管理者財商培訓課程

第一講企業(yè)制造價值始于給職員制造價值價值的機理1.什么是價值的機理價值的機理是指價值的原理，關于企業(yè)來講，價值確實是人才和資金。關于職員來講，價值則體現(xiàn)為一個運行良好的企業(yè)和豐厚的酬勞。2.企業(yè)運作的三要素及其關系企業(yè)運作的三大差不多要素是：人、財、物。而三大要素中最重要的是鈔票。企業(yè)的資金能夠來自于銀行的借款，或者是股東的投入。企業(yè)取得資金后，首先應把企業(yè)的設備組建起來。其次應設計企業(yè)的設備組建供應鏈，用于決定應該投資多少資金到固定資產(chǎn)里面。最后是聘請人才。人才之因此來到那個企業(yè)，是因為該企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀和供應鏈設備優(yōu)秀，經(jīng)營績效比其他企業(yè)好，而這些優(yōu)秀的人才確實是企業(yè)在運營活動中產(chǎn)生的價值。3.企業(yè)經(jīng)營的機理企業(yè)的運營確實是把用現(xiàn)金購買的原材料加工制造成產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品銷售出去轉化成鈔票再收回來。在那個過程中人力資源發(fā)揮的重要作用，使那個運轉的速度加快。與此同時還必須做到成本低、高質量和與其他同類產(chǎn)品的差異化。那個運營的過程體現(xiàn)了企業(yè)運作的三大競爭優(yōu)勢：成本低、速度快和質量高。其運作的模式如下圖所示:圖1-1企業(yè)經(jīng)營的機理示意圖【圖解】從上圖中能夠看出固定資產(chǎn)用了多少，流淌資產(chǎn)又用了多少，這些資產(chǎn)中固定資產(chǎn)的比重大依舊流淌資產(chǎn)的比重大。假如流淌資產(chǎn)的比重大，則講明企業(yè)運轉的資源多，因而產(chǎn)生收入的機會就比較大。假如固定資產(chǎn)偏大，則會使企業(yè)運營的能力縮小，收入減少。也確實是講企業(yè)的運營是來自于資金周轉一圈所產(chǎn)生的利潤，其周轉速度的快慢決定了企業(yè)利潤的大小。圖的左邊是講明企業(yè)的現(xiàn)金哪些是股東投入的哪些是借來的，從這兩種資金的來源情況中能夠關心企業(yè)權衡企業(yè)應多借外債，依舊多使用股東的投入。確實是講企業(yè)判定哪一種資金更廉價便更多地使用哪種資金。從現(xiàn)實經(jīng)營的過程中能夠得出如此的結論：如企業(yè)的資金來自于外債，則回報率大約在5%。如企業(yè)的資金來自于股東的股金，則回報率大約在10%~12%。企業(yè)在決定其資金來源是來自于外債依舊來自于股東投入的過程，被稱為財務杠桿效果。圖的右邊則講明企業(yè)的收入、成本、費用、利潤是如何結構的，也確實是企業(yè)的損益情況。從圖1-1中能夠總結出如下結論：1.企業(yè)的三大運營競爭優(yōu)勢◆速度快◆質量高◆成本低2.企業(yè)運作的六個關系◆債權人◆股東◆客戶◆人力資源◆國家稅務局◆供應商3.企業(yè)的三種活動◆企業(yè)在做找鈔票◆企業(yè)在做投資◆企業(yè)在運營它的現(xiàn)金4.企業(yè)的三個差不多要素◆人◆財◆物5.企業(yè)的兩張報表◆資產(chǎn)負債表◆損益表6.企業(yè)的兩種資金來源◆借款◆股東的投入7.企業(yè)的兩類資產(chǎn)◆流淌資產(chǎn)◆固定資產(chǎn)圖1-2企業(yè)經(jīng)營的諸多方面價值的目的價值的目的確實是企業(yè)在通過一系列的生產(chǎn)經(jīng)營活動后取得了一定的利潤，如何分配和以什么樣的次序分配這些利潤，來實現(xiàn)價值的最大化，以達到使企業(yè)健康穩(wěn)定進展的目標。通常認為企業(yè)經(jīng)營的目的是賺鈔票和實現(xiàn)利潤的最大化。然而從財務治理上看，企業(yè)經(jīng)營的目的不是為了利潤的最大化，而是為了價值的最大化。按照現(xiàn)代治理學的講法或者從財務更深層次的內容來看，企業(yè)制造價值的對象最先是給職員制造價值，其次是給客戶制造價值，再次是給供應商制造價值，之后是給提供資金的銀行制造價值，然后是給國家、社會制造價值，最后才給股東制造價值。股東不站在第一位而是最后一位。但財務治理什么緣故總是講企業(yè)以股東權益回報率最大化為目標呢？那是因為財務治理者明白得以終為始，把最后的東西拿到最前面來。因此作為經(jīng)營者一定要小心照顧中間的五個次序，假如次序打亂了，最后股東的權益回報就可不能達到最大化。以人為本的治理現(xiàn)代企業(yè)的治理，多為以人為本的治理模式，即以職員治理為核心的企業(yè)文化。按照美國教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）所提出的理論，要緊分為服務利潤化和平衡計分卡兩套理論。1.服務利潤化美國教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）提出的服務利潤化概念是指企業(yè)先幫一些人制造一種服務的品質，這些人不是客戶而是職員。當職員在設計好的環(huán)境中工作的時候，他們明白自己該做什么，并被不斷地培養(yǎng)做這件情況的能力。在他們做得好的時候應該給予表揚，做得不行的時候應當進行指點和批判，從而使職員覺得中意。讓他們覺得在那個環(huán)境中能夠更好地完成被給予的工作，因此會接著留下來。當一個職員在公司的同一個崗位上工作專門久時，則會產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力。一個效益特不行的企業(yè)，是因為其內部的職員特不清晰他們該做什么。企業(yè)給職員制造了良好的條件，就會提高職員的中意度，從而使他們變成忠實的職員來發(fā)揮更高的生產(chǎn)力，而那個生產(chǎn)力的表現(xiàn)對象則是顧客。顧客因此感受到公司是為他而存在的。如此，客戶就會像職員一樣中意我們的公司，而這種中意的目的是讓他對公司忠誠。其結果確實是使公司在那些忠實的顧客身上取得更大的盈收成長，并從那個盈收成長中產(chǎn)生利潤?？梢姡艺\的客戶是為公司制造財寶的人，而忠誠客戶的存在確實是因為公司有一群忠誠的職員，最后公司再用利潤來改善職員的工作環(huán)境，給職員以更多的激勵，如此企業(yè)的運轉就會越來越有績效。如下圖所示：圖1-3服務利潤化示意圖2.平衡計分卡企業(yè)應該有一個平衡的戰(zhàn)略的考慮。戰(zhàn)略的布局中以人力資源戰(zhàn)略最為重要。應該到哪里找到好的人才，用什么方式把這些人才培養(yǎng)出來并好好地使用他們，該升遷的升遷，讓他們看到希望。接下來，在整個團隊中建立一種適當?shù)钠髽I(yè)文化和領導風格，以激發(fā)這些人的潛能，通過學習，使他們的企業(yè)制造更多的價值。通過公平客觀的考評，讓有能力的人才脫穎而出，這些人受到激勵就會表現(xiàn)得更好。然后依照這些人的能力和特長安排適當?shù)墓ぷ?，例如有些人擅長表達、善于交際，則把他派出做市場；另外一些人表達能力較差，但具備分析能力、預測能力和組織能力，則能夠安排他在企業(yè)內部來運作產(chǎn)品訂單。通過內外的共同努力，使企業(yè)具有更強的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在成本低、速度快與差異化上。三大競爭優(yōu)勢的存在，企業(yè)才會有忠誠的顧客。通過下圖能夠了解什么是平衡計分卡。圖1-4計分卡策略構架示意圖【圖解】如圖所示，最上面是財務績效，左邊是市場戰(zhàn)略，右邊是流程，下面確實是職員，這四大方面的內容被羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）選為四大計分的指標。運營的方法是在企業(yè)內部每一個主管所管的部門里都有四項內容，分不屬于財務績效、市場表現(xiàn)、流程改善和職員在學習成長的績效指標。這些指標既是量化的，又特不公平、客觀，因此叫做計分卡。制造無形資產(chǎn)1.什么是無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)是指由特定主體操縱的不具有獨立實體，而對生產(chǎn)經(jīng)營長期持續(xù)發(fā)揮作用，并能帶來經(jīng)濟效益的經(jīng)濟資源。無形資產(chǎn)的概念有廣義和狹義之分，廣義無形資產(chǎn)是指由一定主體擁有或操縱的、長期使用但沒有實物形態(tài)的、預期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的資產(chǎn)。狹義無形資產(chǎn)是指由一定主體擁有和操縱的、長期使用但沒有實物形態(tài)可辨認的、預期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益并能用貨幣進行計量的資產(chǎn)。2.成功企業(yè)的七大特質世界上一些成功企業(yè)所具備的共同特征如下：第一,工作有保障。公司不做違法經(jīng)營的事，因此能在任何大環(huán)境中接著經(jīng)營。只要職員在公司里不做錯事，其工作就有保障，因為公司永久會存在。