對團隊的四種誤解及其七個特征

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什么是好團隊

【本講重點】對團隊的四種誤解好團隊的七個特征從我做起

【自檢】在非洲的草原上，假如見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；假如見到獅子在躲避，那一定是象群發(fā)怒了；假如見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是螞蟻軍團來了。通過這則寓言，你得到什么啟發(fā)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

我們期望的好團隊是什么模樣呢？團隊有哪些特征？或者講，具備什么樣特征的團隊才是一個好的團隊？首先，我們要澄清一下關于團隊的幾種誤解：

對團隊的四種誤解

1.把組織等同于團隊在實際生活和企業(yè)工作中，人們經(jīng)常提到團隊和團隊精神，團隊是把一群人集合到一個組織當中，但假如組織只是一個框架，成員之間相互沒有關系，那么那個組織就不是團隊。因此，團隊不是組織，而是組織的一種表現(xiàn)。

2.把與團隊的關系看成雇傭關系個人與公司是聘用關系，但個人與團隊之間卻不是聘用關系。團隊成員是平等的、沒有組織意義上的上下級關系，所有的成員隸屬于一個團隊，而且這種隸屬是一種自覺自愿的關系，沒有任何契約能夠規(guī)定。

3.把與團隊的關系看成依附關系過去有句口頭禪：“有困難找組織”。長期受打算經(jīng)濟的思想阻礙，使得個人對組織產(chǎn)生了依靠關系。然而能夠看到，專門多企業(yè)里看起來有人身的依附，但實際上人心渙散，因此這種依附關系與團隊沒有關系。

4.狹隘的集體主義團隊精神與狹隘的集體主義全然不是一回事，有全然的區(qū)不：（1）團隊精神強調(diào)的是成員中人與人不一樣，這是現(xiàn)代團隊精神重要的一個特點。狹隘集體主義中所有的人差不多上相同的角色，只是分工的不同。（2）團隊精神首先強調(diào)自己的利益，圍繞團隊的目標認同個人的目標和方法。狹隘集體主義中強調(diào)不能有自己的東西，差不多上組織的東西，個體的行為與思想都要統(tǒng)一起來。

表34－1團隊精神和狹隘集體主義的對比

狹隘集體主義團隊精神強調(diào)的是組織目標強調(diào)的是共同的目標盡管強調(diào)不同的分工，而實際卻是相同的角色強調(diào)不同的分工，不同的角色集體的利益大于個人的利益注重團隊與個人雙贏的原則

好團隊的七個特征

（1）明確的團隊目標一個好的團隊，大伙兒一定有共同的、明確的目標，是大伙兒都認可的，是一面旗幟，大伙兒都朝著旗幟的方向前進。（2）共享一個好的團隊，就在于團隊成員之間，能夠把為了達成團隊共同目標的資源、知識、信息，及時地在團隊成員中間傳遞，以便大伙兒共享經(jīng)驗和教訓。

【自檢】公司銷售部的業(yè)務員小王從展覽會上拿到一批有關客客戶的資料，回到公司后抓緊鎖到自己的抽屜里，小趙問：“有沒有什么資料？”小王不想把資料拿出來就打岔講不的事。小趙明白是如何回事了，心想：以后你也不想在我那個地點得到任何信息，我確實是用不上也不告訴你。這種現(xiàn)象你認為多嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示許多企業(yè)把個人業(yè)績作為考核指標的績效標準。因此內(nèi)部成員間就出現(xiàn)了不愿與不人進行業(yè)務交流，并想方設法愛護自己差不多占據(jù)的各種資源，不愿與其它成員共享的現(xiàn)象，造成資源的白費。

（3）不同的角色好的團隊的特點確實是大伙兒的角色都不一樣，每一個團隊成員要扮演好自己特定的角色，角色的互補才會形成好的團隊。（4）良好的溝通良好的團隊首先能夠進行良好的溝通，成員溝通的障礙越少，團隊就越好。這也是每一個處在企業(yè)中的人的深刻體會。（5）共同的價值觀和行為規(guī)范現(xiàn)在所倡導的企業(yè)文化實際上是要求企業(yè)中要有共同的價值觀。價值觀關于企業(yè)，就像世界觀關于個人一樣，世界觀指導個人的行為方式，企業(yè)的價值觀指導整個企業(yè)職員的行為。（6）歸屬感歸屬感是團隊特不重要的一個特征，當成員產(chǎn)生對團隊的歸屬感，他們就會自覺地維護那個團隊，情愿為團隊做專門多情況，不情愿離開團隊。（7）有效的授權(quán)這是形成一個團隊特不重要的因素，通過有效的授權(quán)，才能夠把成員之間的關系確定下來，形成良好的團隊。

表34－2好團隊與差團隊的特征對比

好團隊的特征差團隊的特征①明確的團隊目標成員對團隊的目標十分明確，同時自覺地獻身于那個目標。①沒有共同的目標團隊中各有各的目標而沒有共同的目標。②共享團隊成員能夠共享團隊中其它人的智能、團隊的資源和信息。②團隊成員之間利益不能共享成員之間專門少談與自己工作有關的話題，你防著我，我防著你。③成員具有不同的團隊角色團隊需要成員擔任不同的角色。有：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。③團隊中角色單一“咱們差不多上螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。盡管具有不同的分工，卻只有兩個角色：領導與群眾、治理者與被治理者、老總與打工仔。④良好的溝通成員之間公開同時老實地表達自己的方法，主動溝通，同時盡量了解和同意不人。④溝通不暢少主動交流，有人挑撥關系；有問題互相推諉和埋怨；背后議論不人。⑤共同的價值觀和團隊規(guī)范為不同的團隊成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一平臺。⑤沒有共同的價值觀團隊成員各有各的價值觀。 ⑥歸屬感歸屬感也確實是凝聚力。成員情愿屬于那個團隊，團隊成員之間情愿關心不人克服困難，或是自覺自愿地多做工作。⑥一盤散沙成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。成員把在團隊中工作作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關系。⑦有效授權(quán)成員有渠道獲得必要的技能和資源，團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標。在團隊中能夠做到人人有職有權(quán)。⑦不授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的工作越來越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無事可做。

從我做起

一個團隊中最怕的是出現(xiàn)如此兩個問題：有些人個性特不張揚，經(jīng)常不顧不人的意見，特立獨行。第二確實是利益不一致的時候，會出現(xiàn)一種互相傾軋的現(xiàn)象，特不阻礙團隊的一致。關于這兩個問題，最理想的方法是使團隊具備好團隊的七個特征。在實際工作中，我們往往看到的是差團隊，往往看到的是大伙兒沒有溝通，沒有共享，經(jīng)常看到每一個人在想自己的事，追求自己的利益，不能容忍不人，看到缺點就橫加指責，而對自己的缺點，往往容易忽略，這因此形成不了好的團隊。要形成一個好團隊，關鍵要從我做起。壞的團隊的根源，實際上不在于團隊成員不行，而在于“我”自身。

【自檢】在工作中，常會看到這種情況發(fā)生，也許就發(fā)生在你自己身上：當你做錯一件事時，你會極力找各種理由為自己的錯誤行為進行辯解，以減輕自己的責任，而當不人做錯事時，你會毫不留情地指責人家，不聽辯解，甚至懷恨在心。現(xiàn)在想一想，什么緣故會存在這種做法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示這種“嚴于律人、寬以待己”的做法實際上是出于人的本性，但在處理團隊成員關系上是極其有害的。團隊成員間要學會嚴于律己、寬以待人，這是團隊成員間擁有融洽工作氣氛的前提，假如做不到這一點，團隊就可不能成為好團隊。

