創(chuàng)新型組織和創(chuàng)新過程管理創(chuàng)新管理

創(chuàng)新型組織和創(chuàng)新過程管理創(chuàng)新管理第1頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月開篇案例

谷歌是一個從創(chuàng)辦開始，血液里就流淌著創(chuàng)新基因的公司，自1998年成立以來，9年的時間里，在變化迅速、需要不斷創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，他從斯坦福大學(xué)兩位沒有畢業(yè)的博士生創(chuàng)辦的小公司，發(fā)展成了市值超過1000億美元、擁有7000名員工的企業(yè)。

具備戰(zhàn)略耐心營造輕松愉快的創(chuàng)新環(huán)境形成靈活高效的工作方式架構(gòu)新穎實(shí)用的創(chuàng)新工具將創(chuàng)新人物寫進(jìn)崗位職責(zé)善于利用失敗和混亂平等、授權(quán)、自下而上第2頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月什么是創(chuàng)新型組織

創(chuàng)新型組織是相對于之前的效率型組織、質(zhì)量型組織、靈活型組織等而言的一種新型組織。創(chuàng)新型組織的顯著特征是，創(chuàng)新成為組織的核心價值觀和關(guān)注焦點(diǎn)，組織通過整合包括全體員工在內(nèi)的國內(nèi)外創(chuàng)新資源，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)技術(shù)及戰(zhàn)略、文化、制度、市場、組織、與流程等方面的全方位創(chuàng)新，從而贏得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第3頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新的特征①創(chuàng)新的主體是企業(yè)②創(chuàng)新是一種經(jīng)濟(jì)行為，其目的是獲取潛在的利潤，市場實(shí)現(xiàn)是檢驗(yàn)創(chuàng)新成功與否的標(biāo)準(zhǔn)③創(chuàng)新者不是發(fā)明家，而是能夠發(fā)現(xiàn)潛在利潤、敢于冒險(xiǎn)病具備組織能力的企業(yè)家④創(chuàng)新聯(lián)結(jié)了技術(shù)與經(jīng)濟(jì)，是將技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過程⑤創(chuàng)新是一個綜合化的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)中多個部門參與合作第4頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月課程內(nèi)容常見的創(chuàng)新型組織形式突破性創(chuàng)新和二元性組織網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)創(chuàng)新組織的變化合作創(chuàng)新產(chǎn)學(xué)研合作第5頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月01常見的創(chuàng)新型組織形式第6頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月線性組織模式

產(chǎn)品創(chuàng)新活動的高風(fēng)險(xiǎn)性促使企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中始終必須遵循步步為營、循序漸進(jìn)的開發(fā)思想，對這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都必須加以深入的研究。線性(串行)組織模式是早期常見的創(chuàng)新組織形式。一般來說，線性組織的產(chǎn)品創(chuàng)新過程可概括為三大階段和十個環(huán)節(jié)。第7頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新的線性組織模式第8頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月線性組織模式優(yōu)勢

在線性組織模式中，不同的環(huán)節(jié)存在前后相連的邏輯聯(lián)系，共同組成產(chǎn)品創(chuàng)新活動系統(tǒng)。其中任何一個環(huán)節(jié)的失敗，都會導(dǎo)致整個創(chuàng)新活動的失敗。換句話說，產(chǎn)品創(chuàng)新活動的成功．取決于創(chuàng)新過程中每個環(huán)節(jié)的成功，這一產(chǎn)品創(chuàng)新過程是國內(nèi)外理論界和企業(yè)界所普遍遵循并實(shí)踐的一種常見的新產(chǎn)品創(chuàng)新過程模式。第9頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月線性組織模式劣勢

在線性組織模式中，創(chuàng)新總是在各個部門中獨(dú)立地進(jìn)行，特別是在設(shè)計(jì)中很少考慮工藝和工裝部門的要求、制造部門的加工生產(chǎn)能力、采購部門酌要求及檢測部門的要求等，因此常常造成設(shè)計(jì)修改大循環(huán)。嚴(yán)重影響產(chǎn)品的上市時間、質(zhì)量和成本。同時，后一階段的工作對前一階段的依賴性很強(qiáng)，需要前一階段基本上做得很成功，因此，這需要放大數(shù)額的創(chuàng)新投入。需要較高素質(zhì)的創(chuàng)新人員，包括一流的科學(xué)家和工程師。第10頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月線性組織模式綜述主要優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)分工明確、過程簡單明了。適用范圍：基于科學(xué)原理的產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新。主要劣勢：過長的開發(fā)周期以適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)的新需求。第11頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月并行和交叉組織模式目的：為了改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式，贏得市場和競爭，尋求更為有效的新產(chǎn)品開發(fā)方法；時間：1986年夏天；提出方：美國國防部防御分析研究所；方法解釋：對產(chǎn)品及下游的生產(chǎn)和支持過程進(jìn)行并行一體化設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法方法定義：并行工程是集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程(包括制造過程和支持過程)的系統(tǒng)方法；方法要求：產(chǎn)品開發(fā)人員從設(shè)計(jì)開始就考慮產(chǎn)品整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報(bào)廢處理的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度計(jì)劃和用戶要求。第12頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月創(chuàng)新的并行和交叉組織模式網(wǎng)狀模型

