶訂單，在5天之內(nèi)交到客戶指定全球任何一個點。在北京發(fā)貨，要送到中非哪一個落后的地點也只5天，5天就能到達，IBM可能要花一個月、兩個月，戴爾5天就能達到。能夠做不人做不到的事才會成功，假若你做的事都跟不人一樣，就可不能成功了。因此成功確實是MakeDifference，要想方設(shè)法塑造差異化。兩年前聯(lián)合國社科文組織發(fā)表一篇論文，它講看一個人健康與否，除了軀體健康檢查之外，第一個要看他講話速度，一個人講話速度快，講明他腦袋瓜靈敏。第二個是走路速度快，走路速度慢吞吞的人，不要用他，用他，等于找一個老爺子來伺候。第三個看他去廁所速度，假如他占著茅坑不拉屎，確實是不健康。假如他專門長時刻沒出來，講明那個人泌尿系統(tǒng)有障礙。第四是看他吃飯的速度，假若用餐慢吞吞的，講明他食欲不良、消化系統(tǒng)殘缺無比。第五個是看他晚上睡著的速度，假如他躺下來10鐘之內(nèi)就進入夢鄉(xiāng)，講明他軀體好，假如失眠或?qū)ｉT長時刻才入睡，講明他的腦神經(jīng)衰弱。專門多老總晚上睡不著，因為白天被職員或其他情況氣死了，被氣炸了，苦惱忡忡，躺下來睡不著，只好打開電視機，突然看到什么講座，一聽專門有道理，就一直聽，聽到三點。這確實是老總的寫照。專門多時候雜七雜八的情況，他沒有方法分流，整個壓在他腦袋瓜里面，晚上想睡個舒服覺都睡不著覺。身為老總要做批發(fā)商，不要做小零售點，什么情況都攬在自己身上。癌癥不是只有污染才會引發(fā)，癌癥最要緊是郁悶，人一郁悶，不行的細胞就出來了。因此，現(xiàn)在都在講速度，那個哪一天完成，主管或總經(jīng)理一定要清晰，不要被蒙在鼓里，一定要宰相不出門，盡知天下事。每一樣情況都經(jīng)常去巡查，就能了解整個流程大概如何做更快。老總要當教練，指導(dǎo)明星球員，引導(dǎo)他去找到最快的速度以去達成任務(wù)?，F(xiàn)在我們跟國際競爭就憑QCD這三個字——質(zhì)量、成本、交期，成本要比競爭對手的成本低20%到30%才會成功，否則可不能成功。富士康的老總一聲令下，低30%，培訓(xùn)中心的經(jīng)理就得想盡方法降低成本。④M：士氣、活力（Morale）團隊靠士氣，個人靠活力。往常職員的離職率跟人力資源部有關(guān)，仿佛跟用人單位沒有關(guān)系，喜愛就用他，不喜愛就把他罵走，然后再寫一個需求單，讓人力資源部趕快補人來，人力資源部增加了10倍20倍的力量都補不完。因此，我們在設(shè)計KPI的時候，就斷然地告訴各部門的主管，告訴他們：每一位經(jīng)理，每一位總監(jiān)，必須要化身為四個身份，除了原來的身份，第一，還要充當行政部經(jīng)理；第二，充當人力資源部經(jīng)理，會選用育留人才；第三，當財務(wù)總監(jiān)，要想方法管控成本；第四，要當營銷總監(jiān)，了解訂單，協(xié)助完成訂單，如此企業(yè)才有鈔票賺。如此，就把原來要招聘人才、離退人才，屬于人力資源部的責(zé)任現(xiàn)在轉(zhuǎn)過來，跟用人單位掛鉤。在目標卡上，都給他們寫好，讓他們完成人員離職率管控作業(yè)。目標值若是10個人以下的，直截了當寫離職人數(shù)小于等于1，最多只能1個人離開。假若人數(shù)是超過100人以上，不要用小于等于幾人，直接小于等于幾個點，比如職員離職率小于等于1個點，1個點100人就一個人，300人就3個人。如此，平常主管就會激活職員，撫慰他，關(guān)懷他，幫他解決問題，他要離開時還要請他吃飯，勸他不要走，因為他一走自己就被K。從今往后，人力資源部變得特不輕松?？傊?，用KPI那個方式來考核職員，整合團隊，提正團隊整體素養(yǎng)。我們面對顧客有兩個，一個叫內(nèi)部顧客，一個叫外部顧客?？蛻糁幸獾臅r候，叫做客戶中意度，不中意的時候他會投訴。投訴的件數(shù)跟職員績效掛鉤，我們能夠在跟外部顧客交流的單位里面加上一個指標，即完成客戶中意度達成管控作業(yè)。那個達成中意度目標值要大于等于85分。比如原來一個家具廠送貨給客戶、給批發(fā)商，送到客戶那兒亂丟，只負責(zé)送到，其他一概不管，現(xiàn)在有了這張表就不一樣了，要跟客戶約時刻，要準時到，不能推遲。送到時要問對方把貨卸在哪里，客戶講如何擺放就如何擺放。最后那張表要請對方簽名，這一張表叫顧客中意度調(diào)查表。送貨人員有沒有依照指示的時刻送達，及時10分，準時5分，假若是延誤扣1分，用這種方式，職員就自動自發(fā)。⑤S：5S+Safety，安全5S，即整理、整頓、清掃、清潔、紀律，更重要的是加一個S，6S，叫Safety安全。要有公安事件的防范，尤其是制造單位。制造單位經(jīng)常會有職員在加工時手指斷掉或受傷。假若加了那個，完成當月公安事件管控作業(yè)，使公安事故小于等于零，他就會眼睛專門亮，去管控種種。假若把那個考核的模式引到里面去，保證老總一個月只忙7天，各部門的主管一個月只忙7天，其他的時刻確實瀟灑走一回。在設(shè)定目標的時候用4天時刻，考核目標的時候花3天。這7天，一頭一后確實是所謂的MBO——目標治理。這一套沒有任何一個部門套不到里面去。在四川成都有一個做國土測量的公司，政府托付它去測量國土，他們公司也導(dǎo)入了那個治理，運作得特不成功。我們在給廣州雅倩化妝品導(dǎo)入這套東西時，它的蘇總裁快樂得不得了，因為他們往常碰到那個問題時差不多上互推責(zé)任，現(xiàn)在情況突然清晰歸屬誰，一清二楚，可不能再有打馬虎眼的狀態(tài)出現(xiàn)。5.目標來源，遵循“漏斗理論”即從最上層“批發(fā)”到最基層，批發(fā)分流到責(zé)任個人。要使KPI有效導(dǎo)入，一定要由上而下，目標一定是由最高主管批發(fā)下來，假若不批發(fā)，讓底下自己做，他們差不多上差不多上抓小放大。我們要他抓大放小，結(jié)果他反過來抓小放大，因為他認為好做的他做，不行做的不做。