畢業(yè)論文xxx公司招聘管理的研究

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊裝┊┊┊┊┊訂┊┊┊┊┊線┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊XX大學畢業(yè)設計（論文）紙長春大學畢業(yè)設計（論文）紙目錄23209引言 117388一、招聘管理概述 131810（一）招聘管理的概念與內(nèi)容 136661、招聘管理的概念 183472、招聘管理的內(nèi)容 125414（二）招聘管理在人力資源管理中的地位和作用 2301741、招聘管理在公司中的地位 263352、招聘管理在人力資源管理中的作用 28403二、xxx公司招聘現(xiàn)狀 329794（一）公司人員構成簡介 315488（二）xxx公司招聘現(xiàn)狀 518738三、xxx公司在招聘管理中存在的問題 611182（一）招聘者自身的問題 68841、招聘者水平有限 6296002、招聘者忽略自身形象 774433、對于現(xiàn)實可能性描述過于夸張 720867（二）招募時存在的問題 714821、缺乏戰(zhàn)略性 721432、招聘渠道單一 796833、與公司文化相脫節(jié) 85009（三）甄選時存在的問題 858791、測試題不專業(yè) 825832、地區(qū)崗位沒有側重點 8202693、招聘標準不合理 88501（四）錄用時存在的問題 84400（五）沒有評估工作 928983四、解決xxx公司招聘問題的方法 923212（一）建立標準的組織結構 9300491、選擇合適的招聘隊伍 912702、招聘者自身形象塑造 9185103、實事求是 1013422（二）解決招募問題的方法 11266971、建立招聘制度的戰(zhàn)略性規(guī)劃 11214942、選擇最佳的招聘渠道 11274933、應聘者的價值觀與公司核心價值觀相一致 121319（三）解決甄選問題的方法 1223991、建立標準化面試 12294852、建立合理的招聘重點 13208823、建立科學的招聘標準 139576（四）解決錄用問題的方法 1321890（五）做好招聘的評估工作 146223結論 145322致謝 1522050參考文獻 16 共16頁第16頁引言市場的競爭歸根到底是人才的競爭，公司經(jīng)營戰(zhàn)略的各個階段都必須要有合格的人才作為支持，因此，能夠有效地招聘到優(yōu)秀的人才是最關鍵的工作，比爾.蓋茨曾經(jīng)說過:“如果把我最優(yōu)秀的20名雇員拿走。那么微軟將會變成一個不起眼的公司。”由此，我們可以看出，在一定意義上來講，有效地招聘工作是公司經(jīng)營活動成功的關鍵因素之一。而招聘工作是公司人力資源管理活動的第一個基礎性環(huán)節(jié)，也是非常重要的一個環(huán)節(jié)，它是公司獲取高素質(zhì)人才的主要途徑，對滿足公司的經(jīng)營發(fā)展需要及公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都具有重要意義，招聘工作的好壞直接關系到公司的生存和發(fā)展。xxx公司在對招聘工作方面已經(jīng)有了一個初步的工作體系，但由于對其重視程度還不夠高，忽視了很多細節(jié)問題，其結果導致了公司招到優(yōu)秀人才的難度越來越大，同時招聘不到合適的人才。一、招聘管理概述（一）招聘管理的概念與內(nèi)容1、招聘管理的概念招聘董克用《人力資源管理概論》中國人民大學出版社2011年7月就是指在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些潛在的合格人員對本公司的相關職位產(chǎn)生興趣并且前來應聘這些職位，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。廣義的員工招聘包括招募、選拔、錄用、評估等一系列管理活動。董克用《人力資源管理概論》中國人民大學出版社2011年7月招聘管理董克用《人力資源管理概論》中國人民大學出版社2011年7月就是對組織所需的人力資源展開招募、選拔、錄用、評估等一系列管理活動，并加以計劃、組織、指揮與控制，系統(tǒng)化和科學化管理，借以保證一定數(shù)量的員工隊伍，滿足組織發(fā)展的需要。董克用《人力資源管理概論》中國人民大學出版社2011年7月2、招聘管理的內(nèi)容招聘管理是一項系統(tǒng)工程，需要分階段加以計劃和執(zhí)行，體現(xiàn)出一個完整和科學的工作流程。