和線性組織模式相比，并行和交叉組織模式打破創(chuàng)新過程不同環(huán)節(jié)的前后邏輯關(guān)聯(lián)，各環(huán)節(jié)可以并行作業(yè)，不同的專業(yè)人員(包括設(shè)計(jì)人員、工藝制造人員、銷售維修人員、市場營銷人員等)組成一個多專業(yè)開發(fā)組協(xié)同工作，在先進(jìn)通信技術(shù)的支撐下，還可以實(shí)現(xiàn)異地設(shè)計(jì)。第13頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月并行和交叉組織模式優(yōu)勢可以保證在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段盡可能消除不必要的重復(fù)工作優(yōu)勢：②通過信息的多向流動，不同專業(yè)間可以密切合作，這有利于產(chǎn)生新的思想和概念。第14頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月并行和交叉組織模式管理難度體現(xiàn)（一）這一模式對不同環(huán)節(jié)的開發(fā)設(shè)計(jì)人員(包括工程技術(shù)人員、財(cái)務(wù)分析和控制人員、營銷策劃人員等)的溝通和合作的要求也大大提高，需要一種高度的協(xié)作精神；（二）這個組織的管理者必須具有迅速決策能力和協(xié)調(diào)能力。在重大產(chǎn)品創(chuàng)新活動中，甚至有必要對企業(yè)的整個結(jié)構(gòu)甚至員工的工作方式作為重點(diǎn)加以改變。第15頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月小組制組織模式目的：更進(jìn)一步地加強(qiáng)工作溝通和責(zé)任感，提高產(chǎn)品創(chuàng)新速度。主要特征：涉及創(chuàng)新的主要人員，如研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、營銷人員等在一個小組內(nèi)工作；模式需求：一個素質(zhì)好的項(xiàng)目經(jīng)理推動創(chuàng)意商業(yè)化并進(jìn)入市場；項(xiàng)目經(jīng)理有足夠的權(quán)限，小組成員的團(tuán)隊(duì)精神較強(qiáng)。模式優(yōu)點(diǎn)：小組制組織模式的優(yōu)點(diǎn)是可以加快創(chuàng)新的速度以應(yīng)付迅速變化的市場。模式缺點(diǎn)：長期在小組制組織中工作的創(chuàng)新人員，雖然可以擁有快速開發(fā)產(chǎn)品的能力，但會影響其對專業(yè)新知識的獲取，從而導(dǎo)致創(chuàng)新的后勁不足。第16頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月矩陣組織模式案例第一次組織按項(xiàng)目開發(fā)過程中的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試三項(xiàng)職能分開，以做到職責(zé)分明。經(jīng)過幾個月的運(yùn)行后，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理放在系統(tǒng)部，帶來許多協(xié)調(diào)上的不通暢，不利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行。于是，該公司按產(chǎn)品分設(shè)系統(tǒng)部和測試部，項(xiàng)目經(jīng)理放到各產(chǎn)品系統(tǒng)部。項(xiàng)目組成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，形成初步的短陣組織。第17頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式案例第18頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式案例第19頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式案例第20頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式案例第21頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式案例第22頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式聯(lián)想戰(zhàn)略對組織管理模式的要求在IT相關(guān)領(lǐng)域的橫向拓展以職能為主導(dǎo)的矩陣組織管理模式第23頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月矩陣組織模式優(yōu)勢解決了項(xiàng)目進(jìn)度問題充分利用專業(yè)組的業(yè)務(wù)優(yōu)勢被企業(yè)廣泛采用矩陣組織模式的轉(zhuǎn)化在市場壓力大、創(chuàng)新速度是競爭的關(guān)控時，可考慮將矩陣組織模式轉(zhuǎn)向小組制模式為主，實(shí)行強(qiáng)矩陣管理。此時，項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限耍大于職能經(jīng)理的權(quán)限在企業(yè)面臨的競爭壓力尚不大、處于較為平穩(wěn)的發(fā)展時期時，可考慮將短陣組織模式適當(dāng)轉(zhuǎn)為職能制(弱矩陣)組織模式進(jìn)行運(yùn)作，此時，職能經(jīng)理的權(quán)限大于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限。第24頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月不同組織類型的創(chuàng)新潛質(zhì)

究竟采取哪種組織形式應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況進(jìn)行決策，并根據(jù)企業(yè)的需要進(jìn)行及時變革，以形成具有柔性的創(chuàng)新組織形式。第25頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月02突破性創(chuàng)新與二元性組織第26頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月突破性創(chuàng)新定義：突破性創(chuàng)新是導(dǎo)致產(chǎn)品性能主要指標(biāo)發(fā)生巨大躍遷，或者對市場規(guī)則、競爭態(tài)勢、產(chǎn)業(yè)版圖具有重大影響，甚至可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)重新洗牌的一類創(chuàng)新。領(lǐng)袖企業(yè)被新興企業(yè)所取代：1、其主要原因就是創(chuàng)造性創(chuàng)新所帶來的破壞，即領(lǐng)袖企業(yè)的組織及組織文化對創(chuàng)造性的阻礙使其在與具有更強(qiáng)創(chuàng)新精神的新興小企業(yè)的創(chuàng)新競爭中敗下陣來。2、缺乏迅速執(zhí)行如下兩種策賂的能力：扮演一個正迅速過時的舊技術(shù)的有力的保護(hù)者，同時成為新技術(shù)的有力進(jìn)攻者。3、領(lǐng)袖企業(yè)組織控制的固化及剛性深入發(fā)展，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“防御程序”，包括不能挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、阻礙觀點(diǎn)的多元化、不敢和上級持不同意見等，突破性創(chuàng)新的觀點(diǎn)難以產(chǎn)生。（研發(fā)人員）第27頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月二元性組織現(xiàn)狀：在成熟大企業(yè)中存在著阻礙突破性創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)惰性和文化惰性。結(jié)構(gòu)上和文化上的惰性是企業(yè)漸進(jìn)性創(chuàng)新、取得短期成功的推進(jìn)因素，然而，在應(yīng)對突破性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)方面，它們則使組織成為過去式的犧牲品。目的：己在位大企業(yè)把握突破性創(chuàng)新機(jī)會；含義：在面臨突破性創(chuàng)新時，企業(yè)可以通過二元的組織結(jié)構(gòu)來擺脫困境，即一方面繼續(xù)在企業(yè)主流組織中運(yùn)用漸進(jìn)性創(chuàng)新來穩(wěn)定發(fā)展，另一方面及時轉(zhuǎn)換思路，成立相對獨(dú)立的突破性技術(shù)研發(fā)小機(jī)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)：二元性組織模式強(qiáng)調(diào)在組織結(jié)構(gòu)和文化上保持突破性創(chuàng)新與漸進(jìn)性創(chuàng)新的隔離，使突破性創(chuàng)新組織獨(dú)立于主流組織，并形成新的文化價值取向。分類：組織結(jié)構(gòu)的二元性和組織文化的二元性第28頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月組織結(jié)構(gòu)的二元性主流研發(fā)組織突破性創(chuàng)新組織

