某電力建設(shè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案

安徽電力建設(shè)第一工程公司

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案

北大縱橫管理咨詢公司項目組二〇〇四年七月北大縱橫公司工作范圍管理診斷組織結(jié)構(gòu)人力資源方案設(shè)計輔助實施啟動時間2004年5月4日周期11天戰(zhàn)略規(guī)劃分析主要成果主要活動組織分析過程報告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告改制方案母子公司管理內(nèi)部作業(yè)深入訪談：15人次高層集體研討：4次導(dǎo)讀概述管理模式設(shè)計主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計資源調(diào)配職責(zé)及流程設(shè)計主要工程部門職責(zé)及核心流程設(shè)計實施過程的具體備選項目管理模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整是每個企業(yè)不斷要面臨的問題動態(tài)可調(diào)整性，是企業(yè)和一切社會組織的共同特性，因此，組織設(shè)計與調(diào)整是一個企業(yè)不斷會面臨的問題新建的企業(yè)需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，需要對原有組織結(jié)構(gòu)進行重新評價和設(shè)計組織結(jié)構(gòu)需要進行局部的調(diào)整和完善組織設(shè)計和調(diào)整要對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。其內(nèi)容包括：各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制輻度和集權(quán)、分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調(diào)和控制的機制建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整需要關(guān)注各種因素競爭環(huán)境決定了組織戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略又決定了組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，調(diào)整的過程要以問題為導(dǎo)向，關(guān)注現(xiàn)存組織問題。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機、自主危機、控制危機，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價值觀態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響組織環(huán)境人員與文化為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，滿足企業(yè)發(fā)展與內(nèi)部管理的要求，電建一公司的組織模式不斷演變80年代初：公司以自身力量做現(xiàn)場型施工，以施工任務(wù)單形式對作業(yè)人員考核，材料采購公司進行為充分調(diào)配資源、成立專業(yè)公司，使專業(yè)人員橫向調(diào)動和培養(yǎng)。公司層面利用臨時調(diào)單整體調(diào)配公司實行單項目二級核算，建立內(nèi)部定額，考核系統(tǒng)，物資、機械初步建立內(nèi)部臺班，但沒有有效執(zhí)行，專業(yè)公司定位于執(zhí)行層組織模式演變時間推演組織模式的演變和外部環(huán)境的變化密切相關(guān)成立專業(yè)公司的目的為了更有利于資源調(diào)配和人員培養(yǎng)專業(yè)公司的經(jīng)營中心的建立來源于外部環(huán)境的經(jīng)營壓力80年代末：多項目施工，公司層面進行資源配置，以分公司形式組織施工99年到02年公司困難時期強化專業(yè)公司的經(jīng)營責(zé)任，人、材、機和分包隊伍都下移到專業(yè)公司。公司切塊分包，綜合項目部定位不明現(xiàn)場施工多項目分公司施工成立專業(yè)公司項目二級核算強化專業(yè)經(jīng)營責(zé)任形成了當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理黨委書記副總經(jīng)理正副總師黨委副書記工會主席辦公室工程管理部安全管理部管理系統(tǒng)部合同管理部人力資源部財務(wù)資產(chǎn)部審計部管理信息部物資管理部黨委工作部監(jiān)察部武裝保衛(wèi)部工會計生內(nèi)部退養(yǎng)辦離休退養(yǎng)辦阜陽電廠項目部安慶電廠項目部板橋電廠項目部馬鋼電廠項目部池州電廠項目部梅山電廠項目部六安電廠項目部銅陵電廠項目部徐塘電廠項目部建筑工程公司熱能動力工程公司電氣儀控工程公司焊接工程公司機械化工程公司當(dāng)前的強專業(yè)弱項目組織模式，不適合當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展情況，導(dǎo)致項目執(zhí)行力下降職能部門項目部1決策層項目部1業(yè)管部門項目部2項目部3項目部4項目部5專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司黨群部門缺乏計劃、預(yù)算和考核項目部、專業(yè)公司之間責(zé)權(quán)利界定不清項目經(jīng)理責(zé)任制沒有落實成本責(zé)任沒有落實，控制有待改進02年后，電源項目多，資源緊張，項目部與專業(yè)公司矛盾出現(xiàn)65%的被調(diào)查對象認(rèn)為項目部與專業(yè)公司職能交叉的現(xiàn)象普遍部門設(shè)置與職責(zé)崗位與授權(quán)人員考核與激勵信息溝通部分重要部門管理職能缺失，如計劃、預(yù)算考核部門部分部門的職責(zé)，存在交叉，如監(jiān)察與審計，系統(tǒng)部與其它部門崗位責(zé)權(quán)不對等,項目經(jīng)理責(zé)大權(quán)小結(jié)構(gòu)不合理，管理人才和高級技術(shù)人才缺少，同時存在冗員現(xiàn)象部分核心人才流失績效管理體系沒有建立薪酬激勵缺乏業(yè)績導(dǎo)向MIS在使用，有待進一步開發(fā)信息沒有整理和分析，信息缺少可靠性組織管理中存在很多不合理，最終導(dǎo)致管理效率降低流程部分流程加強了控制，但沒有為提高效率服務(wù)，如采購流程關(guān)鍵流程沒有建立，如考核流程好的組織應(yīng)該高效且有助于戰(zhàn)略實現(xiàn)有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)權(quán)力和職責(zé)分明職能部門發(fā)揮作用,使企業(yè)管理和控制政策貫徹執(zhí)行資源高效配置資源高效利用，降低成本流程簡化，信息通暢、減少協(xié)調(diào)，提高效率促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運良好的組織機構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。…彼得·德魯克優(yōu)良業(yè)績組織高效運作的關(guān)鍵要素組織高效運作一、業(yè)務(wù)運作模式二、部門、崗位設(shè)置四、外部協(xié)作三、管理制度、流程職責(zé)定義清晰管理層次清晰業(yè)務(wù)運作模式明確部門設(shè)計合理崗位設(shè)計合理員工配置到位流程和方法確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)確立監(jiān)控管理制度健全跨組織的配合高層決策效率公司新的組織體系應(yīng)該有利于強化責(zé)任，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)傳統(tǒng)施工公司管理技術(shù)型施工總承包公司總包公司掌握高技術(shù)專業(yè)施工能力，勞動密集型項目外包資金、技術(shù)密集，系統(tǒng)集成，整合各專業(yè)分包商，施工外包總部職能圍繞項目展開勞務(wù)人員多依賴和重視各專業(yè)的施工作業(yè)能力，擅長于勞動密集型火電等項目組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)特點總部職能強化技術(shù)人員加強勞務(wù)人員外包總部職能集成設(shè)計職能增加分包商管理能力增強戰(zhàn)略定位組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要點外包職能的歸屬;專業(yè)公司的劃分；項目部的結(jié)構(gòu)；業(yè)管部門的調(diào)整?？偛夸N售職能加強；增強二次設(shè)計能力；增加資金管理部門；外包能力提升。公司新的組織體系，應(yīng)該有利于提高管理效率，保證公司近2－3年項目執(zhí)行能力組織體系需要解決幾大問題管理模式適度調(diào)整強化公司計劃、預(yù)算和考核等關(guān)鍵職能調(diào)整資源配置體系提高工程管理效率導(dǎo)讀概述管理模式設(shè)計主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計資源調(diào)配職責(zé)及流程設(shè)計主要業(yè)務(wù)部門職責(zé)及核心流程設(shè)計實施過程的具體備選項目管理模式管理模式的轉(zhuǎn)變是公司目前組織管理的首要任務(wù)資源公司層面

各專業(yè)公司層面公司角色專業(yè)公司角色項目部角色強項目管理模式集中管理內(nèi)外部資源、集中項目管理

弱化成為支持性部門或取消完全的項目責(zé)任主體，成本中心集中分散中間形態(tài)公司負責(zé)訂定項目運作計劃、預(yù)算、以及主要績效指標(biāo)專業(yè)公司只負責(zé)人員的調(diào)配和培養(yǎng)，可以存在一個或多個專業(yè)公司形式完全的項目責(zé)任主體，成本中心專業(yè)公司為主公司只負責(zé)設(shè)定項目目標(biāo)報酬，以及資本的分配部分分利潤中心職能以及承擔(dān)成本中心不完全的項目責(zé)任主體，部分成本中心范例(資源轉(zhuǎn)移)標(biāo)準(zhǔn)強項目管理模式過渡形式目前電建一公司形式15管理模式的轉(zhuǎn)變將使相關(guān)利益主體受益責(zé)任主體落實有助于更好的服務(wù)于業(yè)主及監(jiān)理的要求，不至于多頭對外服務(wù)主體明確，項目部所有員工服務(wù)對象都是業(yè)主，更有實力和愿望提供業(yè)主、監(jiān)理所要求的產(chǎn)品、服務(wù)（以前專業(yè)工程處對專業(yè)公司負責(zé)）業(yè)主、監(jiān)理一定程度上解決現(xiàn)在人力資源緊張的局面，使資源的利用更有效率便于對各項目管理，控制以及未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實施減少管理層次，信息透明度比以前高，可降低監(jiān)管的難度責(zé)權(quán)利的明確使公司管理更加有的放矢，考核更加明確項目經(jīng)理責(zé)任制和成本中心的明確為公司的管理打好基礎(chǔ)公司便于對項目管理人才的激勵和培養(yǎng)通過業(yè)績薪酬管理，將使絕大部分骨干員工收入提高有利于員工自覺提高專業(yè)技術(shù)水平和工作態(tài)度員工電建行業(yè)基于戰(zhàn)略的項目管理模式演變進程公司定位項目部專業(yè)公司公司案例弱項目中間形態(tài)強項目施工總包施工總包施工總包管理技術(shù)型過渡管理技術(shù)型項目管理型總包協(xié)調(diào)管理責(zé)任主體成本中心責(zé)任主體成本中心完全責(zé)任主體成本中心完全責(zé)任主體成本中心完全責(zé)任主體成本中心以工程量承包以人工費承包實際成本中心完全經(jīng)營中心完全經(jīng)營中心半經(jīng)營中心人力資源庫消失一公司現(xiàn)狀大部分電建公司咨詢公司推薦模式廣東電建標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)模式模式一模式二模式三模式四模式五模式六天津電建核心人員庫(兩層分離,勞務(wù)市場化)從三個角度選擇公司的合適管理模式強化項目的成本中心提高資源配置效率現(xiàn)實人員管理難度原來各專業(yè)公司基于成本責(zé)任，自覺地合理配置資源以提高使用效率，從而節(jié)約成本。新管理模式下，成本責(zé)任轉(zhuǎn)移到項目部，要求重新設(shè)計驅(qū)動專業(yè)公司合理配置資源的新動力大量國企原有遺留的人員包袱性問題，還沒有通過改制等手段加以解決；截止2004年2月，全公司管理人員511人，技術(shù)人員188人，施工人員1191人。施工作業(yè)隊伍龐大，難以一步到位即時實現(xiàn)人員分層。前幾年小項目居多，基本上單個專業(yè)可以獨立完成，所以專業(yè)公司成了總公司的實際成本中心；現(xiàn)階段以大項目為主，需要多個專業(yè)配合作業(yè)，業(yè)務(wù)特點決定了綜合項目部必然成為承擔(dān)成本責(zé)任的主體，為加強控制，公司層面必須強化項目的這種成本中心地位現(xiàn)階段一公司理想的管理模式－模式五可共享職能范例項目部原模式下各專業(yè)公司各自獨立專業(yè)施工隊伍的組建以及人員的調(diào)配分包商的管理物資采購技術(shù)服務(wù)公司