它的具體內(nèi)容李忠斌盧冰鄭文智《招聘管理》中國社科出版社2008年6月是由招募、甄選、錄用、評估四個階段組成的。李忠斌盧冰鄭文智《招聘管理》中國社科出版社2008年6月（1）招募以及組織應聘者。招募的主要目的是吸引求職者的注意，宣傳組織形象，擴大組織在勞動力市場上的影響力，把組織所需要的潛在員工盡量吸引過來，同時，達到勞動力供需雙方信息充分交流與溝通，順利達成交易的目的。這個階段工作的順利有效展開是整個招聘工作順利完成的重要前提和基本保證。（2）甄選是從職位申請者中選出組織所需要的最合適的人員的過程。它包括資格審查、初選、筆試、面試、心理測試以及其他測試、體檢、個人資料核實等內(nèi)容。這一階段的管理工作的質(zhì)量將直接影響組織最后的錄取質(zhì)量，也是招聘管理中技術性最強和難度最大的重要階段。甄選中要注意統(tǒng)一標準，以符合公司文化價值觀為人才甄選的基本標準，同時考慮招聘崗位的職責和要求，盡量避免出現(xiàn)以偏概全、以個人好惡出發(fā)和以貌取人的甄選誤區(qū)，體現(xiàn)甄選過程中注重適崗能力，兼顧未來潛質(zhì)的原則。（3）錄用階段主要包括新人上崗引導、新員工培訓和訪查等工作內(nèi)容。目的是幫助新員工適應工作崗位，盡快熟悉和駕馭工作內(nèi)容。這項工作看起來似乎瑣碎和無關緊要，實際上它是喚起新員工工作熱情，使其順利融入公司文化的關鍵。有不少組織由于不重視錄用階段的工作，甚至使新員工在錄用后對組織和本崗位工作缺乏認識和適應就直接上崗，導致新員工無法較快地勝任本崗位，難以表現(xiàn)出令組織滿意的工作績效。所以，這個階段的工作是否規(guī)范細致，對取得最終的招聘效果有重要意義。（4）評估是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)，評估的內(nèi)容包括：招聘結果的成效評估，如成本與效益評估、錄用員工數(shù)量與質(zhì)量評估、招聘方法的成效評估，如對所采用的選拔方法的信度與效度進行評估。只有注重這個階段的工作，才能使招聘管理不斷完善有效，以適應公司不斷發(fā)展的需要?？梢哉f，以上四項內(nèi)容是招聘管理這個系統(tǒng)工程中不可缺少的子系統(tǒng)，它們緊密相連，環(huán)環(huán)相扣，構成了招聘管理的全過程。（二）招聘管理在人力資源管理中的地位和作用在人力資源管理這個大系統(tǒng)中，招聘管理是其中的一個子系統(tǒng)而且是最基礎的始發(fā)系統(tǒng)，它決定著組織中今后各項人力資源管理業(yè)務能否順利開展。1、招聘管理在公司中的地位人是一切管理工作的基礎。人員招聘管理工作之所以處于組織中人力資源管理工作的基礎地位，是由人員招聘工作的內(nèi)容和在人力資源管理中的地位決定的。對于新成立的公司來說，人員配置無疑是公司運轉(zhuǎn)的前提條件。如果不能招聘到一定數(shù)量和質(zhì)量的員工，完不成公司的人員配備，公司就無法運營。對于已運轉(zhuǎn)的公司來說，公司環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標及公司結構的調(diào)整，都要求公司的人力資源系統(tǒng)呈開放狀態(tài)，不斷輸入和輸出人力資源，使公司的各個崗位上都能及時配以合適的人才，以保證公司形成健康的生產(chǎn)力，支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，形成可持續(xù)發(fā)展的能力。2、招聘管理在人力資源管理中的作用具體在人力資源管理中，招聘管理的作用《人力資源管理師》三級職業(yè)資格培訓教程勞動和社會保障出版社2008年主要表現(xiàn)在以下幾點：《人力資源管理師》三級職業(yè)資格培訓教程勞動和社會保障出版社2008年（1）有效的招聘管理可以提高員工的滿意度和降低員工流失率。甚至有專家認為，特別是在小型組織中，招聘管理的有效與否可能就是造成盈利和虧損差別的關鍵所在?？傊?，有效的招聘管理意味著員工將與他的崗位相適應，公司和所從事的工作能帶給他較高的工作滿意度和組織責任感，進而會減少員工曠工、士氣低落和員工流動現(xiàn)象。（2）有效的招聘管理會減少員工的培訓負擔。新招聘的員工，猶如制造產(chǎn)品的原材料，其基本素質(zhì)的高低、技能和知識的掌握程度、專業(yè)是否對口等，對員工的培訓及使用都有很大影響。如果公司的人員招聘工作做得不好，引進了素質(zhì)較差或?qū)I(yè)不對口的員工，在對其培訓時不但要花費更多的培訓成本，而且在之后由于本身與崗位的差距等都會給公司帶來長期沉重的負擔。