看到不人在追求私利，不顧團隊利益，或者有些人疏于跟不人溝通，不與不人分享的時候，反觀自己是否也如此。當議論不人的時候，是不是經(jīng)?；乇茏约旱娜秉c，或者希望不人能夠理解自己的缺點。而看不人的時候，往往理解成不人主觀上不情愿把情況做好。當我們談到溝通障礙的時候，反觀自身是否主動地和不人溝通，是否主動地克服溝通的障礙？是不是公司的專門多規(guī)則，我們也沒有做好？我們是不是不和不人分享成果？特不是我們中國人，往往不能容納跟我們不一樣的人。當不人的性格或者處理情況的方式和自己不一樣時，甚至不情愿和他交往?，F(xiàn)在的企業(yè)里，包括職業(yè)經(jīng)理在內(nèi)，看到壞團隊的時候，要做的情況不是抱怨不人，而是要反觀自身。是不是我們自己沒有做好？沒有做好就要從“我”做起?！颈局v總結(jié)】團隊建設是企業(yè)進展的重要推動力，在對團隊的理解上，我們多數(shù)人都有偏差。這一講不但講述了一個好的團隊需要具備的七個特征，還介紹了人們的幾種誤解。最后提出一個關鍵的問題，改善一個壞的團隊，不是去責備不人,而是要反觀自身，從“我”做起。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

老化團隊的進展

【本講重點】團隊進展的四個時期團隊老化的五個突破

【自檢】專門多企業(yè)或者企業(yè)的部門都有如此的現(xiàn)象：曾經(jīng)生機勃勃，現(xiàn)在卻不思前進，業(yè)績老上不去，甚至大幅度地下滑，從各個方面表現(xiàn)出老化的現(xiàn)象。對這些現(xiàn)象，你有什么方法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

團隊的老化有專門多緣故，最要緊的確實是缺少創(chuàng)新力，沒有新的思想、新的工作方法來激發(fā)、激活團隊。另外一個可能是從治理的方面，治理者對團隊的改造缺乏經(jīng)驗或方法，或者是職員的素養(yǎng)及工作內(nèi)容的固定引起了團隊的老化。

團隊進展的四個時期

一個人會經(jīng)歷生、老、病、死的過程，團隊也是一樣，要通過四個不同的進展時期，從產(chǎn)生、興盛，最后走向衰亡。

圖35－1團隊進展四個時期示意圖

1.創(chuàng)立期剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大伙兒都有一種奮發(fā)向上的精神，整個團隊差不多上奮發(fā)向上的氣氛。只要是一個有經(jīng)驗的團隊的領導，就專門容易帶領大伙兒去打仗。假如沒有經(jīng)驗和能力，即使有好的意愿，也可不能有戰(zhàn)斗力。

【事例】某互聯(lián)網(wǎng)公司是剛剛成立的新公司。營銷部肖經(jīng)理和下屬的八位營銷人員差不多上新招來的人。這些新職員對公司、部門都充滿了熱情與好奇，每天早晨到公司就主動打掃辦公室衛(wèi)生，一會兒就把辦公室弄得潔凈整潔，顯示出新團隊的一派生機。每個人對工作和進展都充滿希望，為日后的工作做各種各樣的預備。但有4、5個人往常沒有從事過網(wǎng)絡產(chǎn)品的銷售工作，不明白這類產(chǎn)品的銷售方法，前兩個月全然沒有銷售業(yè)績。

2.動蕩期通過一段時刻，成員之間相互了解，大伙兒發(fā)覺對團隊只是抱有一種不合實際的美好期望，團隊的問題開始暴露，人與人之間的矛盾開始出現(xiàn)。這時候，團隊就會進入一種專門危險的狀態(tài)。人的能力還不是特不高，思想較混亂，能夠通過職業(yè)經(jīng)理，或者團隊領導的努力，改變這種現(xiàn)象。

3.高產(chǎn)期這時候團隊成員對團隊專門認同，精神狀態(tài)也專門好，開始有能力為團隊做出貢獻，團隊進入高產(chǎn)時期。

4.衰退期高產(chǎn)期到一定程度，有一個邊際效應，一段時刻之后就會進入衰退期。出現(xiàn)有的人居功自傲，有些人不思進取，有些人墨守陳規(guī)等等現(xiàn)象。老化的團隊一般來講是處在第四個時期。老化團隊的表現(xiàn)：①部門成立差不多有好多年的歷史了，不明白部門現(xiàn)在處于團隊進展五個時期中的哪個時期了。②那個部門這些年來積存的問題太多了，現(xiàn)在要想改變，可不是那么容易的事。不知該從哪里下手去找解決問題的突破口。③目前部門的狀態(tài)是一切比較穩(wěn)定。人員的工作能力比較穩(wěn)定，工作熱情也比較穩(wěn)定，講高也不算高，講低也還能過得去。整個部門處于半死不活的狀態(tài)。④那個部門，過去幾位經(jīng)理在任時什么方法都試過，沒什么用。這么多年來，部門內(nèi)人與人之間彼此都太熟悉、太了解。大伙兒大概把一切都看透了，誰也不能把誰如何樣。⑤大伙兒都對團隊的新生失去了信心。認為想讓我們部門像其它新成立的部門那樣富有朝氣，那是不可能的事，想都不想。

老化團隊的五個突破口

關于處于老化狀態(tài)的團隊，選擇哪個突破口能夠解決問題？第一個突破口：做思想工作。第二個突破口：更換新人。第三個突破口：引進先進的治理方法。第四個突破口：使用“空降兵”。第五個突破口：改變團隊規(guī)則。

1.做思想工作

一個老化的團隊，首先是思想的老化。在一個團隊不斷高產(chǎn)的時候，每個人都發(fā)自內(nèi)心的意愿去做情況，有能力去把情況做好，進入老化時，專門多人不情愿去創(chuàng)新。在現(xiàn)代社會當中，往往沒有方法改變?nèi)说囊庠浮Ｃ恳粋€人的意愿差不多上發(fā)自他的內(nèi)心。只能順應他的意愿，不能改變他的意愿。因此做思想工作收效甚微。而且在沒有意愿的情況下，人們不情愿去學習新的能力。第一個突破口：

【事例】阮經(jīng)理抱著專門高的熱情分不找到部門中的幾位軟件工程師，并與他們談話：“你看咱們部門現(xiàn)在這種半死不活的狀態(tài)多不行，公司王總對咱們部門挺重視。咱們應該干出點模樣給他看看。你們不應該像現(xiàn)在那個狀態(tài)，這種狀態(tài)哪能做好工作呀！咱們不能一心就想著自己多掙鈔票，只有把部門搞上去，大伙兒才能有更多的收入和進展。努力工作改變部門目前的狀態(tài)是我們每一個人義不容辭的責任。我們這些老同志，要發(fā)揮帶頭作用，過幾天，我們開展一個向人家市場部學習的活動，再去微軟研究院參觀參觀，我就不信軟件開發(fā)部就沒救了?！比罱?jīng)理找職員話也談了，活動也搞了，微軟也學了，累得夠嗆。其結(jié)果卻令阮經(jīng)理特不失望，軟件開發(fā)部該如何樣依舊如何樣，沒起到什么作用?！笆裁淳壒首鏊枷牍ぷ餍Ч邢弈?？”阮經(jīng)理感嘆道。

分析有些團隊領導可能選擇給團隊成員做思想工作以提高團隊成員的工作熱情作為改變團隊現(xiàn)狀的突破口。這是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常使用的一種調(diào)動團隊成職員作積極性的方法。歷史和事實都證明用這種方法來改變團隊面貌的效果是極其有限的。團隊領導是把團隊的事當成是“我”的事，而不是“我們”的事。從而使團隊成員認為團隊變革是團隊領導的事，與團隊成員的關系不大。如此做沒有觸動團隊成員的全然，熱情只是一陣，專門快就會過去。采納這種方式實際上是團隊領導首先把自己的積極性調(diào)動起來后，再去阻礙團隊中的其它成員。在那個過程中，團隊成員只是被動地同意由團隊領導傳播來的熱情，而不是發(fā)自團隊成員內(nèi)心的變革動力。從人性的角度來看，只有變革與團隊成員的切身利益相關，比如：與加薪、晉級、榮譽等等相掛鉤，團隊成員才有可能產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的變革動力。

