電力多經(jīng)改革經(jīng)驗交流

第頁電力多經(jīng)改革經(jīng)歷交流隨著廠網(wǎng)分開、主輔別離的電力改革的逐步推進，供電多經(jīng)企業(yè)的改制成為一個非常迫切的問題。２００３年，中電聯(lián)供電分會多經(jīng)專委會緊緊圍繞電力體制改革、主輔別離、多經(jīng)改制、重組等亟待解決的問題，組織福州、長春、濟南、杭州、西安、鄭州等六個供電多經(jīng)企業(yè)作為“供電多經(jīng)企業(yè)深化改革課題組”的成員單位，先后在福州、長春兩次組織全國三十多個城市供電多經(jīng)企業(yè)開展調(diào)研活動。本文在調(diào)研的根底上，分析了存在的問題，提出了供電多經(jīng)企業(yè)改革、改組、改制以及企業(yè)的核心機制改革等方面的假設(shè)干對策建議。

一、現(xiàn)狀

１、企業(yè)經(jīng)濟實力不斷增強

全國供電多經(jīng)企業(yè)經(jīng)過二十多年的開展，特別是近年來初步完成企業(yè)改制后，根據(jù)《公司法》的要求，不斷完善有限公司企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，加快內(nèi)部機制改革，完善各項規(guī)章制度，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過做大做強主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，推進企業(yè)集團的開展進程，明顯提升了經(jīng)濟實力。同時還為安置就業(yè)、穩(wěn)定社會發(fā)揮了積極作用。

２、產(chǎn)權(quán)構(gòu)造呈多元化態(tài)勢

供電多經(jīng)企業(yè)經(jīng)過近幾年的改革改制，進一步明確了多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)界限，通過采取社會法人參股、企業(yè)職工參股等方法，減少了原供電多經(jīng)企業(yè)集體資本的比例，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)構(gòu)造多元化，有的還成立以職工出資控股企業(yè)為核心的民營企業(yè)集團。

３、背靠主業(yè)走向市場形成共識

目前，供電多經(jīng)企業(yè)在區(qū)域電力市場上有著人才、技術(shù)、資金、品牌等優(yōu)勢，形成從電力設(shè)計、物資采購、工程施工等上下游產(chǎn)業(yè)的一條龍效勞系統(tǒng)，這是供電多經(jīng)企業(yè)開展的根底、財富。一些供電多經(jīng)企業(yè)正在面對主輔別離之后完全放開的電力市場，制定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，明確產(chǎn)品定位以穩(wěn)定現(xiàn)有市場份額，做大做強主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，積極開拓外部市場，逐步涉及收益高、開展前景好的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)開展。

４、現(xiàn)代企業(yè)制度正在逐步建立

全國供電多經(jīng)企業(yè)大多數(shù)單位已經(jīng)完成了股份制改革，有的還組建了企業(yè)集團，并在積極探索建立以“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護嚴格、流轉(zhuǎn)順暢”為根本特征的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度；有的還建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟條件下的分配制度，推行了經(jīng)營者年薪制等新的分配形式，提高了經(jīng)營管理者和廣闊職工的勞動積極性；推行社會化用工和實施“社平”工資方法，使企業(yè)“崗位靠競爭、收入憑奉獻，職位能高能低，人員能進能出”成為現(xiàn)實，大大緩解了多經(jīng)企業(yè)用工需求的壓力，較好解決了企業(yè)中各類人員的分配矛盾。一些企業(yè)已按照《公司法》的要求，完善法人治理構(gòu)造，理順內(nèi)部關(guān)系，強化企業(yè)管理，逐漸步入按照現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式和市場經(jīng)濟規(guī)律進展運營的良性軌道。

二、存在的困難與問題

１、全國電力多種產(chǎn)業(yè)開展不平衡。由于受區(qū)域經(jīng)濟、有關(guān)政策以及對電力多種產(chǎn)業(yè)開展的不同理解和認識的影響，各地方電力多種產(chǎn)業(yè)開展很不平衡，南方及沿海興旺地區(qū)，珠江、長江三角洲由于地方經(jīng)濟開展快，外部環(huán)境好，領(lǐng)導(dǎo)意識超前，電力多種產(chǎn)業(yè)開展較快。而在內(nèi)地、特別是西北地區(qū)，那么由于地方經(jīng)濟、外部環(huán)境等因素影響，起步晚、開展慢，形成了全國供電多種產(chǎn)業(yè)開展的不平衡局面。