第二，嚴格篩選人才。并不是每一個人都能進入如此的公司，只有優(yōu)秀的人才能進來。第三，待遇高過業(yè)內同行。一個公司職員的收入假如高于同行業(yè)的其他人，這些職員在對外接觸的時候，一旦講到我在幫某一個公司做事，他內心就會洋洋自得，不人也會對他加以贊揚。第四，密集的訓練。公司需要給職員提供各種各樣的培訓，包括專職的培訓和一般治理方向的培訓。第五，減少表面上級不的差異。確實是講在如此的企業(yè)里主管和職員沒有表面上的差異，讓職員覺得我和老總是平等的，如此能夠更好地調動職員的積極性。第六，信息公開。在如此的企業(yè)里職員明白公司的戰(zhàn)略和公司的目標，也就明白自己應該承擔的責任，并能夠預知自己的以后。第七，實施責任中心等自治團隊。也確實是企業(yè)運用責任中心的概念，例如，成本中心、利潤中心、投資回報率中心等來考核職員，把職員今年的結果跟他的績效、獎金、升遷掛鉤。由此可見：一個成功的公司應該在職員身上下專門大功夫，讓職員以公司為重，不以工作混生活，而是在工作中充分發(fā)揮自己的能力。而職員之因此情愿在如此的公司里把自己的潛力充分發(fā)揮出來，確實是因為自己在那個公司里能夠自由成長，能夠得到比同行更高的酬勞。3.提高經(jīng)營績效的訣竅作為公司的經(jīng)營治理者應當明白①職員是公司最寶貴的資源；②職員的作為阻礙公司的財務績效；③應該培養(yǎng)職員具備勝任下一個工作崗位的能力；④應該培養(yǎng)職員具備宏觀經(jīng)營的理念。一個公司的經(jīng)營治理者假如能夠做到以上幾點，他的職員的考慮和行為一定會令他十分中意，公司的經(jīng)營績效一定會得到專門大的提升。職員的經(jīng)濟酬勞與非經(jīng)濟酬勞職員的酬勞分為經(jīng)濟酬勞和非經(jīng)濟酬勞。1.經(jīng)濟酬勞經(jīng)濟性的酬勞是指職員通過工資、獎金、福利等得到的現(xiàn)實酬勞。2.非經(jīng)濟酬勞非經(jīng)濟酬勞包括職員的學習機會、成長機會、企業(yè)給予職員的挑戰(zhàn)以及他自己無形資產(chǎn)的積存。3.非經(jīng)濟酬勞的優(yōu)點非經(jīng)濟性酬勞的特點是：效益大，花費少。職員在公司里學到公司的成長經(jīng)驗和培養(yǎng)人的經(jīng)驗，通過公司增加的工作難度使職員擁有更多的同意挑戰(zhàn)的機會，同時職員在公司里更多地學到了在一個優(yōu)秀的企業(yè)拼搏奮斗的經(jīng)驗，職員通過這種學習增加了自身的資產(chǎn)，也確實是增加了非經(jīng)濟酬勞。可見非經(jīng)濟酬勞的空間是特不大的。企業(yè)要先設計一個良好的環(huán)境給職員制造價值，在如此的環(huán)境中職員才會積極努力地為自己制造價值，同時也為企業(yè)制造了價值。這些非經(jīng)濟性的酬勞效益大，但花費特很多。比如，一個燦爛的微笑，一句真誠的感謝，給職員休假的時刻，主管利用休假的時刻走訪職員的家庭，去訪問他的老人，組織有味的文體活動或者推舉他作為一項活動的主持人讓他去帶動一場大的活動，安排他跟高層見面、談心，送一張卡片或一封信，送一聽可樂一包方便面等等。這些不是太有價值的東西都能夠讓職員銘記在心，并激勵他不斷地努力工作，以回報企業(yè)對自己的關懷?！景咐磕彻镜囊幻殕T通過努力取得了一張訂單，這張訂單給這名職員帶來與高級主管見面的機會，見面后高級主管鼓舞他講：“你做得專門好，兄弟?！蹦莻€主管想送一樣東西給那個職員，但手頭沒有能夠作為禮物的物品。中午吃飯的時候那個高級主管看到一個香蕉還沒有吃，就把那個香蕉送給那個職員。那個職員一輩子都沒不記得那個香蕉，從而激勵他在工作中更加努力。從那個案例中能夠看出，真正的價值不在于這根香蕉，而在于一個人的心意。下圖中的諸多方式也屬于非經(jīng)濟性酬勞。請計算以下的人力資源成本是多少？1.一個燦爛的微笑 3.休假時刻走訪、家訪2.一句真誠的“感謝你” 4.組織有味的文體活動5.推舉做活動的主持人 6.安排與高層見面談心7.送一張卡片／一封信 8.送一聽可樂／一包方便面9.一個小獎品／購書卡 10.一個徽章／紀念章11.一本書籍／雜志 12.拍一下肩膀13.一張電影票／劇票 14.部門例會上做報告15.及時積極的反饋 16.邀請喝咖啡／便餐17.鼓舞職員提出建議、意見 18.在公司出版物上給予表揚19.讓職員做責任較重的工作 20.共同訪問供應商或顧客21.輪崗鍛煉 22.鼓舞鉆研個人項目23.設立專門獎項 24.鼓舞做內部培訓師25.讓職員旁聽會議／安排發(fā)言 26.補償激勵（雷尼爾效應）圖1-5職員非經(jīng)濟性酬勞的成本職員不只是為了工資而在一個公司工作，而是為了通過工作使自己得到學習和成長的機會，培養(yǎng)自己的無形資產(chǎn)。作為企業(yè)的經(jīng)營治理者應該正視職員的那個目的并專門好地利用它，在職員培養(yǎng)個人的無形資產(chǎn)的過程中使其為企業(yè)制造更大的價值?？傊髽I(yè)的經(jīng)營治理者應該明確，只有先幫職員制造價值才能夠給企業(yè)制造價值，企業(yè)經(jīng)營的起點是職員。【自檢1-1】請您談談什么是服務利潤化。見參考答案1-1第二講制造價值的正確財務指標如何衡量企業(yè)的經(jīng)營效果某公司三年來的銷售收入從101億元上升到136億元，再上升到184億元，去掉銷售成本費用和所得稅后，該公司三年的凈利潤分不為21億元、28億元和38億元。從銷售收入、稅后凈利潤和投資回報率來推斷該公司三年來的經(jīng)營狀況是好依舊壞，如圖2-1、2-2所示：200220032004銷售收入（億元）101136184銷售收入增長率35%35%凈利潤增長率35%35%凈利潤率20%20%20%總成本率80%80%80%圖2-1某公司連續(xù)三年的經(jīng)營狀況圖2-2某企業(yè)三年來投資回報率示意圖1.從圖中看績效指標從圖2-1和圖2-2中反映出來的績效指標有以下五個方面：一是銷售收入增長率，是指在銷售收入跟稅后凈利潤與上期收入的比例。這家公司的銷售增長率從2002~2003年是35%，2003~2004年也是35%。二是凈利潤增長率，稅后利潤2003年是28億元，2004年是38億元，因此凈利潤增長率2004年和2003年差不多上35%。三是凈利潤率，每年都有一個凈利潤和銷售收入，凈利潤除以銷售收入確實是凈利潤率，能夠看出每年差不多上20%。四是成本率，與凈利潤率互補的稱為成本率。設定每年的銷售收入為1，減去每年20%的凈利潤率確實是成本率。每年的成本率為80%。五是投資回報率，投資回報率是指稅后凈利潤除以企業(yè)的總資產(chǎn)后所得的數(shù)字。從圖2-2中能夠看出，2002年是8.97‰，2003年是5.94‰，2004年是4.47‰。2.從生產(chǎn)凈利潤的角度看績效從圖2-1中能夠看出，公司銷售收入增長率為每年35%，凈利潤增長率也是每年35%，凈利潤增長率之因此能夠和銷售收入增長率同步增長，是因為成本率始終一致，該公司每年的成本率為80%，因此那個公司每年的凈利潤率是20%。在每年擴張市場占有率的同時，還能把總成本操縱在80%不增加，表明這家公司的財務治理特不有效。這家公司在越做越大的過程中不喪失利潤率是特不難得的，在實際運作中專門少看到一家公司在利潤率達到目標的情況下，盈收和凈利潤增長也能達到目標。通常情況下是一個達到同樣，而失去另一個目標。通過以上分析，能夠臨時得出結論，這家公司的運轉良好，是一個經(jīng)營相當不錯的公司。3.從投資回報率上看績效以上分析的差不多上收入與成本費用之間的關系，最后產(chǎn)生凈利潤，從那個角度來看這家公司確實經(jīng)營不錯。但這些數(shù)字都只談到了企業(yè)的產(chǎn)出面，企業(yè)運用利潤資源去制造收入，制造收入的同時產(chǎn)生成本，最后得到利潤。因此損益表告訴我們這家企業(yè)產(chǎn)出的效率專門好，而沒考慮到投入到底如何樣。反映公司投入多少的財務報表叫資產(chǎn)負債表。因此要推斷這家公司的經(jīng)營狀況應該把損益表和資產(chǎn)負債表加以對比，通過二者對比所產(chǎn)生的結果才能推斷出這家公司的實際運營狀況。如圖2-2所示：該公司三年來資產(chǎn)的擴張從101億元到136億元再到184億元。而其固定資產(chǎn)的投入是成倍的增加，從201億元到405億元最后到700億元。而流淌資產(chǎn)從24億元到66億元再到150億元是以一倍半的速度增加，最后其總資產(chǎn)也以一倍以上的速度增長，234億元到471億元再到850億元，從中能夠看出，投入是以一倍以上的速度增長的，而產(chǎn)出則是以35%的速度增長，從投資回報率上來看，這家公司的經(jīng)營狀況并不是專門好，而是越來越差。其資產(chǎn)回報率從8.97‰下降到5.94‰再進一步下降到4.47‰，從圖2-1和圖2-2中能夠看出公司不應只關懷產(chǎn)出的增加，還要從財務或經(jīng)濟上的投資回報率來看這家公司經(jīng)營的好壞。從那個角度看，這家公司的經(jīng)營狀況是比較差的。資產(chǎn)回報率是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況的重要標準1.資產(chǎn)回報率的重要性一個公司的高級治理人員要總結公司經(jīng)營的好壞必須明確衡量的標準。