相反，素質(zhì)較好、知識技能較高、專業(yè)對口的員工接受培訓的效果就會較好，培訓后成為合格員工，創(chuàng)造高績效的幾率也較高。（3）有效的招聘管理會增強團隊工作士氣。組織中大多數(shù)工作不是由員工單獨完成，而是由多個員工共同組成的團隊完成。這就要求組織在配備團隊成員上，應了解和掌握員工在認知和個性上的差異狀況，按照工作要求合理搭配，使其能夠和諧相處，創(chuàng)造最大化的團隊工作績效。所以，有效的招聘管理會增加團隊的工作士氣，使團隊內(nèi)部員工能彼此配合默契，愉快和高效率地工作。（4）有效的招聘管理會減少勞動糾紛的發(fā)生率。員工在工作中不可避免地要和上司、同事、下級以及客戶產(chǎn)生工作上的聯(lián)系。在工作關系的處理上，員工自身由于工作技能、受教育程度、專業(yè)知識上的差異，處理語言、數(shù)字和其他信息能力上的差異，特別是氣質(zhì)、性格上的差異，為了利益發(fā)生勞動糾紛是不可避免的。倘若我們嚴把招聘關，盡量按照公司文化的要求去招聘員工，使新員工不僅在工作上符合崗位的任職資格，而且在個性特征和認知水平上，特別是自身利益追求上也符合組織的需求，就會降低勞動糾紛的發(fā)生率。（5）有效的招聘管理會提高組織的績效水平。利用規(guī)范的招聘程序和科學的選拔手段，可以吸引和保留住組織真正需要的優(yōu)秀人才。優(yōu)秀的員工是不需要工作環(huán)境適應期的，他們的共同特點就是能夠很快地轉(zhuǎn)變角色，進入狀態(tài)，能夠在很短的時間內(nèi)創(chuàng)造工作成績而不需要做大量的培訓。根據(jù)上面的這些理論知識和可靠地數(shù)據(jù)可知，科學的招聘管理，正確的招聘管理策略，可以為公司帶來無限利益，公司的利益提高，可以為員工帶來更多的福利，創(chuàng)造員工的高績效，推動組織整體績效水平的提高，是一個組織追求有效招聘管理的最高境界。二、xxx公司招聘現(xiàn)狀（一）公司人員構成簡介xxx公司集團有限責任公司位于xxx地區(qū)內(nèi)。公司始建于2000年6月，公司性質(zhì)為民營公司。廠區(qū)占地面積72萬平方米，廠房建筑面積14.8萬平方米，擁有綠色水稻生產(chǎn)基地29000公頃。公司總資產(chǎn)2006年46500萬元，固定資產(chǎn)14955萬元，是國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭公司，是吉林省最大的大米加工公司。xxx公司目前有人員824人，其中，離職退休人員183人，在冊職工641人。其組織結構圖如下圖一所示：總經(jīng)理總經(jīng)理董事長總經(jīng)理人事部門財務部門行政部門營銷中心采購部門加工廠圖一從xxx公司的組織結構圖中我們可以看出公司總的分為人事部、行政部、采購部、加工廠、財務部和營銷中心等六個部門，其中，人人事部、行政部、財務部和營銷中心主要在長春總部，而采購部和加工廠則主要在遼源市辦事處。在在冊職工中，人力資源部8人，占總人數(shù)的2%，行政部20人，占總人數(shù)的3%，加工廠315人，占總人數(shù)的48%，采購部18人，占總人數(shù)的3%，財務部16人，占總人數(shù)的3%，營銷中心262人，占總人數(shù)的41%，其人員分布比例圖如下圖圖二所示：圖二此外，xxx公司的管理人員中具有高級職稱的有21人，中級職稱的有58人，初級職稱的有253人，取得一級項目經(jīng)理證的有2人，大專以上文化程度的有424人。（二）xxx公司招聘現(xiàn)狀xxx公司的人力資源部門一共有人員10人，人力資源部門經(jīng)理1名，經(jīng)理助理1名，招聘專員2名，培訓專員2名，績效與薪酬專員2名，各崗位人員職責不同，分工不同，但卻是相輔相成、不可分割的、缺一不可的。根據(jù)xxx公司的戰(zhàn)略目標，為了能夠招聘到適合公司發(fā)展的各個崗位的員工，公司實施了具體的招聘錄用制度，其流程如下：1、凡xxx公司總公司（或分公司）招聘人員時，必須由用人部門填寫人員需求申請表，經(jīng)主管領導審核，送人力資源部核對是否符合定編定崗要求，再由人力資源主管報xxx公司總公司總經(jīng)理批準并列入公司招聘計劃。審批流程：用人部門申請→主管領導審核→人力資源部主管審核→總經(jīng)理審批。2、人力資源部主管根據(jù)人員需求申請表擬訂招聘方案和崗位說明，與相適合的媒介統(tǒng)一發(fā)布公開招聘信息或從公司人才庫里選聘合適的人才。3、聘任各級員工以品德優(yōu)秀、學識、外形、能力、經(jīng)驗、體格適合于所任崗位為原則。