勞務(wù)公司完全成本中心和責(zé)任主體項目經(jīng)營管理內(nèi)外部通用工種人力資源庫負責(zé)清包隊伍的組建及零星人員的推薦上崗技術(shù)工種人員的培訓(xùn)核心技術(shù)人員及核心工種人力資源庫負責(zé)人員上項目的推薦與雙向選擇相結(jié)合負責(zé)在人力資源緊張情況下的人員調(diào)配技術(shù)人員的培訓(xùn)及長期培養(yǎng)計劃公司強化計劃管理強化預(yù)算考核管理市場開發(fā)工程管理重要分包商管理供應(yīng)商管理分包商強化計劃管理勞務(wù)分層市場化運作現(xiàn)階段一公司過渡性的管理模式－模式四可共享職能范例項目部專業(yè)公司專業(yè)公司完全成本中心公司利潤中心專業(yè)公司資源儲備中心資源經(jīng)營調(diào)配中心負責(zé)專業(yè)技術(shù)人員、施工人員以及小型機具的日常經(jīng)營管理負責(zé)執(zhí)行計劃部門的人力資源調(diào)配計劃負責(zé)各項目專業(yè)技術(shù)與施工作業(yè)人力資源動態(tài)調(diào)整負責(zé)專業(yè)技術(shù)人員的晉升、培訓(xùn)及長期培養(yǎng)負責(zé)清包隊伍的儲備管理與推薦模式綜合評估:理想模式有助于管理技術(shù)型總包公司目標(biāo)的實現(xiàn)，過渡模式較為穩(wěn)妥，有助于提高管理效率，保證近期項目執(zhí)行能力戰(zhàn)略適應(yīng)性在多大程度上該模式可有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)操作成功變革的可實現(xiàn)性及難易程度項目經(jīng)理責(zé)任制該模式是否有利于項目經(jīng)理責(zé)任制的落實管理層級、成本多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu)公司控制該模式是否有利于公司控制，有利于大項目的運作資源配置該模式是否有利于資源的高效配置人才培養(yǎng)是否有利于人才培養(yǎng)、技術(shù)延續(xù)能力評估很低低中等高很高成本中心該模式是否有利于項目成本中心的落實12011111110000002222220220當(dāng)前模式1過渡形式理想模式過渡模式對公司管理職能的要求強化計劃管理強化預(yù)算考核管理工程管理重要分包商管理供應(yīng)商管理市場開發(fā)供應(yīng)商管理組織招投標(biāo)物資管理部采購計劃審核需求計劃分包商管理公共關(guān)系管理合同管理部市場開發(fā)合同管理定額管理項目預(yù)算計劃管理部審定項目總體計劃關(guān)鍵資源調(diào)配經(jīng)營責(zé)任考核審查滾動需求計劃技術(shù)管理安全管理工程管理部進度管理質(zhì)量管理機械管理重點要建立計劃、預(yù)算與考核管理體系成立專門計劃管理部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定切實可行的經(jīng)營計劃，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)實際情況，制定公司的多項目運作計劃公司中高層要高度重視計劃工作要建立科學(xué)、嚴(yán)格、高效的計劃管理制度，為計劃工作提供制度保證建立公司項目經(jīng)營計劃管理體系樹立全員成本觀念、以預(yù)算管理進行過程控制觀念設(shè)立專人負責(zé)項目預(yù)算的基礎(chǔ)工作對每個項目確定內(nèi)部預(yù)算定額，實行標(biāo)價分離，區(qū)分經(jīng)營效益和管理效益完善項目核算體系，公司和項目部分別核算項目總成本和制造成本，分別承擔(dān)盈虧和節(jié)超落實項目經(jīng)理責(zé)任制，明晰項目管理和費用控制職能強化項目審計功能，使內(nèi)部控制更嚴(yán)密搭建以項目預(yù)算為核心的預(yù)算管理體系設(shè)置合理的項目業(yè)績指標(biāo)建立管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預(yù)算與實際對比的管理報告，使績效管理流程系統(tǒng)化，高效化積極地溝通業(yè)績完成情況，跟蹤促進業(yè)績改進工作定期績效考評應(yīng)用并反饋考評結(jié)果，與薪酬掛鉤，實現(xiàn)激勵建立對項目的績效體系過渡模式對項目部的定位與要求成為完全成本中心和責(zé)任主體較強的項目經(jīng)營管理能力較強的項目施工組織能力項目班子班組辦公室專業(yè)負責(zé)人質(zhì)量科工程科調(diào)度室財務(wù)科人事科班組班組專業(yè)負責(zé)人班組考核要點業(yè)績類：進度、成本等控制類：質(zhì)量、安全等組織類：協(xié)調(diào)等過渡模式對專業(yè)公司的定位與要求公司專業(yè)技術(shù)與施工力量的資源中心公司以各項目總工程量的適當(dāng)比例劃拔專業(yè)公司收入專業(yè)公司負責(zé)專業(yè)技術(shù)人員、施工人員以及小型機具的日常經(jīng)營管理協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，高效調(diào)配為項目施工提供人力資源保證通過技術(shù)系列員工的晉升管理，保持、提高專業(yè)技術(shù)實力考核要點業(yè)績類：資源配置的合理性、總?cè)斯こ杀?總工程量等控制類：進度、質(zhì)量、安全等組織類：協(xié)調(diào)等基于目前的實際情況，專業(yè)公司的具體調(diào)整思路建筑工程公司熱動工程公司電儀工程公司焊接工程公司機械化工程公司專業(yè)公司勞務(wù)公司未來焊接公司機械租賃公司調(diào)整形態(tài)具體操作要點把目前的建筑、熱動、電儀合并，每個專業(yè)設(shè)副經(jīng)理負責(zé)具體專業(yè)事務(wù)成立勞務(wù)公司，但目前過渡階段只是空殼，可以先把各專業(yè)公司的脫崗人員放進去，以及和清包、外協(xié)合同的簽訂，作為公司的安全防火墻功能成立初期，可以先各專業(yè)打包處理，逐步整合，最終的目標(biāo)是逐步分層把目前的機械化公司逐步市場化運作，成立機械租賃公司，可以把建筑公司的攪拌站整合進來焊接公司的一般員工到專業(yè)公司高壓焊工等到未來焊接公司一般人員、包括通用型工種人員的分離、市場化分包商管理能力、物資供應(yīng)商管理能力。擁有一批能力素質(zhì)很強的分包商和物資供應(yīng)商合作伙伴項目管理能力的提高，包括公司層面擁有充足的核心項目管理人才、核心技術(shù)人才控制基礎(chǔ)架構(gòu)的完善，包括計劃系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、績效系統(tǒng)等市場能力的提高，關(guān)鍵任務(wù)的維系，政府關(guān)系的培養(yǎng)融資能力的培養(yǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的建立，包括與設(shè)計院、業(yè)主、跨國合作伙伴轉(zhuǎn)換要點組織能力的培養(yǎng)是過渡模式向理想模式轉(zhuǎn)化的橋梁…過渡模式理想模式轉(zhuǎn)換要點逐步過渡標(biāo)桿要求逐步過渡能力要求未來公司的管理模式將會由過渡模式向理想模式逐步轉(zhuǎn)換導(dǎo)讀概述管理模式設(shè)計主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計資源調(diào)配職責(zé)及流程設(shè)計主要工程部門職責(zé)及核心流程設(shè)計實施過程的具體備選項目管理模式加拿大管理學(xué)家明茨伯格提出了包括五個基本構(gòu)成部分和不同協(xié)調(diào)機制的組織結(jié)構(gòu)理論——“五分結(jié)構(gòu)”理論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）中層支持服務(wù)型職能部門計劃控制型職能部門基層組織的五分結(jié)構(gòu)

高層是指對企業(yè)組織全面負責(zé)的機構(gòu)、實體和人員。其主要任務(wù)是按所有者委托，以有效方式實現(xiàn)企業(yè)使命

中層是指高層與基層間的各個擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)，其任務(wù)是在職權(quán)范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù)

基層是指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)活動的其本單位及人員

執(zhí)行計劃控制職能的部門是指實質(zhì)性業(yè)務(wù)流程之外的職能部門，自身不參與經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務(wù)，而是通過制定計劃、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)組織的各項活動