結(jié)論做思想工作從理論

2.更換新人

把團隊全體人員換掉，組成一個新的團隊，新的團隊又要遵循團隊進展的幾個時期，現(xiàn)實中更換全部人員的方法專門少使用。但假如換一部分人，通過末位淘汰更換一些落后的人，也不能解決其它職員的意愿問題，對整個團隊的關心并不大，那個團隊依舊個老團隊。第二個突破口：換人

【事例】阮經(jīng)理和王總商量，決定采取部分換人的方法。先辭去那些部門中他們認為工作表現(xiàn)不行又比較具有阻礙力的人。然后，再招聘新人進來?？纯葱Ч绾螛印Ｍㄟ^一段時刻，發(fā)覺新來的職員專門快就與老職員混熟了。為了能與老職員在工作上配合得好，他們常常學著老職員的模樣做事。結(jié)果不是新職員阻礙了老職員而是老職員阻礙了新職員。部門仍是老模樣。

分析假如不換團隊領導，領導思想不從全然上發(fā)生改變，團隊的規(guī)則不改變，使用老規(guī)則、老觀念，即使團隊成員全部是新人也同樣會走老團隊的路，可不能有新的變化。實現(xiàn)不了團隊從全然上變革的目的，反而白費人力和財力，只能是起到事倍功半的效果。假如團隊中的成員全部換成新人，那么那個團隊就變成一個新團隊。它就要重新經(jīng)歷新團隊進展的五個時期，并成為五個時期中的第一個時期。因此，將老團隊直接改造比把團隊成員全部更新的效率要高一些，風險也要小一些。在實際工作中，把團隊中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實的。一般只能采納逐步更換新人的方法，如此，老的團隊成員依舊按照老的方法去處理問題，團隊老的規(guī)則得不到改變，新來的團隊成員也會受老的團隊成員的阻礙，被老的團隊成員給同化。如此做仍然不能從全然上改變團隊的面貌，達不到變革團隊的目的。結(jié)論要把換人和某種規(guī)則相聯(lián)系才對那個團隊的更新有關心，單純換人收效不大。

上、實踐上，效果是專門有限的。

3.引進先進的治理方法

專門多企業(yè)采納下列方式進行先進治理理念的引進：請一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂治理流程、規(guī)范化治理、目標治理、薪酬治理等等，即制訂新的治理體系，引進新的治理方法。這對企業(yè)可能具有某種作用，但關于中層經(jīng)理來講，實際上是沒有用的。什么緣故？中層經(jīng)理領導的團隊，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個部門改變所有的規(guī)則。第三個突破口：從技術(shù)層面上引進治理方法：

【事例】阮經(jīng)理看了許多治理方面的書，又了解到許多其它公司從技術(shù)層面上引進治理方法來變革團隊。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。因此，公司的進展打算部為軟件開發(fā)部設計出一套特不行的工作流程，阮經(jīng)理看了專門是中意，心想這次完成部門變革應該有希望了。但令阮經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的職員差不多適應了過去的工作方式，對流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不同意。到頭來阮經(jīng)理的努力又白費了，仍然沒有得到預想的效果。變革再一次以失敗而告終。

分析從技術(shù)層面上引進國外先進治理制度來解決一些部門的治理技術(shù)問題的做法是值得確信的。但單純用這種方法解決團隊老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。因為老化團隊不單存在治理技術(shù)落后的問題，而技術(shù)層面解決的只是治理技術(shù)落后方面的問題。最關鍵的是老化團隊的問題，人的思維方式、工作適應、績效標準老化等方面的問題，是人的積極性調(diào)動不起來的問題。要解決老化團隊改造的問題全然上是要解決人的問題。從人力資源治理的角度解決那個問題才是關鍵所在。結(jié)論只能解決一些具體問題，仍難以解決老化問題。

4.用“空降兵”

現(xiàn)在的“空降兵”，要緊是從外企請來當總監(jiān)、部門經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理，來改變那個團隊的現(xiàn)狀。但實踐中并不是專門理想，空降兵被企業(yè)所接納并能夠改變團隊老化現(xiàn)象的，相當少。那個地點除了“空降兵”在文化方面不能融合的緣故外，更重要就在于用空降兵也依舊“人治”。第四個突破口：使用“空降兵”

【事例】王總決定學學不的公司，從外企花高薪招來了一個新經(jīng)理，這位新經(jīng)理新官上任三把火，把他在外企用的規(guī)則照搬過來了，對軟件開發(fā)部來講這是一套全新的規(guī)則，并起到了一定的作用，但也遇到專門大的阻力。

“空降兵”可能遇到的挑戰(zhàn)：①外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，因此高高在上，把自己當成是救世主，瞧不起部門中的其它人。②由于新經(jīng)理是用高價引進的，因此公司對他的期望也專門高。見他燒了幾把火，不像想象的那么見效，就表現(xiàn)出不滿和失望的情緒。③企業(yè)是整體，各部門之間差不多上相關聯(lián)的。公司整體的治理、制度和其它部門的做法等，制約著“空降兵”的作用，特不是在職業(yè)經(jīng)理這一級。④關于部門成員來講，新經(jīng)理實行了一套新規(guī)則，使他們眼前的好處沒有了，今后的利益又看不見。因此他們理所因此地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。“空降兵”的好處：①“空降兵”帶來了新的團隊規(guī)則。新經(jīng)理把這些年從外企學來的國外企業(yè)中先進的團隊規(guī)則應用進來，從而改變一些固有的對團隊進展不利的老規(guī)則，使團隊的進展有一個飛躍。②正因為“空降兵”對原有情況不了解，才可不能受老的規(guī)則束縛。新經(jīng)理可不能受到老規(guī)則的束縛，覺得如何樣做對，就如何樣做。③“空降兵”在工作中顧慮少，不象老經(jīng)理是老團隊中的人，與成員之間差不多上多年老同事，怕得罪那個，怕得罪那個。他認為如何樣做對團隊進展有利就如何樣做。④“空降兵”是“旁觀者清”。新經(jīng)理關于老團隊來講是局外人，因此有些問題看得專門清晰。不像老經(jīng)理這么多年來對團隊中的固有的老規(guī)則都習以為常了。結(jié)論“空降兵”能夠帶來先進的治理方法，提升了大伙兒的能力，但依舊解決不了意愿的問題，效果確實專門有限。

5.改變團隊的績效規(guī)則

要讓人產(chǎn)生一種意愿，而后產(chǎn)生一種能力，最重要的應該是游戲規(guī)則的問題。團隊里有些人不情愿主動地工作，墨守陳規(guī)，不思進取等等，不外乎是團隊的規(guī)則使然。專門多新職員常問，有些人不干活，什么緣故還拿著那么高的薪水，公司還養(yǎng)著他？因為這種游戲規(guī)則存在，可能那個人創(chuàng)業(yè)時候立過功，是功臣，也可能是有專門的背景和關系，也可能要照顧到安定團結(jié)等等，這是公司的游戲規(guī)則。假如公司不能改變他的狀態(tài)，就會有其它人效仿他，因此那個團隊就會老化了。改變團隊規(guī)則，能夠從三個方面考慮。（1）確定新的團隊規(guī)則（2）使績效與獎懲嚴格結(jié)合假如團隊成員獲得了高的績效，是否就能得到團隊領導的獎勵？假如團隊成員認為團隊領導的獎勵不明確，或是團隊領導的獎勵不只是和工作績效有關，而且與團隊成員的資歷或?qū)W歷以及對團隊領導的巴結(jié)程度、忠誠度有關，或是團隊領導對獎勵出爾反爾，假如團隊成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或是團隊成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團隊成員期望得到一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚或是某種榮譽。這些都會打擊團隊成員的積極性。（3）維護新的團隊規(guī)則老化團隊的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團隊規(guī)則，而是新的團隊規(guī)則不能運用。想重獎，大伙兒有意見；想批判，大伙兒有看法；左也不是，右也不是。結(jié)果，又沿用舊的團隊規(guī)則來處理情況，改造失敗了。老規(guī)則：①職員上班能夠經(jīng)常遲到。②領導只看工作態(tài)度不看工作效果。③在部門內(nèi)職員之間能夠背后議論不人。④部門領導的初衷是看人的能力，但最后變成了看人的學歷。⑤業(yè)績平均主義。⑥在部門內(nèi)誰做得好，槍打出頭鳥。⑦在工作中遇到不順利的時候，總是怨天尤人。新規(guī)則：①鼓舞先進。②看工作業(yè)績不看工作態(tài)度。③不能把看能力當成是看學歷。④績效與獎懲掛鉤。⑤凡規(guī)定的就必須執(zhí)行。⑥一旦同意就不能背后議論?！颈局v總結(jié)】團隊的進展經(jīng)歷幾個時期后，到最后都要進入衰退期，確實是老化時期。老化是目前企業(yè)進展中較為棘手的問題。如何改變老化的團隊，企業(yè)在實踐中經(jīng)常會用到一些方法，本講對這些方法一一做了介紹，并提供了實際應用中的范例，使你更深入領會團隊老化的表現(xiàn)及解決方法。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