要做困難的才有價值，做那簡單的沒有價值。我們的目標來自三合一：（1）同意上級要求的；（2）其他部門要求的；（3）本身日常應(yīng)處理的。什么叫三合一，即第一個，總經(jīng)理同意來自客戶的要求，然后批發(fā)下來；第二個是其他部門要求的打算項目，丟漏斗丟進來；第三個是他本來日常要做的。也確實是講，一個是公司要我做的，一個是其他部門要我做的，一個是我要我做的，三合一。沒有導(dǎo)入KPI這套績效考核體系，就會造成生產(chǎn)單位要求采購單位一定要把哪一批貨，哪一天追回來，下一個單子給他，他連理都不理?，F(xiàn)在生產(chǎn)單位不用投單給他，直接把單丟到總經(jīng)理那兒，因為漏斗的最高端確實是總經(jīng)理，總經(jīng)理再用聯(lián)絡(luò)單批發(fā)下來。也確實是講同一時刻要求采購做的，有業(yè)務(wù)單位的，有生產(chǎn)單位的，有其他倉庫單位的，他把它匯總起來變成一張交辦單，就用這張交辦單用總經(jīng)理名義交辦下去，總經(jīng)理交辦的情況對方就會主動做。這就有效地化解了部門之間的對立跟沖突。第04講目標設(shè)定與考績要領(lǐng)（下）一、月底考核表目標設(shè)定時期的審核目標是來自三合一，也確實是總公司總經(jīng)理丟下來的，以及各部門丟下來的，以及個人丟下來的，那如何樣進行月底考核表，如何進行目標設(shè)定時期的審核呢？這一張目標卡專門簡單，確實是要遵循“332主義”。治理靠制度，制度靠表單，表單靠流程，流程靠電腦化，這是我們的體系。我們的表單一定要談流程。1.流程流程先先由被考核的當事人自己設(shè)定，設(shè)定完了交給直接主管來審定，審定完了，再交給上二級主管就拍板，這叫3關(guān)制。當事人過一關(guān)，直接主管過一關(guān)，上二級主管過一關(guān)。不要什么情況都要送到總經(jīng)理那個地點來，每一件情況，每一個人都過3關(guān)就好了。我們是一環(huán)扣一環(huán)，要達成目標，底下必須要達成，因此他就會自動自發(fā)地去調(diào)整底下，讓底下達標。底下的人不達標，他作假，總經(jīng)理考核時，發(fā)覺資料是假的，立即就曝光了。因此叫做一環(huán)扣一環(huán)，一層剝一層，如此就不存在作假的可能。2.當事人自訂內(nèi)容“332”確實是當事人過3關(guān)，直接主管過3關(guān)，上二級主管過2關(guān)。當事人要過3關(guān)，哪3關(guān)？即工作打算項目、目標值、比重。第一關(guān)工作打算項目，職員要做什么，完成什么作業(yè)，總共設(shè)12項，確實是他的工作打算項目。第二關(guān)是設(shè)的項目里面，要有目標值，比如要大于等于180，要小于等于一個點，這些都叫做目標值。第三關(guān)是過濾這些目標，還要排列組合。也確實是要做的12項工作，要按照輕重緩急，加上比例、比重，再排列組合。哪一項是第一，哪個是第二，一直排到12項。排順序的目的是抓大放小。我們不是要部屬多做事，是要他做對的事，對公司有貢獻、有價值的事。在設(shè)定目標的時候，一定要用睜大眼睛看他有沒有抓小放大。他抓小放大，就完蛋了，公司就變樣了。在過關(guān)的過程里面，一定要一關(guān)一關(guān)地卡住，一夫當關(guān)，萬夫莫敵。青島有一家?；瘓F，那個?；瘓F一年做一百五十幾億。他們韓總經(jīng)理導(dǎo)入那個治理后快樂得不得了，原來治理能夠這么簡單！把這幾個口訣記住了，按幾張表，三單一會，三張單子一個會談，就夠了。3.當事人之上級主管審訂內(nèi)容當事人過三關(guān)，直接主管也要過3關(guān)。①就月度工作打算表選3～5項重，要工作轉(zhuǎn)入KPI考核表。第一關(guān)確實是就月度工作打算表里職員列的12項或15項工作目標里面，抓大放小，選最少3項，最多5項，讓職員重點抓。假若他的工作項目低于8項，就選3項，做最大、最關(guān)鍵的，把它打勾。假若是8項以上，，只能選5項。沒有打勾的匯整一項來算賬，這確實是海爾講的總賬不漏項的道理，有打勾單獨算，沒有打勾的，幾個次要的東西湊起來按一個指標來算。我們身為直接主管，就要了解部屬做的這些情況里，哪些是重要的，哪些是不重要的。②在KPI考核表之“目標值”欄位，依事實及部屬能力設(shè)定。在KPI考核表這張目標卡上面，每一個工作項目要審核它的目標值，職員講他的不良率要小于等于3。3個點太多了，主管就要讓他把不良率操縱在小于1個點內(nèi)。在審核的時候，就要把目標值改成小于等于1個點。因此要依據(jù)事實跟部屬能力來設(shè)定，不能求好心切，一次把他壓死，他做不到的事，壓他沒有用。我們設(shè)目標，不是設(shè)理想，可達成的叫目標，不可達成的叫理想。他的能力、實力只能達到2個點，那就不能把他壓到1個點，他做不到時就專門容易放棄，因此我們要協(xié)助他、引導(dǎo)他去做他能達到的情況，如此對他有利，對我們才有利。③設(shè)各項目比重為67分之幾第三關(guān)也確實是設(shè)67分之多少，那個67分多少是按照每一個項目的重要性來設(shè)。假若總共是12項，我們打勾打5項，剩下的7項里有一個叫必修科目，每一個人都要修。必修科目有3項，第一是完成當月工作打算，7項作業(yè)未完成件數(shù)小于等于1件；第二個是完成上級交辦事項執(zhí)行作業(yè)，未完成件數(shù)小于等于1件；第三個是完成IE合理化提案管控作業(yè)，有效提案件數(shù)大于等于1。這3個加上原來的5個，就變成8個指標，67要按8項來分，第8項是完成IE合理化提案，是硬指標，每個人都一樣。職員提出來的方案，主管認為有價值，就給他3/67，3分。67分拿掉3分，還剩下64分，64分除以7項，平均分為9分。