某組織結構咨詢報告

湖南一力實業(yè)有限公司管理咨詢項目第二階段<組織機構設計方案>目錄組織架構體系診斷組織模式設計思路組織架構整體選擇方案組織架構今后優(yōu)化方向7/6/20232一力物流實業(yè)有限公司當前的發(fā)展階段決定了公司組織管理體系處于一個不斷規(guī)范、調整、磨合和優(yōu)化的過程項目

創(chuàng)業(yè)階段

整合階段

規(guī)范階段

成熟階段

重點目標

生存

成長

穩(wěn)定

完善

規(guī)范程度

不規(guī)范

初步規(guī)范

規(guī)范化

規(guī)范化

組織形式

直線制

職能制

職能制或事業(yè)部制加矩陣結構

集權程度

個人集權

上層集權

有控制的分權

有控制的分權

領導風格

家長式

權威指令

協(xié)調

參與

獎勵方式

憑主觀印象

主觀印象

正規(guī)考核和獎勵制度

系統(tǒng)考核和團隊獎勵

一力物流目前處在創(chuàng)業(yè)階段向整合階段的轉化的過程，急需進一步由整合階段走向規(guī)范階段企業(yè)生命周期面向流程的矩陣結構一力物流架構的過渡階段7/6/20233一力物流目前雖然采用的是事業(yè)部管理模式，但在實際運作中卻呈現職能管理、事業(yè)部管理的混合形態(tài)，還沒有形成清晰的管理模式一力物流職能部門職能部門事業(yè)部下屬下屬職能下屬職能下屬職能部門間、事業(yè)部與職能部門間，包括事業(yè)部內部所形成的條塊分割狀態(tài)，是職能管理和事業(yè)部管理混亂交叉的影響，一力物流還沒有真正形成與事業(yè)部管理模式相適應的職能管理體系，職能部門管理與事業(yè)部管理脫節(jié)事業(yè)部管理與職能部門權責不清7/6/20234并且當前一力的組織架構建設嚴重滯后于公司的發(fā)展速度，導致公司的組織管理功能模式不清晰，產生以下主要問題組織架構中關鍵職能部門缺失，導致公司內部工作紊亂例如由于缺乏經營規(guī)劃與控制，事業(yè)部經營計劃與公司整體戰(zhàn)略不符合，制定經營計劃目標設置缺乏科學性和規(guī)范性，低限運營部門職責沒有理順，職責不清導致公司內部管理出現真空地帶架構建設滯后，存在職責劃分不明確、管理交叉的現象，導致有人無事做和有事無人做的局面部門之間缺乏溝通，信息流被切割缺乏針對事業(yè)部結構管理的運行文件、關鍵核心管理制度不健全和不合理，使事業(yè)部與職能部門溝通不暢，致使工作矛盾不斷產生管理流程建設滯后、流程不明晰公司業(yè)務和管理流程以殘缺的職能管理為基礎，流程不清晰，批件手續(xù)繁雜，效率較低，總部、事業(yè)部定位不清，集分權關系不明確組織結構建設處于起步階段調整，各部門的定位和職責不清晰，總部與下級對應部門的管理關系未確定，主要壓力和責任集中在高層領導身上組織架構的核心支撐體系中，人員的職業(yè)化程度不高由于公司高層管理人員和中層管理人員接受正規(guī)的培訓和教育普遍不夠，內部管理以經驗為主，缺乏專業(yè)知識支持和指導7/6/20235首先，總部組織結構中重要管理崗位、職能部門的缺位和其他職能部門功能的缺失是引發(fā)上述管理問題的根本所在一力公司組織結構現狀董事長總經理總裁辦公室人事行政中心計劃財務中心審計監(jiān)察中心績效考核委員會投資決策委員會鋼材事業(yè)部物流事業(yè)部投資事業(yè)部貿易事業(yè)部物業(yè)管理公司