２、電力外部市場比重仍然較小。供電多經(jīng)企業(yè)雖然經(jīng)過二十多年的開展，企業(yè)整體素質(zhì)有了較大提高，經(jīng)濟實力不斷增強，但其業(yè)務(wù)來源的絕大局部是來自供電企業(yè)的內(nèi)部市場，這說明我們的多經(jīng)企業(yè)目前走向外部市場的能力還很弱，對“壟斷、專營”的依賴性太大。一旦壟斷打破，專營特權(quán)取消，多種經(jīng)營將不得不直面市場的嚴峻挑戰(zhàn)和劇烈競爭。因此，擴大外部市場業(yè)務(wù)、提高外部市場的盈利能力是擺在我們面前亟待解決的問題。

３、公司制改革沒有完全到位。主要表現(xiàn)在決策層、執(zhí)行層、監(jiān)視層有的流于形式，三足鼎立的作用沒有充分發(fā)揮，機構(gòu)不盡完善，運作不夠標準，決策不夠充分，監(jiān)視不夠有力；管理上也明顯的沿用國企管理的舊模式，甚至出現(xiàn)與現(xiàn)代企業(yè)制度相悖的行為；在有些經(jīng)濟開展較為緩慢的地區(qū)單位，其公司制改革還沒有正式展開。

４、仍然缺乏行之有效的鼓勵。供電企業(yè)正式職工享受著電力企業(yè)對其“不會下崗、享受較高收益和福利”不經(jīng)約定但事實存在的承諾，這種給員工帶來的安逸感與優(yōu)越感嚴重削弱了改革的進取力和創(chuàng)造力。企業(yè)也因此喪失了用工分配的自主權(quán)，企業(yè)經(jīng)營者的價值取向也因此扭曲為簡單的保職工隊伍穩(wěn)定，導(dǎo)致經(jīng)營責(zé)任難以到位。

三、應(yīng)對措施及建議

１、加快開展多經(jīng)企業(yè)

雖然供電多經(jīng)企業(yè)經(jīng)濟實力得到一定開展，但從總量上看其規(guī)模偏小，開展也不平衡。因此，要根據(jù)國務(wù)院國發(fā)。眼**。演５號《關(guān)于印發(fā)電力體制改革方案的通知》、國家計委計根底。眼**。演１１７１號《關(guān)于落實電力體制改革方案的情況報告》和國電辦。眼**。演３９１號《重組劃分電網(wǎng)、發(fā)電和輔業(yè)、三產(chǎn)（多經(jīng)）企業(yè)的初步方案框架》等文件關(guān)于處理電力體制改革有關(guān)“擱淺本錢”的政策，以及地方主管單位出臺的支持電力主輔別離的相關(guān)規(guī)定，確?！爸鬏o別離”過程中各方面的經(jīng)濟利益關(guān)系，合理分擔(dān)改革本錢。為此我們首先要深入解讀電力多經(jīng)企業(yè)改革政策，深刻理解電力體制改革的意義、改革的方向、目標、任務(wù)和改革措施，要分析和學(xué)習(xí)全國電力多經(jīng)企業(yè)在改革開展取得的先進經(jīng)歷。

為推進重組，深化改革，供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子特別是行政一把手的高度支持和重視至關(guān)重要。從當前供電多經(jīng)企業(yè)的實際運作情況看，凡開展好的多經(jīng)企業(yè)的背后無不傾注著供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、特別是行政一把手的心血。因此，各級領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必把開展多經(jīng)提升到企業(yè)安康、可持續(xù)開展的戰(zhàn)略高度，要在分析多經(jīng)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境的根底上，制定適合多經(jīng)企業(yè)開展的戰(zhàn)略，為順利實施“改制重組”創(chuàng)造有利條件。

２、加速實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化

從目前全國供電多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化態(tài)勢的初步形成，以及對開展較快的多經(jīng)企業(yè)的原因分析，不難看出：實現(xiàn)供電多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化是拉動供電多經(jīng)企業(yè)經(jīng)濟開展的重要舉措，也是供電多經(jīng)企業(yè)在向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌改革中必然結(jié)果。供電多經(jīng)企業(yè)應(yīng)以建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度為目標，建立多元投資構(gòu)造的有限責(zé)任公司或股份有限公司，吸收社會法人單位和私人資本參股，鼓勵企業(yè)通過社會多元參股、職工投資入股、引進外部資金等方式進展產(chǎn)權(quán)置換，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。到達建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標。