1到7的中間是4，4的比重確實是9/67，往上面越重要，加1分，往下面不重要，減1分，因此第5項確實是8/67，第6項確實是7/67，第4項是9/67，第3項就應(yīng)該是10/67，第2項應(yīng)該是11/67?？鄣袅诉@些，剩下19分，一個是15、4，一個是14、5，兩個指標中，假若第1是最重要的，就選15/67，那么第7項確實是4/67。假若第1項選14/67，第7項就選5/67，整個加起來確實是67分。4.當事人上二級主管核定內(nèi)容二級主管要對工作打算目標項目之“目標值”進行核定。①二級主管要核定工作打算的目標值二級主管要拍板，一個講不良率要小于等于3個點，一個講不良率要小于等于2個點，高階主管要進行例外治理，要把這兩個人找來談，讓當事人講什么緣故要小于等于3個點，對方會講因為最近機器經(jīng)常發(fā)生故障，因此要維持質(zhì)量在3個點差不多專門不容易了。他的直接主管會講要維持2個點，什么緣故講2個點，要報告給上二級主管。他會講假若不朝著2個點的去做，公司的貨全然發(fā)不出去，成本可能白費專門大，先2個點，事后再全力以赴來調(diào)整，直接主管可能會講自己會協(xié)助職員把不良率操縱好，可不能超過2個點。二級主管聽完兩人陳述后，他會問當事人，既然你的直接主管如此保證，你放不放心！最后雙方同意，最后核定目標值，不良率小于等于兩個點！假若直接主管只是告訴部屬，我一定要你2個點，你不做2個點，我會被更高主管罵，其他單位也瞧我們不起，你過去也曾經(jīng)做過2點，現(xiàn)在回過頭來3個點，我不同意！這時候，上二級主管會跳出來協(xié)調(diào)。也確實是講，上二級主管站在最高法院來判決，通過講服，雙方都能同意了，就要把它寫下來，變成最后的目標值?？己司鸵勒盏谌齻€，也確實是上二級主管定的目標值為基準。關(guān)于那些目標一致的，二級主管再過一過，看看直接主管有沒有放水，假若目標值不一致的，要把關(guān)，找他們來商量，了解情況，最后核定。②遇各項目標值設(shè)定人跟審定人不一致的結(jié)果出現(xiàn)時，召集雙方懇談協(xié)商、訂定。我們KPI導(dǎo)入之后，專門快地變成一個家族。假若沒有這一套東西，各部門差不多上就老死不相往來，部門與部門之間沖突對立。二、目標值設(shè)定時刻目標值到底什么時候設(shè)定？1.每月20號由各部門以QCC（QualityControlCircle）活動之腦力激蕩方式，提出對上級及其它部門請求協(xié)助配合事項。每個月20號，身為課長，就要召集各班長過來，以課為單位，以中間干部為單位，以課為單位。向他們詢問那個月里面，在工作上有沒有感受到哪個部門對自己的配合度不行，有沒有希望下個月請求他們配合。開完會腦力激蕩，把各個基層干部找來，讓他們列出他們希望其他部門配合的事項，最后我們自己能解決的自己能解決，不能解決的再丟漏斗。丟到總經(jīng)理那兒，由總經(jīng)理把漏斗再丟回各部門，再分到個人，這叫做整合。通過集合、融合、整合，把部門最脆弱的、急需要不的單位幫忙的要項列出來。列完這些請求協(xié)助配合事項之后，再于21號上午送事業(yè)群（部）或總經(jīng)理室或總治理處匯總，變成一個總賬。最后再把總賬分流給生產(chǎn)部的經(jīng)理、市場部的經(jīng)理、財務(wù)部的經(jīng)理。再由經(jīng)理一路批發(fā)到課、到員。每個月再如何忙碌，20號晚上一定要開那個會?？偨?jīng)理21號盡量不要出差，要把所收集來的數(shù)據(jù)歸類出來，看一下哪些是合理的，哪些是不合理的，不合理的打回去，合理的立即批發(fā)下來。2.每月22號，由上述群、部、室、處代表最高主管以交請辦聯(lián)絡(luò)單，由上而下逐一批發(fā)相關(guān)目標任務(wù)，至部、課、院，最終責(zé)任落實到基層的當事人為止。每月22號，由上述的事業(yè)群事業(yè)部，總經(jīng)理室總治理處，代表最高主管，總經(jīng)理或者總裁，以交請辦聯(lián)絡(luò)單，由上而下逐一批發(fā)，相關(guān)目標任務(wù)到各部各課，責(zé)任最終落實到基層當事人為止。3．每月25號，各當事人應(yīng)提出下個月的月度工作打算，導(dǎo)入KPI表送直接上級審訂。換句話講，22號部開始批發(fā)給課，23號課就要開始批發(fā)給員，因此23，24日這兩天，確實是主管批發(fā)的時刻。批發(fā)完了，每一個人25號下班之前，就要把目標卡定出來，然后送到上級主管過332。4．每月26～28號，由直接主管找部屬一對一面對面進行目標值溝通和懇談。那個懇談要一個一個來談，目標卡差不多測出來了，下個月預(yù)備做什么，讓他跟自己匯報一下。他報告完了，主管就開始核定目標值，重要的打勾，然后設(shè)定67分之多少。5．每月29～30號，由上二級主管進行目標值核定，并與當事人及直接主管進行面對面懇談及溝通，以建構(gòu)小團隊如同家的情感。這是過2關(guān)，也確實是遇有目標值不同的，要找那兩個人來調(diào)整。這是上二級主管設(shè)定目標值及核定時程。6．每月30～31號，將核定后的月度工作打算表，經(jīng)本單位小郵局送交事業(yè)群、事業(yè)部、總經(jīng)理室、總治理處的大郵局（人力資源部KPI收發(fā)文，專員）管控。也確實是由所謂的人力資源部的KPI專員來管控，，管控確實是錄入電腦，錄入電腦后就不能再變了，下個月每個人的工作確實是這些了?？己藭r期再拿出來考核，以后中間去改的一概不承認。主管不能心一軟，就把目標值改小了，那個改不了，因為原件放在大郵局，人力資源部的PKI專員那個地點。三、主管與職員的懇談要領(lǐng)（一）目標設(shè)定時期的懇談步驟懇談分三個步驟，即調(diào)氣、調(diào)整、總結(jié)及講明。剛開始直接主管找部屬來，首先一定要先學(xué)會做人，才來做事。人都做得失敗了，做事因此可不能成功。