4、日常招聘：應聘人員由人力資源部接待、預約，指導應聘人員填寫應聘申請表，調(diào)查了解核實應聘人員所提供信息的真實性，初步篩選后，再協(xié)同用人部門復試，最后上報總經(jīng)理批示。集中招聘：應聘人員由人力資源部初選，再由用人部門、公司領導成立招聘考核組，由考核組集中面試考評，并將集體研究意見報總經(jīng)理批示。如遇特別優(yōu)秀人才，人力資源部主管可隨時向總經(jīng)理匯報，采用簡易程序，以避免錯失人才。5、xxx公司一般員工由人力資源部及部門面試合格后，上報總經(jīng)理簽字，批準錄用；主管以上員工需人力資源部及部門面試完后，由總經(jīng)理進行最后面試確認方可錄用。6、試用人員到職前應到xxx公司人力資源部報到，經(jīng)人力資源部進行文化教育和崗前公司制度培訓合格，并將員工試用通知表送交用人部門后方可上崗。7、試用人員經(jīng)試用考核合格者(表現(xiàn)優(yōu)秀者可申請縮短試用期)，在試用期滿后由其部門主管及時填報員工轉(zhuǎn)正審批表，由試用者本人填寫個人評定及個人總結，經(jīng)人力資源部主管審核，呈報公司領導批準后辦理有關轉(zhuǎn)正員工的手續(xù)。8、在試用期間，若試用人員表現(xiàn)欠佳者，應由其直屬部門主管建議延長試用或停止試用，并在員工試用通知表上簽署意見，由試用者本人簽字確認，經(jīng)人力資源部主管審核后辭退。9、如各部門未按上述規(guī)定流程擅自聘用人員，xxx公司將不予認可，并不予計發(fā)工資。三、xxx公司在招聘管理中存在的問題xxx公司是一個年輕的企業(yè)，員工平均年齡在28歲左右，各部門員工團結友愛，互幫互助，不僅能完成自己職責范圍內(nèi)的工作，同時還能帶動其他同事的工作熱情，其精神面貌很好，可見，xxx公司人力資源部的招聘工作做的不錯，但是，公司經(jīng)常會出現(xiàn)長時間招聘不到員工或者員工工作不了幾天就離職的情況其人員流動量很大，可見，其在招募、甄選和錄用等方面的工作還有待加強，下面針對xxx公司的具體現(xiàn)狀加以分析，并找出問題所在。（一）招聘者自身的問題1、招聘者水平有限 簡歷只是一個應聘者獲取工作機會的敲門磚而已，所以在面試時，招聘者要以簡歷為基礎，綜合面試時應聘者的表現(xiàn)來綜合初步評價一個人。然而，xxx公司的招聘專員（負責招聘的人員）在進行面試前往往沒有對簡歷進行研究，沒有規(guī)劃好面試的結構，也沒有確定好何謂合格的答案；此外招聘專員不能根據(jù)應聘者的表現(xiàn)做出正確的判斷，應聘者在面試時對如何呈現(xiàn)一個好印象有一定的技巧，而xxx公司的招聘專員往往不能從應聘者的言談舉止中得到有用的信息，反而被應聘者前者鼻子走，從而不能正確對應聘者做出判斷，對接下來的工作造成了極壞的影響。2、招聘者忽略自身形象招聘是一個雙向溝通的過程，一方面是選拔人材，宣傳公司，另一方面是為應聘者提供適合的工作崗位，而不是簡單的收取簡歷和面試，就可以幫助公司樹立良好形象、吸引更多的應聘者，招聘者不好的形象極有可能使應聘者失望、損害公司形象。xxx公司人力資源部門的招聘專員在招聘時的自認為高人一等的招聘姿態(tài)，比如讓應聘者早點兒來公司面試，而招聘者卻遲遲不開始進行面試，或者在面試過程中蹺二郎腿，隨意接打，自以為是，故意賣弄自己等行為，往往使應聘人員質(zhì)疑xxx公司的經(jīng)營能力及管理水平，至使流失了很多人才。3、對于現(xiàn)實可能性描述過于夸張當xxx公司招聘者對一應聘者各方面都很滿意，殷切希望留下該人才，但是應聘者卻對xxx公司的一些體制不能完全接受時，招聘者通常情況下會嘗試說服應聘者接受該工作，從而會對應聘者說一些“可能”、“也許”、“或者”、“以及”、“將來有一天”等不確定等詞語，對于xxx公司本身而言，能留住人才固然好，但轉(zhuǎn)換到應聘者角度來看，由于很容易出現(xiàn)將“可能”或者“也許”以及“將來有一天”理解為“一定”的意思，從而會產(chǎn)生出永遠無法得到滿足的奢望，導致在未來的某一天人才依然會流失，并且對xxx公司的形象及信譽的消極影響更為嚴重。（二）招募時存在的問題1、缺乏戰(zhàn)略性xxx公司人力資源部門沒有完整的人員招聘計劃，只是在需要人手的時候，用人部門提交“用人需求申請表”，人事部門發(fā)布用人需求廣告、收取和篩選簡歷、面試，確定人選，把人員移交到用人部門，招聘活動結束。這樣的招聘根本談不上戰(zhàn)略性，更不要說人才可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。2、招聘渠道單一xxx公司在有崗位空缺時，首先會從公司內(nèi)部進行招聘，之后再進行網(wǎng)上招聘。