常見的從事突破性創(chuàng)新的組織形式包括內(nèi)企業(yè)、新事業(yè)發(fā)展部、創(chuàng)新小組、新產(chǎn)品開發(fā)委員會、虛擬創(chuàng)新組織。第29頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月內(nèi)企業(yè)

內(nèi)企業(yè)指企業(yè)根據(jù)特定技術(shù)開發(fā)的特點(diǎn)，允許或鼓勵員工在一定的時間內(nèi)離開本崗位，從事自己感興趣的創(chuàng)新活動。并且企業(yè)可以提供資金、設(shè)備、人員等資源支持，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)和收益均在所屬企業(yè)內(nèi)。新事業(yè)發(fā)展部

新事業(yè)發(fā)展部是指大中型企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品、技術(shù)、市場特點(diǎn)，針對一些有影響的創(chuàng)新，投入大量的人力、財(cái)力和物力組建的獨(dú)立機(jī)構(gòu)。新事業(yè)發(fā)展部擁有很多決策權(quán)，只接受企業(yè)最高層主管的領(lǐng)導(dǎo)。創(chuàng)新小組創(chuàng)新小組是指為完成某一項(xiàng)創(chuàng)新項(xiàng)目而從各部門抽調(diào)人員成立的創(chuàng)新組織。它可以是常設(shè)的，也可以是臨時的，小組成員可以是專職的，也可以是兼職的。創(chuàng)新小組具有明確的創(chuàng)新目標(biāo)和任務(wù)，企業(yè)高層主管對創(chuàng)新小組充分授權(quán)，完全由小組成員自主決定工作方式。第30頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月新產(chǎn)品開發(fā)委員會

推動企業(yè)創(chuàng)新或完成一定的創(chuàng)新項(xiàng)目，新產(chǎn)品開發(fā)委員會應(yīng)負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的全程管理，可以是臨時性的，也可以是常設(shè)性的。該委員會可由企業(yè)高層負(fù)責(zé)人，關(guān)鍵研究開發(fā)人員及各職能部門代表組成，必要時開會．會議由公司總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理主持，會后由一名專職負(fù)責(zé)人督辦、協(xié)調(diào)會議決議的執(zhí)行情況。虛擬創(chuàng)新組織虛虛擬創(chuàng)新組織是指若干成員為共同獲得某一市場優(yōu)勢，依靠信息手段以最快捷的速度組織起來形成的沒有企業(yè)邊界、超越空間約束的臨時性動態(tài)聯(lián)盟，市場機(jī)遇一旦消失即解散，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)間的暫時聯(lián)盟。聯(lián)盟中的成員具有互補(bǔ)的資源和核心能力。當(dāng)既定的創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，特定的創(chuàng)新聯(lián)盟也隨之瓦解。①可以集中創(chuàng)新關(guān)鍵人員的想法和專長②創(chuàng)新方案易被企業(yè)高層和各職能部門所接受③可以將產(chǎn)品創(chuàng)新的咨詢過程與決策過程高度融合在一起④有利于協(xié)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新與常規(guī)經(jīng)營的資源配置矛盾第31頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月組織文化的二元性漸進(jìn)性主流組織文化突破性創(chuàng)新組織文化與結(jié)構(gòu)上的惰性完全不同，意義更為廣泛的是隨著組織的年齡增長和成功而帶來的文化上的惰性。組織在長期中形成的非正式規(guī)范、價值觀、群體網(wǎng)絡(luò)及傳奇和英族人物把一部分認(rèn)識拘團(tuán)于如何行事的共同期望之中。組織的過去越是成功，越會助長文化上的情性和組織的自滿。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)的這種文化是它取得成功的主要因素。這種文化提供了一種不必改善或強(qiáng)化其正式的控制系統(tǒng)就可以有效控制和協(xié)調(diào)員工的方式。然而，一旦面臨突變，這種曾經(jīng)培育了成功的文化會迅速成為變革的主要障礙。要克服成功企業(yè)在組織文化方面的惰性。在組織結(jié)構(gòu)保持獨(dú)立性的同時，二元性組織模式還強(qiáng)調(diào)組織文化的隔離：主流組織傾向于漸進(jìn)發(fā)展的文化價值取向，而突破性創(chuàng)新組織不受主流組織影響，形成銳意進(jìn)取、鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗的創(chuàng)新文化。美國CDC公司日本佳能本田第32頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月二元性組織在突破創(chuàng)新項(xiàng)目中的局限性①來自企業(yè)內(nèi)部的正式和非正式資源仍然不滿足突破創(chuàng)新項(xiàng)目的大規(guī)模需要；②企業(yè)自身能力仍難以適應(yīng)突破性創(chuàng)新強(qiáng)度高、難度大的特點(diǎn)；③項(xiàng)目評價仍然重視傳統(tǒng)項(xiàng)目評價標(biāo)準(zhǔn)④對創(chuàng)新人員的物質(zhì)激勵已經(jīng)無法適應(yīng)突破性創(chuàng)新周期長的特點(diǎn)第33頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月03網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)創(chuàng)新組織的變化第34頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)創(chuàng)新組織邊界逐漸模糊化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)特點(diǎn)：技術(shù)創(chuàng)新的各個相關(guān)環(huán)得以在共享的信息平臺上及時、并行地交流工作信息，而且這種相關(guān)的工作環(huán)節(jié)可以不局限于組織內(nèi)部，它可以跨越組織界限，在更大的范圍內(nèi)整合、利用創(chuàng)新資源。邊界模糊化：它的出現(xiàn)和應(yīng)用使得組織內(nèi)部、組織之間的結(jié)構(gòu)和邊界具有前所未有的彈性，其利用資源的范圍有了極大的拓展。同時，創(chuàng)新過程中任何一個環(huán)節(jié)并非遵循傳統(tǒng)的線性模式，而是在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和外部網(wǎng)絡(luò)共同作用下都可成為斷點(diǎn)、發(fā)生躍遷或直接與外部聯(lián)結(jié)。競爭機(jī)制被廣泛引入組織內(nèi)部，企業(yè)“內(nèi)部市場”屢見不鮮，形成了企業(yè)與市場的雙向變動趨勢，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和市場網(wǎng)絡(luò)的界限日漸模糊。第35頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)：表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu)，層級結(jié)構(gòu)的組織形式在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中是效率較高的一種組織形式，但外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應(yīng)變，具備極強(qiáng)的適應(yīng)性。而管理層次眾多的層級結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性?，F(xiàn)代組織的趨勢：隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的管理軟件能夠?qū)Ψ答伒拇罅啃畔⑦M(jìn)行快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群化”，即在同一時點(diǎn)向所有對象傳送信息，使得企業(yè)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)的扁平化成為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的一種必然趨勢。第36頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)創(chuàng)新組織用戶參與度增加由于網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，企業(yè)的作用同過去相比發(fā)生了巨大的變化，用戶開始強(qiáng)烈要求與生產(chǎn)商對話。這些對話不再是由企業(yè)單方控制。每個獨(dú)立的用戶都可能與其他用戶商討。學(xué)習(xí)企業(yè)的相關(guān)知識，甚至在有些情況下由用戶發(fā)起與企業(yè)的對話。在公眾的批評非常普遍的市場環(huán)境下，用戶已經(jīng)逐漸跨出了過去傳統(tǒng)的角色，而同時成為價值的創(chuàng)造者和顧客雙重身份，在創(chuàng)造價值的過程中與生產(chǎn)商形成了競爭。第37頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)創(chuàng)新組織用戶參與度增加（案例）