首先要表達一些感謝、配合跟激發(fā)達成下個月目標意愿的話。比如講：“老林，時刻過得專門快，一個月又到了，你又把下個月的目標卡設(shè)出來了，太感謝你了，這一陣子你太辛苦了，這讓我專門感動。來來來，老林，現(xiàn)在你一項一項地過，各目標項目合理性調(diào)整，你講你不良率要小于等于3。老林，那不良率小于等于3的話，我們損耗會多少，現(xiàn)在原物料漲得這么高，不能小于3，我認為只能小于2，好不行，行不行？”他講行，就過關(guān)，不行就放著，讓上二級主管來調(diào)整。假如他有12項工作，就每一項每一項過，過完了，就要進行總結(jié)跟講明?！袄狭?，總的來講，你下個月要緊的重點，確實是我打勾的那幾項，那幾項尤其不良率要小于等于2，因此你材料驗收各方面要管控得專門嚴謹。還有，要上線之前，你首件一定要先講明講解，把首件做調(diào)整完了才能大量地生產(chǎn)，否則不良率會增加?！敝鞴茉倮媚莻€機會，把工作中可能的重點再三地叮嚀他，再三地交待給他，如此部屬的素養(yǎng)就會提高。身為主管，你的能力就會攀升。（二）績效考核時期的懇談步驟假若下個月的月初1號、2號3號到5號之前要進行懇談，那個懇談叫績效考核時期的懇談，它的活動要領(lǐng)是調(diào)氣、總結(jié)、調(diào)整。因為結(jié)果差不多出來了，因此我們要調(diào)氣，首先要表達感謝。“老林，感謝你，上個月你專門辛苦，時刻過得專門快，一個月又過去了，你上個月講要達標，要做12件工作，現(xiàn)在我們一樣一樣對一下，你拿成績來換考績?！彼湍玫谝豁梺碇v，業(yè)績要達成300萬，他做了305萬，因此15/67給分。第二項，要完成所謂的獲利率，平均獲利率大于等于20%，這一點也完成了，給！一項一項地給，最后有些沒達成的，讓他下個月更重視，在調(diào)整的時候就要指出下個月應(yīng)該努力的方向跟技巧。第05講KPI使總經(jīng)理變得更輕松一、KPI對總經(jīng)理的意義中國人造字確實造得專門好，比如盲字，目亡為盲，不用眼睛看確實是盲目地干。我們不要讓職員盲目地干，要讓他仰頭樂干，不要埋頭苦干，埋頭苦干是沒有用的。又如忙字，忙碌的忙，心亡為忙，不用心，就專門忙碌。抓大放小，確實是在用心排列他的工作項目。不用心，因此差不多上抓小放大，因此就有專門多情況該做沒做，那就會追加，就要返工重修，如此就會忙得不可開交。茫字，草頭，三點水，一個亡字，就像在長江水域上面放一根稻草，這根稻草隨波逐流，表示工作沒有目標，不用心去做，最后就茫茫然，想到那個地點做那兒，想到那兒做那個地點，最后一事無成。我們現(xiàn)在沒有白費的本鈔票，沒有失敗的本鈔票，我們只準成功，只準贏。因此，企業(yè)不管再如何困難，一定要想方設(shè)法導(dǎo)入KPI。導(dǎo)入KPI，絕對不是平衡計分卡的KPI，也絕對不是一般人的KPI，而是亞洲企管顧問集團，亞洲版的KPI。這是臺塑企業(yè)歷經(jīng)50年的結(jié)晶。我們用它輔導(dǎo)了1500家企業(yè)，大伙兒都認可這是專門簡單、專門方便、專門有效的治理工具。因為導(dǎo)入KPI績效考核，能夠使總經(jīng)理變得更輕松。二、KPI如何使經(jīng)理們的工作更輕松1.提升經(jīng)理們的打算能力KPI可讓所有的工作打算能在明確的目標中進行，進而提升經(jīng)理們的打算能力，讓他不致瞎忙。經(jīng)理不瞎忙，總經(jīng)理也可不能瞎忙，經(jīng)理一忙，總經(jīng)理一定跟著亂，因為經(jīng)理一天到晚都像無頭蒼蠅來問總經(jīng)理問題，總經(jīng)理就只能正事不做，專門做例外多冒出來的事，企業(yè)自然治理不行。深圳有一家洋參品牌公司，他們的老總請我們?nèi)ポo導(dǎo)，他足足等了兩年。我們不是誰出鈔票就給誰輔導(dǎo)，而是看對方的素養(yǎng)夠不夠。這位老總有一天帶我到他的公司去，我去的時候并不急著跟他簽合同，而是先坐下來看看我有沒有那個能力把他的素養(yǎng)能力拉高，有沒有能力協(xié)助他把企業(yè)變得更好。我不敢隨便打保票，有方法我才講方法，沒方法我不敢講有方法。我在那兒看著他來上班，早上8點一進門，各部門主管立即圍過來匯報工作，在不人匯報的時候他拿起電話打，像個無頭蒼蠅，不處有一堆公司的人在等，又有一堆來來賓戶不知從哪里飛過來要跟他談生意。他從8點鐘開始忙，忙到晚上9點半，中午叫人家給他預(yù)備一個便當，吃完了接著工作，特不累。企業(yè)最糟糕是累死老大。因此，一個總經(jīng)理，假若讓自己這么累，這么忙，連自己的妻子、兒女都照顧不了，不要怪不人，就怪自己。倘若把家庭都給毀滅了，再大的成功也是零。我看完兩天后，我就跟他講假若他有心改，我講的他也認可，我們就簽合同。簽完合同后，我首先請秘書小姐進來，告訴她現(xiàn)在開始改變公司的工作方式，不要讓不人干擾老總工作。專門定一個時刻，主管要跟老總談情況，要具體定在什么時候、幾點到幾點，不處的人要找老總，幾點到幾點，老總的手機開機是幾點到幾點，全部都把時刻點定好。接下來，我把他堆積如山的公文、文件，讓他的秘書分類，看哪些是重要而急，哪些重要而不急，哪些不急而重要，哪些是不重要但專門急，哪些是不急不重要，分為四類。哪些是老總必須看的，哪些是他應(yīng)該有時刻再看的，哪些是不應(yīng)該看，應(yīng)該授權(quán)的；哪些是不應(yīng)該授權(quán)，要把它丟掉的，分四類，該丟的丟，該給老總看的給他看，該分給不人辦的給不人辦。最后，總裁辦公室剩下8件公文。這8件公文再按優(yōu)先次序排列。哪一件對公司最重要，是公司的命門，不做，不批，會造成損害的，哪一件先來。通過我這一番處理之后，我再用KPI導(dǎo)入各個部門。最后，原來那個老總從來沒有出過公司的門，現(xiàn)在他一個月只工作7天，其他時刻坐飛機巡查市場，跟第一線的客戶打招呼。假若總經(jīng)理不走到第一線，江山就會被部屬賣掉，自己都不明白！