雖然內(nèi)部招聘可以產(chǎn)生激勵效果，提高員工的忠誠度，成本低效率高，適應快，但會產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，不能為xxx公司帶來新鮮的血液，不利于公司的創(chuàng)新與發(fā)展。而網(wǎng)絡招聘成本也很低，但其信息的真實度同樣很低，而且其應用范圍狹窄，基礎環(huán)境薄弱，技術和服務體系不夠完善，信息處理的難度大，成功率很低，為招聘者帶來很多麻煩，浪費很多時間。由于xxx公司的發(fā)展狀況還不穩(wěn)定，所以人員流動性很大，公司的招聘渠道過于單一，不能及時招聘到可用人才。3、與公司文化相脫節(jié)應聘者能否與公司文化相融合，直接決定該人員對公司的忠誠度。然而，xxx公司招聘者在招聘時忽略了這一點，只是考慮應聘者自身素質(zhì)能否符合崗位要求，而沒有將二者結合起來，盡管一再強調(diào)“以人為本”，但招聘過程和流程卻是單方面的，與xxx公司的公司文化、戰(zhàn)略目標、員工的績效等脫節(jié)了。由于在招聘過程中只注重應聘者能力是否與崗位要求相匹配，所以雖然新員工可以無障礙工作，但其核心價值觀卻有很多與xxx公司格格不入，這對于xxx公司而言是一種潛在威脅，進而造成無形資本的浪費。（三）甄選時存在的問題1、測試題不專業(yè)心理和個性測評是一門非常高深的學問，非專業(yè)人士不能完美的操作，一般也只能作為面試參考。xxx公司人力資源部的招聘專員經(jīng)常會從網(wǎng)上摘錄下來一些心理測試題，自己都不明白應該怎么做，最后結果出來了，以應聘不夠細心，考慮問題不夠周到等諸多借口否定應聘者的能力。這樣的測試題，在沒有想通想透的情況下，是不能輕易作出決定的。特別是招聘者，不成熟的決定會對公司造成了不良的結果。2、地區(qū)崗位沒有側重點吉林省xxx公司集團在進行人員甄選時，都是用統(tǒng)一的標準，如：本科以上畢業(yè)、有三年以上同類型工作經(jīng)驗、語言表達能力好、適應能力強等標準，然而，在甄選過程中，有很多來參加面試的應聘者，但是能成功進入xxx公司的卻很少，久而久之，xxx公司就長期處于用工缺的狀態(tài)。而實際上，在xxx公司下屬的六個部門中，人事部、行政部、財務部和營銷中心主要在長春總部，采購部和加工廠則主要在遼源市辦事處，由于這兩地的工作環(huán)境、工作內(nèi)容、人員自身特點存在著很大差異，因此，xxx公司人力資源部門在針對兩地進行招聘時側重點應有所不同，故應實行不同的招聘方案，而不是用同一的招聘錄用標準。3、招聘標準不合理xxx公司要求應聘者“男175cm，女165cm以上”、“25歲以上，35歲以下”、“長相俊美”、“全日制大學本科以上學歷”、“3年以上工作經(jīng)驗”等，這樣就把才畢業(yè)的大學生拒之門外，其中許多標準與空缺崗位的勝任能力無關，而且很無關緊要。xxx公司一味追求“高學歷”員工，不是出于績效的考慮，而是一味的追隨慣例，這種做法不僅嚴重影響了公司形象，而且還造成人才的極大浪費。（四）錄用時存在的問題重人情，輕能力。在xxx公司里，當有部門向人力資源部提交《人員需求申請表》時，首先從xxx公司內(nèi)部進行招聘或推薦，但是沒有按照正規(guī)的流程走，用什么人，往往都是領導說了算，或者是將自己的親戚、朋友、同學等招到xxx公司里工作，而各領導都不是人力資源專業(yè)人士，同時對招聘的一些要素，比如面試問題、技能測試、素質(zhì)測試等缺乏更深認識，導致執(zhí)行人員無法推進，什么事都等領導敲板，最終影響進度，而這樣的人員往往大部分都不符合崗位要求。這種“近親繁殖”的現(xiàn)象嚴重影響了xxx公司的發(fā)展。（五）沒有評估工作對招聘效果的評估是招聘工作中必不可少的一環(huán)。公司在員工招聘過程中，首先要考慮招聘成本與效益即招聘的成效，這當中也包括錄用員工的數(shù)量與質(zhì)量；招聘者的工作能力、技巧和工作成效；同時還要考慮招聘方法的信度與效度。它有利于公司節(jié)省開支，提高招聘工作有效性。然而，xxx公司人力資源部門對招聘效果并沒有進行評估，招聘進來的人員只要通過了試用期就直接上崗，這種不計成本、不計效果的招聘增加了xxx公司的招聘成本，降低了招聘成效，最終導致人力資源部門的招聘工作一直沒有得到改善，沒有達到招聘工作的高效性。四、解決xxx公司招聘問題的方法針對以上問題，提出以下不同策略：（一）建立標準的組織結構1、選擇合適的招聘隊伍招聘隊伍是xxx公司的一面廣告，代表著xxx公司的形象，同時其個性特點、個性修養(yǎng)、能力層次往往影響到優(yōu)秀員工應聘公司的決心，決定著招聘質(zhì)量。