執(zhí)行支持、服務(wù)職能的部門提供間接服務(wù)，業(yè)務(wù)比較獨立電建一公司目前也設(shè)置了諸多計劃控制型職能管理部門電建一公司管理信息部財務(wù)資產(chǎn)部武裝保衛(wèi)部監(jiān)察部審計部合同管理部黨委工作部物資管理部人力資源部安全管理部工程管理部管理系統(tǒng)部專業(yè)公司未來焊接各項目部··········機械化租賃公司物業(yè)管理公司商貿(mào)公司工會、內(nèi)退辦致遠租賃作業(yè)層作業(yè)層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層中層支持服務(wù)型職能部門計劃控制型職能部門基層辦公室圍繞項目運作，形成了諸多二級單位電建一公司計劃控制型職能部門支持服務(wù)型職能部門專業(yè)公司各項目部各項目部專業(yè)公司物業(yè)管理··········致遠租賃作業(yè)層作業(yè)層計劃控制型職能部門支持服務(wù)型職能部門作業(yè)層過去，公司相關(guān)職能部門中的計劃控制職能較弱，新組織模式中要加強計劃、預(yù)算與核算管理職能公司目前的計劃管理較弱，不能有效發(fā)揮多項目的管理與控制作用缺乏歷史數(shù)據(jù)積累導(dǎo)致項目預(yù)算缺失，控制沒有標(biāo)準(zhǔn)針對項目管理的績效管理體系沒有建立薪酬激勵缺乏業(yè)績導(dǎo)向缺乏完備的項目核算體系：不能全面反映單位項目的成本，財務(wù)信息沒有實現(xiàn)同平臺操作成立對多項目宏觀管理的計劃管理部隨著該部門的設(shè)立和工作的開展，在運作過程中與其他部門理順管理流程、協(xié)調(diào)工作界面，使其在公司新的業(yè)務(wù)形式下，職能逐漸完善和加強計劃管理部1234隨著公司整個管理模式的調(diào)整，專業(yè)公司的地位也相應(yīng)改變，其原有資源協(xié)調(diào)的權(quán)利，在新模式下上升到公司層面公司目前多項目同時運作，資源稀確的局面日益凸現(xiàn)，需要落實具體部門負責(zé)協(xié)調(diào)和平衡原來各職能部門條塊分割，部門間缺乏相互協(xié)調(diào)，缺少一個專門為決策提供參考信息的部門體現(xiàn)公司層面對多項目計劃管理控制與業(yè)績考核管理控制計劃管理部使命與主要職責(zé)全面負責(zé)多項目的運作、宏觀管理負責(zé)單項目計劃的審定，多項目計劃匯總平衡負責(zé)監(jiān)督項目總體計劃的執(zhí)行過程總體項目變化管理，審查滾動資源需求計劃，掌握多項目整體資源配置狀況，公司范圍的整體資源平衡配置負責(zé)對項目部與專業(yè)公司簽定業(yè)績合同，綜合審定各項目部與專業(yè)公司綜合業(yè)績負責(zé)各項目部與專業(yè)公司，執(zhí)行項目計劃、協(xié)調(diào)配合的考評管理計劃管理部使命負責(zé)對多項目的總體宏觀運行管理以及以及資源的最佳配置最終裁決，對多項目總體計劃控制，對項目部和專業(yè)公司的業(yè)績管理主要職責(zé)計劃管理部主要崗位設(shè)置及職責(zé)計劃管理部部長(兼)0主管1主持部門日常工作總體項目變化管理基于項目計劃、調(diào)配過程的考核負責(zé)對項目部與專業(yè)公司簽定業(yè)績合同，綜合審定各項目部與專業(yè)公司業(yè)績計劃專工2負責(zé)部門全面工作負責(zé)主要的多項目計劃協(xié)調(diào)、平衡匯總及單項目計劃匹配公司范圍的整體資源最佳配置裁判并適時調(diào)整具體負責(zé)多項目計劃協(xié)調(diào)、平衡匯總及單項目計劃的信息匯總并提供參考負責(zé)公司范圍的整體資源配置信息匯總并提供參考負責(zé)項目變化管理信息并提供建議負責(zé)部門與專業(yè)公司、項目部的日常聯(lián)系、溝通對項目考核的具體事務(wù)項目總體計劃編制流程工程管理部項目部審定發(fā)布組織制定滾動計劃存檔存檔組織編制施工組織設(shè)計專業(yè)公司物資管理部設(shè)備公司財務(wù)部計劃管理部審核匯總審核匯總審核匯總審核匯總審核發(fā)布初步項目總體計劃合同管理部存檔存檔存檔存檔存檔項目滾動計劃編制流程工程管理部項目部審定發(fā)布存檔存檔組織編制詳細計劃專業(yè)公司物資管理部設(shè)備公司財務(wù)部計劃管理部審核審核審核審核審核合同管理部存檔匯總編制材料采購計劃匯總編制進度計劃匯總編制機械使用計劃匯總編制項目資金計劃匯總編制詳細用工計劃執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行重視定額管理、標(biāo)后預(yù)算和項目核算工作，作為支持公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略性職能給予加強成本管理是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)——利潤最大化的主要手段之一，在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理顯得尤為重要。定額管理、標(biāo)后預(yù)算和項目核算都是圍繞項目成本管理而展開的基礎(chǔ)工作這三項工作對全面提升公司管理水平，真正落實兩制——項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，有很大的推動作用目標(biāo)成本管理通過預(yù)算成本（即標(biāo)后預(yù)算）來衡量實際成本（項目核算）的節(jié)約和超支，強調(diào)的是有為而治，而不是問題出現(xiàn)了才去補救目前標(biāo)后預(yù)算和成本會計核算二者的口徑有許多不同，預(yù)算與會計是兩個不同體系，預(yù)算成本與實際成本總是存在一些差異，所以有必要建立一套與預(yù)算口徑相對應(yīng)的項目核算體系，以提供一些數(shù)據(jù)來進行事中控制和事前預(yù)測成本管理項目核算定額管理標(biāo)后預(yù)算基于公司現(xiàn)狀的預(yù)算、核算管理的操作要點標(biāo)后預(yù)算由合同管理部牽頭進行標(biāo)后預(yù)算，一事一議，落實到單位工程，作為成本考核的依據(jù)，考核指標(biāo)設(shè)置宜粗不宜細，宜總不易分合同管理部負責(zé)實時匯總、分析項目核算結(jié)果，并以此確立定額調(diào)整的范圍和幅度項目核算和定額管理專業(yè)技術(shù)員和項目部財務(wù)科進行項目核算，根據(jù)基層班組提供的任務(wù)單匯總歸集。注意兩個原則：一、核算對象劃分不能過粗，否則不能反映獨立施工的工程實際成本水平，不利于分析工程成本的升降情況；二、能分清受益對象的直接計入，分不清的需按一定標(biāo)準(zhǔn)分配計入公司財務(wù)部將數(shù)據(jù)移交合同管理部匯總分析，作為定額管理的依據(jù)，但不作為當(dāng)前考核依據(jù)派發(fā)班組任務(wù)單方便積累項目核算最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，以達到形成合理考核平臺的最終目的服務(wù)于項目經(jīng)理，為項目部內(nèi)部管理提供信息合同管理部使命與主要職責(zé)負責(zé)制訂市場營銷戰(zhàn)略、市場拓展規(guī)劃、年度銷售計劃負責(zé)市場開發(fā)管理工作，市場信息管理、商務(wù)標(biāo)制作、技術(shù)標(biāo)制作、年度計劃負責(zé)客戶關(guān)系管理負責(zé)合同管理，參與合同的洽談、評審、簽訂，監(jiān)督合同的執(zhí)行負責(zé)分包商的管理，審定分包商名單，負責(zé)分包商資質(zhì)管理，重大分包合同簽訂，對各項目目、專業(yè)公司的分包商管理進行監(jiān)督檢察負責(zé)牽頭組織公司內(nèi)部定額管理工作負責(zé)牽頭組織標(biāo)后預(yù)算管理工作合同管理部使命作為公司的市場部門，負責(zé)公司對外的市場及銷售工作作為公司經(jīng)營管理部門，負責(zé)合同管理、分包商管理作為公司的項目預(yù)算管理部門，負責(zé)標(biāo)后預(yù)算管理和定額管理工作，主要職責(zé)合同管理部主要崗位設(shè)置及職責(zé)文秘工作部門檔案資料管理公司投標(biāo)狀況匯總與統(tǒng)計、分析工作外業(yè)聯(lián)絡(luò)原材料價格分析合同管理部部長1副部長1標(biāo)書專責(zé)1具體負責(zé)對內(nèi)的標(biāo)后預(yù)算工作市場開發(fā)主管1內(nèi)務(wù)專員1標(biāo)書制作的組織配合領(lǐng)導(dǎo)做招投標(biāo)具體工作造價主管2負責(zé)招投標(biāo)的具體造價組織工作標(biāo)后預(yù)算主管1制定標(biāo)后預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)組織做標(biāo)后預(yù)算對項目部的預(yù)算進行審核具體的市場開發(fā)工作配合公司領(lǐng)導(dǎo)做好大客戶的維護工作負責(zé)公共關(guān)系的維護、建立合同主管1負責(zé)合同管理的具體工作負責(zé)對內(nèi)部合同的審核，管理負責(zé)對分包商的管理對物資合同的管理市場開發(fā)流程合同部工程部分管領(lǐng)導(dǎo)制定年度銷售計劃獲取市場信息購買標(biāo)書技術(shù)標(biāo)及組織設(shè)計編寫合成文件標(biāo)書初審審核審核合同洽談/投標(biāo)、開標(biāo)、議標(biāo)合同簽訂放棄是商務(wù)標(biāo)編寫是否是否結(jié)束項目核算及定額管理流程合同管理部財務(wù)科專業(yè)技術(shù)員財務(wù)部班組安排任務(wù)填寫任務(wù)單匯總歸集按單位工程整理匯總歸集匯總分析調(diào)整內(nèi)部定額項目考核流程合同管理部項目經(jīng)理工程科執(zhí)行存檔執(zhí)行財務(wù)科計劃管理部工程管理部財務(wù)部存檔存檔匯總/審核簽內(nèi)部責(zé)任書下發(fā)進度/成本分析存檔大節(jié)點總成本信息進度質(zhì)量安全信息工程回款信息進度質(zhì)量安全分析人力資源部項目綜合考核結(jié)果考核目標(biāo)設(shè)定流程考核執(zhí)行流程征詢意見確定定額標(biāo)準(zhǔn)組織施工組織設(shè)計進度質(zhì)量安全目標(biāo)標(biāo)后預(yù)算大節(jié)點成本總目標(biāo)、回款目標(biāo)工作量信息財務(wù)部使命與主要職責(zé)確定單位項目會計核算的一般要求，監(jiān)督項目部和公司兩個層級財務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)，真實、準(zhǔn)確、及時地進行會計核算；按月編制財務(wù)報告并進行分析，總結(jié)和評價各項目和公司的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果；組織編制并實施全公司的預(yù)算管理；負責(zé)公司資金結(jié)算，統(tǒng)一調(diào)配工程資金，定期對項目部財務(wù)資金使用情況進行檢查、考核；負責(zé)應(yīng)收賬款和存貨、固定資產(chǎn)的管理；監(jiān)控輔營公司的財務(wù)狀況妥善保管會計檔案；項目核算：專業(yè)技術(shù)員和項目部財務(wù)科根據(jù)基層班組提供的任務(wù)單匯總歸集，財務(wù)部做項目核算交合同管理部匯總分析；協(xié)調(diào)與財稅、銀行、審計等外部單位的工作關(guān)系。財務(wù)部使命負責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，協(xié)助完成公司績效目標(biāo)，制定公司財務(wù)目標(biāo)、政策和規(guī)范以及對公司提供全面的會計及財務(wù)指導(dǎo)及服務(wù)主要職責(zé)財務(wù)部主要崗位設(shè)置及職責(zé)財務(wù)部部長1副部長1成本核算員？預(yù)算主管1審核會計？項目資金核算員？工資核算員？出納？賬務(wù)核算員？復(fù)核所有會計憑證監(jiān)督資金結(jié)算是否合規(guī)負責(zé)項目成本及其他成本的核算歸集負責(zé)公司財務(wù)預(yù)算的制定、執(zhí)行和分析測算資金需求量確定合理籌資渠道和方式負責(zé)上劃資金和下?lián)苜Y金的核算負責(zé)與外部銀行對帳及與項目部對帳全公司管理費用的歸集攤銷固定資產(chǎn)管理登記總帳，編制報表負責(zé)公司人員的工資核算負責(zé)資金的收付對輔營的監(jiān)控財務(wù)分析會計電算化信息系統(tǒng)管理全面負責(zé)部門職責(zé)稅務(wù)籌劃項目核算？負責(zé)歸集并復(fù)核項目部財務(wù)科上轉(zhuǎn)的項目核算信息，交合同管理部分析為從更高層面發(fā)揮體系管理對公司的作用，加強公司的制度管理、戰(zhàn)略管理，新成立企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部(原)管理系統(tǒng)部負責(zé)三個體系管理負責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化工作組織內(nèi)審管理事務(wù)戰(zhàn)略管理對輔業(yè)公司的管理控制企業(yè)管理制度建設(shè)企業(yè)資質(zhì)管理原合同部職能企業(yè)長遠發(fā)展的要求對輔業(yè)公司管理的要求企業(yè)規(guī)范發(fā)展的要求企業(yè)發(fā)展部使命與主要職責(zé)負責(zé)三個體系管理負責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化工作組織內(nèi)審管理事務(wù)企業(yè)發(fā)展研究、戰(zhàn)略規(guī)劃管理輔營公司的管理以及投資管理管理制度的制訂、修改及實施檢查現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳和推動實施企業(yè)改革研究和創(chuàng)新企業(yè)資質(zhì)管理牽頭組織開展工種標(biāo)準(zhǔn)化工作企業(yè)發(fā)展部使命作為公司管理創(chuàng)新、管理思想演變的一個部門，負責(zé)原有貫標(biāo)及戰(zhàn)略管理、投資管理及企業(yè)改革研究和創(chuàng)新工作主要職責(zé)企業(yè)發(fā)展部主要崗位設(shè)置及職責(zé)企業(yè)發(fā)展部部長1副部長1投資管理專員1主管原有管理系統(tǒng)部工作戰(zhàn)略規(guī)劃專員1輔營公司的管理以及投資管理企業(yè)資質(zhì)管理企業(yè)管理專員企業(yè)內(nèi)部管理診斷事務(wù)及本次咨詢成果的推動牽頭組織開展工種標(biāo)準(zhǔn)化工作現(xiàn)代企業(yè)制度的宣傳和推動實施管理制度的制訂、修改及實施檢查企業(yè)改革研究和創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展研究、戰(zhàn)略規(guī)劃管理1物資管理部使命與主要職責(zé)審核匯總各項目部的物資需求計劃制定公司采購計劃，物資分級差異采購供應(yīng)商管理組織物資采購的招標(biāo)活動負責(zé)搜集原材料市場價格信息，為價格評審提供指導(dǎo)科學(xué)預(yù)測主要材料價格波動趨勢負責(zé)分析物資采購經(jīng)濟活動，提出改進建議庫存管理剩余物資和廢舊物資的管理物資管理部使命作為公司物資采購、管理部門，負責(zé)公司對外的供應(yīng)商管理以及對項目部物資采購的管理工作，保證項目運作所需物資質(zhì)優(yōu)價廉的及時供應(yīng)主要職責(zé)物質(zhì)管理部主要崗位設(shè)置及職責(zé)物資管理部部長1副部長1計劃專責(zé)2信息專責(zé)兼資料1倉庫管理員1庫存管理剩余物資和廢舊物資的管理材料專工2負責(zé)搜集原材料市場價格信息，為價格評審提供指導(dǎo)科學(xué)預(yù)測主要材料價格波動趨勢參加物資采購的招標(biāo)活動物資分級差異采購負責(zé)分析物資采購經(jīng)濟活動，提出改進建議審核匯總各項目部的物資需求計劃制定公司采購計劃供應(yīng)商管理組織參與XX萬元以上的物資招標(biāo)工作組織參加對各項目部物資采購管理的檢查考核。供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商的評價與選擇供應(yīng)商的年度審核物資管理部供應(yīng)商評估委員會供應(yīng)商收集、整理供應(yīng)商資料評價供應(yīng)商，出具報告對供應(yīng)商進行初評、篩選確定合格供應(yīng)商建立定點供應(yīng)商檔案，報計劃管理部備案整理供應(yīng)商資料續(xù)簽合同項目部一年來的服務(wù)質(zhì)量記錄審查，出具報告提供相關(guān)資料提供相關(guān)資料管理信息部使命與主要職責(zé)

