流程管理與績效提升

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。制作流程圖，真實而完整的顯示現(xiàn)行流程的實際狀況。歸集、分析客戶的聲音，并轉(zhuǎn)換為具體的客戶需求。決定流程改善重點及衡量指標(biāo)。很好5客戶評估圖改善重點改善重點績效改善很不好1很低1重要度很高5標(biāo)竽流程比對選擇流程比對的對象公司內(nèi)部最佳業(yè)界最佳不同待業(yè)最佳應(yīng)考慮的因素表現(xiàn)的績效水準(zhǔn)是否最佳?所欲比對的流程典范其優(yōu)點是否可為我方所應(yīng)用？標(biāo)竽對象是否愿意提供我方所需的資料？流程比對的兩種方式過程導(dǎo)向的比較，尋找更有效益或更有效率的處理程序。結(jié)果導(dǎo)向的比較，達(dá)到更高的績效水準(zhǔn)。在流程的改善重點上訂定績效目標(biāo)參考顧客所期望的績效水準(zhǔn)參考標(biāo)竽的績效水準(zhǔn)更高的水準(zhǔn)流程分析進(jìn)行系統(tǒng)流程（FunctionLevel）及事務(wù)流程（ActivityLevel&TaskLevel）分析參考下列原則，找出流程不當(dāng)?shù)脑虿幻鞔_的需求無效的產(chǎn)出不明確/不適當(dāng)?shù)某绦蚩蛻舻幕仞伈划?dāng)?shù)募夹g(shù)、工具方法不當(dāng)?shù)暮饬糠绞讲划?dāng)?shù)淖鳂I(yè)時間其他分析及確認(rèn)造成總是的根本原因（十）標(biāo)準(zhǔn)化流程名稱負(fù)責(zé)人流程衡量指標(biāo)及目標(biāo)值管理方法（標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備、表報、頻率）稽核者異常處理方式頒布、試行檢討、修正正式實施（十一）流程持續(xù)改善為何要持續(xù)改善？客戶的期望會改變競爭者亦會變的更好組織變革新科技會改變流程的運作流程所有人的任務(wù)追蹤流程績效改正流程錯誤，并確保不再發(fā)生快速回應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化對流程的影響與流程小組成員持續(xù)改善流程十三、流程管理成功的要素高階主管展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)作為、承諾、支持與參與。優(yōu)先分配資源。建立堅強的推動組織及任命合適的流程負(fù)責(zé)人、所有人及小組成員。提供教育與訓(xùn)練。選擇關(guān)鍵流程重點管理。徹底追蹤流程改善績效。將流程管理與企業(yè)管理體系結(jié)合，如方針管理、日常管理。經(jīng)常性檢視及快速回應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，持續(xù)流程改善。十四、附件企業(yè)流程一覽表程序名稱程序名稱客戶需求鑒定程序法規(guī)鑒定程序管理責(zé)任程序組織職掌說明溝通管理程序品質(zhì)手冊文件與技術(shù)資料管理程序圖面管理程序品質(zhì)記錄管理程序員工教育訓(xùn)練程序資源鑒定及管理程序合約（定單）審查程序設(shè)計管制程序設(shè)計審查程序設(shè)計變更程序采購管理程序供應(yīng)廠商管理程序生產(chǎn)管制作業(yè)程序制程管理程序設(shè)備管理程序產(chǎn)品鑒別與追溯程序客戶財產(chǎn)管理程序倉儲管理程序出貨管理程序量測儀器校正管理程序客戶滿意作業(yè)程序內(nèi)部品質(zhì)稽核程序進(jìn)料檢驗管制程序成品檢驗管制程序不合格品管制程序統(tǒng)計技術(shù)管理程序持續(xù)改善程序矯正及預(yù)防措施程序客戶退貨訴怨處理程序流程管理案例一輝煌公司為生產(chǎn)電子零件之工廠，由董事長林輝煌先生創(chuàng)立于1985年，初期規(guī)模很小，在林董事長慘淡經(jīng)營下，業(yè)績不斷拓展，其所副食干部也陸續(xù)出任公司管理要職，然由于客戶對品質(zhì)、交期、成本日益挑剔，再加上競爭廠商不斷加入，公司原來之技術(shù)、品質(zhì)優(yōu)勢亦逐漸被競爭對手直上來。林董事長有鑒于此，認(rèn)為公司要實現(xiàn)未來的愿景，應(yīng)整合現(xiàn)有的資源，優(yōu)先解決下列的管理問題。