有的人看到凈利潤的增加就下結論，講這是一家運轉正常的公司。它錯在沒有關注該公司的投資回報率。一個公司的高級治理人員不能只考慮凈利潤的增加，而應該關注財務人員提供的投資酬勞率報表，假如只看凈利潤而忽略了投資酬勞率則無法推斷其資金運作的效率到底是好依舊不行。因此，資產(chǎn)回報率是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況的重要標準。2.公司資金的分類公司資金的支出一般分為三類，分不稱為成本、費用和資產(chǎn)。成本也叫已耗成本，確實是講那個資源差不多耗掉其效能，因此應進損益表。資產(chǎn)是指還沒有耗掉的，能夠使用專門久的資產(chǎn)，包括原料和固定資產(chǎn)。也叫未耗成本。費用是把已耗的成本拆成直接認購和直接費用兩種，費用分為三種：銷售費用、治理費用和財務費用，同時費用中還包括所得稅和營業(yè)外損失。原料通過使用而變成費用的一部分，固定資產(chǎn)通過折舊出現(xiàn)另外一種叫非付現(xiàn)的支出，也應屬于費用的一種。資金支出具體情況見下圖：圖2-3支出與報表表達示意圖【圖解】從圖2-3能夠看出：已成為產(chǎn)品和已銷售的部分叫做銷售成本，進損益表。沒有銷售的部分叫做存貨，進入到資產(chǎn)負債表。產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的三項費用稱為期間費用，進損益表。營業(yè)意外損失進損益表。所得稅還要通過期間的分攤，本期分攤進損益表，下期分攤進資產(chǎn)負債表。還沒耗用的原料進資產(chǎn)負債表。還沒提折舊的賬面價值的固定資產(chǎn)進資產(chǎn)負債表。從這張表能夠特不清晰地體現(xiàn)出一筆耗費進入兩張表，即損益表和資產(chǎn)負債表。因此公司的治理者不能單純拿損益表來評價公司的經(jīng)營效益。公司每個期間花費的金額大部分不進損益表而是進資產(chǎn)負債表。由此能夠得出結論，營業(yè)收入的增長和凈利潤的大幅增長甚至是同幅度的增長都不一定是最有績效的。針對公司的經(jīng)營結果，財務上的正確衡量指標是投資回報率，投資回報率才是經(jīng)營效益的核心。3.零售業(yè)與制造業(yè)利潤率的比較與啟發(fā)零售業(yè)的利潤率比較低，制造業(yè)的利潤率比較高是能夠理解的。因為零售業(yè)本身價值不大。進價10元，售價10.01元，每件賺0.01元都情愿賣，因為好多0.01元加起來，扣除店里的水電費和治理員的工資還會賺鈔票。而制造業(yè)不能只賺這一點毛利，它必須要考慮自己還有固定資產(chǎn)的投資、現(xiàn)金的投資、庫存的投資，這么大的投資資金成本必定也大，因此利潤率要高一點。這是一般的理解：制造業(yè)利潤率高，零售業(yè)利潤率低，因為制造業(yè)要賺制造的利潤，還要加上零售的利潤。但是，假如把周轉率那個指標也考慮到里面去就會看到，零售業(yè)的投資不大，它的周轉速度又快，每年所賺的利潤比起它的投資金額要多出好幾倍；制造業(yè)因為投資大，周轉慢，它每年賺取的利潤就可不能像零售業(yè)那樣比投資金額高出那么多倍，這兩個指標利潤率乘上周轉率得到的結果確實是酬勞率。圖2-4回報率指標因此最后的結果究竟是零售業(yè)的酬勞率高，依舊制造業(yè)的酬勞率高？還專門難講，這要看一家公司在凈利潤率和周轉率之間如何調配。利潤率高就去治理酬勞率，利潤率低就去治理周轉率，總之使這兩個數(shù)據(jù)相乘得到最高數(shù)據(jù)才是企業(yè)運營的差不多原則。由此可見，降價求售是企業(yè)的競爭手段之一，降價使凈利潤率下降，求售使周轉率提高，這確實是企業(yè)在凈利潤率和周轉率之間進行調配，以便得到酬勞率的最大化。資金成本1.什么是資金成本成本是指為了達到特定目的而發(fā)生的價值犧牲。例如，為了生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的價值犧牲為產(chǎn)品生產(chǎn)成本；為了取得存貨而發(fā)生的價值犧牲為存貨成本。一般來講，資金成本是指資金的籌集和使用成本，即為了取得并使用資金而發(fā)生的價值犧牲。公司要想有長足的進展，降低其資金成本是必不可少的措施。2.企業(yè)在進行資金成本的操縱時需要考慮的原則保障性原則。公司取得資金，首先要考慮資金的使用目的。公司投資項目規(guī)模的大小，決定了資金的使用量。因此，進行資金成本的操縱，首先要滿足公司投資項目的最低使用量，即在滿足了最低資金使用量的前提下，力求降低資金成本。效益性原則。在資金成本操縱過程中，一方面應力求使資金成本最低；另一方面還要考慮資金的使用效益。在籌措的資金能夠取得最大效益的情況下，相對降低資金成本。時效性原則。公司為了追求較低的資金成本，有時會延誤資金取得的時刻，喪失取得經(jīng)濟利益的機會。為了保證企業(yè)整體利益的最大化，在進行資金成本操縱時，還要考慮資金取得的時效性，在保證資金及時取得的情況下，相對降低資金成本。風險性原則。低成本的資金不一定是最好的資金。公司取得資金時，還要考慮公司以后的風險。公司取得資金的風險要緊有以下兩方面：①以后償債的風險短期借款的利息要低于長期借款的利息，但償還期也要低于長期借款。在以后的償還日，假如沒有充足的資金來源，則面臨著清算的風險。②企業(yè)信譽的風險公司以增發(fā)股票的方式籌集資金，不必支付利息。然而，假如新增資本的利潤率低于原有的凈資產(chǎn)利潤率，則會導致總體凈資產(chǎn)利潤率的下降。盡管公司降低了資金成本，但由于凈資產(chǎn)利潤率下降，可能導致公司分配現(xiàn)金股利水平的下降，從而使公司的信譽受損。為此，公司在降低資金成本的同時，還要考慮以后的風險性，在規(guī)避風險的前提下，相對降低資金成本。因此公司在考慮降低資金成本的同時，應進行綜合考慮，依照公司的具體情況，一方面降低資金成本，另一方面提高收益水平。經(jīng)濟附加價值1.什么是經(jīng)濟附加價值經(jīng)濟附加價值確實是把營業(yè)利益減去所得稅稅后所剩的利潤再減去加權平均資金成本率后，乘以使用資金所得到的具體數(shù)值。經(jīng)濟附加價值的概念是目前最先進的財務治理指標。圖2-5經(jīng)濟附加價值公式2.經(jīng)濟附加價值的作用可能股東投資資金的機會成本將此機會成本加入所有投資決策的衡量當中，包括現(xiàn)有項目的使用資金能夠要求公司更有效率地使用資金使企業(yè)制造價值的目標進一步落實3.如何利用產(chǎn)品的經(jīng)濟附加價值降低各項成本，包括人事的成本、運作的成本、渠道的成本和采購的成本。降低使用營運資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。企業(yè)在運作的資產(chǎn)不外是營運的資金和固定資產(chǎn)，庫存、運輸賬款確實是運營資金，使用的各項設備確實是固定資產(chǎn)。增加回報率。利潤率上升帶動周轉率的上升，回報同時也就上升。周轉率上升不但能夠增加收入而且能夠提高資產(chǎn)的治理，讓資產(chǎn)治理更周密。因此周轉率的提高，整體回報才會增加。考慮資金的成本。假如公司利用更多的借款，那么公司整體的平均成本就會下降，成本一下降公司運營的結果就比較容易制造經(jīng)濟附加價值，可見，制造經(jīng)濟附加價值是所有財務治理的核心。由此可見，企業(yè)只有把經(jīng)濟附加價值作為投資回報率的指標，公司的運作才能朝好的方向前進。【自檢2-1】簡要回答經(jīng)濟附加價值的作用。見參考答案2-1第三講企業(yè)經(jīng)營績效指標比較公司層級績效指標分析企業(yè)的經(jīng)營目的是制造價值的最大化，但針對一段期間的經(jīng)營結果，如何樣衡量其指標呢？其衡量指標確實是針對某一個特定時刻段的經(jīng)營結果，反映在財務上的衡量標準是以股東權益回報率的最大化來計算，而不是收入的最大化，也不是凈利潤的最大化。如圖3-1所示，先不看財務報表，而利用如此一個績效指標架構圖來了解該公司的經(jīng)營狀況。一個公司的經(jīng)營狀況是以績效指標為標準來衡量的。單一的數(shù)據(jù)是無法講明問題的?？冃е笜思軜媹D的最終指標是股東權益回報率，依照下圖了解一下這家公司的股東權益回報率是如何組成的。圖3-1某公司層級績效指標架構圖該圖所示是某公司每銷售100元商品后所產(chǎn)生的一些數(shù)據(jù)。每一個指標都有兩個年度的數(shù)字，下面的是2003年的，上面的是2004年的。（一）分析該公司2003年的經(jīng)營效果1.凈利潤該公司2003年度的凈利潤率是1.22%，之因此為1.22%是因為其總成本為98.78%，也確實是100%減去1.22%所得。98.78%的成本中產(chǎn)品的成本占77.58%，銷售費用占14.16%，治理費用占4.37%，財務費用占0.41%，營業(yè)外費用占0.44%，所得稅占0.39%。以上的消費類不是該公司財務報表所表達出來的一些要緊數(shù)據(jù)，將其全部轉化成收入后，則是該公司產(chǎn)品的成本率。2.成本該公司2003年度所生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本率為78%，其中銷售費用占14%，治理費用占4%，財務費用占0.41%，營業(yè)外費用占0.44%，所得稅占0.39%，在這些費用當中，后面的三項成本差不多上小成本，其要緊的成本為：產(chǎn)品成本，銷售費用和治理費用。