工程項目部

虛設虛設缺位常務副總虛設

部門職能缺失虛弱部門結構有待完善戰(zhàn)略規(guī)劃部缺位職能虛弱缺失虛弱7/6/20236其次，總部與事業(yè)部在組織架構中的關系定位、授權關系不清晰，使的公司的決策體系不能協(xié)調統(tǒng)一，降低了決策效率和科學性（公司決策層）戰(zhàn)略決策（事業(yè)部）經營決策（職能部門）管理決策管理層決策層經營層集分權關系不明確、決策不能形成統(tǒng)一、管理控制相對弱化、經營權、責和利不明確，使得公司的決策體系比較混亂，缺乏規(guī)范性和科學性，降低了決策的反應速度7/6/20237再次，一力物流組織架構中總部由于職能管理建設不到位和人員素質參差不齊的原因，使得總部職能管理難以滿足事業(yè)部管理模式下總部的戰(zhàn)略指導、控制和職能管理服務功能決策管理層（總部）業(yè)務經營戰(zhàn)略指導、控制職能管理服務事業(yè)部（經營決策層）總部職能部門（職能管理支撐體系）事業(yè)部經營作業(yè)層職能弱化管理人員職業(yè)化不夠7/6/20238另外，公司現有部門的功能界定不清，導致責、權和利不明，加上個人認識上的差異，不可避免的使各個部門在經營運作過程中呈現出本位主義部門剛性邊界格局分工決策層“各自為戰(zhàn)”部門柔性邊界協(xié)作分工決策層事業(yè)部職能部門“協(xié)同作戰(zhàn)”公司成長戰(zhàn)略要求一力物流公司成長戰(zhàn)略的執(zhí)行和調整，要求主體之間部門的工作關系和工作職能發(fā)生了變化，權責和利益格局被重新分配，當前缺乏明確職責分工和適合的考核機制形成部門層面的邊界障礙事業(yè)部事業(yè)部7/6/20239并且部門之間功能定位不清楚，使得管理流程比較混亂，公司管理過程中更多的憑員工的經驗和探索，甚至當部門之間出現細微問題和矛盾時將問題上交，直至提交到最高決策層部門2部門3部門1？承擔什么樣的責任？在管理流程中起到什么的功能？誰是主要的負責主體部門1部門2部門3責任責任責任出現問題、矛盾或需要承擔責任的時候流程示意部門的功能導向和職責定位不明確部門之間相互推諉或上交上級部門57/6/202310因此，九略管理咨詢在組織架構咨詢方案中將重點解決如下問題組織架構解決方案健全組織架構中缺位職能部門彌補職能部門功能缺失部分理清功能模塊明確部門崗位職責建立總部戰(zhàn)略指導、控制和職能服務體系建立相對完善管理流程體系明確戰(zhàn)略、經營和管理決策體系培育組織發(fā)現問題的能力體系培育組織適應外界變革的能力體系1234567/6/202311目錄組織架構體系診斷組織模式設計思路組織架構整體選擇方案組織架構今后優(yōu)化方向管理流程（附件）7/6/202312以戰(zhàn)略為核心的組織管理體系是公司戰(zhàn)略能否得到有效實施的基礎保障精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現象以戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施7/6/202313根據一力公司發(fā)展戰(zhàn)略，一力組織管理體系的變革必須滿足公司快速成長戰(zhàn)略、專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域規(guī)?；瘧?zhàn)略和公司管理發(fā)展階段的要求快速成長戰(zhàn)略組織模式管理結構的調整發(fā)展戰(zhàn)略的要求專業(yè)化戰(zhàn)略區(qū)域化戰(zhàn)略企業(yè)管理發(fā)展階段7/6/202314同時根據組織架構與戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的原則，一力物流集團的組織模式應該逐步由當前的操作管理型向戰(zhàn)略管理型的組織模式過渡財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃和財務指標進行管理和考核，下屬公司的重大決策由總部控制，總部不直接參與下屬公司的日常經營運作公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源少數幾個產業(yè)領域或相關型產業(yè)領域內的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理各下屬公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產業(yè)領域內的運作三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式7/6/202315這主要是由于財務型、職能型組織結構都不能很好地適應一力物流近期成長戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和相關多元化戰(zhàn)略的發(fā)展需要財務型重在財務指標控制和企業(yè)價值增值，不進行內部經營活動控制，高度分權。由于一力成立時間不長，財務管理和人力資源管理相對較弱，實際管理控制經驗缺乏，采用財務型會面臨失控風險。職能型重在職能活動的控制，高度集權。一力高速成長戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略發(fā)展要求，使得這種管理控制方式的幅度、難度迅速加大；同時抑制了新產業(yè)發(fā)展的積極性和活力。