如何處理團隊沖突(一)

【本講重點】人際的兩種行為方式處理團隊沖突的五種方式

【自檢】粗略地計算一下，你一周之中與多少部門或職員發(fā)生過沖突，你差不多上如何解決的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

我們每天都生活在一個團隊中，不可幸免地，團隊成員間會發(fā)生專門多沖突。如何處理這些沖突，是每個成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學會處理沖突。

人際的兩種行為方式

1.合作性行為合作性行為，確實是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強。（1）每個人天生就有與人合作的傾向。（2）從人的角度和觀點去看問題。（3）隨時善于從不人的角度和反應來調(diào)整自己。例：財務部沒有打印紙了，到行政部去領，這時恰好行政部沒有打印紙了，行政部為了不耽擱財務部的工作，立即派人去買，行政部想方設法滿足了財務部門的要求。

2.武斷性行為武斷性行為，確實是堅持自己的行為，和不人沒有商量的余地。表現(xiàn)：（1）我絕可不能去找不人，而是等著不人來找我。（2）我永久是對的，不人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪不人。（3）不管什么情況下，不管對方如何樣，我絕對可不能改變自己的觀點。

【事例】肖經(jīng)理到財務部報銷，但財務部講周四才能報銷，肖經(jīng)理就有些惱火：“我不管什么時刻去報銷，你財務部都得給我報，財務部確實是干那個的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”

處理團隊沖突的五種方式

按武斷性程度和合作性程度能夠畫出一個矩陣，表示出來的模式確實是“托馬斯—基爾曼模型”。從那個模型能夠看出，團隊沖突有五種處理方式。

圖36-1托馬斯—基爾曼模型

1.競爭這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負、是非、曲直來。例：肖經(jīng)理堅持要今天報銷，財務部的柴經(jīng)理堅持到周四才能報銷，雙方都堅持自己的觀點，誰也不想放棄。

2.回避雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為?！澳悴徽椅?，我不找你”，雙方回避這件事。

【自檢】軟件部提出要招聘幾個程序員補充力量，差不多過了十月了，程序員還沒有到崗，負責人阮經(jīng)理盡管一肚子氣，但確實是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再講吧”。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找阮經(jīng)理商量如何招程序員。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。但采納回避的方式，會有更多的工作被耽擱，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。

3.遷就團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也確實是講，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也確實是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。

【自檢】后來，阮經(jīng)理終于依舊問了問任經(jīng)理，任經(jīng)理講：“不太好招?！比罱?jīng)理就講：“實在招不到就罷了”。假如你是阮經(jīng)理，你是否也是如此處理？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示工作中常有一些因故沒能處理的問題，但以為不是重要問題就能夠遷就對方是不對的。盡管有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他會認為他下次還能夠如此做，會導致再次的沖突。

4.妥協(xié)沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。

【自檢】銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請改日上午9點至11點派車，可行政部只有一輛車能夠外派。這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點犧牲，改日早上早一點，8點至10點用車，銷售部改日10點至12點用車，犧牲一點自己中午休息的時刻。這種處理方式是否妥當？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示這是職業(yè)經(jīng)理與其它部門打交道時常用的方式。盡管通過妥協(xié)能夠降低成本，會達成一種新的規(guī)則，然而有時會出現(xiàn)如此的情況，不人會和你討價還價，并再次跟你提出更高的要求，強迫你讓他三分，最后達到他的目的。

5.合作沖突雙方高度合作，同時高度武斷。確實是講沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。

【自檢】后來，阮經(jīng)理與任經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員。你認為他們的合作是否是必要的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示合作是一種理想的解決沖突的方法。確實是雙方彼此尊重對方意愿，同時不放棄自己的利益，最后能夠達到雙贏的結(jié)果，形成皆大歡喜的局面，但不容易達到。

合作是最該提倡的方式，合作包括團隊合作、上下級合作、與客戶合作等。只是合作方式的使用會有兩種情況：（1）通過合作確定一個新的規(guī)則例：肖經(jīng)理要提100萬貨款，但財務部規(guī)定要提早一周打報告。因為情況緊急，財務部請總經(jīng)理批示后，給肖經(jīng)理提出貨款。財務部的柴經(jīng)理就對肖經(jīng)理講：再遇到這種事，你該如何辦？肖經(jīng)理就講：下一次，我一定提早一周給你打報告。（2）在情況開展之前進行溝通，確定一個游戲規(guī)則，為合作打基礎例：最近銷售部的往來業(yè)務量特不大，確信要在財務上給予支持，肖經(jīng)理就找到柴經(jīng)理進行協(xié)商，最后商定：支付貨款高于20萬的，需提早3天打報告；高于100萬的，要提早一周打報告。

表36－1解決沖突的五種方式實例分析

實例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理到財務部要求立即提出貨款200萬元，財務部的柴經(jīng)理講高于100萬元的款項，必須提早一周向財務打報告。兩人都認為自己差不多上為公司爭取利益，誰也不讓步。方法一：競爭特征：①正面沖突，直接對抗；②雙方高度武斷、高度不合作。③雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價而達到自己的目標，試圖證實自己是正確的，他人是錯誤的。④只顧勝負、曲直，不顧后果；⑤各不相讓，團隊沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅持差不多上正確的。柴經(jīng)理今天要組織財務部針對今年的年度審計開個會，為此他差不多做了一些預備，他講先放一放，財務部先召開會議。肖經(jīng)理正好來了一個客戶，就沒再堅持。方法二：回避特征：①既不合作也不武斷；②雙方試圖忽略沖突；③雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗；④團隊沖突被掩蓋。差異太小或太大而全然不用解決。這種解決方法可能會破壞關系，甚至制造出更嚴峻的問題來。來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過些生活再付款。肖經(jīng)理專門為難，因為公司一直是款到付貨，但是那個老客戶確實對公司作用專門大，肖經(jīng)理就咬咬牙承諾了。方法三：遷就特征：①高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但依舊支持他人的意見；②把對方的利益放在自己的利益之上，一方情愿作出自我犧牲；③這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險破壞彼此關系與整體和諧是不值得的。肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會又來找他，因為和出外開會的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個方法：依照公司規(guī)定，你有100萬元的緊急簽單權(quán)，按理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無法得到這種許可。你能夠先動用。肖經(jīng)理盡管想到這要以自己的股權(quán)作擔保，依舊同意了。方法四：妥協(xié)特征：①介于武斷與合作中間。當沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；②沒有明顯的贏者和輸者。他們情愿共同承擔沖突問題，并同意一種雙方都達不到完全滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；③沖突雙方的差不多目標能達成，團隊成員之間的關系也能維持良好；④團隊沖突得到臨時解決。