盡管該公司的凈利潤率為1.22%，但其酬勞率卻為1.96%。是因為該公司的運營資金的運轉期間只要三天，因此資產(chǎn)運轉的效率有1.60%，以1.60%的周轉率乘以凈利潤率的1.22%，因此該公司的酬勞率為1.96%。3.企業(yè)運營的兩大資產(chǎn)一個是營運資金，該公司每周轉一次只要三天，因此該公司一年周轉了122次。一個是固定資產(chǎn)，該公司一年的周轉次數(shù)為6.52次。4.什么緣故該公司在總資產(chǎn)周轉率偏低的情況下，運營資金周轉率和固定資產(chǎn)周轉率會這么高是因為該公司的一些非運營性資金阻礙了該公司的運轉效率。這些非運營性資金確實是現(xiàn)金，現(xiàn)金確實是沒有使用的資源。該公司的現(xiàn)金在2003年度的時候達到8個多億，因為該公司的財務人員不想讓這些現(xiàn)金進損益表，而進其他資產(chǎn)，然而卻阻礙了總資產(chǎn)的周轉率，結果該公司就只有1.60%的總資產(chǎn)周轉率。該公司的總資產(chǎn)酬勞率為1.96%。因為該公司使用了3.60%的財務杠桿（財務杠桿確實是總資產(chǎn)除以股東投入的百分比），使得股東的回報率能夠上升到7.06%。（二）分析該公司2004年的經(jīng)營效果1.凈利潤該公司2004年度，從股東權益回報率來看，從7.06%上升到12.25%。2004年由于原材料價格上漲，因此該公司的采購成本增長，其成本從77.85%上升到81.35%，上升3.5%。但該公司的銷售費用下降了兩個百分點左右，治理費用下降了零點四個百分點左右。用治理費用和銷售費用的下降，來彌補產(chǎn)品成本的上升，結果該公司的凈利潤率不降反升，從1.22%上升到1.7%，這是該公司內部治理深入化的體現(xiàn)。2.資產(chǎn)周轉率該公司為了得到40%的成長率，因此在應收賬款和庫存上進行調整，使應收賬款周轉率和庫存周轉率下降。而資金積壓從原來的3天，上升到29天，也使總資產(chǎn)周轉率降低。3.總資產(chǎn)周轉率該公司的營運資金為29天周轉一次，一年大概只能周轉13次。固定資產(chǎn)的周轉下降到6.40次。但總資產(chǎn)周轉率卻從2003年的1.60倍上升為2004年的1.75倍。營運資金的周轉下降，固定資產(chǎn)周轉也下降，總資產(chǎn)周轉率卻能夠上升，是因為該公司非營運性資產(chǎn)里的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)的治理變得更有效率了，因此使總資產(chǎn)酬勞率上升到2.98%。4.股東回報率財務杠桿由3.60上升到4.11，使股東權益酬勞率上升為12.25%。該公司面對激烈的競爭環(huán)境，盡管2004年原材料價格上漲，使成本增加，但股東回報率卻提高了。而有些公司則可不能這么做，因為如此做其酬勞率就可不能上升，凈利潤也會下降。在這些企業(yè)里，總資產(chǎn)周轉率一直都不是治理的重點，財務杠桿也不是其治理的重點，這就使得這些公司在環(huán)境不利的時候，就采取降低股東回報率的方法，來緩解公司所面臨的不利狀況。通過那個例子能夠體現(xiàn)出財務治理的重要作用。企業(yè)內部報表的關聯(lián)圖3-2報表的關聯(lián)示意圖企業(yè)內部報表如圖3-2所示，分為投入和產(chǎn)出，作為企業(yè)的治理者應該關注的是每一種產(chǎn)出所制造的銷售收入效率。因此應把銷售收入除以每一項資產(chǎn)，所得到的結果叫做各項資產(chǎn)的周轉率。如：應收賬款周轉率，存貨周轉率，應付賬款周轉率，固定資產(chǎn)周轉率等。有些營運資金的周轉率能夠轉化為天數(shù)。假設應收賬款的周轉率一年能夠周轉六次，因此每一次周轉為60天。這種做法在應收賬款上適用，在存貨上適用，在應付賬款上也適用。也確實是一年的天數(shù)除以周轉率得到的確實是周轉一次所需的天數(shù)。這就能夠方便地計算出應收賬款周轉率、應收賬款的天數(shù)、存貨周轉率和存貨的天數(shù)。應收賬款的天數(shù)加存貨的天數(shù)，再減去應付賬款的天數(shù)，就等于資金積壓時刻。假如企業(yè)的每一項資金、每一項資源的耗費，都去跟銷售收入做比較，每一項資源的使用，也跟銷售收入做比較的話，就會產(chǎn)生企業(yè)的周轉率和各項成本率，企業(yè)的經(jīng)營治理者就會依照這些數(shù)據(jù)對企業(yè)做出相應的調整。企業(yè)經(jīng)營的最后結果是稅后凈利，用凈利率去除以總資產(chǎn)得到的是總資產(chǎn)回報率。再用凈利率除以股東的投入得到的確實是股東回報率。若從這兩個角度來計算回報率的話，必須明白這兩個回報率之間存在著一定的關系，確實是總資產(chǎn)與股東投入的倍數(shù)變化阻礙著回報率的變化?！景咐磕称髽I(yè)使用財務杠桿前后股東回報率的變化某企業(yè)在使用財務杠桿前的股東回報率假設某企業(yè)的凈利潤是100，所使用的總資產(chǎn)總共有1000，股東的投入是500。用凈利潤來除以總資產(chǎn)就能夠算出其回報率是10%。再把凈利潤除以股東投入能夠算出其股東回報率是20%。能夠看出股東回報率是其總資產(chǎn)回報率的兩倍，因為總資產(chǎn)的投入是股東投入的兩倍。某企業(yè)在使用財務杠桿后其股東回報率的變化股東投入250，其余部分的投入用借款。如此的話其股東回報率確實是總資產(chǎn)回報率的四倍。能夠看出企業(yè)在使用財務杠桿以后其總資產(chǎn)回報率與股東回報率之間的變化。企業(yè)應在安排年度資產(chǎn)的使用時就確定較少的使用其WB投入來減少股東的投入，如此就會使股東權益酬勞率上升，這確實是財務杠桿的作用。財務杠桿是增加股東投入酬勞率的有效方法。然而財務杠桿決定了一個企業(yè)的體制，假如那個企業(yè)的資金有80%是借來的，那么其體制就會變得專門差，運作不行的話可能會使那個企業(yè)倒閉。企業(yè)運作得好壞，能夠用速動比率和利息保障倍數(shù)來衡量，如此就構架成了一張公司層級績效指標結構圖，如圖3-3所示：圖3-3公司層級績效指標架構圖【圖解】如圖3-3所示，把公司層級績效指標架構圖分成四個項目：鈔票從哪里來；改日會可不能倒閉；會可不能做生意；會可不能賺鈔票。這四個項目中每一個都對應一些內容小指標，這張表表達的是整套財務報表所提供的信息。作為老總只要要求企業(yè)的財務部門編制如此一張公司整體績效指標架構圖，即使老總看不明白一些專業(yè)性專門強的財務報表，但通過這張表就能夠以最便捷的方式了解公司的財務狀況和經(jīng)營狀況。財務杠桿1.個人財務杠桿作用【案例】某人在2000年投資360萬元去開發(fā)房地產(chǎn)，其中300萬元是借來的。360萬元的資金確實是其原始資金的6倍。按照財務杠桿的定義，就出現(xiàn)了6倍的杠桿效果。之后房地產(chǎn)價格上漲了60%，他的360萬元的投入的價值就會變成576萬元，去掉債務300萬元，他會有276萬元的收入。而276萬元相比于原來投入的60萬元等于賺到了216萬元，也確實是賺到了3.6倍。這3.6倍等于確實是房地產(chǎn)上漲的60%乘以財務杠桿的6倍。具體作用如下圖所示：圖3-4個人財務杠桿的作用到底能夠賺到多少投資回報，由兩個方面來決定：一個是他自己決定的杠桿倍數(shù)，一個是市場給他的機會。投資酬勞率會透過杠桿倍數(shù)增加個人投資酬勞率的機會，這確實是講杠桿倍數(shù)越高越好，但它同時也存在一定的風險。因此財務杠桿的倍數(shù)最好要小一些，中性一些，如此風險不在財務杠桿的倍數(shù)，而在于他對那個資產(chǎn)運用的結果。2.企業(yè)財務杠桿作用【案例】某企業(yè)的營業(yè)總收入為100000萬元，營業(yè)凈收入是20000萬元。A方案是使用2倍的財務杠桿后所取得的經(jīng)營效果，B方案是沒有使用財務杠桿所取得的經(jīng)營效果，兩者對比能夠看出財務杠桿的作用。如圖3-5所示：圖3-5企業(yè)財務杠桿的作用示意圖綜上所述，企業(yè)經(jīng)營的績效指標是股東權益酬勞率。股東的權益酬勞率的具體轉化如圖3-6所示：圖3-6股東權益酬勞率圖3-7杜邦圖圖3-8財務杠桿的風險【自檢3-1】什么是企業(yè)運營的兩大資產(chǎn)？見參考答案3-1第四講預算前的利潤規(guī)劃與確立重點目標預算前的利潤規(guī)劃1.某公司層級績效指標架構圖下面以某家大型的經(jīng)營電器的公司2004年度經(jīng)營結果為例，看看年度預算到底該如何展開，該公司層級績效指標架構圖如圖4-1所示：圖4-1該公司層級績效指標架構圖【圖解】如圖所示，這家公司2003年給股東權益酬勞率只有7.06%，而股東權益的組成確實是用凈利潤率1.22%乘上周轉1.6次得到酬勞率1.96%，然后乘上3.6倍的杠桿效果，使得股東回報率能夠高達7.06%。這家公司在2004年凈利潤率上升到1.7%，那么在下一個年度凈利潤率能否上升？總資產(chǎn)周轉率2003年度是1.60%，2004年度做到1.75%，那個指標能否再改善？財務杠桿2003年是3.6倍，2004年是4.11倍，還能不能再改善？