供電多經(jīng)企業(yè)在進展股份制改造時，應(yīng)當充分利用供電企業(yè)的資金優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、市場優(yōu)勢，引入國內(nèi)外品牌企業(yè)資本共同開發(fā)生產(chǎn)具有市場競爭力、適銷對路的品牌產(chǎn)品，走“強強聯(lián)合”路子，或品牌代理商模式，使企業(yè)直面市場，占領(lǐng)市場。

３、標準法人治理構(gòu)造運作

為適應(yīng)電力體制改革的需要，多經(jīng)企業(yè)必須進一步深化改革，使供電多經(jīng)企業(yè)盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。雖然供電多經(jīng)企業(yè)多已實行或局部實行股份制，但從實際運作看，離現(xiàn)代企業(yè)制度要求甚遠。公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式。公司法人治理構(gòu)造是公司制的核心。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求進展公司經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、三足鼎立、有效制衡的公司法人治理構(gòu)造的權(quán)力運行機制，是公司制充分發(fā)揮其功能的根本前提。因此，嚴格按《公司法》建立標準的股東會、董事會、監(jiān)事會，董事長和總經(jīng)理必須分設(shè)，因為，在市場經(jīng)濟條件下，市場瞬息萬變，身兼兩職難免精力不濟陷入事務(wù)，導(dǎo)致決策失誤。另一方面是為了保證董事會能充分發(fā)揮在戰(zhàn)略研究方面的職能，有足夠的精力來研究企業(yè)長遠開展，嚴格執(zhí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，真正做到所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離，決策者與執(zhí)行者別離。

為使董事會忠實、慎重地履行職責(zé)，完善董事會機構(gòu)應(yīng)做到：１、完善工作制度，嚴格實行民主決策程序，建立完善決策失誤追究制；２、有條件的企業(yè)還應(yīng)擴大董事會的規(guī)模，增加外部獨立董事的比例，使董事會決策更加標準、民主、科學(xué)；３、嚴肅法紀，對瀆職的董事追究責(zé)任。

為使董事會有效地對經(jīng)營者進展監(jiān)視，企業(yè)還應(yīng)做到。１、建立健全監(jiān)視防范制度，對經(jīng)營者行為進展有效地標準、控制和約束。同時還必須健全企業(yè)管理體系和加強企業(yè)對法規(guī)的執(zhí)行力度，使企業(yè)運行的各個層面、各個環(huán)節(jié)都能做到有法可依，違法必究，使經(jīng)營者的權(quán)力行使嚴格控制在法律和規(guī)定的許可范圍之內(nèi)；２、高度重視監(jiān)事會的“監(jiān)視”作用，加快完善監(jiān)事會建立，并充分發(fā)揮他們對企業(yè)董事、經(jīng)營者以及企業(yè)經(jīng)營活動的事前監(jiān)視、過程監(jiān)視和事后監(jiān)視，注重監(jiān)視關(guān)口前移；３、成立審計委員會。審計工作要相對獨立于執(zhí)行部門，同時還要健全外部審計稽查制度，對于企業(yè)經(jīng)營者在資金運作、生產(chǎn)經(jīng)營、收入分配、用人決策、廉潔自律、任期經(jīng)濟責(zé)任等方面進展制度化、經(jīng)?；膶徲嬊宀椋龅酱嬖趩栴}能及時發(fā)現(xiàn)、及時處理和妥善解決，防止企業(yè)遭受大的損失；４、要通過建章立制，變管事為管人，就是通過制度管住主業(yè)派往多經(jīng)的經(jīng)營者行為，從而形成“新三會”之間的權(quán)責(zé)清楚、相互制衡的科學(xué)、有效管理機制。

４、努力實現(xiàn)集團化管理

有條件的供電多經(jīng)企業(yè)應(yīng)加快組建集團公司。因為，只有建立企業(yè)集團，供電多經(jīng)企業(yè)才能更好地充分發(fā)揮企業(yè)人、財、物等資源的集約優(yōu)勢，降低集團內(nèi)部交易本錢，實現(xiàn)供電多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，公司化運作，法制化管理，促進企業(yè)從粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變，更好地樹立企業(yè)形象，打造企業(yè)品牌，最終實現(xiàn)做大、做強企業(yè)的目的。

在實施集團化管理時，我們應(yīng)堅持以企業(yè)為主體，以資本為紐帶，通過市場來形成，不能靠行政手段勉強湊合，不能盲目求大求全。要在突出主業(yè)、增強競爭優(yōu)勢上下功夫；在管理上，要注意防止“穿新鞋，走老路”，盡量擺脫大國營、二國營的不利因素地影響，注意處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