招聘人員需要誠懇熱情、友好而富有感情，同時需要對xxx公司很熟悉，言行舉止要能代表xxx公司的形象，所以人力資源部在安排招聘工作時應針對應聘者的心理特點，全盤考慮。招聘者的個性特點，個人修養(yǎng)，知識能力結構和年齡層次，使其合理搭配，形成理想的層次分布，全面提高人事專員的綜合素質(zhì)，增加對應聘者的吸引。另外，公司需要對招聘者進行全面培訓。例如：儀容儀表、提問方式、交談語氣、面試技巧、招聘渠道、招聘流程以及各崗位要求及變化等。2、招聘者自身形象塑造招聘者形象的塑造，需要招聘者深刻的自我認識，并從身邊小事做起。如下：(1)對招聘崗位熟知xxx公司人力資源部的招聘者要熟知招聘的每一個崗位，在與應聘者介紹時能夠準確無誤的傳達崗位的主要職責、任職要求、主要工作內(nèi)容與工作地點等基本信息，為應聘者答疑解惑。（2）尊重求職者首先，在面試之前xxx公司人力資源部門的招聘者要先看過應聘者的求職簡歷，以減少應聘者的等待時間，避免其產(chǎn)生緊張心理；其次，要嚴格遵守時間規(guī)定，應聘者可以提前來面試，但是，招聘者不可以讓應聘者在規(guī)定的時間過去后仍然等待，比如避免通知讓所有求職者在同一時間到達，實際上最后一個應聘者接受面試時已經(jīng)等待了1個多小時現(xiàn)象的發(fā)生。再者，在面試過程中，要把關機或者調(diào)成靜音，以免鈴聲影響應聘者的思路，當然，更不可以當著應聘者的面打，或者把應聘者一個人放在一邊出去打，此外，也不可以在應聘者說話時突然間打斷，造成應聘者不知所措；最后，招聘者不可以擺出居高臨下、盛氣凌人的的姿態(tài)，感覺是在向應聘者做一種施舍。（3）認真的傾聽面試的時候，招聘者在介紹完xxx公司概況況、崗位發(fā)展路徑、對某項業(yè)務的理解等情況后，留給應聘者問問題與思考的時間，與應聘者有一定的互動環(huán)節(jié)，而不是一味的說出自己要表達的內(nèi)容，讓應聘者無所適從。對于應聘者提出的問題涉及到xxx公司機密的可以不予回答。（4）注意自身形象招聘者在面試時不能作出翹二郎腿，坐在椅子上左搖右晃，斜視應聘者等有損形象的事情。不能自以為是，故意賣弄自己，比如故意說出一些不常見的專業(yè)名詞、縮寫的英文詞語等來考驗應聘者，或者拿出所謂大師的言論來和應聘者“交流”，當應聘者詢問不懂時，招聘者對此表示不屑等行為。一個不夠?qū)I(yè)的招聘者不僅會錯殺無數(shù)優(yōu)秀的應聘者（以及那些潛力較高的應聘者），而且因為受到應聘者的鄙視會影響到公司的形象，正所謂好事不出門，壞事傳千里，所以，xxx公司人力資源部招聘者在招聘時一定要注重自身的形象問題，從而提高xxx公司的公司形象。3、實事求是xxx公司選人是基于公司的長期發(fā)展目標，能夠為xxx公司長期創(chuàng)造財富才是xxx公司需要選聘的人員，所以在招聘時一切要從實際出發(fā)。對于招聘者來說，要絕對禁止發(fā)表涉及可能性的描述言論。舉例來說，如果招聘者需要對典型職業(yè)發(fā)展路徑進行描述的話，就應該將介紹范圍限定在通常情況下的普遍發(fā)展模式上。并且，應當分享的內(nèi)容必須屬于已經(jīng)獲得證實或者目前正在進行項目中的具體信息。如果招聘者不能作出這樣承諾的話，就不可以給應聘者造成類似想法。絕對不能為了消除應聘者對xxx公司的某些制度或其他方面的質(zhì)疑而說出一些模棱兩可的話，誤導應聘者，這樣即使應聘者來到了xxx公司，而實際情況與其真實意愿相悖離，最后還是會在不久之后離開公司，此時，不僅對應聘者來講是不公平的，更是使xxx公司的發(fā)展受到了影響，同時也影響了xxx公司的信譽問題，給公司帶來了負面影響。（二）解決招募問題的方法1、建立招聘制度的戰(zhàn)略性規(guī)劃人力資源計劃的制定是其他程序的基礎，因此，要想把招聘做好，人力資源計劃是關鍵。人力資源計劃邊文霞《員工招聘實務（第二版）》機械工業(yè)出版社2011年6月邊文霞《員工招聘實務（第二版）》機械工業(yè)出版社2011年6月（1）年度人力資源計劃：各部門根據(jù)xxx公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營規(guī)劃，結合本部門的實際工作需要，在每年的12月1日前制定出本部門下一年度的人力資源需求計劃，報xxx公司（總部）人力資源部，人力資源部匯集各部門人員需求情況，制定出xxx公司年度人員招聘計劃，報總經(jīng)理審批。