這些問題都不能得到確定的答案。然而有一點能夠確信，2004年度12.25%的股東權益酬勞率比2003年度的7.06%有所增加。這張圖是整個預算的起點，看到2004年度經(jīng)營的結果，甚至把2004年度與2003年度的數(shù)字擺在一起，它確實是啟動2005年預算規(guī)劃的一個方向。2.績效指標架構圖的提示百分比化治理的模式就在于使得凈利潤率保持不變，在內部通過百分比來分配各項成本。當一張報表轉化成績效指標的時候，看到的是各項成本占銷售收入的多少百分比。預算治理確實是要決定明年的產(chǎn)品成本應該占銷售收入的多少百分比。因此財務治理的重點是百分比的治理，不是總成本的治理?，F(xiàn)在在預算的編制上存在一個相當大的錯誤，確實是每一個部門都在編總成本的數(shù)。如此的結果就使得收入跟成本脫鉤，明年底再來看這張績效指標架構圖，里面各項成本的比例就會失控，它講明財務治理沒到位。假如跟每一個職能部門談總成本數(shù)，規(guī)定他們各自的花銷，那么當銷售收入沒達到預算數(shù)時，他們是可不能把各自的花銷繳回來的。財務治理確實是利用百分比分配成本來操縱每一項成本與收入的百分比。用百分比來分配成本確實是在內部產(chǎn)生一種環(huán)境，即讓每一個花鈔票的人都看到，假如收入不增加，資源就會降低，他們就會盡量關懷如何樣關心銷售部門把收入增上來，因為只有收入增加才有資源能夠用，否則就沒資源能夠用。凈利潤率的治理要求是維持不變現(xiàn)在對公司的治理確實是負責收入的管收入，負責成本的管成本，結果利潤沒方法操縱，導致無法確保凈利潤是正數(shù)。這時，財務人員就會建議老總財務杠桿不要用，因為它有風險。的確，假如沒方法保證凈利潤率是正數(shù)，那么財務杠桿最好不要用，假如用了就會把負數(shù)越乘越大。那么如何樣才能讓凈利潤不為負數(shù)？比如如何樣能夠保證凈利潤率確信是3%，以上面提到的電器公司為例。它的凈利潤1.2%和1.7%確實是那個行業(yè)的水平，治理的重點在于確定每一個成本都跟收入直接掛鉤，比如總成本只能花98.5%，凈利潤確實是1.5%。嚴格地操縱所有花費都跟銷售收入掛鉤，就能使該公司確?？偫麧櫬试?.5%，即你財務杠桿高一點也沒關系。從如此簡單的例子中能夠看到，該公司的治理是相當有效益的，它能夠讓每年的凈利潤在一個水平上上下略微地變動，只要凈利潤不喪失，在內部就盡量要求周轉率和財務杠桿提升。該公司所處的產(chǎn)業(yè)競爭激烈，財務治理是否有效決定能否制造杠桿倍數(shù)，能否制造股東權益酬勞率。在競爭激烈的行業(yè)里，股東權益酬勞率能夠從7.6%上升到12.25%，緣故確實是把凈利潤固定，用4.11的杠桿效果，酬勞率就產(chǎn)生了。因此要運用凈利潤率的治理方式，即在公司里把所有的成本盡量跟銷售收入掛鉤連接，有多少收入才得多少資源，只有銷售收入增加，才有資源能夠用。周轉率的治理要求是盡量提高，借以增加銷售總資產(chǎn)周轉率確實是擴大銷售，通過擴大銷售去增加資產(chǎn)周轉率。固定資產(chǎn)的投資要小心，假如固定資產(chǎn)投資比例的速度快于收入產(chǎn)出的速度，那么酬勞率就會下降，這是目前大部分公司的困擾之一，即投資的效率沒達到期望的效率。因此企業(yè)必須要注意，投資前首先應該明白以后的效益在哪里，看準了效益再投資。財務杠桿的治理要求是盡量提高財務杠桿應當適度的提高。該公司財務杠桿從3.6倍提高到4.11倍，盡管有人主張速動比例偏低，只有47.91的速動比例，然而，這種大型企業(yè)不是擔心借不到鈔票，而是擔心酬勞率出不來。當銀行和股東這兩大資金的提供者看到公司能賺鈔票，股東的回報率能占百分之十幾時，他們就不擔心了。因為企業(yè)只要有能力賺鈔票，就借得到資金。可見股東權益酬勞率的目標是制造價值，財務治理的重點就在那個地點。因此在展開年度預算規(guī)劃的時候，重點確實是讓凈利潤率固定，也確實是讓各項成本率固定；擴大銷售，提高周轉率；財務杠桿適度地再提高，以便制造最大程度的股東權益回報率。幸免財務杠桿變成風險的前提財務杠桿可能存在風險，幸免財務杠桿變成風險的前提是：凈利潤率一定要操縱在固定比率上。方法確實是所有的成本與收入硬性掛鉤，由產(chǎn)生收入的單位來分配資源，并不斷檢討。以上是這張績效指標架構圖向人們提示的要緊內容。平常在財務人員那兒看不到這些內容，因為他們的做法是先把財務報表放前面，再把各項指標的計算放后面，結果是誰都看不到這些指標。因此建議放棄財務報表，改用績效指標架構圖。以上這些方法什么緣故現(xiàn)在專門多企業(yè)沒用到？因為這些企業(yè)不是按照成本和產(chǎn)品來治理，沒有那個治理模式，專門多集團只能提供過一種資源，確實是只能編總公司的報表，編不出產(chǎn)品的報表，就使得這種治理模式?jīng)]出現(xiàn)。結果使每一個職能部門都按照成本進行治理，他要做多少情況就來要多少成本，總是先把成本花掉，不管銷售收入是否出來。這種治理模式是特不初級的治理模式，它靠一張稅務報表來治理企業(yè)，因此難以進行優(yōu)化治理。要進行優(yōu)化治理就要進行間接成本的分攤，把成本分拆到產(chǎn)品里面去，讓產(chǎn)品來計算它的收入在哪里，讓產(chǎn)品來分配它的成本，分配的結果要實行百分比化。3.改善股東權益回報率現(xiàn)在企業(yè)擁有相當大的空間改善股東權益回報率，特不是民營企業(yè)，例如：郎咸平就提出過如此的觀點：“國有企業(yè)治理效益太差，不如把一些經(jīng)營者變成老總，如此國企就會好?！薄景咐恳粋€傭人被聘用去治理一座專門好的宅邸，那個仆人對治理不上心，幾年之后這座宅邸被弄得墻也倒了，地板也翻起來了，整個房子的價值大大降低。房子的主人回來怪那個仆人，那個仆人講，因為房子不是我的，假如你要激勵我更好地治理那個房子的話，最好讓我擁有那個房子。主人跟他講，我當初跟你講這座房子值1000萬元，現(xiàn)在大概只值30萬元了，因此仆人就用30萬元把這座房子買走了。通過幾年的努力，他把房子的價值又擴充到了1500萬元。仆人講這1500萬元是屬于自己的。這確實是郎咸平的觀點，認為國有資產(chǎn)在民營化的過程中，確實是由經(jīng)營者來變成所有者的過程。企業(yè)假如不照顧股東的回報率，就會使運營無效。任何企業(yè)即使國有企業(yè)，都應該計算回報率，一旦回報率的指標被重視，專門多人的行為都會因此而被改善，因為指標阻礙人的行為。過去的國有企業(yè)指標，絕對不是股東權益酬勞率，而是收入增加就好了，預算的指標差不多上收入增加，全然沒有回報率那個概念，因此就使得資產(chǎn)的運營效率比較低，使得財務杠桿不需要使用，因為不需要股東權益回報率。國有企業(yè)能夠如此經(jīng)營，因為有它歷史上的緣故存在，民營企業(yè)絕對不能夠如此做，民營企業(yè)要效率，假如股東權益酬勞率專門低，你就不要經(jīng)營事業(yè)，不如去找個工作幫人家打工，一個月拿幾千塊鈔票就能夠了。民營企業(yè)家什么緣故寧愿下海？因為他覺得，他的能力絕對不只是幾千塊鈔票就能夠交代的。讓他經(jīng)營一個企業(yè)，他能夠一年賺回來2000萬，甚至賺回來1個億。當市場環(huán)境給企業(yè)帶來好機會，使它變成一個大型企業(yè)之后，還要照顧到后面的一些小股東。企業(yè)的職員可能是小股東，企業(yè)上市之后可能還有更多的小股東參與進來，應該讓他們也賺鈔票，只有如此才能有更多的人支持企業(yè)。股東權益回報率在西方世界，是個相當精確而被照顧的指標，假如年度經(jīng)營中沒有提升那個指標，酬勞就要減少。因此外國公司在聘用高級主管，特不是CEO時，提供的條件是企業(yè)股票的20%給受聘者，國內企業(yè)的網(wǎng)絡公司現(xiàn)在也這么做，給股票沒有工資和薪資，所有的酬勞就在股票里。假如經(jīng)營得好，企業(yè)股票上漲，股東權益回報率就高，就能賺到財寶；假如公司經(jīng)營效果不行，股民不認同這家公司，股價不上漲，就什么也得不到，因此企業(yè)經(jīng)營要著眼于制造價值的最大化。策略性預算的展開企業(yè)策略性預算的展開一般要經(jīng)歷以下程序：比較競爭對手，可能下年度具競爭性的股東權益回報率分解股東權益回報率為財務杠桿作用及總資產(chǎn)酬勞率分解總資產(chǎn)酬勞率為凈利潤率及總資產(chǎn)周轉率【案例】分解總資產(chǎn)酬勞率假設其他公司把股東權益酬勞率定在20%，自己公司的酬勞率只有5%，那么財務杠桿利用4倍，股東權益酬勞率也能夠達到20%?？梢?，財務杠桿是一個相當重要且發(fā)揮空間相當大的手段，假設自己公司的凈利潤率為5%，周轉率為1倍，老實講，做到5%的酬勞率應該是相當?shù)偷拈T檻，然而財務杠桿用到4倍，酬勞率就為20%，也相當不錯了。那個指標專門重要，然而專門少有企業(yè)去利用。作經(jīng)營環(huán)境分析及競爭優(yōu)劣勢分析，可能營業(yè)額成長率現(xiàn)在專門多企業(yè)的抱怨是，預算目標總是完不成，執(zhí)行結果跟預算相差太遠，因為在定預算目標的時候，確實是關起門來自己定的目標。那么是什么緣故讓預算目標沒達到？因為外在環(huán)境的變化，競爭對手利用價格、挖人才把目標給毀掉了。因此企業(yè)在年度預算中要抓得準，要能夠算出來到底應該成長多少百分比。它的重點是要做環(huán)境分析。