公司信息化規(guī)劃、指導(dǎo)與管理；公司MIS總體規(guī)劃、開發(fā)和運行管理；公司計算機硬件的規(guī)劃、購置、調(diào)配與管理；

公司計算機軟件的規(guī)劃、購置與管理;

負責(zé)對各單位計算機使用人員進行培訓(xùn)、指導(dǎo)并幫助解決使用中產(chǎn)生的問題；

負責(zé)公司計算機網(wǎng)絡(luò)管理；

推廣應(yīng)用IT新技術(shù).管理信息部使命負責(zé)公司總體信息化規(guī)劃、開發(fā)、運行管理工作以及計算機網(wǎng)絡(luò)管理日常事務(wù)主要職責(zé)管理信息部主要崗位設(shè)置及職責(zé)管理信息部部長1副部長1系統(tǒng)管理員2具體公司IT對管理推動的規(guī)劃工作建議組織MIS的建設(shè)實施負責(zé)IT實施過程中的部門協(xié)調(diào)、配合工作網(wǎng)絡(luò)管理員1具體負責(zé)MIS系統(tǒng)的組織開發(fā)建設(shè)管理MIS系統(tǒng)的維護；系統(tǒng)的培訓(xùn)負責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)軟硬件的維護網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的購買建議公司網(wǎng)頁的維護與管理

辦公室使命與主要職責(zé)負責(zé)行政辦公的組織協(xié)調(diào)工作負責(zé)公司各類會議的組織實施工作負責(zé)全公司的文秘，各類文件起草、打印和上送下達等工作信印管理負責(zé)公司車輛管理工作負責(zé)公司低值易耗品的管理工作，負責(zé)處理公司非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)、物資管理、辦公用品負責(zé)內(nèi)外來客的接待工作負責(zé)公司的所有檔案管理工作處理相關(guān)法律事務(wù)負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他辦公事務(wù)辦公室使命負責(zé)公司所有內(nèi)外部行政、辦公的組織、協(xié)調(diào)以及支持工作主要職責(zé)辦公室崗位主要設(shè)置及職責(zé)辦公室主任1副主任1科技檔案管理員1協(xié)助主任做好公司小車管理工作。檢查、督辦、協(xié)調(diào)各部門工作負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他辦公事務(wù)負責(zé)公司各類會議的組織實施工作負責(zé)內(nèi)外來客的接待工作資料檔案主管1文件資料管理員1文書檔案管理員1文件資料管理文秘1科技檔案管理總體負責(zé)資料檔案管理工作負責(zé)公司低值易耗品的管理工作，負責(zé)處理公司非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)、物資管理、辦公用品負責(zé)全公司的文秘，各類文件起草、打印和上送下達等工作信印管理文書檔案管理人力資源部使命與主要職責(zé)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，編制人力資源計劃，為重大人事決策提供建議和信息支持負責(zé)公司人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行負責(zé)組織機構(gòu)及崗位的設(shè)計、評價和改善工作，健全內(nèi)部管理制度負責(zé)組織員工的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃負責(zé)設(shè)計基于戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬體系并及時維護參與組織公司二級單位考核目標(biāo)、考核程序和方法的制定負責(zé)組織公司各部門、各崗位考核目標(biāo)、考核程序和方法的制定，并負責(zé)執(zhí)行負責(zé)其他人事事務(wù)人力資源部使命負責(zé)公司人力資源戰(zhàn)略管理負責(zé)公司有關(guān)人力資源招聘、培訓(xùn)、考核與薪酬管理協(xié)助保證公司人力資源有效供給、合理開發(fā)、合理配備，高效使用主要職責(zé)人力資源部主要崗位設(shè)置及職責(zé)人力資源部部長1副部長1招聘培訓(xùn)專工1負責(zé)組織機構(gòu)及崗位的設(shè)計建議、評價和改善工作，健全內(nèi)部管理制度負責(zé)公司人力資源的規(guī)劃，編制人力資源計劃負責(zé)公司人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行為重大人事決策提供建議和信息支持考核薪酬專工2勞動關(guān)系專工2負責(zé)考核管理參與組織公司二級單位考核目標(biāo)、考核程序和方法的制定負責(zé)負責(zé)設(shè)計基于戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬體系并及時維護具體負責(zé)全公司的統(tǒng)一招聘工作負責(zé)內(nèi)部、外部培訓(xùn)管理負責(zé)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃負責(zé)其他人事事務(wù)，如保險職稱、統(tǒng)計檔案、社會統(tǒng)籌審計部設(shè)計方案一：審計部、監(jiān)察部分設(shè)對項目預(yù)算、財務(wù)收支等執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督審核合同、參與合同的起草、談判，對經(jīng)濟合同的執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對施工生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的經(jīng)濟責(zé)任人、經(jīng)濟效益進行審計評價對公司及所屬單位財產(chǎn)、物資的安全完整等情況進行審計監(jiān)督對公司及所屬單位經(jīng)營管理活動及內(nèi)部控制制度的健全、有效、實施情況進行審計監(jiān)督對會計報表、決算、憑證的真實、正確、合規(guī)、合法性進行審計監(jiān)督檢查專項審計及時報送有關(guān)審計報表及審計信息審計部負責(zé)制訂公司黨風(fēng)廉政建設(shè)規(guī)劃并組織實施組織實施廉政監(jiān)察、執(zhí)法監(jiān)察、效能監(jiān)察負責(zé)公司紀(jì)檢監(jiān)察信訪、舉報工作，對違法違紀(jì)案件進行查處監(jiān)察部審計部設(shè)計方案二：整合為審計監(jiān)察部對項目預(yù)算、財務(wù)收支等執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督審核合同、參與合同的起草、談判，對經(jīng)濟合同的執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對施工生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的經(jīng)濟責(zé)任人、經(jīng)濟效益進行審計評價對公司及所屬單位財產(chǎn)、物資的安全完整等情況進行審計監(jiān)督對公司及所屬單位經(jīng)營管理活動及內(nèi)部控制制度的健全、有效、實施情況進行審計監(jiān)督對會計報表、決算、憑證的真實、正確、合規(guī)、合法性進行審計監(jiān)督檢查專項審計及時報送有關(guān)審計報表及審計信息組織實施行政監(jiān)察、執(zhí)法監(jiān)察、效能監(jiān)察負責(zé)公司紀(jì)檢監(jiān)察信訪、舉報工作，對違法違紀(jì)案件進行查處審計部使命與主要職責(zé)對項目預(yù)算、財務(wù)收支等執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督審核合同、參與合同的起草、談判，對經(jīng)濟合同的執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對施工生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的經(jīng)濟責(zé)任人、經(jīng)濟效益進行審計評價對公司及所屬單位財產(chǎn)、物資的安全完整等情況進行審計監(jiān)督對公司及所屬單位經(jīng)營管理活動及內(nèi)部控制制度的健全、有效、實施情況進行審計監(jiān)督對會計報表、決算、憑證的真實、正確、合規(guī)、合法性進行審計監(jiān)督檢查專項審計及時報送有關(guān)審計報表及審計信息審計部使命依照國家法律、法規(guī)和政策以及本公司的規(guī)章制度，對本公司及所屬單位的財務(wù)收支及經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的真實性、合法性、合規(guī)性進行獨立內(nèi)部審計主要職責(zé)審計部主要崗位設(shè)置及職責(zé)審計部部長1審計專責(zé)1在上級領(lǐng)導(dǎo)下，獨立行使審計監(jiān)督職能