誰掌控第一線，誰確實是贏家。我們今天帶人做事，一定要在目標治理體系底下去做，忙碌本就不應(yīng)該，不要讓你的部屬過度倚賴你，什么事都要向你請示。我們要從神的位置走向平民的位置，我們是一般人，我們不是萬能。2.KPI可讓所有的目標明確量化KPI能夠讓所有的目標明確量化，而不是流于空洞的口號。3.容易溝通、理解KPI可讓所有量化結(jié)果透過監(jiān)督機制衡量績效，以從主觀印象變成客觀數(shù)據(jù)，容易溝通、理解。4.KPI能夠關(guān)心企業(yè)做好各項工作記錄、統(tǒng)計和分析，以確實做好知識治理總經(jīng)理不再怕人員流失，KPI能夠關(guān)心企業(yè)做好各項工作記錄，做好各項統(tǒng)計跟分析，以確實做好知識治理。我們最怕的確實是公司的一切放在部屬的腦袋瓜里。我們身為人家的工作伙伴，要記?。好總€月老總給我們的是真鈔不是假鈔，因此沒有必要來公司混，來做假。拿人鈔票財，與人消災(zāi)，人家給我們鈔票，以相對的代價買我們的時刻歲月，買我們的知識經(jīng)驗，我們一定要和盤托出，不能有所隱藏，不能待價而沽。5.KPI是個照妖鏡，能夠照到公司所有治理中的盲點KPI是個照妖鏡，能夠照到公司所有治理中的盲點，在KPI的推動過程中，通過逐步的IE合理化提案，使公司的治理日趨順暢，有效降低經(jīng)營成本。專門多家公司都曾經(jīng)導(dǎo)入過IE合理化提案，但成功的專門少，因為他們的方法不對。我們光鼓舞不行，有時候要半推半就。假若我們的提案被公司采納了，公司就給提案獎，200塊鈔票。有人問不提行不行？人有時候是專門有惰性的，多一事不如少一事，少一事不如無事，什么緣故要提？提還要動腦筋，不提罷了。假若納入KPI，67分里面有3分提案，非提不可。有一家公司是專門做機械模具的，模具要用專門多的潤滑油。那個潤滑油要用大鐵桶把機油擺在里面，然后開始抽，大桶抽成小桶，小桶拿去機器旁邊再加油，抽到最后抽不到油了，職員就把那個桶丟到垃圾筒，然后就回收。導(dǎo)入KPI之后，有位工人就動了腦袋瓜，他想那個桶里有沒有殘留的油還能夠抽出來？因此他建議公司熔一個架子，那個架子能夠讓鐵筒傾倒60度，吸管一插，然后就把那些殘留在底部的油吸光了。一年吸2712萬，提案獎1‰，改善獎6‰，給那個職員發(fā)幾十萬，但大部分差不多上老總賺走了。因此，要讓職員聰慧起來，不要讓職員越來越笨，一定要想方設(shè)法設(shè)一個東西讓他改。KM是知識治理防錯提醒單，它是有條件的，下一工程檢測上一工程，你給我的東西有錯我才能開。IE合理化提案不一樣，它是站在整個公司的每一個角落，看到哪里不合理都能夠提，看到車輛調(diào)派有問題，能夠提。豐田公司的社長張富士夫先生講：我們總不能讓職員每天帶著雙手雙腿來上班，而忘了帶最重要的腦袋過來上班。豐田公司憑什么把通用、福特干掉，憑什么成為汽車業(yè)的巨人？就靠著CP，ContinuedProcedureImprovement（持續(xù)性的流程改善）。流程改善確實是“123”：1確實是一張紙的報告，把復(fù)雜的問題變得簡單，訓(xùn)練大伙兒提取精髓，精實化治理。2是開兩小時的會議，開會不要超過兩個小時，超過兩個小時，人仰馬翻。專門多老總都希望在會議中解決問題，這是笨蛋！開會不是用來解決問題，解決問題一定要會議之前就開始了。能不開開會，能溝通的盡量當面溝通，不得不開的會，一定要在開會之前一個禮拜，把開會的主題丟給參會者，讓他們寫對策，開會三天之前把對策寫回來，議事組把它匯總，匯總完了之后把要解決的方案寫五個方案，A案、B案、C案、D案、E案。開會的時候五個選一個，設(shè)頂完成期限，安排負責(zé)人，那個會議的效率最大。3是三顆章搞定，即經(jīng)辦一個章、主管一個章、最高核決權(quán)限者一個章。不要什么東西都送到老總的前面來蓋章，如此老總會累死。我們設(shè)定核決權(quán)限，有KPI在拉動，我們就不怕。沒有能力，我就要收權(quán)。有錯的時候確實是“532”：責(zé)任歸屬50%歸最后拍板的人，30%歸直接主管，20%歸當事人。如此，每一個人都會緊張而且會有序地，專門有智慧地去把每一件情況變簡單化，把它處理到正點，處理到精準。6.KPI能加強所有職員對公司，對老總的承諾和責(zé)任心導(dǎo)入KPI之后，能夠加強所有職員對公司、對老總的承諾與責(zé)任心。一個公司假若職員敢承諾，那個企業(yè)才有進展的可能，假若職員連承諾都不敢承諾，那個企業(yè)就可不能進展。第06講臺塑治理“三寶”身為總經(jīng)理，我們一定向好的典范學(xué)習(xí)。要三向?qū)W習(xí)，第一個要多聽專家演講，第二個要多向高手觀摩學(xué)習(xí)，第三個要多讀書，書是前人血淚的結(jié)晶。首先，我們必須多聽專家演講，專家講1個小時，他要預(yù)備16個小時，要有10年以上的火候功力，我們用1個小時，來接收他16個小時的預(yù)備，把他10年以上的時刻歲月所積存的東西汲取過來，我們是最大的贏家。另外，我們一定要多向高手觀摩學(xué)習(xí)，高手在我們的同行同業(yè)，我們要向同行同業(yè)學(xué)習(xí)，這不是丟臉的事，我們的目的是要超越對方。一、臺塑企業(yè)治理三寶臺塑王永慶有三寶，這三寶事實上跟Toyota的精實治理特不接近。1.公司上下完全支持制度化，由人治轉(zhuǎn)化到法治第一個公司上下完全支持制度化，那個年代我們一定要想方設(shè)法由人治轉(zhuǎn)化到法制。從一個人講了算轉(zhuǎn)變到讓多數(shù)人認可才來做。公司上下完全支持制度化，這是企業(yè)要做強要做大做穩(wěn)必修的一道課程。人的精力、腦力、體力都有限，因此不可能只靠一個人，靠一個人決策是失敗的。2.嚴格的KPI績效考核：獎到心動，罰到心痛公司要有嚴格的KPI績效考核。臺塑幾年來確實是做到獎到心動，罰到心痛。