沒有一個人或是一種方法是完美無缺的，能夠圓滿處理問題的好方法可不能只有一個，你必須先付出，才能有所收獲。與此同時，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進行聯(lián)系。通過多方聯(lián)絡，總經(jīng)理通過電話對柴經(jīng)理進行了授權(quán)：批準肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán)，并先動用總經(jīng)理基金補上另外的100萬元。柴經(jīng)理立即著手，終于在規(guī)定時刻之前付足了貨款。

方法五：合作特征：①關于自己和他人的利益都給予高度關注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。②合作的雙方都試圖找到雙贏的解決方法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；③相互尊重與信任；④團隊沖突得到完全消除。當雙方都能坦誠地討論爭吵點時，就能夠找出一個相互都能獲益的解決方法，同時可不能讓任何人做出重大讓步。

【本講總結(jié)】解決沖突實際上占用了職業(yè)經(jīng)理工作中的大部分時刻，因此了解并學會使用解決方法是十分重要的。本講從人際的兩種行為方式講起，介紹了解決團隊沖突的幾種方法的概念和特征，并通過實例告訴我們，這些沖突時刻存在，在解決沖突的過程中幾乎能夠用到每一個方法。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

如何處理團隊沖突

【本講重點】對五種處理方式的分析不同情況下采納的處理方式

【自檢】在實踐中，你認為哪一種解決沖突的方式效果最好？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

對五種處理方式的分析

1.競爭處理情況的方法確實是要么你對我錯，要么我對你錯。優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。缺點：不能解決任何問題，全憑的是權(quán)力的壓力。

2.回避處理情況時不合作也不武斷，你不找我我也不找你。優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點：公司受到損害，專門多工作沒有人去做，工作積壓。

提示問題積壓下來更容易激化，而且總要解決。

3.遷就犧牲一方的利益，滿足對方的要求。優(yōu)點：盡快地處理情況，能夠私下解決，不用找上司，能夠維護比較好的人際關系。缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責沒有得到維護。

提示遷確實是公司比較忌諱的一種方式，因為崗位的職責不維護，會對公司的治理造成損害。

4.妥協(xié)雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達成共識。缺點：一些根源性的問題沒有解決。

5.合作雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。優(yōu)點：能夠完全地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的方法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通。

不同的情況下采納的處理方式

這五種方式各有優(yōu)缺點，那么，什么情況下該用哪種方式呢？這和《時刻治理》中講到的第二象限工作法有相通的地點。

圖37－1第二象限工作法

既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決一提起競爭，就讓人想到兩敗俱傷的結(jié)局，就認為競爭是不行的，不可取的。事實上并非如此，并不是在任何情況下采取競爭的方式差不多上不可取的。在某些情況下，采取競爭策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情況下必須使用競爭方式。那么，在什么情況下應采取競爭的策略呢？(1)情景一：處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時采取行動時；例：“有一份重要合同改日就要與其它公司簽約了，你們部門假如不管這件事，我們部門就要管了”。在這種情況下，最好的策略確實是競爭。這時，假如雙方都采取回避的策略，你們部門不管，我們部門也不管，勢必會阻礙公司按時簽約，從而使公司的利益受到損失。這時，假如其中一個部門想與另一個部門進行合作，但首先需要兩個部門進行溝通，而溝通本身要花費時刻。在改日就要簽合同的緊急情況下，沒有時刻等兩個部門溝通好了再來合作。（2）情景二：你想要實施一項不受團隊成員歡迎的重大措施時；例：財務部決定縮減公司開支，嚴格公司報銷制度。在這種情況下財務部必須采取競爭策略。關于公司職員來講，沒有哪一個職員不希望公司的規(guī)章制度松一些，但公司要縮減開支就必須如此做。這時假如財務部采取遷就或妥協(xié)的策略來對待公司的財務制度，確實是對公司不負責任。久而久之，必定會造成公司制度的混亂，甚至給公司帶來財務危機。（3）情景三：在你明白自己是正確的情況下，同時問題的解決有益于團隊，需要應付那些從非競爭性行為中受益的人。例：在九月份阮經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作打算就要拖延，整個公司打算受阻礙，這是絕對不同意的。假如這時采取回避、遷就、妥協(xié)的策略，軟件開發(fā)工作可能就會被拖延，就會使公司的利益受到損害。

【自檢】公司與其它公司簽了一個重要的協(xié)議，要交付一定的預付款，必須在簽協(xié)議的同時將款項打入對方的賬戶，因為已來不及打報告，負責的經(jīng)理只好動用所有的資源來籌款，以配合那個協(xié)議的簽訂。這時候只能按照那個經(jīng)理的意圖來辦，假如非要按不人的意圖，必定要爭出個輸贏來。你是否同意經(jīng)理的意見？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示競爭方式適用于緊急又重要的情況，它能夠節(jié)約時刻，節(jié)約決策的成本，能夠盡快地達成一個結(jié)論，以優(yōu)先保證重要的緊急的工作。

不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決不要以為回避確實是不負責任，事實上并非如此，在實際工作中，許多時候采取回避的策略會得到意想不到的結(jié)果。什么情況下應采取回避的策略呢？（1）情景一：發(fā)生沖突的情況微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解決；例：行政部下達通知，銷售部經(jīng)理問：“那個通知不的部門差不多上十五日收到，我們?nèi)绾问鞘帐盏剑俊保?）情景二：當你認識到不可能滿足你的要求和愿望時；例：我今年關懷的是漲工資，而今天是評先進，我并不感興趣，因此我不關懷自己能否評上，也就沒有勁頭去跟他們爭論。（3）情景三：當收集信息比趕忙決策更重要時；例：我們感受銷售部在東北區(qū)的市場推廣打算中存在問題，沒有按打算來做。這時假如直接指責他們，會引起沖突，因此我們要事先搞清晰是如何回事。（4）情景四：當一個問題是另一個更大問題的導火索時；例：銷售部的銷售獎勵政策大伙兒都專門不中意，往常討論過多次要改，這時，假如銷售部經(jīng)理提出對手下的某一個特不優(yōu)秀的或特差的業(yè)務員，采取特不的獎勵或懲戒方法，就會引起更大的沖突。因此肖經(jīng)理不急于處理某個業(yè)務員。（5）情景五：當你認為部門之間職能劃分不清晰，但現(xiàn)在又不阻礙工作時；例：在一個新成立的公司，財務部就年度審計問題給各部門下達了詳細規(guī)范的要求，但目前各部門還沒有搞，雙方不必現(xiàn)在就糾纏此事。這時假如利用競爭的方式解決部門之間的沖突，就不太合適。因為公司剛剛成立，要做的情況專門多，這時部門職能劃分與公司的其它情況比起來是小事，沒有必要在這點小事上花費太多的時刻和精力。（6）情景六：當發(fā)覺不是解決問題的最佳時機。例：人事部經(jīng)理沒有按打算為軟件開發(fā)部招聘到程序員。軟件開發(fā)部經(jīng)理正想去找他問。走到路上，他聽講人事部經(jīng)理正在為某某情況生氣呢！因此決定不去了。假如軟件開發(fā)部經(jīng)理采取競爭的方式與人事部經(jīng)理正面接觸，去談為軟件開發(fā)部招聘的事，本來人事經(jīng)理內(nèi)心正有氣沒有地點撒，搞不行會把矛盾引到自己身上，甚至還會產(chǎn)生更大的沖突，會成為其它問題的導火索。在這種情況下，最好是采取回避的策略，臨時先回避一下，以后再講。

【自檢】有個職業(yè)經(jīng)理講，我需要做的溝通工作太多，太累。有個做IT的職職員作有問題，但他找的參考書不對路，我得告訴他如何找書；有個材料上周交給關系部門了，過了一周還沒有答復，我得去問一問；部門的耗材需要購買，打了報告給行政部，一周過去了也沒有買回來，我還要去問一問……而且我還有專門多更重要的情況，一些問題只能先放一放。你用什么方法把這位經(jīng)理從這么多情況中解放出來？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示使用回避的方法。在處理不重要也不緊急的工作的時候，回避的效果是最好的。有些沒必要今天去解決的情況能夠放到改日或更晚一點。因為人的精力是有限的，解決的問題總要有個先后順序，先解決重要緊急的，其它不重要、不緊急的情況，能夠采取回避的方式，先把它放一放，等有時刻了再去處理。

緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決不要以為遷就講明自己軟弱，確實是可怕對方。遷就往往是先退一步，為的是后進一步。什么情況下能夠采取遷就的策略呢？（1）情景一：當你發(fā)覺自己是錯的例：市場部本月有好幾次加班，由于他們沒有把加班單及時交給人力資源部，因此加班費沒有按時發(fā)下來。這顯然是市場部的責任，這種情況下市場部應該去找人力資源部講明是自己沒有及時交加班單引起的，并承認錯誤。（2）情景二：當你想表現(xiàn)出自己通情達理時例：象前面的例子，既然市場部差不多承認是自己的錯，責任在自身，以后早點把加班單送過來，人力資源部就應該原諒對方，表現(xiàn)出自己的通情達理。(3)情景三：你明知那個問題對不人比對你更重要例：前面例子中人力資源部堅持的是公司的考勤制度，制度是絕對不能隨便受到破壞、受到挑戰(zhàn)的。顯然制度比幾十元鈔票的加班費更為重要，你顯然應該明白不要向制度挑戰(zhàn)。這時，你能夠遷就人力資源部的態(tài)度不行等。（4）情景四：當不人給你帶來苦惱，但這種苦惱你能夠承受時例：本月銷售部交來的報表，有許多格式填得不對，財務部人員想銷售部也不常犯這種錯，因此他們就花了一個多小時的時刻改報表。（5）情景五：當融洽和穩(wěn)定至關重要時例：公司進行一項重大的推廣打算，這項打算關系到公司的生死存亡問題，市場部和軟件開發(fā)部為誰寫那個產(chǎn)品講明書爭論不休，這是沒有必要的。這時采取遷就策略是最恰當?shù)?。?）情景六：當你同意不人從錯誤中得到學習和經(jīng)驗時例：人力資源部收到各部門報來的人員需求表，看到上面填得五花八門。這時，能夠采取遷就的方法，以后在適當?shù)臅r候再和他們講清晰應該如何填寫。情景七：為了對以后的情況建立起責任感時例：剛剛來到公司的任經(jīng)理為軟件開發(fā)部招聘軟件工程師，但由于任經(jīng)理對情況不熟悉，結(jié)果招來的人軟件開發(fā)部不中意。任經(jīng)理主動上門檢討自己，聽取軟件開發(fā)部對招聘工作的意見和要求。

【自檢】公司規(guī)定周四報銷，結(jié)果銷售部的肖經(jīng)理周二就來報銷，這段時刻他一直在不處跑，天南海北的，好不容易才在公司里露上一臉，改日還要到上海去出差。柴經(jīng)理認為他確實專門急，就給他報了賬。柴經(jīng)理是否違反了原則？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示一些職能部門確實是給其它的部門提供服務的，專門多情況下采取遷就的方式事實上是一種變通，這不是對原則的違反，也許有些規(guī)定本身就不適用于所有的情況，采取遷就的方式專門容易化解沖突。

緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決妥協(xié)表面上看是雙方都后退了一步，仿佛是雙方都吃了虧，實際上是雙方都達成了目標。什么情況下應采取妥協(xié)的策略？（1）情景一：當目標十分重要，但過于堅持己見可能會造成更壞的后果時例：計算機公司的軟件開發(fā)一部、二部就聯(lián)合開發(fā)一種新軟件的具體合作事宜想達成一個協(xié)議，由于種種緣故一直沒有達成，而雙方又都不具備獨立開發(fā)的實力。這時國家一項重點工程正預備招標這種新軟件產(chǎn)品，因此兩個軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件上各做出一些讓步，使雙方達成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便在竟標中獲勝，從而使雙方獲利。在這種情況下，假如軟件開發(fā)一部、二部采取競爭的策略，雙方誰也不讓步，雙方的實力又都不夠，可能中標的確實是其它具有實力的公司。最后的結(jié)局會是雙方都勞民傷財，而沒有結(jié)果。假如兩個部門都采取回避的策略。兩個部門誰也不理誰，自己又都明白自己沒有競標的實力，而默默地放棄參加竟標。如此兩個部門都會失去一次進展自己公司的機會。

最好的方法確實是雙方都采取妥協(xié)的策略，你讓三分，我讓三分。從而使兩個部門增加了競標的實力，使雙方都能獲利或減少損失。（2）情景二：當對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時例：假如銷售部的報表需要財務部花專門大的力氣來修改，這時假如銷售部經(jīng)理承諾以后不再發(fā)生此類問題，財務部能夠采取的方法是：“好，這次就罷了，下不為例”。（3）情景三：當為了對一個復雜的問題達成臨時的和解時例：由于用人部門關于職位講明書的填寫不準確，往往使人力資源部招來的人，不能滿足用人部門的準確要求。然而，假如要解決那個問題，就需要公司進行整體的組織設計和職位分析，而這項工作沒有幾十萬元和幾個月的時刻是完不成的。這時用人部門能夠和人力資源部達成臨時的和解：由用人部門先提出招聘的條件，由人力資源部進行修改完善，再由用人部門加以確認之后即可。（4）情景四：當時刻十分緊迫需要采取一個妥協(xié)方案時例：我們經(jīng)常在工作中會出現(xiàn)第一套方案、第二套方案、第三套方案，確實是為妥協(xié)用的。

不緊急而重要的工作采取合作的方式解決合作是五種沖突處理策略中最好的一種。通過事先的溝通達成共識，既滿足了自己的愿望，同時也站在對方的立場上為對方的利益考慮。關于專門重要，但不是特不緊迫的，有時刻進行溝通的問題，必須采取這種策略。什么情況下能夠采取合作的策略？（1）情景一：當你發(fā)覺兩個方面都專門重要并不能進行妥協(xié)時例：財務部要出臺新的財務治理方法，這件事與銷售部、行政部的關系最為緊密，因為銷售部和行政部在費用方面比較專門。財務部事先與這兩個部門進行溝通，為的是既能堅持財務制度，又便于這兩個部門報銷費用。這兩個部門要考慮如何樣才能既使本部門報銷時方便又要遵守公司的財務制度。在這種情況下，假如采取回避、遷就、妥協(xié)的策略來處理沖突，都會使雙方的利益，以致公司的利益受到損害，造成公司的財務制度不夠嚴密，或是銷售部、行政部的工作效率被人為地降低。（2）情景二：當你需要了解、綜合不同人的不同意見時例：公司將進行整體的品牌推廣，這件事不只是企劃部的情況，它涉及到產(chǎn)品開發(fā)、市場定位、銷售、企業(yè)文化……，也確實是講，需要聽取進展部、市場部、銷售部、人力資源部的意見。這就需要合作。（3）情景三：當部門之間在要緊的職責上相互關聯(lián)時例：市場部作一個大的推廣打算，那個打算的成敗實際上要在銷售的業(yè)績上得到體現(xiàn)和檢驗，而銷售業(yè)績又是銷售部工作的結(jié)果，這時市場部不能離開銷售部。兩個部門的業(yè)績是相關的，這時就必須采取合作的方式。（4）情景四：當有可能擴大雙方共同的利益時例：前面例子中軟件一部、二部能夠不合作，各自有各自的業(yè)務范圍，然而合作能夠擴大雙方的利益。關于軟件一部、二部來講，及早建立合作關系和戰(zhàn)略，比應急的妥協(xié)要好得多。

合作需要成本，需要時刻和精力，因此應該處理不緊急的工作。另外，合作的方式是用來解決原則性的重要的工作，事先要規(guī)定一些重要的內(nèi)容，把合作的模式建立起來，以達到更好的治理和團隊合作的目的。