，監(jiān)督財務(wù)收支及有關(guān)經(jīng)濟活動真實性、合法性建立和完善公司內(nèi)控制度，促進審計成果的運用，統(tǒng)計專責(zé)兼資料員1負責(zé)審計的統(tǒng)計工作負責(zé)部門資料管理工作監(jiān)察部使命與主要職責(zé)負責(zé)制訂公司黨風(fēng)廉政建設(shè)規(guī)劃并組織實施組織實施廉政監(jiān)察、執(zhí)法監(jiān)察、效能監(jiān)察負責(zé)公司紀(jì)檢監(jiān)察信訪、舉報工作，對違法違紀(jì)案件進行查處監(jiān)察部使命負責(zé)公司對內(nèi)的黨風(fēng)廉政建設(shè)、督察、紀(jì)檢工作主要職責(zé)未來的公司黨群系統(tǒng)要以公司的持續(xù)健康發(fā)展為使命，積極開展政治思想工作，推動企業(yè)文化建設(shè)黨委工作部(原)武裝保衛(wèi)部黨委工作共青團工作文化建設(shè)其它職能武裝保衛(wèi)管理職能工會工會管理（原）計生辦計生管理武裝保衛(wèi)管理保衛(wèi)物業(yè)公司消防管理工程部（原）離退、內(nèi)退辦

離休管理退休管理內(nèi)退管理基地管理處黨委工作部使命與主要職責(zé)負責(zé)公司黨建工作負責(zé)公司精神文明建設(shè)和思想政治工作負責(zé)公司宣傳報道工作負責(zé)公司識別系統(tǒng)（CIS）的推進和實施，對公司本部和基層單位的視覺形象（VI）進行統(tǒng)一設(shè)計和實施；負責(zé)公司的文明單位創(chuàng)建工作負責(zé)公司的共青團和青年工作負責(zé)公司聲像器材的管理和調(diào)撥；負責(zé)公司聲像資料的管理黨委工作部使命負責(zé)公司黨建、日常黨務(wù)以及其他共青團工作負責(zé)企業(yè)文化建設(shè)主要職責(zé)工會使命與主要職責(zé)執(zhí)行和實施上級工會和工會委員會決定，做好職代會工作機構(gòu)應(yīng)承擔(dān)的各項工作。參與平等協(xié)商簽訂集體合同，及時調(diào)處勞動爭廣議。做好困難職工的調(diào)查、幫扶和送溫暖工作，幫助職工解決實際困難。依法維護職工在生產(chǎn)勞動中的職業(yè)安全健康，參與工傷事故處理做好工會組織建設(shè)工作，發(fā)展工會會員，收好、管好、用好工會經(jīng)費。負責(zé)計劃生育管理工作負責(zé)接受地方政府職能部門對公司計生工作的檢查、驗收和考核工作工會使命負責(zé)公司工會管理工作主要職責(zé)基地管理處使命與主要職責(zé)負責(zé)公司淮南基地各項管理工作負責(zé)做好離休干部“兩個待遇”的落實工作。負責(zé)退休職工社會化管理服務(wù)工作的宣傳及基礎(chǔ)工作組織離退休、內(nèi)退職工各類文體活動，發(fā)現(xiàn)熱點、難點問題及時解決，以確保內(nèi)退職工隊伍的穩(wěn)定。做好離退休、內(nèi)退職工養(yǎng)老金的發(fā)放、臺帳維護、醫(yī)藥費發(fā)票的收繳、登記、統(tǒng)計和報銷發(fā)放及來信、來電的記錄回復(fù)工作。做好活動室的管理及維護工作，確保各項文體活動正常開展?；毓芾硖幨姑撠?zé)公司淮南基地各項管理工作負責(zé)離、退休職工及內(nèi)退職工管理工作主要職責(zé)主要職能部門職責(zé)分配計劃管理部審定項目總體計劃關(guān)鍵資源調(diào)配經(jīng)營責(zé)任考核審查滾動需求計劃物資管理部審核制定采購計劃物資差異采購價格管理供應(yīng)商管理庫存管理人力資源部人力開發(fā)人事行政薪酬福利績效考核辦公室文秘工作會議組織辦公用品非經(jīng)營性固定資產(chǎn)總務(wù)后勤檔案管理督辦、催辦部門協(xié)調(diào)考核結(jié)果應(yīng)用組織設(shè)計定編人員配置審計部項目審計報表審計財務(wù)部會計核算預(yù)算管理資金管理財務(wù)分析稅務(wù)籌劃工程尾款跟蹤財產(chǎn)審計經(jīng)濟效益審計合同審計內(nèi)控審計法務(wù)專項審計輔業(yè)管理戰(zhàn)略管理企業(yè)發(fā)展部體系管理制度管理軟硬件管理網(wǎng)絡(luò)管理信息部信息化規(guī)劃MIS開發(fā)項目核算分包商管理公共關(guān)系管理合同管理部市場開發(fā)合同管理定額管理項目預(yù)算保衛(wèi)管理消防管理安全保衛(wèi)部安全管理車輛管理導(dǎo)讀概述管理模式設(shè)計主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計資源管理職責(zé)及流程設(shè)計主要工程部門職責(zé)及核心流程設(shè)計實施過程的具體備選過渡項目管理模式主導(dǎo)部門要素計劃管理部物資管理部費控部工程管理部專業(yè)公司設(shè)備公司合同部財務(wù)部辦公室人力資源部審計部資源計劃√√√√√√項目管理人員√√專業(yè)技術(shù)人員√√勞務(wù)人員√√資金√√√材料√√機械√√√分包工程√√√項目預(yù)決算√√√進度技術(shù)質(zhì)量安全√√合同管理√√統(tǒng)計管理√√√√√成本核算√√√資源調(diào)配管理要素分配表項目部人力資源選派管理項目班子班組辦公室專業(yè)負責(zé)人質(zhì)量科工程科調(diào)度室財務(wù)科人事科班組班組專業(yè)負責(zé)人班組項目部管理人員與專業(yè)負責(zé)人：從總公司機關(guān)和專業(yè)公司選派操作人員：專業(yè)公司按用工計劃合理調(diào)配項目部領(lǐng)導(dǎo)：由公司高管任命班組班組項目部用工流程專業(yè)公司計劃管理部項目部編制用工計劃參與商定各項目用工計劃執(zhí)行人員調(diào)配計劃審定推薦清包隊伍選定清包隊伍、用工動態(tài)調(diào)配用工人力資源部存檔存檔存檔材料成本是工程成本的主要組成部分，做好材料物資采購與使用管理是降低工程成本的重要舉措工程結(jié)算成本管理費用財務(wù)費用成本費用總額直接材料費機械使用費其它直接費間接費用約50-60%約20%約10-15%近幾年建材連續(xù)漲價，物資采購層級的劃分是按金額而不是類別，無法利用集中采購獲得價格優(yōu)勢，缺乏預(yù)算定額、使用控制沒有標(biāo)準(zhǔn)，是造成過去材料成本上升的主要原因材料采購統(tǒng)一應(yīng)由公司物資管理部集中招標(biāo)，其中零星材料和應(yīng)急材料可按公司授權(quán)由項目部組織采購周轉(zhuǎn)材料一律向致遠租賃公司租賃直接人工費針對材料資金占用量和重要程度不同，對項目物資進行分級管理，差異采購資金占用大，約占材料資金70~80%，包括三大主材和裝飾性材料約占材料資金15~20%，主要指二三類機電產(chǎn)品約占材料資金5~10%，主要指地材關(guān)鍵類（A）重要類（B）一般類（C）三大主材：由于受付款條件和采購量的制約，目前只能吸引二三級代理商成為供應(yīng)商，在選定的供應(yīng)商中間實行分次招標(biāo)；裝飾性材料和B類物資：可以直接與廠家合作，采取一次招標(biāo)定價不定量，如果價格浮動超過約定可接受范圍，則雙方議標(biāo)或重新招標(biāo)；C類物資：受區(qū)域影響大，可由物資管理部組織招標(biāo)，項目部自行定點采購材料采購流程物資管理部財務(wù)部供應(yīng)商計劃管理部組織招標(biāo)確定供應(yīng)商，簽訂采購協(xié)議付款申請，附驗收入庫憑證供貨審批驗收項目部制定總體物資需求計劃匯總并編制公司年度采購計劃滾動需求計劃組織價格評審下訂單結(jié)算付款是否一次招標(biāo)組織確定備選供應(yīng)商名單分次招標(biāo)成立機械租賃公司，市場化運作，充分利用大中型機械設(shè)備資源，專業(yè)公司保留小型機具的管理，以適應(yīng)公司各專業(yè)施工特點大中型機械設(shè)備成立設(shè)備租賃公司，集中統(tǒng)一管理全公司所有大中型施工機械及操作手，進行獨立核算，統(tǒng)一對內(nèi)租賃，實行“管、用、養(yǎng)、修、算”一條龍的服務(wù)實際上是以加強設(shè)備經(jīng)濟核算為主的管理租賃，目的是使設(shè)備的管理符合經(jīng)濟規(guī)律而非完全靠行政命令，以提高設(shè)備利用率不僅能在各項目內(nèi)普及設(shè)備有償使用的成本理念，而且能讓設(shè)備租賃公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理等方面積累一定的經(jīng)驗各項目部向設(shè)備租賃公司提出機械需求計劃，簽訂租賃合同，租賃公司負責(zé)配備操作手，保證工程施工順利進行設(shè)備租賃公司制定統(tǒng)一的租賃辦法及收費標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備租賃公司負責(zé)國有資產(chǎn)的保值與增值，保證設(shè)備營運的后勁設(shè)備租賃公司還負責(zé)對整合的外來設(shè)備進行統(tǒng)一管理小型機具小型機具仍保留在專業(yè)公司，人機隨行小型機具指各專業(yè)作業(yè)人員日常必備的施工工具，由專業(yè)公司管理，既方便施工，又便于管理，核算簡單各專業(yè)負責(zé)歸口管理本單位使用小型機具，自行負責(zé)其維護、大修、更新改造、折舊和購建