喜達(dá)屋酒店集團(tuán)的“喜達(dá)屋優(yōu)先顧客”計(jì)劃（SPG）是市場上設(shè)計(jì)最好的“會員忠誠計(jì)劃”。一個重要的原因是，他們把“經(jīng)驗(yàn)”作為一個關(guān)注的指標(biāo)。例如，他們的“2011白金感謝項(xiàng)目”就運(yùn)用了“高手-新手互助機(jī)制”。他們給積分最高的SPG會員郵寄證書，這些會員可以把這些證書獎勵給那些幫助過他們、或者態(tài)度最好的酒店員工。“高手用戶”被賦予了無價的榮譽(yù)——給酒店員工帶來福利的權(quán)利。這個項(xiàng)目對白金會員來說沒有什么實(shí)際的好處，而僅僅是通過幫助別人而強(qiáng)化了自己在酒店的地位。酒店的員工則是贏得了SPG積分和表揚(yáng)。這個項(xiàng)目讓員工和高級會員都積極參與互動，同時鞏固了這個社區(qū)。第38頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月組織學(xué)習(xí)成為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)創(chuàng)新組織的關(guān)鍵能力

在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，知識和信息量呈指數(shù)增長，擁有信息和知識并能有效地利用信息和知識就意味著擁有市場，因此，企業(yè)創(chuàng)新組織對各種個人知識、組織知識的學(xué)習(xí)變得格外重要，企業(yè)要想在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的激烈競爭中獲取優(yōu)勢地位，就必須在組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上快速有效地組織自身的創(chuàng)新活動，從不斷創(chuàng)新中獲得利潤。組織正向國際化趨勢發(fā)展，公司日益需要同時發(fā)展全球競爭力、跨國經(jīng)營柔性和全球化學(xué)習(xí)能力。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對組織學(xué)習(xí)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，網(wǎng)絡(luò)化的安排提供了靈活的學(xué)習(xí)性結(jié)構(gòu)，取代了傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)。第39頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月知識共享是網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下創(chuàng)新組織提高創(chuàng)新績效的基本途徑知識共享的作用：

組織內(nèi)和組織間的知識共享對于高水平的創(chuàng)新和提高組織績效所起的重要作用已經(jīng)得到廣泛承認(rèn)，并被認(rèn)為是知識管理的一個重要支柱。如今，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到知識共享的重要性。國內(nèi)外眾多案例表明，知識共享可以分擔(dān)研發(fā)成本并有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可以提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)合作雙方的共贏。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的助力作用：IT技術(shù)推動的知識管理對于交互式創(chuàng)新過程具有—定的局限性，建立在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境基礎(chǔ)上的知識管理方法就逐漸受到人們的重視。第40頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月知識共享是網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下創(chuàng)新組織提高創(chuàng)新績效的基本途徑（案例）乎是一個真實(shí)的網(wǎng)絡(luò)問答社區(qū)，社區(qū)氛圍友好與理性，連接各行各業(yè)的精英。用戶分享著彼此的專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和見解，為中文互聯(lián)網(wǎng)源源不斷地提供高質(zhì)量的信息。知乎網(wǎng)站2010年12月開放，三個月后獲得了李開復(fù)的投資，一年后獲得啟明創(chuàng)投的近千萬美元。知乎過去采用邀請制注冊方式。2013年3月，知乎向公眾開放注冊。不到一年時間，注冊用戶迅速由40萬攀升至400萬。在“知乎”,每個用戶都有自己的PR（PersonRank）值，記錄他在“知乎”的答題質(zhì)量。每個問題下面，答案按贊同票數(shù)排序，同時折疊被用戶投票認(rèn)為無效的答案，從而過濾了相當(dāng)?shù)睦畔?。而在每個答案下面，其他用戶可以進(jìn)行發(fā)散性的評論，當(dāng)問題解決時，用戶還可撰寫問題總結(jié)便于用戶閱讀。此外，極簡的網(wǎng)站風(fēng)格和對社交功能的弱化也使用戶更專注于知識共享與觀點(diǎn)碰撞。第41頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月企業(yè)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)的社區(qū)化長尾理論：