如圖4-2所示：圖4-2經(jīng)營環(huán)境分析圖4-3了解競爭對手圖4-4競爭優(yōu)勢分析用可能營業(yè)額展開杜邦方程式得到總資產(chǎn)與凈利潤由可能股東權益回報率及資本結構計算出使用資金回報率分解凈利潤與使用資金回報率至各事業(yè)部門各事業(yè)部門展開收入、成本、凈利并驗算使用資金回報率各事業(yè)部應用作業(yè)活動基礎編制行動打算并填列費用預算各職能部門費用預算由各事業(yè)部預算中提出加總各職能部門運用平衡計分卡化策略為行動指標年度重點目標：1.目標利潤xx元(由可能股東權益酬勞率設定)2.效率:成本率xx%(下降xx%)應收賬款回收天數(shù)xx天(下降xx天)產(chǎn)品存貨占月平均銷量xx天(下降xx天)原料及在制品占月平均產(chǎn)量xx%(下降xx%)平均每人生產(chǎn)力xx元(上升xx%)管銷費用率xx%(下降xx%)合格率xx%(上升xx%)3.市場:市場占有率xx%(上升xx%)增加經(jīng)銷商xx家(或其他銷售管道)4.職員中意度xx%:薪資水準比同業(yè)水準高xx%營業(yè)收入的xx%作為教育訓練5.客戶中意度xx%(上升xx%)導入新服務制度6.營業(yè)收入成長率xx%現(xiàn)有事業(yè)占全體營收xx%新事業(yè)占全體營收xx%7.社會責任環(huán)保預算xx元8.新產(chǎn)品導入市場xx項9.研發(fā)費用占營收xx%圖4-5年度重點目標1．短期、長期平衡2．財務、非財務平衡3．職員、股東平衡4．客戶中意、流程改善平衡圖4-6年度重點目標的平衡【自檢4-1】簡要講明企業(yè)如何樣展開策略性預算。見參考答案4-1第五講增加經(jīng)營效益的三把刀企業(yè)里人員的資源是有限的、資金的資源是有限的、設備的資源是有限的、時刻是有限的、市場給企業(yè)的機會更是有限的，假如這些資源不是在一個最佳的地點運用，那么整體的效果確信不是最佳化。企業(yè)應該如何樣通過財、物工具,來查找增加經(jīng)營效益的三把刀呢?這正是本講的重點。財務主題與行政主題的區(qū)不1.什么是三把刀那個地點所講的三把刀是指：第一，它要砍掉不賺鈔票的產(chǎn)品第二，它要砍掉不賺鈔票的客戶第三，它要砍掉對公司沒有貢獻的經(jīng)理具體的運作不能看哪個經(jīng)理不順眼就砍掉他，哪個產(chǎn)品差不多進入成熟期將要衰退了就砍掉它。企業(yè)的運作,要通過供應鏈的設計來完成。請看下圖。圖5-1成本在供應鏈中的位置【圖解】從上圖中能夠看出，供應鏈的終端是顧客，也確實是消費者。一個企業(yè)的供應鏈,零售商直接針對的是客戶。制造商也確實是原材料，或者輔料的提供商。那么一個企業(yè)，能否把所有的過程全部都由自己做呢？2.成本在供應鏈中是如何產(chǎn)生的【案例】某乳制品企業(yè)在其上市之前，整個乳制品的供應鏈差不多上由該公司在公司內部完成的。從種牧草、養(yǎng)種牛、擠牛奶、做成奶粉、再開個超市賣該企業(yè)的牛奶，直到送其產(chǎn)品到消費者家門口。但在該公司預備上市的時候通過向某咨詢公司咨詢，經(jīng)研究后得出如此的結論：供應鏈過長導致公司的投資增大。而投資過大周轉率就會下降，酬勞率也會下降。假如該公司上市的話，酬勞率如此低,股民就可不能買它的股票。該公司在同意了咨詢公司的建議后，將種牧草、養(yǎng)種牛交給其他人去做，而盡量把精力放在研究進展和銷售這一塊。該公司上市后取得了不俗的業(yè)績。從上面的案例中能夠看出，一個企業(yè)在決定進行一項生產(chǎn)經(jīng)營活動時所做的預備應該包含以下這些內容：研究進展設計制樣市場營銷采購原材料組裝生產(chǎn)銷售售后服務以上這些差不多上要緊的增值活動，其目的確實是通過一個一個的營銷過程去增加公司產(chǎn)品的價值，從采購原料進來即不斷地增加價值，最后以最終增加的價格賣給消費者。如圖5-1所示，公司的支持部門包括：人力資源、規(guī)劃、財務或者是做一般服務性工作的采購部門，而下面的每一個部門差不多上制造價值的部門。企業(yè)一般差不多上如此組成的。企業(yè)在每年度開始做預算的時候都在考慮如何減少公司在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本，使治理更簡單，成本更低，凈利潤率增加。因為利潤是市場購買價格與供應鏈里運作的總成本之差，也叫邊際利潤。因此企業(yè)要緊的成本結構在供應鏈的設計，一個企業(yè)確實是要選擇自認為具有競爭優(yōu)勢的活動而組成一個集合體，成本結構也因此而決定。3.財務主題與行政主題的區(qū)不行政的主題企業(yè)內部供應鏈的每一個職能部門的運作，不論是增加價值的職能部門，依舊支持性的職能部門，通稱為行政的主題。其運作差不多上為了讓客戶得到產(chǎn)品。①研發(fā)部門的運作，是為了滿足顧客對某一個產(chǎn)品功能的需求。②采購部門的運作，是為了達到顧客需要企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所用原材料的種類而進行采購。③組裝部門的運作，是為了按顧客的要求對公司的產(chǎn)品進行組裝。每一個職能部門的運作差不多上為了讓顧客得到中意的產(chǎn)品，而為了使客戶中意企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)就應該去做研究、進展、采購、物流、品質、操縱、生產(chǎn)、售后服務、收款、聘用人員、培訓職員等各項工作。每一個工作差不多上為了讓公司得到訂單或項目，讓企業(yè)得到相應的利潤。財務的主題財務的主題是把行政主題拆開來看，它不去關懷每一項成本跟顧客訂單所發(fā)生的關系，不去關懷每一個成本與項目的聯(lián)系，不去關懷每一個成本跟區(qū)域銷售的連接，財務的主題是操縱成本的總數(shù)，而不考慮效率的提升或者下降。把成本歸集在職能部門的缺點企業(yè)的運作確實是在職能部門里的運作，企業(yè)應該按照供應鏈的設計對公司的成本進行治理。1.企業(yè)供應鏈成本的分攤企業(yè)要做研發(fā)、做生產(chǎn)、采購、銷售、售后服務，如此就出現(xiàn)了企業(yè)的組織結構，就需要一個研發(fā)部門、一個生產(chǎn)部門、一個采購部門、一個物流部門，一個行銷部門。部門的設計確實是因為企業(yè)供應鏈中需要如此運作，因此就要有一個組織來完成它，因此就形成了組織機構。這就需要職能部門把不賺鈔票的產(chǎn)品砍掉，這確實是本講所講的第一把刀。但企業(yè)需要明白的是，哪一個客戶沒貢獻，哪一個產(chǎn)品沒貢獻，哪一個經(jīng)理人貢獻不行，這就需要把成本跟收入連接起來，如圖5-2所示。圖5-2供應鏈成本的分攤如上圖所示，就研究進展的成本設計如此的供應鏈成本的分攤，假如能夠適當?shù)厝サ舢a(chǎn)品一，產(chǎn)品二，產(chǎn)品三的話，市場銷售發(fā)生的成本就會減少。2.企業(yè)在財務上應如何分配成本行銷部門在產(chǎn)生成本。一般行銷部門發(fā)生成本是因為一個行銷人員需要去訪問一個顧客談一下廣告，那個營銷人員就會跟其主管經(jīng)理申請一些經(jīng)費。這些經(jīng)費用在：吃飯費、計程車、還有招待費之類，假設需要1萬元鈔票，那么這1萬元鈔票確實是成本。那個成本就能夠到財務部門去拿鈔票，如此就變成了那個部門的成本，只要那個成本不超過年度的預算范圍，或者是月度的預算范圍。那個成本一發(fā)生，企業(yè)的財務人員就會把它記入營業(yè)費用，將其歸到營業(yè)費用里面，但弄不清這筆費用到底是屬于哪個產(chǎn)品發(fā)生的。假如財務人員在入賬之前確定這筆費用是叫做銷售費依舊招待費，若是招待費，那么招待的誰，招待的是不是客戶，如此就能夠把這1萬塊鈔票的成本直接記到那一個客戶的身上去。假如財務人員不做這種區(qū)分,而直接放在治理費中，那么這筆費用關于那個產(chǎn)品來講確實是間接成本，就等于在該產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中把間接成了本轉成直接成本?？梢姵杀镜降资菍儆陂g接成本，依舊屬于直接成本，企業(yè)的老總并沒指明，財務人員也只會記入直接成本。財務人員應如何樣入賬才可不能使其掛在直接成本上面呢?這就需要企業(yè)的老總在公司系統(tǒng)里指明，要把各項成本掛在產(chǎn)品里，如此財務人員就會在產(chǎn)生各項單據(jù)的時候，要求提供單據(jù)的部門在發(fā)生成本的時候要交代這筆成本是哪一個成本對象，就會使那個成本記在直接成本里，而不是留在間接成本里。如此，企業(yè)繳納的稅務成本就會降低，因此，企業(yè)的會計人員在公司里做的應是治理會計，而不是稅務會計。成本的表達對象1.產(chǎn)品利潤表當生產(chǎn)某一個產(chǎn)品能夠把每一個成本都用百分比來鎖定的時候，整個的成本治理就達到了合理的目標。用百分比把銷售收入鎖定下來后，最后凈利潤率確實是可控的了，因為它就在那個百分比里面。由此可見，企業(yè)內部應該形成一張利潤表。產(chǎn)品的利潤表如圖5-3所示。圖5-3產(chǎn)品利潤表【圖解】如上圖所示，阻礙企業(yè)收入的是銷量，銷量乘以單價確實是銷售額。