他依照KPI來設(shè)職員的獎金，他的獎金由團隊獎金轉(zhuǎn)為個人獎金。團隊獎金轉(zhuǎn)為個人獎金之后，這叫白包，還有一包叫黑包。白包確實是依照職員的績效反映出來，黑包是依照職員個人素養(yǎng)能力提升出來。有些人為了創(chuàng)新，必須敢去冒險、敢去做、敢去嘗試，在嘗試的過程，有可能做錯，做錯了就有人給你開單，那對他來講，等因此吃虧了，如此他就得從后面彌補過來。因此在年終獎金的時候，由王董事長拿自己的鈔票出來，獎勵那些敢做事，而且一心向著公司的職員，這確實是所謂的黑包。總經(jīng)理每年都會把黑包拿出來，交給事業(yè)部的總經(jīng)理。鴻海富士康也在學(xué)臺塑企業(yè)這一套，它的總裁郭臺銘先生差不多公開宣布以后公司不再發(fā)股票，而是由高管人員把自己庫存的股票拿出來發(fā)，他敢給。不敢給的人也不能有所要求。王永慶這一點做得特不到位，每年除夕當天，他就找一些高管人員到他家里來開會，3點半開始開，一直開到6點20分，到6點20分的時候，王永慶的夫人就出來提醒他，今天是除夕，家家戶戶都要團圓，趕快讓職員回去。王董事長就趁機讓夫人把差不多預(yù)備好的東西拿出來給那些高管人員，一邊講些感謝的話。那些高官盡管回家晚了，然而每個人帶著紅包，回家夫人跟子女圍成一圈數(shù)鈔票，數(shù)到手發(fā)軟，因此個個中意。這確實是臺塑嚴格的KPI績效考核制度，在企業(yè)里，有些人的功勞是短期的，有些人是長期才能體現(xiàn)的，長期體現(xiàn)的就用黑包來表現(xiàn)。3.實行永續(xù)性地推動專案改善確實是不斷地設(shè)定一個主題，然后組成一個團隊或?qū)０感〗M去改善，改善之后再來報告。他最喜愛的是利用午餐時刻聽職員匯報，每一個禮拜，從禮拜一到禮拜五，每天中午12點半，王董事長就主持午餐匯報，比如規(guī)定禮拜一哪個廠來報告，那個廠改善什么；禮拜二哪個部門來報告，改善什么，有什么成果，過程如何樣，等等。不人在報告的時候，他一邊吃午餐一邊洗耳恭聽，有問題，他就放下筷子詢問。假若他一問不人三不知，對方的下場就專門悲慘。等會議結(jié)束的時候，對方的名牌可能就被拿走了，不勝任或不稱職的職員就被換崗。他就用那個東西來逼著每一個主管提高素養(yǎng)。臺塑實行嚴格的KPI績效考核，考核是把情況做好的唯一必要工具，盡管考核專門累，但不考核更累。沒有任何一家公司不需要考核，不需要績效治理就能自動自發(fā)的，不導(dǎo)入KPI，企業(yè)也許專門快就被淘汰掉?，F(xiàn)在是競爭如此激烈的年代，要想讓自己屹立不搖，我們就要向臺塑學(xué)習(xí)。臺塑通過永續(xù)性地推動專案改善，并轉(zhuǎn)化到各個部門的每個人，把它變成員的KPI目標卡。部屬面對考核的態(tài)度，是個人責(zé)任心的具體體現(xiàn)，有些人態(tài)度差，責(zé)任心爛。責(zé)任心差的人，就不能夠期待他能夠為企業(yè)做什么大事。二、KPI對企業(yè)的三種人是無效的KPI對企業(yè)三種人是無效的，哪三種人呢？1.王親國戚、自命不凡者王親國戚一般都自命不凡，覺得自己是老總的夫人，自己管財務(wù)總監(jiān)，她就不按規(guī)章辦事，什么時候報銷差旅費，什么時候要給人家費用，她能拖一天算一天，如此一來整個制度就等于形同虛設(shè)。那個時候，老總就得跟自己夫人溝通，向她講明導(dǎo)入KPI的目的是為了讓企業(yè)更賺鈔票，我們該給的一定要給，倘若不敢給，人家就不做，最后企業(yè)就垮掉。老總和老總娘是兩個命運的共同體，因此她也不情愿成為阻擋企業(yè)進展的大石頭。通過如此坦誠地溝通，差不多上都會解決問題。2.開國元老及自恃才智能力高人一等而不愿配合，有恃無恐者有的人是跟老總一塊創(chuàng)業(yè)的，為企業(yè)的成長立下汗馬功勞?，F(xiàn)在企業(yè)成功了，老總想用制度來套他，他會覺得專門委屈或憤憤不平，會覺得老總不信任他，也許就和老總分道揚鑣了。KPI的目的是讓大伙兒的所作所為攤開在桌面上，透明化。要贏得不人對你的信任，唯一的途徑確實是讓自己透明化，自己在做什么要讓老總明白，老總晚上才睡得著覺。因此，對如此的人，老總要想方設(shè)法幫他設(shè)定目標卡，要讓他明白公司采納這套方法對他來講并不虧。假如他抗拒，就動真格的，就扣他的鈔票，最后他確信就會改過來了，因為他從中感受到這一套把工作梳理得清清晰楚，等于協(xié)助他把復(fù)雜問題變簡單。3.不想干的人對那些不想干的人，假若講導(dǎo)入那個KPI他就不干，對這種人也是沒有效的。老鼠最怕貓，表現(xiàn)不行的人最怕考核。就像考試，最喜愛、最希望盡快公布分數(shù)的是那些成績好的人，最不希望發(fā)表的是那些成績爛的人?？傊?，企業(yè)要留存那些素養(yǎng)高的，表現(xiàn)好的人，不能依附以上這三個人，否則你就隨波逐流，跟著他的調(diào)調(diào)走，如此企業(yè)就會毀于一旦。三、KPI失敗的緣故導(dǎo)入KPI不是百分之百會成功，也有可能失敗，失敗的要緊緣故有以下幾點。1.領(lǐng)導(dǎo)的決心度和霸氣不足，不能堅持到底身為老總、董事長、總經(jīng)理、總裁，你的決心度不夠，霸氣不足，不能堅持到底，KPI就形同虛設(shè)。剛開始導(dǎo)入KPI的時候，從無到有，需要耐心，要一個一個地丟漏斗，一個一個去把目標定下來，大伙兒會覺得專門煩、專門累，有的人就放棄了。導(dǎo)入以后，一定有一些既得利益者受到損害，對這種人，老總有時候會心太軟，就手下留情。臺灣有一個從中國進口家具的最大批發(fā)商，它原先只有30個人，我?guī)退麄儗?dǎo)入KPI之后，它的業(yè)績翻了幾番。后來他的老總跟我講，他以為他們都學(xué)會了，就把我給他們輔導(dǎo)的時刻切斷了，搞到最后，他們工作一忙，就忘了跟催了，慢慢地，KPI的表單就隨便寫，最后就流于形式。