是網(wǎng)絡(luò)時代興起的一種新理論，由于成本和效率的因素，當(dāng)商品儲存流通展示的場地和渠道足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本急劇下降以至于個人都可以進(jìn)行生產(chǎn)，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場份額，可以和主流產(chǎn)品的市場份額相當(dāng)，甚至更大。對創(chuàng)新的啟示：創(chuàng)新不是少數(shù)精英的特權(quán)，而是多數(shù)社會民眾集體創(chuàng)作的結(jié)果社區(qū)化的組織創(chuàng)新：在基于社區(qū)組織的創(chuàng)新模式下，自我創(chuàng)新將成為時尚，用戶參與產(chǎn)品開發(fā)，主要是在新思想的產(chǎn)生、產(chǎn)品的概念和原型上。這時，公司必須根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)和市場的不同特點(diǎn)，選擇不同的用戶，建立與用戶有效和恰當(dāng)?shù)穆?lián)系，使用戶為公司新產(chǎn)品的開發(fā)提供基礎(chǔ)的資源。

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sinaWeibo第42頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月企業(yè)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)的社區(qū)化（案例）鏡像城市（ShadowCities）是iPhone上的一個游戲，類似于魔獸世界和Foursquare的合體。玩家歸屬于兩個陣營之一，他們要通過合作使自己的陣營占領(lǐng)一個地理位置，比如曼哈頓鬧市區(qū)。就像魔獸世界和其他大型多人在線角色扮演游戲（MMORPG）一樣，高手們在鏡像城市里擔(dān)負(fù)著2個重任：1）指導(dǎo)新手玩游戲：高手們會熱情地給新手很多幫助，他們希望吸引更多的追隨者；2）當(dāng)新手遇到麻煩的時候保護(hù)他們：新手發(fā)出求救信號的時候，如果沒有人來幫忙，他可能就會因?yàn)榇鞌「卸戮€了。這個游戲就是利用“引導(dǎo)者和跟隨者”這樣的機(jī)制、以及“緊急求救系統(tǒng)”，創(chuàng)造了一個“高手-新手互助”的文化。這也是這個游戲最吸引人的地方。第43頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月案例：寶潔公司1999年，寶潔推行了新的戰(zhàn)略——“組織2005”。他們通過外部資源尋找新的創(chuàng)意和發(fā)明，井嘗試建立全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，加快公司內(nèi)部研發(fā)，同時從公司外部(個人、企業(yè)、研究所)獲得創(chuàng)意。各種內(nèi)部和外部的活動幫助寶潔與世界聯(lián)系起來。寶潔在網(wǎng)絡(luò)上建立了全球的內(nèi)部創(chuàng)新社區(qū)——“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”。

在這里，研究人員分享信息和想法．向所有研究員提供學(xué)習(xí)報(bào)告。寶潔還創(chuàng)建了實(shí)踐社區(qū)。以實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)。寶潔使大約80名研發(fā)人員成為“技術(shù)偵察員”或“技術(shù)企業(yè)家”，他們負(fù)責(zé)搜索新的機(jī)會．公司也成了電子研發(fā)社區(qū)的成員。其他外部創(chuàng)新關(guān)聯(lián)包括合作技術(shù)開發(fā)(與其他企業(yè)、機(jī)構(gòu)的合作)、關(guān)鍵供應(yīng)商伙伴(與供應(yīng)商合作)。此外，寶潔還將專利授權(quán)出去以獲得額外的牧八。在過去十年中，寶潔每年發(fā)布的專利數(shù)減少了，但在此期間的收入?yún)s增加了。第44頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月04合作創(chuàng)新第45頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月合作創(chuàng)新的概念合作創(chuàng)新的類型