價格里可能有原始價格，有折扣后價格，其中的各項折扣,能夠體現(xiàn)在這兩個地點，得到銷售凈額。然后產(chǎn)品成本，料工費的那塊成本在那個地點表達，再后是毛利，接下來是市場進展費用，這是指與那個產(chǎn)品相關的市場進展費用。辦公費用是指跟那個產(chǎn)品運作相關的辦公費用。然后得到營業(yè)凈利，再把那個產(chǎn)品在運作當中所使用的資金的利息以及那個產(chǎn)品運作所制造利潤的所得稅扣掉，就得到了凈利潤。2.企業(yè)的治理是劃小核算單位假如一個公司總共有五個產(chǎn)品，那么五個產(chǎn)品單獨的利潤表加起來應該是整個公司的利潤表，因此企業(yè)的治理者不應在公司的利潤表上治理，而應該治理這五個產(chǎn)品的利潤。也確實是講企業(yè)的治理確實是劃小核算單位，單位越小越好治理。企業(yè)治理的核心是財務治理，財務治理確實是成本治理，成本治理的原則確實是劃小核算單位，也確實是講把整家公司的報表一直分解到所有產(chǎn)品的報表，如此就能看出哪一個產(chǎn)品沒賺鈔票，就能夠把它砍掉；哪個產(chǎn)品賺鈔票了，則能夠多做那個產(chǎn)品。企業(yè)的整體報表出來后，就能體現(xiàn)出客戶的報表，就能夠了解企業(yè)眾多客戶的利潤表，就能夠看出哪一個客戶是企業(yè)虧損的來源，然后砍掉不要。3.成本的供應鏈要與產(chǎn)品掛鉤企業(yè)內部的資源安排都決定于每個產(chǎn)品所帶來的利潤，好的產(chǎn)品得到更多的資源投入，差的產(chǎn)品就不應該得到資源的投入。至于客戶，應按照每一個客戶來計算其對公司的凈利潤的貢獻。其算法應是銷售總額減掉銷售退回等于銷售金額，銷售金額減掉銷售折讓等于折扣后的銷售額，折扣后的銷售額減掉現(xiàn)金折扣等于銷售的金額。接下來是銷售成本，標準的銷售成本得到銷售毛利，減掉那個客戶所使用的促銷的費用，廣告的費用，銷售的費用與其他銷售支持的費用，把能夠放到那個顧客身上的統(tǒng)統(tǒng)放到他身上來，最后得到的確實是那個客戶對企業(yè)的貢獻?，F(xiàn)在大部分的公司不是用凈利潤，而是用毛利潤來衡量一個產(chǎn)品的收益，因為一個產(chǎn)品成本少，財務會計一定能算出來。那么一個客戶賣掉多少產(chǎn)品，把銷售收入減掉那個產(chǎn)品成本得到的確實是毛利潤?，F(xiàn)實中專門多公司利用毛利潤來推斷一個產(chǎn)品，或者一個經(jīng)理，或者一個客戶的貢獻所在，這種做法是不對的。因為企業(yè)的供應鏈里的研究、進展、采購、組裝、質量、售后服務等各個部門，是針對每一個客戶，或者每一個產(chǎn)品，運用不同的方法來解決不同客戶的需求。如：有些訂單要求比較高的質量，有些訂單要求使用不同的原料，有些訂單要求高一點的強度，這些要求就驅動了供應鏈中運作的多樣性。假如一個公司只注重生產(chǎn)成本，而沒注重其他成本的話，就會使成本失控。可見整個成本中最重要的確實是供應鏈這一環(huán)節(jié)，而且一定要與產(chǎn)品掛鉤。人的行為受績效指標的阻礙為了更有效地應用資源，治理者不是回到產(chǎn)品里進行治理，將一些間接成本分散出去，砍掉沒有貢獻的經(jīng)理，而是盡量把負責治理的經(jīng)理人都擺在一邊而去管制造收入的經(jīng)理人。你的成本與收入掛鉤，因此讓管收入的人來治理那些花費成本的經(jīng)理。最后的報表就能夠如此：部門人數(shù) 邊際貢獻銷售收入 人均邊際貢獻－銷售退回 固定成本銷售收入凈額 經(jīng)理可控成本銷售成長率 經(jīng)理貢獻人均銷售凈額 經(jīng)理不可控成本－變動成本 部門貢獻直接成本 部門所得稅間接成本圖5-4經(jīng)理的貢獻人的行為在整個公司里是占主導地位的，因為一個經(jīng)理手下的職員是在經(jīng)理的權限下工作，因此當你要考慮一個經(jīng)理的時候，就要把其手下職員的指標放在那個經(jīng)理人的身上，讓他來治理手下的職員。利潤的出現(xiàn),是因為企業(yè)更有效率去使用其資源在某一個好的地點，因此整體的結果是利潤在增加，如此才可不能犧牲掉職員的權利。為了降低成本，有些企業(yè)砍掉職員的環(huán)境，如此做是不對的，會降低職員的工作積極性，變相地使生產(chǎn)成本增加，從而不利于企業(yè)的進展。正確的做法應該該企業(yè)的資源重新分配，在降低供應鏈的成本上得到利潤，而不是犧牲職員所處的那個環(huán)境的舒適度，如此職員才會更努力地工作，才會關心企業(yè)更好地進展，其結果確實是使企業(yè)的成本降低，利潤提高。因此成本操縱不是以犧牲職員的工作環(huán)境換來的，而是通過產(chǎn)品供應鏈的規(guī)劃使企業(yè)得到更高的利潤。【自檢5-1】什么是增加企業(yè)經(jīng)營效益的三把刀？見參考答案5-1第六講制造成本對話的機制企業(yè)的組織形態(tài)大多數(shù)企業(yè)的組織形態(tài)都如圖6-1所示：圖6-1供應鏈與組織結構的對應1.企業(yè)的組織形態(tài)一個企業(yè)的組織形態(tài)如上圖所示：生產(chǎn)部里包括打算室和車間，再配上研發(fā)部門和采購部門確實是企業(yè)的生產(chǎn)部。由企業(yè)的行銷部門、銷售部門和客服部門組成的是企業(yè)的銷售部。由企業(yè)的人事部門、行政治理部門和財務部組成的是公司的行政部。生產(chǎn)部、銷售部和行政部三個部門有3個副總來負責治理，由副總經(jīng)理帶領下面所轄的各部門的工作人員。在三個部門的副總上面是總經(jīng)理?？偨?jīng)理旁邊是一個總經(jīng)辦。這確實是一個企業(yè)的組織結構。按照供應鏈的理解或者設計，沒有任何一家公司的組織結構能夠偏離那個形式。那個形式從泰勒博士發(fā)明的科學化治理分工合作以來，差不多存在上百年的時刻了，沒有一家公司能違反這種分工合作的做法。每一個職員都做其崗位上的工作，適合做什么類型的工作就到那個部門去。工作越久經(jīng)驗就越豐富，就能夠提升其為經(jīng)理。2.行政領導具備的能力企業(yè)的成本操縱職員的績效考核企業(yè)的人員招聘治理企業(yè)的職員合理運用企業(yè)的資金組織結構與利潤中心設計圖6-2組織結構與責任中心設計如圖6-1所示，假如單獨從一個公司的組織結構來看，用財物的角度來看責任中心的話，那么這家公司按照供應鏈設計出來的職能部門充其量只是責任中心中的成本中心。責任中心如圖6-2所示。1.成本中心成本中心是指企業(yè)的各個部門都只在治理成本這一部分進行運作，研發(fā)部門在年度的研發(fā)預算限額中運作，采購部門在年度的預算限額中運作，行銷部門在它年度得到的行銷總預算中運作。每一個部門都在其部門當年預算限額中運作，每一部門都對成本負責。這種成本中心的治理模式確實是，各個部門都要計算成本，老總自己來獲得利潤。但這種運作的方法是不容易產(chǎn)生利潤的，因為當每個部門在編年度預算的時候，都會用成本來編預算，各部門比較傾向于多要一點成本。結果利潤就會下降。如此的話，老總一定會加強成本的操縱，以做到成本的下降，但各個部門都講成本是固定的，降不下來。2.利潤中心假如利用責任中內心的利潤中心來改變企業(yè)的運營模式，各個部門計較的就不是成本而是利潤了，這時各個部門就只有兩種方法能夠選擇，要么是收入增加，要么是成本操縱，如此企業(yè)的利潤就突出出來了，而不再只注意成本了。以成本中心來治理企業(yè)，是比較初級的治理模式，它是直接把治理套在組織結構上作治理，其動身點是錯的，應該把成本放到產(chǎn)品里面去。3.產(chǎn)品中心轉化為利潤中心把成本中心轉化成利潤中心，其方法確實是將成本中心的成本分解出來，放到產(chǎn)品里面去。產(chǎn)品本身在制造收入，而產(chǎn)品又要同意一些職能部門幫它運作，幫它采購、幫它組裝、幫它生產(chǎn)、幫它操縱質量、幫它做行銷、幫它做銷售、幫它做售后服務、幫它做財務報表、幫它招聘人、培訓人、使用人。把這些東西統(tǒng)統(tǒng)分拆到產(chǎn)品里面來，由產(chǎn)品來扛那個成本，企業(yè)的利潤就會增加。成本對話機制目前大多數(shù)企業(yè)的治理方式是，哪個部門發(fā)生成本就將成本歸到哪個部門，而且直接進入到該部門里面，沒有人問那個成本發(fā)生得合不合理，沒有人問發(fā)生那個成本的效益到底在哪里，因為大多數(shù)企業(yè)用的差不多上成本中心的治理方式。成本中的治理方式跟收入不掛鉤，因此各個部門可不能為一筆成本的發(fā)生去計較其緣故。在這種治理方式下，老總要進行成本操縱簡直是緣木求魚。在成本中心的治理模式下，成本不可能下降，反而會越來越多。使用利潤中心的治理方式，將成本分給各個部門所研發(fā)的產(chǎn)品中去，按企業(yè)的財務部門規(guī)定，成本分給若干個產(chǎn)品中去，每個產(chǎn)品各得一定的比例，如此的話，各個部門就可不能計較其成本偏高了。因此傳統(tǒng)的分攤方法是相當武斷而且無效的，而應該按照誰受益誰同意成本那個理念來治理公司，只有實行成本分攤才會在企業(yè)內部發(fā)生成本的對話。成本分攤的方法1.成本分攤機制成本分攤產(chǎn)生的機制是回歸市場單價。分攤不要再留給公司的財務人員，而應該把整個企業(yè)部門運作的總成本全部加起來，除以職員產(chǎn)生的實數(shù)，得出一個單位平均每小時的費率，把它分攤給各個部門，讓各個部門去查找更廉價的成本，以便其制造利潤。