（2）月度人力資源人計劃：各部門根據(jù)xxx公司的年度人力資源計劃及自然減員情況，結合工作實際，制定月度用人需求計劃，于每月15日前報xxx公司（總部）人力資源部，人力資源部根據(jù)xxx公司年度人力資源計劃及各部門月度人員需求計劃，制定出xxx公司月度人員招聘計劃并上報總經(jīng)理審批。(3)用人需求計劃應包含以下幾方面的內(nèi)容：所需人員的部門、職務、崗位；工作內(nèi)容、責任、權限；所需人數(shù)及用工形式；招聘人員的《崗位任職資格說明書》等。2、選擇最佳的招聘渠道任何一個確定的招聘方案中，招聘的渠道和方法選擇都是至關重要的，沒有絕對好的招聘渠道，也沒有絕對不好的招聘渠道，關鍵要看怎么利用。通常的招聘渠道主要有內(nèi)部招聘，報紙招聘廣告，人才市場招聘會，網(wǎng)絡招聘廣告，獵頭公司，校園招聘，熟人推介等。正確的處理順序應先內(nèi)部后外部，如果xxx公司內(nèi)部員工對崗位有興趣也有能力做好，而且可以通過招聘填補調(diào)整后的空崗位來保證xxx公司業(yè)務不受影響的話，完全可以內(nèi)部招聘，輪崗本身也是一種激勵，有利于員工成長。而外部的渠道則可以根據(jù)所聘的崗位，不同的要求，做出相應的調(diào)整，比如校園招聘，可以為xxx公司招聘到優(yōu)秀的儲備人才?，F(xiàn)場招聘可以和應聘者進行互動，近距離接觸可以對其進行進一步的了解，獵頭公司成本雖高，但是其招聘的人才絕對是最合適的，實力最強的，為xxx公司省去了很多不必要的工作。其他的招聘方法都是各有所長，所以必要時xxx公司人力資源部在招聘時可以進行招聘方法的組合，這樣可以使招聘工作更加具有及時性、高效性。3、應聘者的價值觀與公司核心價值觀相一致在市場競爭日益激烈的情況下，公司文化創(chuàng)新越來越受到管理層的重視。人力資源管理作為xxx公司管理的重要組成部分，應將公司文化創(chuàng)新理念貫穿于各項職能的履行之中。即在人員招聘、培訓、績效管理、薪酬管理等各方面以公司文化創(chuàng)新為導向，達到強化公司核心價值觀、全面提升管理水平、增強公司競爭力的目的。為此在人員招聘中應做到：

xxx公司人力資源部門招聘新員工時，在兼顧應聘者學歷、工作經(jīng)驗及能力是否與xxx公司相應崗位要求相匹配的同時，應重點考察應聘者的價值觀是否與xxx公司核心價值觀相一致，能否在xxx公司的新文化氛圍中生存和成長。認同xxx公司核心價值觀的新員工就如同給xxx公司注入了新鮮的血液，把新的思想和行為帶到xxx公司中來，影響老員工的價值觀和行為，促進xxx公司企業(yè)文化的發(fā)展與提升。同時，也可以通過引進高管人員對那些已經(jīng)被傳統(tǒng)文化所束縛的人員進行思想傳播，形成與xxx公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致的新的企業(yè)文化。（三）解決甄選問題的方法1、建立標準化面試在實踐中，建立規(guī)范化的面試程序，應采用結構化面試程序，即指面試前就面試所涉及的內(nèi)容，試題評分標準，評分方法等一系列的問題進行了系統(tǒng)的結構化設計的面試方式。結構化面試雖然也是通過招聘者和應聘者的交談方式進行的，但從形式到內(nèi)容上，它都突出了系統(tǒng)結構的特點，以確保這種面試方法更有效。客觀，公平，科學的結構化面試的一項主要要求是對應聘相同職位的應聘者，應測試相同的面試題目。標準化面試王禮平《如何進行員工甄選聘用》北京大學出版社2011年6月，也稱結構化面試，是通過設計面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)等，并規(guī)范化和標準化地對面試者進行系統(tǒng)的面試。標準化面試可以克服床用面試中的很多特點，讓面試的過程變得可控制、可量化、可評價，更不容易看走眼，能夠準確的判定應聘者是否能勝任xxx公司的崗位。王禮平《如何進行員工甄選聘用》北京大學出版社2011年6月三輪打分，總分不到60分布能被錄用。第一輪以做題為主，先是九型人格和MBTT（一種自我報告式的性格評估測試）測試，主要看求職者性格類型與相關職業(yè)的匹配程度；然后是EQ（情商）的測試和邏輯測試；如果求職者想要從事管理、研發(fā)、行政、人事、財務等方面的工作，還要額外做一次艾克森人個測試。這一輪的分值比重并不是太高，技術崗位分值比重占25%，非技術崗位占15%。第二輪屬于綜合能力的測試，內(nèi)容與傳統(tǒng)面試相仿，以招聘者求職者的問答為主，主要考察求職者的忠誠度、價值觀（包括求職動機）、職業(yè)性和管理能力。技術類崗位分值比重占30%，非技術類崗位占60%。最后一輪屬于專業(yè)能力測試，主要針對技術類崗位的面試，以筆試為主。技術類崗位分值比重占45%，非技術類崗位占25%。