因此，導(dǎo)入KPI要堅持，堅持下來一定會贏，不堅持一定會輸。就像跑100米，你跑了99米就差最后1米，得標與否在最后一秒鐘。2.干部的溝通耐心和配合度不夠有的干部喜愛做沒是沒非的爛好人，沒有溝通耐性和配合度，那也不行。有些公司導(dǎo)進KPI之后就變質(zhì)了，比如業(yè)務(wù)員完成當月業(yè)績600萬的目標，目標值達成率大于100%，結(jié)果他達成了598萬，而且那個是15/67，指標專門高。他那個項目沒達標，因此是0分。然而站在人性的立場，他認為沒道理，應(yīng)該是15分乘以598/600，出來確實是十幾分。假若如此的話，會養(yǎng)成不管業(yè)績做多少，大伙兒都應(yīng)該得分，做598萬給分，做500萬也得給，400萬也得給，300萬也得給。就像奧運會，168個國家參加百米競賽，錄用冠亞季軍三名。結(jié)果有一個人離第三名只查0.1秒，第三名跑10秒2，第四名跑10秒3，那第四名要不要給他頒獎？第五名跑10秒6，要不要頒獎？那那個獎就沒完沒了了。我們設(shè)計那個東西有它的道理，要一切當真?！秾O子兵法》里孫臏給嬪妃訓(xùn)練，叫她們立正，結(jié)果嬪妃們站在那兒稀里嘩啦。孫臏就跟皇帝講，假若再如此，我就要把你的愛妃推出去斬了。皇帝講行，孫臏就就開始叫立正，結(jié)果依舊稀里嘩啦，他立即叫人把其中一個推出去斬了。斬了一個以后，大伙兒全部正兒八經(jīng)，完全按規(guī)范來做事。因此，領(lǐng)導(dǎo)的決心度不夠，霸氣不足，該堅持的不堅持，或者干部的心太軟，也沒有用。3.目標設(shè)定抓小放大或由職員自訂目標未能由上到下批發(fā)，以及考核時期主管心軟放水，不敢客觀評價職員的表現(xiàn)，目標設(shè)定時期抓小放大，把小的目標做了一大堆，大的目標都沒有列進來或者由職員自己定，未能由上到下批發(fā)，那也沒有用。4.治理制度尚未完善，產(chǎn)、供、銷、人、法、財?shù)攘髾C能未能環(huán)環(huán)相扣假若企業(yè)的治理制度尚未完善，產(chǎn)、供、銷、人、法、財這六大技能是環(huán)環(huán)相扣，結(jié)果企業(yè)有些沒有掛鉤好，因此今后責(zé)任歸屬就有困難。因此一定要想方設(shè)法完善治理制度。5.未有獎得心動、扣到心痛的獎懲制度依據(jù)有的企業(yè)獎就獎一點，罰就罰一點，那就沒有效。四、總經(jīng)理必修的治理口訣（一）三感1.切身感我們帶人做事，一定要給職員切身感。假若告訴他做跟不做沒有關(guān)系，他就可不能做，他得拿成績換考績，拿考績換薪水，拿薪水換新的職位。2.壓力感設(shè)定目標一定要給人家壓力感。我們給上海好小孩集團導(dǎo)入KPI，我們把7個廠并成一個總治理處，需要找一個總廠長，我們廣發(fā)武林帖招聘賢人，最后宋總裁選了一位，是荷蘭人，曾經(jīng)是一家世界特不有名的企業(yè)的大中國區(qū)總裁。宋總讓我去跟他面談，我問他：倘若七個廠讓他來整合，他會用什么最簡單的方式把七個廠整起來。他講：“KPI，用KPI設(shè)定每一個目標卡，他講KPI是整合團隊最有效的方式，尤其是對散布到國內(nèi)外各個分支機構(gòu)的人員更有效。假若不用KPI，就沒法領(lǐng)導(dǎo)?！蔽覇柺裁淳壒剩v：KPI能夠給對方一個適度的壓力，他講中國人到處種了專門多竹子，要采集竹子最上面那幾片嫩綠的葉子，最簡單的方法確實是拿個鉤鉤，用繩子一拉就能夠夠到，然而那個繩子在鉤的時候，不要把竹子壓扁、壓壞。同樣的道理，設(shè)定目標卡要量力而為，要可達成，不可達成叫理想，假若給簡單的工作，假若給職員一個毫無壓力的工作，他做了沒有成就感。上個月他做400萬，那個月讓他做380萬，他隨隨便便就達標了，他的潛能就得不到開發(fā)。因此，一定要想方設(shè)法給職員一個壓力感，輪胎的胎氣可不能自己跑到里面去，是打壓壓到里面去的，然而不能灌氣，灌到輪胎爆掉，要適可而止。3.成就感通過壓力的層級，職員達標了他就有了成就感。因此企業(yè)要給職員成就感，該給就要給，該表揚的就表揚，該給獎金的要給獎金。（二）三化我們帶人做事一定要三化。1.簡單化我們這套公式專門簡單，三單一會。三張表單，67分的叫做目標卡，16分叫干部素養(yǎng)能力考核表，17分的叫KM單，加起來就100分。一會是一個懇談會。三單里第一張單目標卡里面，我們必修科目有三個，一個是交請辦聯(lián)絡(luò)單，確實是上級交辦單，一個是IE合理化提案單。2.系統(tǒng)化因為我們差不多建構(gòu)了系統(tǒng)化的工程，系統(tǒng)化的工程要一環(huán)扣一環(huán)。今天要導(dǎo)入KPI，首先一定要先辦理干部的兩天一夜的企業(yè)文化活力營。企業(yè)文化活力營的目的在建立共識，我們面對外部環(huán)境的變化，我們要能夠讓我們的企業(yè)屹立不搖，就要激活士氣，利用兩天的時刻，把他的愿景目標導(dǎo)出來，然后讓他們自己去講以后如何做。最后每個人宣誓，因為有承諾才會做，沒有承諾就可不能兌現(xiàn)。如此兩天一夜，他們承諾要做了，我們就要給他們工具，就開始設(shè)定目標卡，目標卡一設(shè)定，上下流程開始管控，就會發(fā)覺我們制度不夠周全。制度不夠周全，我們反過來就要修制度。專門多公司都犯了大頭癥，他們請外部的顧問公司來給自己設(shè)崗位責(zé)任，崗位責(zé)任設(shè)了一點用都沒有，比垃圾還更垃圾，我們的做法是拉動不是推動，是由后端拉前端。世界上的生產(chǎn)模式只有兩種，一個叫福特式，確實是前端推后端。料備齊了，第一關(guān)做了交第二關(guān)，第二關(guān)交第三關(guān)，第三關(guān)交第四關(guān)，這會造成專門多庫存品、不良品。第二種模式確實是Toyota（精實化），它是用后端拉前端，上面需要的時候給，不需要就不給，如此就沒有庫存。