５、正確應(yīng)用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營是國內(nèi)外企業(yè)集團普遍采用的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，更是大企業(yè)集團開展的重要戰(zhàn)略選擇之一，合理實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以減少經(jīng)營風(fēng)險、擴大經(jīng)營規(guī)模、提高經(jīng)濟效益，我們應(yīng)當堅持積極推廣。

一是實施多元化經(jīng)營要防止“絕對化”。目前，供電多經(jīng)的電力關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)開展空間已經(jīng)較為有限了，且企業(yè)正處改革、改組、改制的轉(zhuǎn)型期，今后適當走與電力產(chǎn)品無關(guān)聯(lián)的“高度多元化經(jīng)營”新路子就成為供電多經(jīng)開展的首選趨勢。但，“高度多元化經(jīng)營”的風(fēng)險相對也大一些，有的企業(yè)無視新行業(yè)、新市場的特殊性，事前缺乏可行性研究，看不清自己的長處和劣勢，片面強調(diào)多元化分散經(jīng)營風(fēng)險，或片面考慮做大企業(yè)規(guī)模，而涉足眾多領(lǐng)域，在一項業(yè)務(wù)還不完善甚至還沒站穩(wěn)腳跟的情況下，又向新的領(lǐng)域挺進，從而增加了新的經(jīng)營風(fēng)險，導(dǎo)致多元化經(jīng)營不理想，甚至拖主業(yè)的后腿。

二是實施多元化經(jīng)營必須量入量出。企業(yè)經(jīng)營資源剩余是企業(yè)多元化經(jīng)營的前提條件。企業(yè)經(jīng)營資源剩余是指從企業(yè)目前從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的經(jīng)營資源角度，企業(yè)除能滿足其需要外還擁有一定的剩余，如：人、才、物、信息、知識產(chǎn)權(quán)等，并且這些剩余的經(jīng)營資源可用于企業(yè)開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域。有的企業(yè)在經(jīng)營資源并不富裕的情況下過早進入多元化經(jīng)營，即在未具備根本條件下進入目標行業(yè)，從而導(dǎo)致多元化經(jīng)營效益不佳；有的企業(yè)雖擁有一定經(jīng)營資源剩余，但對目標行業(yè)了解不多，企業(yè)內(nèi)部缺少應(yīng)有的準備和積累而急于進入目標行業(yè)，表現(xiàn)為“隨風(fēng)跑”行為，結(jié)果虧了，導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。

三是必須堅持以技術(shù)潛能和擴大核心產(chǎn)品的市場占有率及其產(chǎn)品鏈開展多元化經(jīng)營。理論上多元化經(jīng)營有利于分散風(fēng)險，對于實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功企業(yè)，他所推行的多元化經(jīng)營的思想已不是傳統(tǒng)的分散風(fēng)險的思想，而是通過核心產(chǎn)品的市場占有率開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品的分散風(fēng)險的思想，而是通過核心產(chǎn)品的市場占有率開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，發(fā)揮自己技術(shù)潛能資源。供電多經(jīng)企業(yè)主要應(yīng)結(jié)合自身特點和實際，制定多元化開展策略，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，大力開展與電力相關(guān)的產(chǎn)品，力爭與國內(nèi)外品牌企業(yè)合作生產(chǎn)品牌電器、配變、電纜和計量表計等。各地區(qū)還可以因勢利導(dǎo)，因地制宜的開展小火電、小水電、風(fēng)力發(fā)電等，并圍繞這些工程開發(fā)延伸相關(guān)業(yè)務(wù)，如電力設(shè)備制造、維修和效勞等，發(fā)揮電力工程技術(shù)優(yōu)勢，開展工程監(jiān)理業(yè)務(wù)以及電力設(shè)備的租賃業(yè)務(wù)。

６、高度關(guān)注資產(chǎn)經(jīng)營

資產(chǎn)經(jīng)營是大企業(yè)通過資本形式，對資產(chǎn)的增量和存量進展管理、重組和交易，使資產(chǎn)在短期內(nèi)獲得最大限度的增值，為企業(yè)帶來最大限度的經(jīng)營效益的經(jīng)營活動。它是一種能使企業(yè)迅速擴大規(guī)模，增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。長電集團充分利用市場和管理優(yōu)勢，尋好商機，“以市場換股份”，即長電集團主動出讓長春市區(qū)兩年電器市場且不分紅，兩年后控股長春電器設(shè)備有限公司５１％股份，做到不出資而實現(xiàn)企業(yè)兼并的目的，被業(yè)內(nèi)人士稱為“四兩撥千斤”的成功之作。但有的供電多經(jīng)企業(yè)也有過“雞飛蛋打”的經(jīng)歷教訓(xùn)?？梢?，資產(chǎn)經(jīng)營也是一把“雙刃劍”。因此，我們一方面既要高度重視資產(chǎn)經(jīng)營對企業(yè)開展所起到的重要作用，另一方面又要注意抑制在認識與實踐上容易存在的兩大誤區(qū)并把握好三個要點：