總公司下?lián)芙o專業(yè)公司的經(jīng)營性收入總額中，包含小型機具的使用、維修、構(gòu)建費用機械設(shè)備管理流程工程部項目部專業(yè)公司制定機械使用計劃審核計劃管理部匯總、平衡綜合計劃備案中小型機具隨人走否是租賃公司參與制定使用計劃重要機械強調(diào)配一般機械和項目部租賃經(jīng)營是否短缺執(zhí)行使用采購、大修計劃審核是否購買否購買結(jié)束分管領(lǐng)導(dǎo)審批是否是是否加強對分包商的管理，整合外部資源，是公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略舉措分包管理能力是行業(yè)成功關(guān)鍵因素之一，是對項目執(zhí)行能力的重要保證對分包商的管理能力提升體現(xiàn)了電建公司整合外部資源綜合能力的提高需要在培育自身核心競爭優(yōu)勢的前提下，加大外協(xié)外包力度施工能力市場能力分包能力主動培養(yǎng)自己的分包隊伍建立戰(zhàn)略合作關(guān)系合作中維護品牌與信譽有效管理控制分包隊伍公司核心能力加強分包商管理具體的解決思路具體措施關(guān)鍵說明所有大小項目分包商的來源范圍由公司層面合同管理部統(tǒng)一負責(zé)和管理雙包按照金額大小分層級確定，大金額項目由公司層面負責(zé)，合同部操作執(zhí)行，小金額分包項目部負責(zé)，但選擇范圍在分包商庫中選擇，公司合同部監(jiān)督備案有利于隊伍優(yōu)化選擇，避免項目部出于過分成本考慮既在公司層面提升分包商管理地位，但保持項目部的責(zé)任主體地位保證分包隊伍的基本素質(zhì)，但確保項目部的獨立成本中心，責(zé)任主體地位清包隊伍的名單由專業(yè)公司在分包商庫中確定選擇范圍，由項目部最終確定分包隊伍最初的分包商庫可由過去幾年中口碑較好的分包商組成，逐步形成較完備的、分層級的分包商庫項目部負責(zé)對分包商的過程管理以及評價，并上報形成公司層面的分包商管理庫對分包商分層管理，逐步建立長期戰(zhàn)略合作分包商體系，也可以提高分包商的競爭性、合作性建立分包商分級系統(tǒng)，分級標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)項目部評價升級或降級清包商管理流程專業(yè)公司項目部參與人員需求計劃審核合同部否制定人員需求計劃評價上報，定級評價是否合格最總評價，建立完善清包隊伍庫結(jié)束是清包隊伍用工計劃確定分包隊伍簽合同過程管理是否分包商評價表提供清包隊伍庫推薦三家左右隊伍雙包商管理流程專業(yè)公司項目部負責(zé)引進、簽合同審核合同部否制定分包計劃評價上報，定級評價是否合格最總評價，建立分包商庫結(jié)束是過程管理是否分包商評價表分管領(lǐng)導(dǎo)確定分包商名單庫審核否是按合同大小分級否是負責(zé)引進、簽合同備案導(dǎo)讀概述管理模式設(shè)計主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計資源調(diào)配職責(zé)及流程設(shè)計主要工程管理部門職責(zé)及核心流程設(shè)計實施過程的具體備選項目管理模式為提高公司單項管理的效率，原有安全部的安全管理、機械管理職責(zé)并入工程管理的大體系之中，成立綜合的工程管理部工程管理部(原)安全管理部安全管理；文明施工管理；施工機械設(shè)備管理(原)工程管理部負責(zé)質(zhì)量管理負責(zé)技術(shù)管理工作負責(zé)工期管理可以集中對多項目運作進行集中管理，有助于提高部門效率，決策快捷對項目部的業(yè)務(wù)管理對口部門減少也有利于項目部管理部門工作更加有效，工作方式可以逐步優(yōu)化有利于項目上減少相關(guān)職能人員，培養(yǎng)綜合性管理人才，可以在一定程度上緩解人才短缺的現(xiàn)狀解決項目管理中跨部門協(xié)作難的問題，解決問題可以綜合考慮，整體平衡工程管理部使命與主要職責(zé)工程管理部使命負責(zé)對多項目運作的單項管理，包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、機械、進度的大工程管理體系主要職責(zé)負責(zé)公司質(zhì)量管理：收集質(zhì)量信息，改進建議，項目部質(zhì)量管理人員調(diào)配建議，對項目部檢查監(jiān)督，質(zhì)量事故的參與處理