此種面試方法的應用不僅增加了招聘工作的有效性，同時，也提高了招聘者的個人素質(zhì)，維護了xxx公司的形象，增加了應聘者對xxx公司的友好印象，為xxx公司能招聘到優(yōu)秀的職工增加了砝碼。2、建立合理的招聘重點由于xxx公司在長春市總部的工作環(huán)境好、工作強度小，人員認識程度較高，且營銷中心直接創(chuàng)造利潤，因此，應將如何招聘到執(zhí)行力強、工作能力強、適應能力強以及交際能力強的員工作為招聘的側重點。而在遼源市辦事處，由于工作環(huán)境差、工作強度大、人員知識程度較低，且其工作質(zhì)量嚴重影響產(chǎn)品質(zhì)量，從而影響xxx公司的發(fā)展前景，因此，在此部分招聘時要注重員工素質(zhì)、工作能力、工作嚴謹度以及抗壓能力等多方面因素。當然，具體來說，不同崗位對于其崗位要求也是不同的，所以在招聘時要以勝任各崗位的具體要求為準，越詳細越好。故而，在進行人員招聘時，要考慮不同崗位、不同人員的崗位特點進行招聘，才能做到招聘的有效性。3、建立科學的招聘標準人力資源部在制定招聘標準時，首先要考慮其品德，一個人的學識后天可以學，但其品德是評價他的首要標準，其次考慮其學識、智力、綜合素質(zhì)等其他的方面的能力。再者，對于，剛剛畢業(yè)的大學生，公司要給其發(fā)展機會，作為儲備人才是極其必要的。而在員工的形象、年齡、地域等其他方面的要求要在合理范圍內(nèi)，不能過于牽強，隨波逐流。（四）解決錄用問題的方法預防“近親繁殖”現(xiàn)象的方法如下：首先，要建立全方位的職工流動機制，允許職工跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門流動，實行干部（包括xxx公司領導人）間的交流。這樣的結果，不僅可以避免“近親繁殖”的滋生，而且?guī)椭究朔瞬欧e壓，調(diào)劑余缺，使人才派上用場，避免人才浪費。其次，要建立科學、民主的決策程序和機制，增加辦事透明度。規(guī)定“近親回避”，包括親屬回避、任職回避、崗位回避、公務回避等制度，納入人力資源管理部門并認真貫徹落實。第三，建立監(jiān)督機制。要充分發(fā)揮監(jiān)督部門（如行政管理部門）和員工民主監(jiān)督的作用。監(jiān)督的主要內(nèi)容是xxx公司各級領導對“近親回避制度”的自覺遵守情況和貫徹落實情況，把它作為領導業(yè)績內(nèi)容之一加以考察；監(jiān)督部門要隨時了解員工反應的問題，定期上報人事管理部門進行裁判處理。（五）做好招聘的評估工作評估是招聘工作必不可少的一個環(huán)節(jié)。它主要是圍繞新引進員工的數(shù)量和質(zhì)量、招聘所花費的成本、人員進入xxx公司的流失率、用人部門的滿意度、招聘的實際結果與計劃之間的差異等方面的內(nèi)容對招聘工作進行分析，以檢驗招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達到標準。通過評估，可以及時發(fā)現(xiàn)xxx公司招聘工作存在的失誤，為改進招聘工作提供可靠的依據(jù)。通過評估有利于為xxx公司節(jié)省開支，通過錄用于員工數(shù)量、質(zhì)量評估分析滿意或不滿意以及原因，從而有利于招聘方法的改進及對員工培訓、績效評估提供必要的信息。以上是針對xxx公司在招聘工作存在的問題而提出的解決方法，希望對公司招聘工作起到一定的幫助。結論企業(yè)人力資源管理是以招聘工作為起點。對于企業(yè)而言,“招兵買馬”從某種意義上講影響著xxx公司的企業(yè)文化、風氣，而且招聘工作又是xxx公司補充新鮮血液,推陳出新,持續(xù)發(fā)展的重要步驟。員工招聘工作質(zhì)量如何,對xxx公司的影響往往是根本性的、長期的,甚至有時是決定性的。所以，如何使企業(yè)人力資源培訓和整合有效,最大限度地發(fā)揮人才的作用,用心把好把嚴招聘關,成為xxx公司人力資源工作的關鍵。xxx公司公司是東北三省糧食生產(chǎn)和加工的最具潛力的公司，而成功的招聘工作，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來xxx公司工作。通過招聘工作，可以擴大xxx公司知名度，而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高人力資源的素質(zhì)，為xxx公司的發(fā)展打下了良好的基礎；有效的招聘在使xxx公司得到了恰當人員同時，也為xxx公司人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎，減少了xxx