輝煌公司問題描述公司組織：董事長-----林輝煌總經(jīng)理---黃騰達(dá)總經(jīng)理---黃騰達(dá)總經(jīng)理室總經(jīng)理室生管部經(jīng)理：趙二制造部經(jīng)理：張三品保部經(jīng)理：李四研發(fā)部經(jīng)理：林五業(yè)務(wù)部經(jīng)理：王生管部經(jīng)理：趙二制造部經(jīng)理：張三品保部經(jīng)理：李四研發(fā)部經(jīng)理：林五業(yè)務(wù)部經(jīng)理：王制造部張三經(jīng)理，終日心于現(xiàn)場問題的處理，似乎每日工作16小時也無法把工作做完，其所屬的班、組、課長都是技術(shù)出身，由于人力不足經(jīng)常要自己兼做品質(zhì)修理，故障安排工作，他們認(rèn)為只要按照生管人員所發(fā)的制造工令妥善安排工作，并盡力完成就很好了，哪里談得上品質(zhì)改善。制造部張三經(jīng)理經(jīng)常為了設(shè)計上及品質(zhì)上的問題與研發(fā)部、品保部爭吵不休，但始終得不到最后的解決。品保部李四經(jīng)理認(rèn)為公司品質(zhì)做不好的原因有很多，不是某一部門的問題，但似乎大家都把矛頭指向品保部，沒有為他們把關(guān)才會造成最后的品質(zhì)問題，雖然不斷的召開品質(zhì)檢討會，但都只是個別問題的處理，暗并無助于整體問題的解決。業(yè)務(wù)部王一經(jīng)理認(rèn)為各部門同心協(xié)辦不夠，才會造成交期經(jīng)常被催趕，雖然說在有驚無險中渡過，但已留給客戶很差的印象。問題一：請鑒別各部門間內(nèi)部客戶的關(guān)系。問題二：各部門間及各部門內(nèi)應(yīng)建立哪些內(nèi)部客戶滿意的流程？請寫出流程名稱。解答一：研發(fā)的內(nèi)部客戶是制造。制造在品質(zhì)方面的內(nèi)部客戶是品保。制造在交貨方面的內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)。解答二：研發(fā)部應(yīng)建立設(shè)計管制程序。制造部應(yīng)建立進(jìn)料、在制品、成品檢驗管制程序。業(yè)務(wù)部應(yīng)建立出貨管制程序。業(yè)務(wù)部、制造部及研發(fā)部間應(yīng)建立合約審查管制程序。研發(fā)部與制造部間應(yīng)建立試作管制程序。業(yè)務(wù)部、制造部及品保部間應(yīng)建立不合格品管制程序、特采管制程序。流程管理案例二自1981年起，GE公司應(yīng)用事業(yè)部的市場戰(zhàn)友有率及利潤均告下滑。公司技術(shù)能力和國外競爭對手比較已顯得落后跟不上，例如：制造電冰箱的壓縮機需要65分的工時，但日本和義大利等主要競爭對手僅須25分的工時即可。不僅如此，競爭對手所花費的工資更全家。公司顯而易見的選擇方法：不是向日本或義大利采購壓縮機，便是設(shè)計或發(fā)展更新的機種。在1983年，公司決定開發(fā)一個新的轉(zhuǎn)動式壓縮機，并承諾花費一億二千萬建立工廠。GE對于轉(zhuǎn)動式壓縮機的技術(shù)不是新手，在幾年前即發(fā)明轉(zhuǎn)動式壓縮機并應(yīng)用在冷氣機上。轉(zhuǎn)動式壓縮機比往復(fù)移動式壓縮機輕，零件少三分之一左右，更強的能量功率、較節(jié)省窨，因此冰箱有較大的室內(nèi)空間，較符合客戶的要求。但是，部分工程師對此改變有不同的意見。轉(zhuǎn)動式壓縮機運轉(zhuǎn)時較熟，大部分冷氣機使用時，這個問題因為有冷凍劑冷卻壓縮機，所以散熱不是問題。不過冰箱的冷凍劑效果僅冷的十分之一，且單位流速一年中較冷氣長四倍。GE在早年使用轉(zhuǎn)動式壓縮機于冷氣時有此問題，雖然此缺失于小機種被消除，但是大機種經(jīng)過幾次熱天氣的故障而停用。GE的經(jīng)理和設(shè)計工程師注意到其他問題，轉(zhuǎn)動式壓縮機會產(chǎn)生高頻雜音，經(jīng)理們擔(dān)心這會影響消費者接受的意愿。經(jīng)理們和消費者花很多時間測試分隔板以證實雜音問題。新的設(shè)計要求主要零件的公差為一英雨的非萬分之五十，之前生產(chǎn)線從未大量生產(chǎn)過如此精密的要求，但制造工程師們認(rèn)為他們可以做到此要求。最后綞設(shè)計出幾乎和冷氣用的壓縮機一樣，僅有一樣不同，兩個壓縮機內(nèi)部的小零件改用粉末冶金，而不是硬的鋼或鑄造的鐵。這個改變是因為較能滿足公差要求及降低成本。但這個改變早在二十年前于冷氣機上即測試過了，但沒成功。設(shè)計工程師們并未注意到這項失敗的案例。有個顧問建議，參加一個已有冰箱轉(zhuǎn)動壓縮機市場日本公司的投資，但這個建議被管理階層否決了。GE原本設(shè)計冷氣轉(zhuǎn)動壓縮機的人，已經(jīng)離開GE，但是希望提供咨詢服務(wù)給GE,不過GE拒絕他的提議，并回答本身有足夠的技術(shù)專家足以勝任。