合作創(chuàng)新是指企業(yè)間或企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)、高等院校之間的聯(lián)合創(chuàng)新行為。”合作創(chuàng)新通常以合作伙伴的共同利益為基礎(chǔ)，以資源共享或優(yōu)勢互補(bǔ)為前提。明確的合作目標(biāo)、合作期限和合作規(guī)則，合作各方在創(chuàng)新的全過程或某些環(huán)節(jié)共同投入，共同參與，共享成果，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)之間的合作通常繞于技術(shù)上能力互補(bǔ)，通過研發(fā)合作獲取互補(bǔ)的技術(shù)資源合作創(chuàng)新具有多種形式，但它們各有其適用條件和優(yōu)缺點(diǎn)，沒有絕對意義上的最佳形式。第46頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月案例：松下電器（戰(zhàn)略聯(lián)盟）松下電器的技術(shù)并非處于世界領(lǐng)先的位置，其財(cái)務(wù)能力也并非一流(在第二次世界大戰(zhàn)期間松下電器累積債務(wù)達(dá)10億日元)，公認(rèn)的核心能力是其專賣店方式的銷售服務(wù)?；仡櫰浒l(fā)展歷程，戰(zhàn)略聯(lián)盟起了不可低估的作用。在松下電器的飛速成長期(1951—1960)，從與荷蘭飛利浦合資開始，松下電器陸續(xù)與國內(nèi)外世界一流的企業(yè)建立了多種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，對于彌補(bǔ)其技術(shù)資源和財(cái)務(wù)資源的不足起7很大作用。例如，松下VHS制式的錄像機(jī)戰(zhàn)勝索尼BETA制式的重要原因就是，松下電器及其子公司JVC公司與美國的RcA、GE、馬格福斯、西爾佛尼亞等公司，法國的湯母遜公司，英國的索思公司，德國的薩巴公司，荷蘭的飛利浦公司，日本的日立、夏普、三菱電機(jī)等許多著名大企業(yè)組成了戰(zhàn)略同盟。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，松下電器為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級，開始向綜合電子工業(yè)轉(zhuǎn)移，大規(guī)模地與包括IBM、富士通等世界級大企業(yè)建立各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)理；同時也擴(kuò)大了研發(fā)的投入。到1994年，松下電器已基本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)升級的目標(biāo)。（一）按聯(lián)盟對象分，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為兩種：①與競爭者的聯(lián)盟為水平聯(lián)盟②與顧客或供應(yīng)商的聯(lián)盟為垂直聯(lián)盟。（二）按合作的具體形式分，戰(zhàn)賂聯(lián)盟可分為三類：①松散的合作關(guān)系，包括網(wǎng)絡(luò)組織、機(jī)會性聯(lián)盟等；②(非股權(quán)的)契約關(guān)系，包括分包經(jīng)營、許可證經(jīng)營和特許權(quán)經(jīng)營等；③(股權(quán)的)正式的所有關(guān)系，如聯(lián)營、合資企業(yè)等。第47頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月案例：空中客車（合資）

空中客車是成功合資的典范。它最早是出聯(lián)邦德國的MBB公司和法國航天公司于1969年建立的合資公司，1970年西班牙cAsA公司介入，1979年英國航天公司參加。這一合資公司不僅產(chǎn)出了具釘國際水平的中程寬體客機(jī)，而巳參與其中的MBB和cAsA這兩家公司利用這一合作機(jī)會大大發(fā)展了它們的核心技術(shù)能力。合資有兩種基本形式：①由兩個不同的組織出資建立一個新的公司，根據(jù)出資額的大小進(jìn)行控股經(jīng)營；②運(yùn)用契約形式進(jìn)行合作，這種方式比較簡單。它們的主要區(qū)別在于有無股權(quán)安排和是否形成法人實(shí)體。

第48頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月合作創(chuàng)新的優(yōu)勢合作創(chuàng)新的優(yōu)勢在于：①彌補(bǔ)自身在進(jìn)入新行業(yè)時的資源和能力不足；②獲得“相乘”效果和可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。合作創(chuàng)新的缺陷在于：①合作各方的動機(jī)并不相同，追求利益不完全一致，可能產(chǎn)生沖突；②合作各方的文化和觀念不同，缺乏信任；③有可能培育出比自己強(qiáng)大的競爭對手。合作創(chuàng)新的缺陷第49頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月05產(chǎn)學(xué)研合作第50頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月產(chǎn)學(xué)研合作的主要特征產(chǎn)：“產(chǎn)”指的是產(chǎn)業(yè)；學(xué)：“學(xué)”指的是學(xué)校；含義：產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新是指企業(yè)與大學(xué)或科研機(jī)構(gòu)利用各自的要素占有優(yōu)勢，分工協(xié)作共同完成一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新的行為。大學(xué)和企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同利益，以技術(shù)轉(zhuǎn)移合約為紐帶，在共同投入、資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的條件下，將高技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。企業(yè)和大學(xué)：擁有的創(chuàng)新資源具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性或相互依賴性。大學(xué)投入的創(chuàng)新資源主要是專業(yè)人才、科研儀器設(shè)備、知識及其產(chǎn)權(quán)、技術(shù)信息、研究方法和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的創(chuàng)新投入則以創(chuàng)新資金、生產(chǎn)試驗(yàn)設(shè)備和場所、需求信息及市場營銷經(jīng)驗(yàn)等為主。大學(xué)知識擴(kuò)散的需要與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新知識源的需要，構(gòu)成合作創(chuàng)新的供需市場。產(chǎn)學(xué)研合作最能體現(xiàn)要素的互補(bǔ)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和重組優(yōu)勢。研：“研”指的是研究機(jī)構(gòu)或研究所；大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)：注重科技知識的前沿性，與市場終端有很大的距離，它們不會向企業(yè)提供現(xiàn)成的新產(chǎn)品技術(shù)。大學(xué)提供的前沿科技知識主要適用于產(chǎn)品活動的早期階段，具合高度的技術(shù)不確定性和市場不確定性。第51頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月產(chǎn)學(xué)研合作的動機(jī)產(chǎn)學(xué)研合作的影響因素產(chǎn)學(xué)研合作的動機(jī)主要來源于企業(yè)和大學(xué)之間的能力“異質(zhì)性”、節(jié)省交易費(fèi)用、獨(dú)占知識技術(shù)三方面。通過產(chǎn)學(xué)研合作，企業(yè)獲得研究專家的技術(shù)支持，了解技術(shù)發(fā)展趨勢。大學(xué)為企業(yè)提供接近共性技術(shù)和新興技術(shù)的窗口。企業(yè)把公共的科學(xué)技術(shù)知識作為快速獲取新知識、增強(qiáng)工程師對科學(xué)發(fā)展理解力的一種重要的外部源。大學(xué)不是企業(yè)在產(chǎn)品市場的直接競爭者，企業(yè)與大學(xué)的合作就不存在對新技術(shù)產(chǎn)品的利益獨(dú)占性的問題，所以產(chǎn)學(xué)研合作是企業(yè)獲取前沿科技知識的有效途徑。大量研究表明，公司規(guī)模和研發(fā)強(qiáng)度與產(chǎn)學(xué)研合作存在正相關(guān)關(guān)系，即大公司更有可能與大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)合作，公司內(nèi)部研發(fā)投入能顯著地促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研合作。調(diào)查顯示，大中型企業(yè)與大學(xué)合作的比重為75％，明顯高于與小型企業(yè)的合作(36．5％)。但也有學(xué)者認(rèn)為中小企業(yè)比大型企業(yè)更容易與大學(xué)發(fā)生合作創(chuàng)新關(guān)系。事實(shí)上，吸收能力才是根本性的影響因素，大公司往往在創(chuàng)新活動中利用大學(xué)科技知識所需的吸收能力。