這確實是增加效益最好的方法。只有實行成本分攤，才會在企業(yè)內部發(fā)生成本的對話，因此各級主管不應該要求企業(yè)在一片和諧的氛圍中運作，假如企業(yè)在一片和諧中運作就能夠得出結論，老總的鈔票在不斷地流失，企業(yè)的效率在不斷地流失，職員的待遇也在不斷地流失。一個企業(yè)一定要想方法把各種內部成本分拆出去，分配到每一個有銷售責任的人，讓他們去跟外界做比較，然后再要求企業(yè)內部的職能部門，在其目標效率之下按照其所能夠承受的額度來分配成本。不然的話，運作那個產(chǎn)品是無效益的，是沒有利潤的。2.公司戰(zhàn)略與財務治理戰(zhàn)略層級戰(zhàn)略內容治理報表總公司戰(zhàn)略1.制定總的戰(zhàn)略目標2.進入哪些領域，做哪些業(yè)務3.把握投資方向4.籌集資金√公司層級績效指標架構圖事業(yè)部、子公司、SBU戰(zhàn)略1.側重哪些產(chǎn)品2.細化市場3.如何與競爭對手維持可持續(xù)競爭√部門層級績效指標架構圖職能部門戰(zhàn)略在“給定”的資源中發(fā)揮最大效率√供應鏈成本分析√作業(yè)活動成本分解圖6-3公司戰(zhàn)略與財務治理【圖解】如上圖所示，專門多企業(yè)沒有那個概念，戰(zhàn)略談的差不多上不的東西，都跟財務不掛鉤。正確的做法是企業(yè)的戰(zhàn)略一定要圍繞著財務，讓數(shù)字來講明公司的經(jīng)營成果。正確的做法是把企業(yè)的戰(zhàn)略拆成三個層級：第一個層級是總公司的層級第二個層級是事業(yè)部的層級第三個層級是職能部門的層級如此的話，職能部門就會盡力去運作那些采購、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售的部門。職能部門的成本與收入掛鉤后，公司內部的各職能部門才會真正地努力工作，運用一定的成本資源來關心企業(yè)增加收入，如此企業(yè)的資源才能夠得到增加，因此收入與成本要連系起來治理，不能夠拆開來治理。綜上所述，由于大多數(shù)企業(yè)的財務治理是集中在稅務治理中，使得企業(yè)中的大部分人都在應付稅務會計，而沒有資源沒有能力去應付治理會計。企業(yè)治理的核心確實是財務治理，財務治理確實是成本治理，成本治理確實是劃小核算單位，核算單位越小效益的作用就能發(fā)揮得越好?！咀詸z6-1】請您談談什么是成本中心？見參考答案6-1第七講以人為中心的治理現(xiàn)代企業(yè)的治理是以人為中心的治理。因此以人為本的治理模式是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的一種增加企業(yè)自身競爭力的方法。兩種要素1.“人”是公司中最寶貴的資源現(xiàn)代企業(yè)應該把職員當作要緊的資產(chǎn)，培養(yǎng)職員的中意度，制造職員的無形資產(chǎn)。如此在職員積極追求其個人利益、制造其個人價值的同時，會更好地完成企業(yè)交給他的任務，給企業(yè)制造更大的價值。2.“人”是各項成本的最差不多的驅動元素人數(shù)多企業(yè)的成本就多，人數(shù)少企業(yè)的成本就會下降，那個地點所指的成本不是采購成本，而是在供應鏈中運作的成本。人有多少，成本就會有多大，人越少那個成本就越少。但人越少增加價值的機會就會越少。這就牽涉到企業(yè)供應鏈的設計了，假如什么事都由企業(yè)自己來解決的話，確信人就多，成本就會大。反之假如企業(yè)將一些耗費人力的工作讓不人來做，自身只做組裝的活，企業(yè)花費的成本也會減少。每增加一個職員企業(yè)所增加的成本每增加一個新的職員，企業(yè)所增加的成本有：工資、當年度的加薪、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌、大病統(tǒng)籌、失業(yè)統(tǒng)籌、工傷保險、醫(yī)療費用報銷、人身意外保險、檔案費、人才代理服務費、培訓費、工會費、社會福利費、餐費補貼、水果、茶葉、常用藥品費用、文具用品、飲用水費（含水杯）、手機補貼、交通費用報銷或者補貼、股票期權、春游、秋游的費用、體育活動費用、團隊建設的費用、年慶活動的費用、生日蛋糕的費用、出差的費用、獎金、提成、雙薪、帶薪年假、產(chǎn)假、使用固定資產(chǎn)、辦公設備、電話費、市話、長話、電腦、軟件、辦工場地、零配件與維修、辦公費用、上網(wǎng)費用、郵遞、速遞費用、辦公用品、清潔用品、名片、印刷、鑰匙、磁卡、復印、裝訂、水、電、氣、訂閱報紙、雜志，還有溝通的成本、指導的成本、主管效率降低的成本、成功的成本、失敗的成本、治理的成本、評估的成本等等。減少一個職員能夠降低多少成本就等于增加一個職員所增加的成本，企業(yè)規(guī)模之因此要弄得這么大，確實是因為企業(yè)需要這么多人工作，需要給這么多人的辦公室和空間，企業(yè)就會發(fā)生這么多的費用。人數(shù)增加給企業(yè)帶來的雙面效應①負面效應：增加了公司成本如：招聘費、培訓費、用人成本、使用的設備、提供辦公空間、辦公費用、治理成本、作業(yè)的成本等。②正面效應：產(chǎn)量增加、營收增加、毛利潤增加、邊際貢獻增加、凈利潤增加、總資產(chǎn)酬勞率上升、股東權益酬勞率上升、經(jīng)濟附加價值上升等。人力資源治理指標（一）人力資源治理指標企業(yè)的治理就在于能不能針對每一種成本都跟人掛鉤，每一種收入費用都跟人掛鉤，以人為單位來衡量企業(yè)應該需要多少人，這是企業(yè)經(jīng)常碰到的問題，企業(yè)職員的多少需要一個最差不多的標桿，那個標桿確實是什么業(yè)務應該有多少人，每人的產(chǎn)出、每人的收入、每人的成本、每人的效益、每人的工作量等之類的指標，具體如下圖所示：圖7-1人力資源治理指標【圖解】圖7-1是一些有關人力資源的指標，最上面是生產(chǎn)額，左邊是生產(chǎn)量，下面是固定資產(chǎn)和人事費用，右邊是附加價值，這幾個是公司要緊的指標，中間是職員的人數(shù)。從上圖中能夠看出：用職員人數(shù)來除以生產(chǎn)額，得到的是每人的生產(chǎn)額或營業(yè)額用職員的人數(shù)來除以生產(chǎn)量，得到的是每人生產(chǎn)量用職員人數(shù)除以固定資產(chǎn)，得到的是勞動裝備率用職員人數(shù)除以人事費用，得到的確實是薪資給付率用人事費用除以附加價值，得到的確實是勞動分配率用附加價值除以職員人數(shù)，得到的確實是每人附加價值用附加價值除以生產(chǎn)額，得到的確實是附加價值率能夠看出固定資產(chǎn)跟生產(chǎn)量有關系，生產(chǎn)量跟銷售額有關系。專門多指標互相能夠關聯(lián)，能夠產(chǎn)生績效指標，以便讓企業(yè)衡量效率的指標。（二）人力資源的成本指標人力資源是企業(yè)治理中的重頭戲，人力資源的成本治理更是成本治理的核心。人力資源的成本治理，大體能夠分為以下幾個內容：人力的取得成本人力的配置成本人力的培訓成本人力的使用成本人力的酬勞成本人力的維護成本人力的開發(fā)成本人力的離職成本人力的機會成本人力的失敗成本1.人力取得成本的指標人力取得成本的指標是指每一次招聘的面談次數(shù)，這體現(xiàn)在人力資源和要用人的那個部門的主管。每次招聘面談的次數(shù)確實是人力取得成本的指標，次數(shù)越多成本就越高。因為白費的是部門主管的時刻。2.人力配置成本的指標人力配置成本的指標是指每一次聘雇的成本，配置的時刻越長，關于用人部門來講就等于那塊工作沒有人在做，工作效率就會降低，成本就會增加。人員流淌的總成本是用每一個招聘渠道應聘的人數(shù)和聘用的人數(shù)以及聘用之后流淌的人數(shù)來平衡的。3.人力培訓成本的指標人力培訓成本的指標是指人進到公司的時候要同意培訓，使其能夠具備治理的知識、能夠具備專職的知識所耗費成本的指標。具體地講有以下各項指標：平均每個受訓人小時的成本培訓費用占到收入的百分比培訓費用占到工資的百分比人力資源的投入占到收入的百分比平均每人受訓的時數(shù)每年培訓天數(shù)和培訓的項目數(shù)參加培訓的人數(shù)和百分比有適當培訓和進展打算的職員的百分比新職員指導的小時數(shù)一個追求成長的企業(yè)都希望企業(yè)越做越好，都想讓職員感受到企業(yè)對他是有意義的，是值得存在的。那么那個企業(yè)就能夠訂立人力資源投入的百分比，即從每年的收入里分出一部分資金作為人員培訓費。企業(yè)收入越高，職員得到培訓的內容與次數(shù)就會越多，就越有效果。職員的培訓增加了，其能力也就提高了，職員也就更認同他在那個企業(yè)能夠得到進展，因此留下來的時刻就會更長，工作效率就會提高。工作效率提高就意味著人力的有用成本相對下降。成本下降則意味著利潤的增加，利潤增加后企業(yè)就更有條件撥出一部分利潤對職員進行培訓，進而形成良性循環(huán)。4.人力使用成本的指標人力使用成本的指標如：每個職員的人力資源成本福利占薪資的百分比與競爭對手的比較每一次工傷的成本變動工資占到收入的百分比變動工資占收入的百分比是指企業(yè)拿出一部分收入作為職員所拿工資的變動工資。企業(yè)職員的工資是與其績效掛鉤的，績效好的話，就會得到更多的變動工資，其收入就會比其他職員的收入有所增加，如