【自檢】市場部前段時刻在華東區(qū)做的廣告效果不行，阻礙了銷售部的業(yè)績，由于那個區(qū)是重點，因此銷售部特不有意見，銷售部經(jīng)理找市場部找了多回，也爭吵了好幾次，像這種情況，有沒有合適的方式來解決？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示企業(yè)里面，類似如此的沖突專門多，關于這種問題最好的解決方法是采取合作的方式。

首先，企業(yè)在華東區(qū)投放了廣告，銷售效果不行，關鍵是要弄清晰效果不行的緣故是不是就在廣告本身，依舊其它緣故。第二，那個問題專門重要，不但涉及到銷售部門，而且涉及到整個公司年度的業(yè)績，要慎重地去處理。第三，像這類問題，要拿出一定的時刻來進行研究和處理。因此，采取合作的方式來處理是最佳的一種處理方式。而這種重要的問題是不能回避的，因此回避是不可取的；而采納競爭的方式，能夠爭一爭是誰的責任，但不能解決問題，因此不能使用這種方式；另外，市場部精通廣告，但不明白銷售，銷售部又不可能是廣告專家，是兩種不同的領域，無法通過遷就達成一致，因此不能采納遷就的方法；而且，這種情況全然不是各自退讓半步就能夠解決的，也不能采納妥協(xié)的方式。因此，這類重要而不緊急的問題要采納合作的方式去處理。

不同情況下使用的解決方式實例分析

【事例】為了提高軟件部的開發(fā)能力，阮經(jīng)理向人力資源部提出了用人申請，專門長時刻過去了，人力資源部沒有能夠提供如此的程序員?？纯慈罱?jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理是如何對待這件事的？（1）

假如采納競爭方式（2）

阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理當仁不讓：“開始讓你們招時，你們可沒講這么多，你們也沒講招不到。這么長時刻，才招到一個人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管如何講，軟件開發(fā)部要是完不成任務，你們?nèi)肆Y源部有不可推卸的責任……”任經(jīng)理辯解道：“現(xiàn)在做廣告效果也不行，人才交流會哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費用高，不同意。讓我們?nèi)绾无k？”“你們部門提出的用人要求不對，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家全然不來。招到人，你們又不中意”。

結(jié)果一：發(fā)生激烈的爭吵，甚至將官司打到老總那兒去，讓他評出一個是非曲直，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能會阻礙到其它的合作，甚至因這次沖突會產(chǎn)生個人恩怨；結(jié)果二：問題得不到解決。爭吵半天，問題一個都沒解決，而且在爭吵當中，不僅白費時刻和精力，還造成新的問題；結(jié)果三：通常只好由雙方的上司來“擺平”。假如人力資源部上面有人事副總，軟件開發(fā)部上面有技術(shù)副總或總工，可能會產(chǎn)生高層之間的矛盾，由招聘的事阻礙到業(yè)務推廣的大局；結(jié)果四：也許會將兩個部門的各自成員都拖入這場沖突當中，引發(fā)更大范圍的不和；結(jié)果五：問題的根源還在。即使老總采取強硬或懷柔的方法消除了這場沖突，今后在其它工作上可能仍會出現(xiàn)沖突。事實上，這場沖突是結(jié)果，不是緣故。（2）假如采取回避的方式阮經(jīng)理任經(jīng)理“你們?nèi)肆Y源部不能按時給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該如何干還如何干，軟件開發(fā)部現(xiàn)在有幾個人，我們就干幾個人的活，那沒方法，誰讓招不來人??！到時候完不成任務公司總經(jīng)理問起來，我也有的講，是人力資源部招不來人，不是我們軟件開發(fā)部不干活?！?/p>

“我也不講你軟件開發(fā)部職位描述不清晰等問題。我就按你提出的條件幫你招，招來你愿不情愿留下，那是你軟件開發(fā)部的事。反正省下招聘費用也是公司的，我自己一分鈔票也拿不回家。只要有人才招聘會，能給你招盡量給你招，這也是對工作負責任，但實在招不到我也沒方法！到時候公司總經(jīng)理問起，我就實事求是?，F(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)方面的人才本身就少，再講軟件開發(fā)部要求又那么高，招不來是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了！”

通常的結(jié)果結(jié)果一：矛盾埋伏下來。等到某一日回避不了時，沖突就爆發(fā)了；結(jié)果二：問題一個也沒解決。有的問題拖得時刻長了，本身就成為問題。有些問題會帶來連鎖反應，甚至導致形成一種團隊規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走。最終導致整個團隊績效降低；結(jié)果三：解決問題的時機錯過或拖延，增加了今后解決問題的成本；結(jié)果四：公司的情況沒人管。團隊成員失去共同的目標。明哲保身，不求有功，但求無過。（3）

假如采取遷就的方式

阮經(jīng)理任經(jīng)理軟件開發(fā)部阮經(jīng)理對人力資源部不能按時招到五位程序員，采取遷就的態(tài)度，在公司總經(jīng)理面前為人力資源部任經(jīng)理講好話：“任經(jīng)理他們也不容易，又是聯(lián)系打廣告，又是上人才交流會，連星期六、星期日都不能休息，還要忙著面試。盡管只招到一個人，也比一個沒招到強。現(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)人員本來就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招？他們也確實盡力了，再給他們一個月時刻吧！”任經(jīng)理對阮經(jīng)理在總經(jīng)理面前為他們?nèi)肆Y源部講好話毫不領情：“我們每次有招聘會都會為你們招，實在招不到我也沒方法，不用講再給我一個月的時刻，你確實是再給我十個月的時刻，確實是把我們殺了，該招不到也招不到”。

通常的結(jié)果結(jié)果一：沖突臨時被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后又會重復發(fā)生；結(jié)果二：一方總要作出犧牲和讓步，這種讓步表面上看來是以犧牲某個部門或某個團隊成員的要求、權(quán)利和利益為代價，實質(zhì)上是犧牲了整個團隊利益，換取了臨時的合作；結(jié)果三：治理嚴謹?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，一般專門難作出較大讓步，或者講，讓步幾乎沒有余地。講明這些或那個團隊成員要么其工作并不重要或必要，要么講明整個公司的治理是懈怠的；結(jié)果四：假如讓步總能換來安穩(wěn)和團隊，誰不愿讓步呢？當讓步形成一種團隊風氣或傳統(tǒng)時，團隊績效無疑會不斷下降；結(jié)果五：團隊成員平等關系破壞。（4）假如采取妥協(xié)的方式阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理找到人力資源部任經(jīng)理：“你們盡管沒有按時為我們招到人，我們也專門清晰你們也確實做了許多工作。你不明白，這一陣要開發(fā)新軟件，每天一大堆事，又是技術(shù)問題，又是人員安排問題，手底下的人手又不夠用，事太多，真是忙只是來！我抽時刻把職位描述寫得再清晰點，這事就先如此吧！招來一個人先讓他干著，下個月你們一定得盡量幫我們招到人。否則到時候完不成工作任務，公司老總怪罪下來，我們誰都不行交代。你講是吧？”任經(jīng)理見阮經(jīng)理專門給自己留面子，也表現(xiàn)得專門有風度：“上個月沒給你們招到五個人，真是不行意思，阻礙你們工作了，我有責任。你可能不明白現(xiàn)在人才市場競爭有多激烈，新成立了許多軟件公司，你明白本來軟件開發(fā)人才就缺乏，再加上咱公司給的工資又不算高。我講咱們用人這么急，又想要水平高的，就找獵頭公司幫我們招，可老總又嫌費用高！那個月我再去找老總講講，多撥點招聘費，努力一把爭取那個月把人招到。你看如何樣？”