在1983年，將近600臺的壓縮機被試驗成功，它們被邊疆在高溫、高壓的環(huán)境下運轉(zhuǎn)兩個月，以模擬王年的運轉(zhuǎn)狀況，GE正常管理方式，對于新產(chǎn)品必須進(jìn)行多方面測試，但為了配合開發(fā)時間的壓力，將原來兩的測試計劃降低為九個月。經(jīng)過測試后，技術(shù)人員拆解并檢測預(yù)料有問題的零件，馬達(dá)的零件受到污染，這是過熱的訊息，轉(zhuǎn)承軸損壞并顯示高溫造成潤滑油失效。主管位不全想念這些發(fā)現(xiàn)，并未將此訊息傳給更高管理階層。其他顧問評估測試結(jié)果，對于兩年僅發(fā)現(xiàn)一個失敗產(chǎn)品覺得測試方法有某些總是，提議增強測試條件，但這個提議又被否決。當(dāng)產(chǎn)品被正式推出上市兩年半，在1986年時，新的工廠快速的生產(chǎn)壓縮機，到1986年底產(chǎn)量就可突破一非萬臺，市場占有率提高，新機種冰箱看起來很成功，到1987年，第一個壓縮機問題出現(xiàn)了，接下來很多失效報告?zhèn)骰?，到了九月?yīng)用事業(yè)知道這是個大問題，十二月工廠停止生產(chǎn)壓縮機，直到1988年問題被診斷出是因為兩個粉末冶金零件因油燒完而過度磨損。僅1989年一年就花費四億五千萬在處理此問題上，在1990年中，GE主動更換將近一百一十萬臺新的壓縮機給客戶，這些新的壓縮機是向六家供應(yīng)商采購，其中五家為外國廠商。問題一：什么因素GE出現(xiàn)如此嚴(yán)重的總是？哪些人有責(zé)任？問題二:請以GE的案例設(shè)計一個顧客滿意的轉(zhuǎn)動式壓縮機開發(fā)系統(tǒng)流程圖，并設(shè)定績效衡量指標(biāo)（目標(biāo)值略）解答一：造成GE轉(zhuǎn)動式壓縮機產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因未進(jìn)行雛形樣品試驗主要零件公差太小拒絕合作及專家建議未徹底執(zhí)行正常的新產(chǎn)品測試計量忽視測試結(jié)果所提示的警訊解答二：新產(chǎn)品開發(fā)管制程序、構(gòu)想提出流程圖說明構(gòu)想來源客戶要求構(gòu)想來源市場訊息公司策略法規(guī)要求開發(fā)提案自發(fā)研究開發(fā)提案新產(chǎn)品開發(fā)提案申請書：產(chǎn)品規(guī)格可行性評估NO市場對象可行性評估銷案存查預(yù)計售價銷案存查需求產(chǎn)能與時程YES開發(fā)費用新產(chǎn)品開發(fā)企劃原料來源、技術(shù)能力、設(shè)備能量下游配合新產(chǎn)品開發(fā)企劃市場、成本、售價、利潤進(jìn)度預(yù)估、新產(chǎn)品開發(fā)企劃流程圖說明目標(biāo)規(guī)格擬定應(yīng)用范圍、主要功能目標(biāo)規(guī)格擬定物性、化性、電性環(huán)境條件、可靠度、產(chǎn)品壽命規(guī)格修改規(guī)格審查NO產(chǎn)品驗證要求規(guī)格修改規(guī)格審查符合開發(fā)提案內(nèi)容Yes客戶確認(rèn)客戶確認(rèn)yes開發(fā)計劃書擬定產(chǎn)品規(guī)格、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)計劃書擬定測試計劃法規(guī)與專利檢測no生產(chǎn)性評估計劃審查市場對象、成本、售價、計劃審查利潤、人員配置、任務(wù)分析yes進(jìn)度表完整性、適切性產(chǎn)品設(shè)計符合合約要求產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計流程圖說明外觀設(shè)計外觀設(shè)計圖外觀設(shè)計細(xì)部設(shè)計工程圖、模具圖、線路圖、制細(xì)部設(shè)計造圖、醉方。材料選定、制程條件、設(shè)備規(guī)格Prototype試作Pre-BOM、pre-SOP、Prototype試作-SIP提出試作報告設(shè)計修改設(shè)計修改設(shè)計修改設(shè)計驗證NO設(shè)計修改設(shè)計驗證審查圖面與技術(shù)資料YES進(jìn)行測試計劃產(chǎn)品確認(rèn)提出驗證報告產(chǎn)品確認(rèn)、產(chǎn)品確認(rèn)流程圖說明召開試產(chǎn)前置會議相關(guān)單位全程參與召開試產(chǎn)前置會議相關(guān)單位全程參與修改圖面與技術(shù)資料增加生產(chǎn)性、加工性、組裝性提出試產(chǎn)報告進(jìn)行測試計劃（應(yīng)含可靠度測試）確認(rèn)圖面與技術(shù)