我們設(shè)定了目標卡，他必須要做這些事，這些事必須要有工具，必須要有流程，那個流程不順，工具表單沒有，我們就開始來設(shè)表單，這才有用。假如把每一個人的崗位責(zé)任設(shè)好了，每年職員的工作確實是一樣的，突然間要求他做一件事、做兩件事，他會要求加薪水。因此，我們能夠把部門的崗位責(zé)任定得專門明確，但我們在部門底下設(shè)每一個人的崗位責(zé)任時，要用目標卡來設(shè)。目標卡每個月都不一樣，都在變，那個時候他才跟著動。因此外部環(huán)境變，內(nèi)部也要跟著調(diào)整。假若崗位責(zé)任設(shè)死了，那確實是死棋。因此，絕對不要花冤枉鈔票先做崗位責(zé)任，部門職責(zé)、部門崗位要設(shè)，然而個人盡量不要去設(shè)，盡量用目標卡來設(shè)。今天進到公司是聽公司的，是聽部門老大的，你要他做什么，他就必須要做，這叫做目標責(zé)任中心制度。3.數(shù)據(jù)化我們考核結(jié)果要有數(shù)據(jù)，考績要對應(yīng)薪水。薪水絕對不能單一，單一薪資帶動不了職員的積極性。現(xiàn)在大伙兒都談年資，談年薪，假若年薪是100萬，每個月發(fā)給他20萬，這20萬分攤到每個月，80萬確實是目標達成，年度目標達成，80萬發(fā)給他，年度目標沒達成，80萬就沒拿到，這叫年薪制。它也包括了固定、變動工資。第07講KPI責(zé)任考核表實例分析一、三心1.關(guān)懷要把考核的動作做好，必須三心到位。第一個老總要關(guān)懷，每月20號就要開始念經(jīng)，晚上要開QCC，就要吩咐總經(jīng)理室、總治理處那些幕僚，看看各單位有沒有送交辦單過來，老總要簽了字。到了26號，就要催下一步了。假如職員明白老總專門在意這些，他一定會照著做。2.耐心我們身為中間干部，身為主管，一定要有耐心，過三關(guān)，或者過兩關(guān)一定要有耐心。3.細心全體職員要細心，信心來自了解，了解這一套系統(tǒng)如何變，第一套考核如何做，信心來自讓他賺到鈔票。老總賺到更多的鈔票，他就有信心。職員賺了更多的鈔票，他們也有信心。導(dǎo)入那個KPI，公司不賺反虧，大伙兒薪水都打折打折，這套東西就推不下去。KPI是一個全系統(tǒng)操作，首先經(jīng)營面先梳理策略，看策略對不對，然后看流程、布置對不對，不能只為考核而考核。專門多人導(dǎo)入KPI，是把KPI當成人力資源部底下的一個小的工作。事實上KPI確實是經(jīng)營治理的工具，是專門簡單經(jīng)營治理的工具，由后端拉前端，有需要才會要求，沒有需求就不要求，如此就可不能有多余的設(shè)備，就可不能有多余的人，就可不能有多余的事，就達到了精實LEAN的境地。二、三得1.得人導(dǎo)入KPI前，一定要找到一個真正了解這種流程、這種系統(tǒng)、這種方式的人來幫你導(dǎo)入。否則就專門難成功或做得不到位。2.得方法導(dǎo)入KPI一定得從企業(yè)文化活力營開始，再導(dǎo)入KPI。第一個月設(shè)定目標，第二個月16分的，67分加16，第三個月加17，第四個月前面三個月叫實習(xí)時期，第四個月開始才啟動。啟動前三個月，我們依舊雙軌制，即舊法、新法一起并存，也確實是照新舊算。新法你拿的薪水高，你拿新的，舊法你拿的薪水高，就拿舊的。到了第七個月，全面玩確實。企業(yè)一定要想方設(shè)法拉高干部的素養(yǎng)。每一個干部都需要聽5堂課，第一堂課是人性化的領(lǐng)導(dǎo)與治理；第二個問題是分析解決要領(lǐng)，我們面對問題，不可躲避，只有勇于面對，掌握問題分析解決要領(lǐng)；第三個是時刻治理工作打算要領(lǐng)，我們談工作打算，不是要長篇大論的，我們要的是用一張表格就能寫出來，那個年代是文章不如表單，表單不如圖表，圖表不如漫畫?，F(xiàn)在每一人時刻都特不有限，如何讓他去做對的事，如何寫工作打算特不重要。寫工作打算要有5W2H2E，這才是完整的工作打算，你一定要讓他明白。在華人企業(yè)中，臺塑最會降低成本。富士康郭老總就曾專門坦率地講過，他心目中有三個偶像，第一個偶像是成吉思汗，他擴大了中國的版圖，因此富士康現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)跨到世界各國，世界各國都有他的分支機構(gòu)。第二個偶像是康熙大帝，他講用人帶人我學(xué)康熙大帝，連鰲拜我都能用。第三個是偶像是臺塑，在治理上學(xué)臺塑。談中國式的治理，唯王永慶莫問，沒有任何一個人談中國治理比王永慶更到位。因此方法要對，沒有按照那個系統(tǒng)一步一步地去整合，一步一步地給養(yǎng)分，這些人素養(yǎng)拉不高，你硬要考核他，等于逼他去死。我們每個月把KPI系統(tǒng)展開以后，相信332過關(guān)，用以上這些口訣去導(dǎo)，方法對了一切就對。3.得工具總經(jīng)理績效考核有效工具的應(yīng)用要領(lǐng)，第一個工具是月度工作打算表，也確實是67分。這張表中，第一個欄目確實是預(yù)定工作打算項目，第二個是計算公式或依據(jù)，第三個確實是目標設(shè)定。目標設(shè)定過三關(guān)，先制定目標值，然后由直接主管審定目標值，最后再由上一級主管核定目標值。過三關(guān)中，第一關(guān)確實是預(yù)定工作打算那個項目，第二關(guān)確實是制定目標值，第三關(guān)確實是權(quán)重，確實是排順序，從1排到14。這張表是質(zhì)量治理部朱小松經(jīng)理下個月要工作的打算。他第一個要做的是完成來料檢驗管控作業(yè)，計算公式依來料檢驗單跟生產(chǎn)異常日報表來考核。目標值中，他延誤次數(shù)小于等于3次，漏檢錯檢次數(shù)小于等于5次。他過的第一關(guān)，確實是設(shè)定工作打算以及計算公式，第二關(guān)確實是目標