大學(xué)不是企業(yè)在產(chǎn)品市場的直接競爭者，企業(yè)與大學(xué)的合作不存在對新技術(shù)產(chǎn)品的利益獨(dú)占性的問題。因此創(chuàng)新的獨(dú)占性狀況對產(chǎn)學(xué)研合作沒有影響。第52頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月產(chǎn)學(xué)研合作模式產(chǎn)學(xué)研合作的合作方式總結(jié)技術(shù)轉(zhuǎn)讓型委托研究型聯(lián)合開發(fā)型共建實(shí)體型第53頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月產(chǎn)學(xué)研合作的案例中興通訊重視營造創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，這里列舉兩個具體的做法。第一，建立聯(lián)合創(chuàng)新中心。聯(lián)合創(chuàng)新中心是與運(yùn)營商、高校、供應(yīng)商等合作伙伴，共同投入，致力于雙方感興趣的創(chuàng)新產(chǎn)品解決方案、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、創(chuàng)新技術(shù)等方面的合作開發(fā)、測試和應(yīng)用，使合作雙方相互促進(jìn)、共同成長的組織機(jī)構(gòu)。聯(lián)合創(chuàng)新運(yùn)營中心有三種模式。一是市場策略型：與客戶非常緊密地結(jié)合，向客戶展示企業(yè)能力，使客戶能采購我們的產(chǎn)品。二是需求開發(fā)型：與客戶更加緊密地結(jié)合，更加準(zhǔn)確地獲得客戶的真實(shí)需求，指導(dǎo)后端產(chǎn)品解決方案規(guī)劃和開發(fā)。三是聯(lián)合開發(fā)型：與客戶共同研發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新方案，與客戶共同成長，研發(fā)成果與客戶共享。第二，舉辦中興通訊產(chǎn)學(xué)研合作論壇。中興通訊與國內(nèi)19所高校、4家研究機(jī)構(gòu)共同創(chuàng)辦“中興通訊產(chǎn)學(xué)研合作論壇”。經(jīng)過連續(xù)3年的合作，中興通訊已累計(jì)簽訂課題近200個，已結(jié)題項(xiàng)目90多個。通過產(chǎn)學(xué)研論壇，中興通訊探索產(chǎn)學(xué)研合作的新模式，統(tǒng)一對外技術(shù)合作平臺，建設(shè)高效信息共享和品牌宣傳平臺。第54頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月第十章創(chuàng)新的過程管理經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院劉一臣第55頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月課程內(nèi)容創(chuàng)意產(chǎn)生階段管理：模糊前端研發(fā)管理創(chuàng)新的界面管理第56頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月01創(chuàng)意產(chǎn)生階段管理：模糊前端第57頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月模糊前端的界定和特征模糊前端定義產(chǎn)品創(chuàng)新過程：模糊前端階段新產(chǎn)品開發(fā)階段商業(yè)化階段

美國學(xué)者Koen對模糊前端的定義是這樣的：產(chǎn)品創(chuàng)新過程中，在正式的和結(jié)構(gòu)化的新產(chǎn)品開發(fā)過程之前的活動。在模糊前端階段，一個組織形成了一個產(chǎn)品概念并決定是否投入資源來開發(fā)這個概念。在此階段，產(chǎn)品戰(zhàn)略形成并在業(yè)務(wù)單元內(nèi)展開交流，機(jī)會得以識別和評估，并進(jìn)行概念生成、產(chǎn)品定義、項(xiàng)目計(jì)劃和最初的執(zhí)行研究。這些活動都處于詳細(xì)設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品開發(fā)之前，并以企業(yè)決定是否在一個概念上進(jìn)行投資，在開發(fā)階段并引進(jìn)該項(xiàng)目而結(jié)束。模糊不清的現(xiàn)象高獲利性構(gòu)想來源不明欠缺高獲利性構(gòu)想前置作業(yè)的難解謎團(tuán)成功率低第58頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月模糊前端管理的目的對于新產(chǎn)品開發(fā)的重要性：①由于生命周期的變短，技術(shù)、競爭環(huán)境及顧客需求的快速變化，企業(yè)需要進(jìn)行創(chuàng)新過程的最優(yōu)化管理。在這個新產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)意的產(chǎn)生是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的最初動力，因此，以創(chuàng)意產(chǎn)生階段為標(biāo)志的模糊前端將會逐漸凸顯其重要性。②模糊前端的執(zhí)行效果，實(shí)際上是產(chǎn)品開發(fā)成敗的分水嶺。因此，現(xiàn)在普遍認(rèn)為對于新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端的重要性認(rèn)識應(yīng)該重新進(jìn)行審視。③新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端的有效管理不僅能夠提高新產(chǎn)品開發(fā)的績效，也能節(jié)省30％的新產(chǎn)品開發(fā)時間，也就是說，在新產(chǎn)品開發(fā)模糊前端階段投入精力能夠帶來事半功倍的效果。第59頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月模糊前端管理的目的壓縮模糊前端時間贏得速度：