負責(zé)進度管理，進度計劃審核，跟蹤施工進度執(zhí)行情況，進度分析，綜合評估

負責(zé)機械管理，設(shè)備采購審批，設(shè)備購買、大修計劃審批，機械調(diào)配計劃審批，機械報廢審批

負責(zé)安全管理，監(jiān)督檢查，安全計劃，事故處理

負責(zé)技術(shù)管理，外部技術(shù)信息的收集，組織新技術(shù)、新工藝推廣實施，技術(shù)規(guī)范的引進、組織實施和培訓(xùn)，協(xié)會工作，技術(shù)標(biāo)的制作，施工組織總設(shè)計的審批，技術(shù)難題的組織解決負責(zé)竣工驗收后的資料管理工程管理部主要崗位設(shè)置及職責(zé)工程管理部部長1副部長1質(zhì)量專工1主管安全、機械工作其他原有安全管理部職責(zé)進度專工1全面負責(zé)質(zhì)量管理QC小組活動管理；質(zhì)量獎項的策劃和申報全面負責(zé)工程進度管理安全專工1負責(zé)安全、機械工作負責(zé)項目文明施工技術(shù)專員2負責(zé)組織技術(shù)標(biāo)的編制負責(zé)工程技術(shù)管理土建實驗室管理計量管理信息資料員1負責(zé)技術(shù)信息的收集、整理內(nèi)務(wù)工作資料管理儀器儀表類固定資產(chǎn)管理計量管理專責(zé)1負責(zé)計量管理質(zhì)量管理流程工程部項目部專業(yè)公司及公司分管領(lǐng)導(dǎo)制定質(zhì)量檢驗計劃執(zhí)行、顧客滿意度、質(zhì)量報表，趨勢分析上報質(zhì)量監(jiān)督指導(dǎo)、檢查具體分析、處理，上報是否有大的質(zhì)量問題審核計劃管理部匯總、平衡綜合計劃工程代碼等質(zhì)量體系指導(dǎo)通過MIS系統(tǒng)監(jiān)控階段檢查報告顧客滿意度報告繼續(xù)運行是否結(jié)束否是事故分析報告進度管理流程工程部項目部制定、修正進度計劃計劃執(zhí)行匯總綜合平衡資源計劃綜合分析各專業(yè)公司審核計劃管理部備案計劃盤點分析，上報進度總結(jié)、上報是否相符否是跟蹤進度、指導(dǎo)、檢查結(jié)束各專業(yè)公司通過MIS系統(tǒng)監(jiān)控否是階段分析報告階段進度檢查報告安全管理流程工程部項目部分管領(lǐng)導(dǎo)制定安全管理計劃執(zhí)行、安全隱患報表，趨勢分析上報安全監(jiān)督指導(dǎo)、檢查具體分析、處理，上報是否有重大安全問題審核計劃管理部匯總、平衡綜合計劃工程安全體系指導(dǎo)通過MIS系統(tǒng)監(jiān)控階段檢查報告隱患趨勢分析報告繼續(xù)運行是否結(jié)束否是事故分析報告總經(jīng)理副總副總總工工會主席辦公室商貿(mào)公司人力資源部焊接公司黨委工作部基地管理處財務(wù)部公司組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理合同管理部項目運作系統(tǒng)資源支持系統(tǒng)計劃控制職能部門信息部審計監(jiān)察部計劃管理部工程管理部材料租賃公司機械租賃公司勞務(wù)公司物資管理部專業(yè)公司生產(chǎn)班組總工副經(jīng)理辦公室專業(yè)負責(zé)人副經(jīng)理質(zhì)量科工程科調(diào)度室財務(wù)科人事科新設(shè)部門新設(shè)公司職能加強部門企業(yè)發(fā)展部工會副總副書記支持服務(wù)職能部門安全保衛(wèi)部導(dǎo)讀概述管理模式設(shè)計主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計資源調(diào)配職責(zé)及流程設(shè)計主要工程管理部門職責(zé)及核心流程設(shè)計實施過程的具體備選項目管理模式組織模式的演變的關(guān)鍵因素公司發(fā)展歷史業(yè)務(wù)特點發(fā)展戰(zhàn)略要求高層管理風(fēng)格電建一公司自身的項目管理模式不斷演變80年代初：公司以自身力量做現(xiàn)場型施工，以施工任務(wù)單形式對作業(yè)人員考核，材料采購公司進行為充分調(diào)配資源、成立專業(yè)公司，使專業(yè)人員橫向調(diào)動和培養(yǎng)。公司層面利用臨時調(diào)單整體調(diào)配公司實行單項目二級核算，建立內(nèi)部定額，考核系統(tǒng)，物資、機械初步建立內(nèi)部臺班，但沒有有效執(zhí)行，專業(yè)公司定位于執(zhí)行層組織模式演變時間推演組織模式的演變和外部環(huán)境的變化密切相關(guān)成立專業(yè)公司的目的為了更有利于資源調(diào)配和人員培養(yǎng)專業(yè)公司的經(jīng)營中心的建立來源于外部環(huán)境的經(jīng)營壓力80年代末：多項目施工，公司層面進行資源配置，以分公司形式組織施工99年到02年公司困難時期強化專業(yè)公司的經(jīng)營責(zé)任，人、材、機和分包隊伍都下移到專業(yè)公司。公司切塊分包，綜合項目部定位不明現(xiàn)場施工多項目分公司施工成立專業(yè)公司項目二級核算強化專業(yè)經(jīng)營責(zé)任電建行業(yè)基于戰(zhàn)略的項目管理模式演變進程公司定位項目部專業(yè)公司公司案例弱項目中間形態(tài)強項目施工總包施工總包施工總包管理技術(shù)型過渡管理技術(shù)型項目管理型總包協(xié)調(diào)管理責(zé)任主體成本中心責(zé)任主體成本中心完全責(zé)任主體成本中心完全責(zé)任主體成本中心完全責(zé)任主體成本中心以工程量承包以人工費承包實際成本中心完全經(jīng)營中心完全經(jīng)營中心半經(jīng)營中心人力資源庫消失一公司現(xiàn)狀咨詢公司推薦模式廣東電建標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)模式模式一模式二模式三模式四模式五模式六核心人員庫(兩層分離,勞務(wù)市場化)大部分電建公司（天津電建）采用什么階段模式完全是根據(jù)公司自身的情況以及業(yè)務(wù)發(fā)展特點決定廣東電建天津電建地處沿海，接觸的先進管理思想較多，組織模式的轉(zhuǎn)變走在前面業(yè)務(wù)地域擴展能力很強積極變革，觀念先進電建一公司管理基礎(chǔ)較好，有較好的企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)班子年富力強，積極進取但由于地域關(guān)系，基礎(chǔ)薄、觀念較差，阻力較大采用什么階段的項目組織模式完全根據(jù)公司的具體情況和業(yè)務(wù)特點決定，所以即使業(yè)務(wù)完全一樣的公司，也沒有完全一樣的組織模式，更關(guān)鍵的是要有不斷創(chuàng)新，不斷變革的精神，海爾集團20年來組織結(jié)構(gòu)就轉(zhuǎn)變了10幾次，形成了很好的變革文化。采購技術(shù)、管理研究與開發(fā)項目運作分包商臨時交易有保證的供應(yīng)商長期合作的供應(yīng)商自行開發(fā)合作開發(fā)技術(shù)購買注重于應(yīng)用技術(shù)整合管理機制引進自行施工部分外包完全外包和專業(yè)公司關(guān)系？專業(yè)公司引進、管理項目部引進、管理公司引進、項目部管理其他混合方式不同的管理模式都要保證各項管理要素的落實針對采購的差別化在公司和項目部區(qū)分項目部專注于項目執(zhí)行，如天津電建藍巢學(xué)院的三個研究中心專門做技術(shù)、管理、戰(zhàn)略的研發(fā)目前情況下，專業(yè)公司能否做到象外包隊伍一樣運作？但總包的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是確定的目前已達成共識，公司引進，項目部管理、評價一公司本次項目管理模式變革的關(guān)鍵：保證兩制的落實項目經(jīng)理責(zé)任制項目成本核算制確保項目責(zé)任主體明確成本中心清晰，明確確保項目責(zé)權(quán)利清晰管理技術(shù)總包公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也牽引管理模式的調(diào)整傳統(tǒng)施工公司管理技術(shù)型施工總承包公司總包公司掌握高技術(shù)專業(yè)施工能力，勞動密集型項目外包資金、技術(shù)密集，系統(tǒng)集成，整合各專業(yè)分包商，施工外包總部職能圍繞項目展開勞務(wù)人員多依賴和重視各專業(yè)的施工作業(yè)能力，擅長于勞動密集型火電等項目組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)特點總部職能強化技術(shù)人員加強勞務(wù)人員外包總部職能集成設(shè)計職能增加分包商管理能力增強戰(zhàn)略定位組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要點項目部的強化專業(yè)公司的調(diào)整公司職能管理部門的加強?？偛夸N售職能加強；增強二次設(shè)計能力；增加資金管理部門；外包能力提升。變革的實施要考慮公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境等因素環(huán)境公司能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格前幾年的蕭條導(dǎo)致專業(yè)公司各自為戰(zhàn)，獨立運作，放權(quán)式管理形成專業(yè)完整的機構(gòu)體系已形成了以專業(yè)為核心的傳統(tǒng)，傳統(tǒng)思維難以改變公司沒有改制，存在國有企業(yè)人員淘汰難等問題面對大項目的業(yè)務(wù)升級，項目管理能力準(zhǔn)備不夠公司層面的管理控制能力弱任何組織變革的一個重要影響因素在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格電建行業(yè)還處于行業(yè)、地域保護下，風(fēng)格往往趨于保守。本界領(lǐng)導(dǎo)班子的比較民主、務(wù)實綜合考慮各方面因素，當(dāng)前電建一公司的項目管理實施模式可以在模式二到模式四之間選擇，咨詢公司認(rèn)為模式四更能解決當(dāng)前實際問題，但同時應(yīng)主要規(guī)避變革風(fēng)險公司定位項目部專業(yè)公司施工總包施工總包施工總包管理技術(shù)型過渡管理技術(shù)型項目管理型總包協(xié)調(diào)管理責(zé)任主體成本中心責(zé)任主體成本中心完全責(zé)任主體成本中心完全責(zé)任主體成本中心完全責(zé)任主體成本中心以工程量承包以人工費承包實際成本中心完全經(jīng)營中心完全經(jīng)營中心半經(jīng)營中心人力資源庫核心人員庫(兩層分離,勞務(wù)市場化)消失弱項目中間形態(tài)強項目模式模式一模式二模式三模式四模式五模式六公司案例一公司現(xiàn)狀咨詢公司推薦模式廣東電建標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)大部分電建公司（天津電建）

領(lǐng)導(dǎo)層

變革小組

員工組織領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)參與領(lǐng)導(dǎo)推動確認(rèn)新的利益相關(guān)者贏得認(rèn)同共同推動項目小組同建立變革所需的信心和能力確認(rèn)新的工作團隊建立新的團隊所需技能確定并培養(yǎng)所需技能明確崗位職責(zé)建立員工變革的勇氣和新的技能調(diào)整人力資源政策員工過渡調(diào)整方案確定組織中變革的阻力和切入點溝通方案成功的變革計劃需要高層在各層次的支持和參與變革管理為順利推動變革，首先要組成變革小組、制訂變革計劃通過多方面宣傳，統(tǒng)一思想、規(guī)范行為、改變組織慣性，這是一個相對較長的過程組織模式設(shè)計是一場變革，科學(xué)分析、細心準(zhǔn)備、充分參與、快速行動是組織變革成功的關(guān)鍵。思想行為習(xí)慣績效行政制度領(lǐng)導(dǎo)文化激勵培養(yǎng)組織的目標(biāo)實現(xiàn)是不斷設(shè)計和不斷實踐的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)、管理、行政并用。變革管理同時構(gòu)建電建一公司的管理控制體系以提供組織保障，最后成功變革管控體系內(nèi)部管理人力資源監(jiān)控/財務(wù)計劃/預(yù)算加強項目管理大綱的實施三個體系一系列管理制度MIS管理~~~~~薪酬管理制度考核管理制度項目經(jīng)理、專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)任免人力資源規(guī)劃員工培訓(xùn)辦法員工招聘管理辦法員工異動管理辦法財務(wù)委派制度運營監(jiān)控管理制度統(tǒng)一會計核算制度財務(wù)管理制度預(yù)算管理辦法內(nèi)部審計管理制度強化對項目的大計劃管理標(biāo)后預(yù)算定額管理~~~~~下一階段工作計劃改制方案設(shè)計母子公司管理制度人力資源管理體系工作分析績效管理薪酬管理招聘、培訓(xùn)等戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計輔導(dǎo)實施5月23日6月6日6月13日6月20日6月27日5月30日謝謝，歡迎討論！謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH106歐債危機3解救方案1歐債危機簡介4近年動態(tài)聚焦2危機原因深究5歐債危機與中國歐債危機的全面觀歐債危機107相關(guān)概念主權(quán)債務(wù)：指一國以自己的主權(quán)為擔(dān)保向外，不管是向國際貨幣基金組織還是向世界銀行，還是向其他國家借來的債務(wù)主權(quán)債務(wù)違約:現(xiàn)在很多國家，隨著救市規(guī)模不斷的擴大，債務(wù)的比重也在大幅度的增加主權(quán)信用評價:體現(xiàn)一國主權(quán)債務(wù)違約的可能性，評級機構(gòu)依照一定的程序和方法對主權(quán)機構(gòu)（通常是主權(quán)國家）的政治、經(jīng)濟和信用等級進行評定，并用一定的符號來表示評級結(jié)果。1歐債危機簡介108歐債危機，全稱歐洲主權(quán)債務(wù)危機，是指自2009年以來在歐洲部分國家爆發(fā)的主權(quán)債務(wù)危機。歐債危機是美國次貸危機的延續(xù)和深化，其本質(zhì)原因是政府的債務(wù)負擔(dān)超過了自身的承受范圍。歐債危機簡介109開端三大評級機構(gòu)的卷入發(fā)展比利時，西班牙陷入危機蔓延龍頭國受到影響升級7500億穩(wěn)定機制達成歐債危機簡介發(fā)展過程1101歐債危機簡介歐豬五國PIIGS（PIIGS—歐債風(fēng)險最大的五個國家英文名稱第一個字母的組合）希臘——債務(wù)狀況江河日下