一是誤把資產(chǎn)經(jīng)營簡單等同于股票上市。上市經(jīng)營是資產(chǎn)經(jīng)營的一種主要方式。通過上市，主要為企業(yè)建立一個源源不斷籌集國際資的上市——發(fā)行股票——圈錢——無息資本，關(guān)鍵是要高度重視優(yōu)化資產(chǎn)的重組行為，提升企業(yè)經(jīng)營效果，培養(yǎng)經(jīng)營開展新的增長點，同時還要從根本上轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，利用上市時機加快企業(yè)制度創(chuàng)新，培育企業(yè)良好的造血功能，使企業(yè)可持續(xù)開展。

二是誤把資產(chǎn)經(jīng)營理解為簡單的企業(yè)兼并。兼并與收購是企業(yè)實現(xiàn)外部擴展的主要手段，是資產(chǎn)經(jīng)營的典型方式，但這只是企業(yè)開展的一種手段，其目的在于將兼并的資產(chǎn)進展重組，使之在組織構(gòu)造、技術(shù)力量等方面與原企業(yè)有機的融為一體。否那么盡管資產(chǎn)規(guī)模上具備了集團企業(yè)之形，但由于沒有把購并后所獲得的競爭力要素進展整合，企業(yè)間無法形成“優(yōu)勢互補，資源共享”的“航母”優(yōu)勢，甚至反而因集團構(gòu)造的復(fù)雜化引發(fā)多種“大企業(yè)病”。

同時，還應(yīng)當特別注意把握好以下三個要點：

一要選好選準工程。選好選準工程是資產(chǎn)經(jīng)營成功的關(guān)鍵。為此，應(yīng)當投入相當大的力量，進展充分的市場調(diào)查和對未來前景作出準確預(yù)測和判斷，并作出科學(xué)客觀的工程論證，為投資決策提供科學(xué)的參考依據(jù)。

二要處理好資產(chǎn)經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營的關(guān)系。從根本上說資產(chǎn)經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營是處于兩個層面的經(jīng)營方式。資產(chǎn)經(jīng)營是高級價值形態(tài)經(jīng)營形式，是企業(yè)超常規(guī)開展的重要途徑，因而是跳躍式和階段性的。而產(chǎn)品經(jīng)營作為企業(yè)內(nèi)涵式開展的重要方式，那么是長期的、不連續(xù)的。資產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)規(guī)模擴張后必須通過產(chǎn)品經(jīng)營進展整合和協(xié)同，二者具有很強的互補性，不存在孰輕孰重的問題，只有通過資產(chǎn)經(jīng)營來強化產(chǎn)品經(jīng)營的核心優(yōu)勢，企業(yè)才能真正實現(xiàn)超常規(guī)開展。

三要處理好一業(yè)為主多元化經(jīng)營的關(guān)系。資產(chǎn)經(jīng)營是實現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營重要途徑，它無疑是企業(yè)開展壯大的一種典型方式，也是企業(yè)標準經(jīng)營風(fēng)險的重要目的。但在推行多元化的過程中，要處理好主業(yè)開展與多元開展的關(guān)系，企業(yè)進展資產(chǎn)經(jīng)營時主要應(yīng)立足于培育和開展自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，形成核心競爭力，抑制過分追求多元化經(jīng)營的做法，否那么會加大企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。

７、建立有效的鼓勵機制

一是在分配方面建立有效的鼓勵機制。建立鼓勵機制首先應(yīng)當建立起是經(jīng)營者報酬與企業(yè)經(jīng)營效益成正比關(guān)系的分配制度。企業(yè)的開展主要表達在不斷創(chuàng)造附加值，附加值的源泉是人力資源。經(jīng)營者的動力決定企業(yè)的活力。經(jīng)營者的勞動是一種高風(fēng)險高效益性的復(fù)雜勞動，對他們的勞動給予充分的尊重肯定，同時給予較好