通常的結(jié)果結(jié)果一：起碼表面上，情況得到了“圓滿”的解決。團隊的團結(jié)與“友愛”得到維護，一團和氣，甚至皆大歡喜；結(jié)果二：處理沖突的成本較低，又能維護團隊成員的面子和平等關系，又能專門快處理分歧，操作容易；結(jié)果三：可能丟失原則。本來應該堅持的制度、規(guī)則和目標要求等，可能就在妥協(xié)當中被放棄。從而引起公司治理松懈、紀律松弛、目標降低等一系列“并發(fā)癥”；結(jié)果四：以延誤工作為代價；結(jié)果五：問題沒有得到全然解決同時積存下來，到雙方都無法妥協(xié)的時候，可能會出現(xiàn)總爆發(fā)。（5）假如采取合作的方式阮經(jīng)理任經(jīng)理軟件開發(fā)部阮經(jīng)理抱著一種為解決問題而來的平和心態(tài)事先找到人力資源部任經(jīng)理：“你們?nèi)肆Y源部一向?qū)ξ覀冘浖_發(fā)部的工作專門支持，我們真是從內(nèi)心表示感謝！可這次招聘程序員的事可能有些問題，比如：軟件開發(fā)部對職位描述得不太清晰，我回去把職位描述重新寫一份。你看你還有什么不太清晰的地點，或是需要軟件開發(fā)部配合的地點，你不不行意思講，咱們不差不多上為把工作做好嗎！”人力資源部任經(jīng)理：“招聘的職位描述是寫得簡單了點，事實上，這也不能全怪你們。我向搞人力資源治理的專家咨詢了一下，關于職位描述講明書的事，應該由人力資源部來組織，總經(jīng)理參與，并組成包括你們軟件開發(fā)部專家在內(nèi)的專家組來評議。這件事我立即就辦。我也向總經(jīng)理請示，那個月全力以赴為你們招人，為你們解決人手不夠的問題。放心吧！你們的任務也是我們的任務?！?/p>

通常的結(jié)果結(jié)果一：問題被事先預防或被消滅在萌芽狀態(tài)；

結(jié)果二：某個問題或阻礙團隊合作的某個問題得到完全的解決或根除。由因此從對方的角度、從整個團隊目標的角度考慮問題，本次的良好合作將出現(xiàn)良好的循環(huán)，此類問題也將得到防止或大大降低；結(jié)果三：團隊價值得到提升；結(jié)果四：雙方的工作目標均得以達成?！颈局v總結(jié)】本講通過實例分析并解釋了各種處理團隊沖突的方式的優(yōu)劣。掌握了這些要點，能夠在以后的工作中針對不同的情況選擇有效的處理方式，使工作效果更好。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

團隊角色

【本講重點】團隊角色的分析團隊角色的啟發(fā)課程介紹

【自檢】你在團隊中扮演哪一種角色？你認為你和其它成員有什么不同？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

團隊角色的分析

每一個團隊中，每個成員所扮演的角色各有不同，確實是講，一個團隊總是由不同的角色組成的?！段饔斡洝分?，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒去西天取經(jīng)的故事，大伙兒都耳熟能詳，許多人會被那個群體中四位性格各異、興趣不同的人物所感染。什么緣故這四個在各方面差異如此之大的人竟能容在一個群體中，而且能融洽相處，一塊去西天取經(jīng)？難道這真是神靈、菩薩們的旨意，而絕非凡人力所能及嗎？事實上，這四個人分不扮演了不同的角色。唐僧起著凝聚和完善的作用，孫悟空起著創(chuàng)新和推進的作用，豬八戒起著信息和監(jiān)督的作用，沙和尚起著協(xié)調(diào)和實干的作用。那個由不同角色組建的團隊，盡管也有分歧、有矛盾，然而，他們有著共同的目標和信念，那確實是去西天取經(jīng)。在關鍵時候他們總能相互理解和團結(jié)一致，最后形成了一個有力量的團隊。公司作為一個團隊，更是由不同的角色組成，一項國際性研究表明，團隊中一般有八種不同的角色，它們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。

圖38－1團隊中的八種角色

團隊中有了創(chuàng)新者，他能夠不斷地給團隊以后的進展、治理以及信息技術(shù)方面帶來創(chuàng)新，使那個團隊能不斷地吸納新的內(nèi)容往前走；團隊中有了監(jiān)督者，使得團隊規(guī)則的維護、成員之間的正常交流，以及治理是否得當有了人的監(jiān)督。完美者的挑剔，能夠使工作能夠特不完美。對八種不同的角色的研究表明：每一種角色的作用是不同的，但他們的工作推動著團隊走向完

團隊角色的啟發(fā)

每一個角色都專門重要比如“二領導”現(xiàn)象，“二領導”在團隊里充當監(jiān)督者的角色。這種監(jiān)督團隊的工作多少有一點促進作用。人們之因此反感他只是確實是因為他不是領導，假如他是領導，確信不人沒話可講。因此，每一種角色都專門重要的。例：大伙兒都明白的，在進行拔河時，競賽雙方各自都要有一個人喊號子。而那個人往往是競賽獲勝的關鍵。大伙兒聽到他的號子聲就會一起用勁形成合力。否則，假如沒有人喊號子將是什么樣的一種局面：你用勁時他不用勁，因為沒有號子聲，誰也不明白不人什么時候用勁，如此就難以形成合力。那個喊號子的人確實是拔河團隊中的協(xié)調(diào)者，從那個例子中我們能夠看出協(xié)調(diào)者在團隊中的作用。任何企業(yè)中的團隊差不多上為了完成一個共同的任務目標組成的。正因為如此，任何企業(yè)和團隊都離不開實干者。實干者會把團隊中其它角色的方法和打算變成現(xiàn)實，假如一個企業(yè)中沒有實干者，企業(yè)將不成為企業(yè)，團隊不成為團隊。例：同樣是在拔河競賽中，假如沒有人真正賣力去拔，確實是喊號子的人喊破了嗓子，拔河競賽也可不能獲勝。同樣，一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。因此，在一個團隊中，每一種角色都十分重要。團隊成員不能因為某一種角色人數(shù)多，或在某一時刻“出了力”，就認為自己重要，不人不重要。團隊角色是平等的，是沒有等級之分的。

一個人不可能完美，但團隊能夠

【自檢】《西游記》中，假如缺少唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒中某一種角色，他們可能都完不成西天取經(jīng)的任務。因為在他們當中每一個人的身上都不具備他們四個人的所有優(yōu)點，你認為他們那個團隊是有戰(zhàn)斗力的團隊嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示專門顯然，這團隊的四個角色沒有一個是完美無缺的，總表現(xiàn)出來如此或那樣的缺點，不盡如人意，讓人遺憾。然而整個團隊絕對是有戰(zhàn)斗力的，因為各成員的特點是互補的，那個團隊差不多具備了好團隊的七個特征。

一個人不可能具有以上八個角色的多種特征，因此，一個人不可能承擔團隊中的全部角色。然而，團隊能夠通過不同角色的組合而達到完美。比如：在一家計算機公司的軟件開發(fā)部，把那個部門作為一個團隊來看，它不但需要實干者，也需要創(chuàng)新者、信息者、協(xié)調(diào)者……一個人即使是人們公認專門能干的部門經(jīng)理，他也只能擔當一種角色，而不可能擔當起一個團隊的所有角色。俗話講，三個臭皮匠，能頂上諸葛亮，講的確實是那個道理。

尊重團隊的角色差異在前面的團隊角色分析中，能夠看到，沒有一個角色是完美無缺的，團隊中每一個角色差不多上優(yōu)點和缺點相伴相生的。如“創(chuàng)新者”，他們勇于創(chuàng)新、才華橫溢、充滿聰慧和智慧。即便如此，他們也免不了高高在上，不注重細節(jié)、好夸夸其談，瞧不起不人的“壞毛病”；如“實干者”，在人們的眼里是“老黃牛”，團隊的收獲離不開他們的耕耘，他們勤勤懇懇、任勞任怨、腳踏實地。然而，他們也免不了應變能力不強、墨守成規(guī)、不思進取等方面的缺點。一個完美的團隊既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團隊的角色組成，那么，要組建高績效的團隊，團隊