葡萄牙——債務(wù)將超經(jīng)濟產(chǎn)出西班牙——危險的邊緣意大利——債務(wù)狀況嚴(yán)重愛爾蘭——債務(wù)恐繼續(xù)增加111目前，希臘屬歐盟經(jīng)濟欠發(fā)達國家之一，經(jīng)濟基礎(chǔ)較薄弱，工業(yè)制造業(yè)較落后。海運業(yè)發(fā)達，與旅游、僑匯并列為希外匯收入三大支柱。農(nóng)業(yè)較發(fā)達，工業(yè)主要以食品加工和輕工業(yè)為主。希臘已陷入經(jīng)濟衰退5年，債務(wù)危機持續(xù)2年多，已經(jīng)給希臘經(jīng)濟、政治和社會帶來了極大的破壞。嚴(yán)重經(jīng)濟衰退帶來的直接后果是，失業(yè)率高企，民眾生活每況愈下。與此同時，政府收入銳減，償債目標(biāo)一再被推遲。2011年11月，希臘失業(yè)率高達21%，超過100萬人待業(yè)。。目前，希臘社會階層情緒對立嚴(yán)重，普通民眾認(rèn)為，正是當(dāng)權(quán)者無所作為，才將這個國家引向了目前這種災(zāi)難性局面。而政府官員普遍存在的貪污腐敗和無所作為，更是加重了民眾的不滿。希臘債務(wù)危機112葡萄牙是發(fā)達國家里經(jīng)濟較落后的國家之一，工業(yè)基礎(chǔ)較薄弱。紡織、制鞋、旅游、釀酒等是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。軟木產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的一半以上，出口位居世界第一。經(jīng)濟從2002年起有所下滑，2003年經(jīng)濟負增長1.3%。2004年國內(nèi)生產(chǎn)總值為1411.15億歐元，經(jīng)濟增長1.2%。2005年國內(nèi)生產(chǎn)總值為1472.49億歐元，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值為13800歐元，經(jīng)濟增長率為0.3%。葡萄牙債務(wù)危機1132010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字將調(diào)降該國債信評級。

2010年4月，葡萄牙已經(jīng)呈現(xiàn)陷入主權(quán)債務(wù)危機的苗頭。葡萄牙當(dāng)時的公共債務(wù)為GDP的77%，與法國處于相同水平；但是，企業(yè)以及家庭、人均的債務(wù)均超過了希臘和意大利，高達GDP的236%，葡萄牙債券已被投資者列為世界上第八大高風(fēng)險債券。2011年3月15日，穆迪把對葡萄牙的評級從A1下調(diào)至A3。穆迪稱，葡萄牙將面對很高的融資成本，是否能夠承受尚難預(yù)料，該國財政緊縮目標(biāo)能否如期實現(xiàn)也存在變數(shù)。再考慮到全球經(jīng)濟形勢仍不明朗、歐洲中央銀行可能提高利率以及高油價帶來更高經(jīng)濟運行成本，該機構(gòu)決定下調(diào)該國主權(quán)信用評級。114惠譽2010年12月把葡萄牙主權(quán)信用評級從“AA－”調(diào)低至“A＋”2011年3月25日，標(biāo)普宣布將葡萄牙長期主權(quán)信貸評級從“A-”降至“BBB”，3月29日，標(biāo)普宣布將葡萄牙主權(quán)信用評級下調(diào)1級至BBB-2011年4月1日，惠譽下調(diào)葡萄牙評級，將其評級下調(diào)至最低投資級評等BBB-。稱債臺高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期國債的預(yù)期收益率已經(jīng)升至9.127%，創(chuàng)下該國加入歐元區(qū)以來的新高。與此同時葡萄牙將至少有約90億歐元的債務(wù)到期，葡萄牙政府實在支撐不住了，既沒錢、沒法償還到期的債務(wù)，又沒有有效的融資途徑，不得不提出經(jīng)濟救援申請。115房地產(chǎn)泡沫是愛爾蘭債務(wù)危機的始作俑者。2008年金融危機爆發(fā)后，愛爾蘭房地產(chǎn)泡沫破滅，整個國家五分之一的GDP遁于無形。隨之而來的便是政府稅源枯竭，但多年積累的公共開支卻居高不下，財政危機顯現(xiàn)。更加令人擔(dān)憂的是，該國銀行業(yè)信貸高度集中在房地產(chǎn)及公共部門，任何一家銀行的困境都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。愛爾蘭5大銀行都瀕臨破產(chǎn)。為了維護金融穩(wěn)定，愛爾蘭政府不得不耗費巨資救助本國銀行，把銀行的問題“一肩挑”，從而導(dǎo)致財政不堪重負。財政危機和銀行危機，成為愛爾蘭的兩大擔(dān)憂。史上罕見，公共債務(wù)將占到GDP的100%。消息一公布，愛爾蘭國債利率隨即飆升。愛爾蘭十年期國債利率已直抵9%，是德國同期國債利率的三倍。由此掀開了債務(wù)危機的序幕。房地產(chǎn)業(yè)綁架了銀行，銀行又綁架了政府，這就是愛爾蘭陷入主權(quán)債務(wù)危機背后的簡單邏輯。

愛爾蘭債務(wù)危機1162011年9月19日，標(biāo)普宣布，將意大利長期主權(quán)債務(wù)評級下調(diào)一級，從A+降至A，前景展望為負面。在希臘債務(wù)危機愈演愈烈之際，意大利評級下調(diào)對歐洲來說無疑是雪上加霜。2010年意政府債務(wù)總額已達1.9萬億歐元，占GDP比例高達119%，在歐元區(qū)內(nèi)僅次于希臘。由于意大利債務(wù)總額超過了希臘、西班牙、葡萄牙和愛爾蘭四國之和，因此被視為是“大到救不了”的國家。意大利債務(wù)危機117

意大利和其他出現(xiàn)債務(wù)危機的歐洲國家所面臨的，并不是簡單收支失衡問題，而是根本性的經(jīng)濟擴張動能不足問題。這些南歐國家在享受高福利的同時，卻逐漸失去全球經(jīng)濟競爭力。其不同程度存在的用工制度僵化、創(chuàng)新能力低、企業(yè)活力不足、偷稅以及政治內(nèi)耗劇烈等，是解決債務(wù)危機的重要障礙。然而，目前意政府乃至整個歐元區(qū)在應(yīng)對債務(wù)危機上，還僅僅以緊縮開支、修復(fù)政府短期資產(chǎn)負債表為主攻方向，在體制性改革問題上卻重視不夠。倘若這些陷入危機的南歐國家不進行一番傷筋動骨的體制性改革，債務(wù)危機將無法獲得根本性解決。1182011年10月7日，惠譽宣布將西班牙的長期主權(quán)信用評級由“AA+”下調(diào)至“AA-”，評級展望為負面。2011年10月18日，繼惠譽和標(biāo)普之后，穆迪也宣布將西班牙的主權(quán)債務(wù)評級下調(diào)兩檔至A1，前景展望為負面經(jīng)濟疲軟、財政“脫軌”，加上超高的失業(yè)率和低迷的房地產(chǎn)市場讓西班牙已不堪重負。該國經(jīng)濟增長乏力、財政債臺高筑和房地產(chǎn)市場萎靡不振，以及這些問題之間不斷加深的負面反饋效應(yīng)。西班牙債務(wù)危機1191.影響歐元幣值的穩(wěn)定2.拖累歐元區(qū)經(jīng)濟發(fā)展3.延長歐元區(qū)寬松貨幣的時間4.歐元地位和歐元區(qū)穩(wěn)定將經(jīng)受考驗5.威脅全球經(jīng)濟金融穩(wěn)定1歐債危機簡介主要影響120crisis2整體經(jīng)濟實力不均1協(xié)調(diào)機制與預(yù)防機制的不健全3歐元體制天生弊端4.歐式社會福利拖累6歐洲一體化進程5民主政治的異化:2歐債危機形成原因1211.歐元區(qū)內(nèi)部機制：協(xié)調(diào)機制運作不暢，預(yù)防機制不健全,致使救助希臘的計劃遲遲不能出臺，導(dǎo)致危機持續(xù)惡化。

2.整體經(jīng)濟實力薄弱：遭受危機的國家大多財政狀況欠佳，政府收支不平衡在歐元區(qū)內(nèi)部存在嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)失衡問題，地域經(jīng)濟水平的差異和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致債務(wù)危機國家的競爭力削弱；

3.歐元體制天生弊端：作為歐洲經(jīng)濟一體化組織，歐洲央行主導(dǎo)各國貨幣政策大權(quán)，歐元具有天生的弊端，經(jīng)濟動蕩時期，無法通過貨幣貶值等政策工具，因而只能通過舉債和擴大赤字來刺激經(jīng)濟,《穩(wěn)定與增長公約》沒有設(shè)立退出機制；2債務(wù)危機形成原因主要原因1224.歐式社會福利拖累：高福利制度異化與人口老齡化，希臘等國高福利政策沒有建立在可持續(xù)的財政政策之上(凱恩斯主義財政政策的長期濫用)，歷屆政府為討好選民，盲目為選民增加福利，導(dǎo)致赤字?jǐn)U大、公共債務(wù)激增，償債能力遭到質(zhì)疑。

5.民主政治的異化:6.歐盟內(nèi)部：德國堅定地致力于構(gòu)建“一體化”歐洲的戰(zhàn)略，法國有相同的意向，但同時也希望通過“歐洲一體化”來遏制德國。德法有足夠的經(jīng)濟實力和雄厚的財力在歐債危機之初，甚至現(xiàn)在在很短時間內(nèi)疚可遏制危機蔓延并予以解決。之所以久拖不決，其根本目的在于借歐債危機之“機”，整頓財政紀(jì)律（特別市預(yù)算權(quán)），迫使成員國部分讓出國家財政主權(quán)，以建立統(tǒng)一的歐洲財政聯(lián)盟，在救助基金及歐洲央行的配合下，行使歐元區(qū)“財政