通過模糊前端階段的加速，可以更早地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，同樣地，也會加快新產(chǎn)品上市的速度。這種快速的周期可以創(chuàng)造更多的戰(zhàn)略靈活性，為“市場領(lǐng)先者”、“快速跟隨者”甚至是“追隨者”帶來不可估算的利潤。在競爭高度激烈的市場環(huán)境下，比競爭對手更早地進(jìn)入市場是很重要的。因此，必須考慮模糊前端階段的時間節(jié)約。第60頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月模糊前端的基本要素第61頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月02研發(fā)管理第62頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月第一代研發(fā)（直覺型）第一代的研發(fā)管理并沒有明顯的戰(zhàn)賂目的，研發(fā)與當(dāng)前業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)聯(lián)，研發(fā)活動主要由科學(xué)家與技術(shù)專家主導(dǎo)。企業(yè)高層不參與研發(fā)相關(guān)的決策。處于這一階段的企業(yè)，一般將研發(fā)視為可有可無的行為，對于研發(fā)支出采取成本控制的方式，也不期待研發(fā)成果為企業(yè)發(fā)展做出顯著的貢獻(xiàn)，因此研發(fā)部門必須每年主動向企業(yè)爭取部門預(yù)算。與此同時，研發(fā)部門本身對于研發(fā)活動也沒有一套系統(tǒng)化的管理方式，研發(fā)主題大都由技術(shù)人員自主決定。沒有明確的商業(yè)化動機(jī)，研發(fā)成果的評量也都以技術(shù)產(chǎn)出指標(biāo)為主。因此可以說，第一代研發(fā)管理是一種極為初階的管理活動，組織僅能認(rèn)知研發(fā)活動的專業(yè)性特征，但尚未認(rèn)識到研發(fā)活動對于企業(yè)營運(yùn)的重要性與關(guān)聯(lián)性。第一代研發(fā)（直覺型）特征

基本上，第一代研發(fā)管理還屬于組織內(nèi)的特殊活動。是一種行有余力的額外性嘗試行為，但有時這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)也能產(chǎn)生驚人的成果。例如，早期AT&T所屬的Bell實(shí)驗(yàn)室曾發(fā)明晶體管，并引發(fā)了電子產(chǎn)業(yè)的新革命。不過，由于當(dāng)時的創(chuàng)新活動經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)，因此，縱然產(chǎn)生重大創(chuàng)新，研發(fā)成果往往也未必能為組織所利用。第63頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月第二代研發(fā)（系統(tǒng)型）

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入第二代研發(fā)管理階段時，研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生聯(lián)結(jié)關(guān)系，不過大都由業(yè)務(wù)部門提出需求，研發(fā)部門只是被動地配合。組織仍然采取功能性分工，不過與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的研發(fā)項(xiàng)目，也開始采取短陣式的管理方式。研發(fā)活動依據(jù)項(xiàng)目的類型，采取不同的績效評估與管理方式。例如，基礎(chǔ)研究的目標(biāo)與方向仍然由研發(fā)專業(yè)人員自行掌控，并無正式的項(xiàng)目管理，績效衡量也以同事評估與技術(shù)指標(biāo)為主；但在應(yīng)用與產(chǎn)品開發(fā)的部分，目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度等都需要與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)商決定．進(jìn)行較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理，并以比較明確的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)來評估研發(fā)活動的績效。第二代研發(fā)（系統(tǒng)型）特征

在第二代研發(fā)管理階段，雖然企業(yè)已將研發(fā)納入營運(yùn)活動的一部分，不過研發(fā)活動仍以配合公司經(jīng)營方針為主，研發(fā)創(chuàng)新成果并不被視為競爭優(yōu)勢的主要來源。因此研發(fā)在組織內(nèi)仍屬于功能性部門。一般在技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)或采取技術(shù)跟隨者戰(zhàn)略的企業(yè)，大都采用第二代研發(fā)管理模式。第64頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月第三代研發(fā)（戰(zhàn)略與目標(biāo)型）第三代研發(fā)管理將研發(fā)活動納入整體組織的戰(zhàn)略架構(gòu)之中確的戰(zhàn)略目的，研發(fā)也與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密的關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營活動中的重要組成部分。企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動，對于重要的創(chuàng)新項(xiàng)目，也會采取獨(dú)立項(xiàng)目小組的方式，超越部門本位的限制，由公司高層來直接領(lǐng)導(dǎo)重大的技術(shù)創(chuàng)新活動。研發(fā)創(chuàng)新活動融入企業(yè)整體的流程作業(yè)，研發(fā)部門與所有其他功能部門的關(guān)系極為密切，技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要因素。研發(fā)部門的地位大幅躍升，能與業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門平起平坐。企業(yè)投入研發(fā)創(chuàng)新的經(jīng)費(fèi)大幅增加，同時也更加重視研發(fā)成果的績效評估。第三代研發(fā)（戰(zhàn)略與目標(biāo)型）特征當(dāng)前一般科技企業(yè)大都已進(jìn)入第三代研發(fā)管理階段。例如，華碩公司的業(yè)務(wù)主管與技術(shù)主管不但互動密切，而且彼此的職位還經(jīng)?；Q輪調(diào)。公司高層均具有科技背景，并積極參與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃．研發(fā)投資中雖然有部分屬于前瞻技術(shù)的研究開發(fā)。但新事業(yè)開發(fā)目的和投資報(bào)酬率仍然是這類研發(fā)投資的主要考量內(nèi)容。第65頁，課件共75頁，創(chuàng)作于2023年2月第四代研發(fā)（創(chuàng)新型）第四代研發(fā)管理的根本精神是將技術(shù)創(chuàng)新為創(chuàng)造戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的主要手段，并提升研發(fā)管理至經(jīng)營戰(zhàn)略的核心層次。第四代研發(fā)管