一力物流當前成長戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和相關多元化戰(zhàn)略的發(fā)展需要強有力的專業(yè)化運作管理為支撐，作為公司近期的戰(zhàn)略重點需要培育業(yè)務單元的經營決策和管理協(xié)調能力，因此財務管理型和職能管理型管理模式均不利于公司現有組織架構中關鍵業(yè)務部門核心能力的培養(yǎng)，不利于公司戰(zhàn)略目標的實現7/6/202316而以事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理型的組織架構模式則能更好地提高公司專業(yè)化物流的運作能力，較好滿足一力物流近期戰(zhàn)略和中遠期戰(zhàn)略的發(fā)展需要H型（控股結構）M型（多元結構）U型（一元結構）結構示意圖集權程度分權程度特點財務研發(fā)市場事業(yè)部1事業(yè)部2財務研發(fā)財務研發(fā)子公司1子公司2子公司3職能部門子公司1子公司2子公司1子公司2子公司3各子公司業(yè)務互不相關,產品結構屬無關產品型,在經營上有較大獨立性Ｕ型與Ｈ型兩種結構發(fā)展和演變的產物。它是一種分權與集權相結合,更強調整體效應的大型公司結構職能性組織,它是一種高度集權的結構,多適用于比較單一的中小型企業(yè)7/6/202317為此，一力物流組織架構的設計原則為：以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向，事業(yè)部組織模式的架構為基礎，提升運作管理能力為核心，規(guī)范管理流程為目的，逐步建立規(guī)范高效的戰(zhàn)略管理型組織架構以事業(yè)部組織模式的架構為基礎以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向提升運作管理能力規(guī)范管理流程規(guī)范高效的戰(zhàn)略管理型組織架構7/6/202318以事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理組織架構，關鍵是建立適度的集分權關系,適度的集分權主要體現在決策權、人事權和財務權的合理分配上決策權的分配人事權的分配財務權的分配事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理型組織架構7/6/202319建議一力物流在決策權上的集分權關系如下決策性質決策種類集權分權關系到公司長遠發(fā)展的決定重大投資決定經營班子核心人員任免需要統(tǒng)一標準化的行為關于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風險的決定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略與財務控制下屬事業(yè)部經營班子與財務負責人的任免品牌管理營銷與渠道發(fā)展基本策略新興業(yè)務的加強與培育操作項目策劃與實施政府關系短期決策具體的業(yè)務操作型決策需要作出快速反應的決策影響面小，且低風險的決定專家型決策日常業(yè)務運作項目運作一般人員任免日常財務支出市場推廣現場管理7/6/202320在用人權上，主要是控制下屬事業(yè)部副總經理以上職位高級管理人員的選擇和任命，同時總部要建立相應的機制來配套科學的選拔機制有效的監(jiān)督機制靈活的激勵機制建立科學的人員選拔標準經營班子的產生應建立在公平選拔、評價的基礎上，應該在內外部引入競爭機制對經營班子的考核，除了主要考核利潤外，還應從戰(zhàn)略規(guī)劃的落實等多個方面對其進行評價對經營班子實行任期審計和離任審計定期進行經營狀況審計針對各下屬事業(yè)部的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核、利潤分配、甚至股權激勵等實現目標利潤獲得績效獎金，超額實現利潤參與利潤分配。7/6/202321同時對事業(yè)部財務人員采取的是總部直接管理的方式人事管理工作輪換激勵方式監(jiān)督約束事業(yè)部財務人員由總部直接任命和管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同；工資由總部發(fā)放，崗位工資標準由總部制定。下屬事業(yè)部的財務人員以及控股公司的財務負責人實行任期制，一般1～2年；財務人員發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計。薪酬構成：工資＋獎勵下屬事業(yè)部的財務人員以及財務負責人的績效考核由總部＋所在公司共同完成（可各占50%）對財務人員實行任期審計和離任審計7/6/202322而副總經理以下的人事任免權則下放到事業(yè)部，但任用要依據競聘的結果，淘汰要依據考核的結果實行末位淘汰。公平的選拔機制有效的監(jiān)督機制有效的獎懲機制建立科學的人員竟聘選拔標準事業(yè)部一般崗位人員的任用應優(yōu)先在公司內部進行競聘，其次結合外部招聘，由事業(yè)部任命和管理，總部備案?？偛咳肆Y源部門應為內部競聘和外部招聘提供大力支持和服務以及相關組織工作?？偛繉ο聦俟疽话闳藛T的競聘標準和競聘任用過程進行監(jiān)督對一般人員的考核由事業(yè)部進行。薪酬構成：工資＋獎勵根據全年考核結果，實行頂位晉級，末位淘汰。被淘汰者可參加其他崗位的競聘、或自行另謀職業(yè)。健全內部流動機制逐步建立內部人才流通機制，逐步優(yōu)化人才結構建立完善的內部競聘和淘汰機制,實現內部人才市場機制7/6/202323在財務權上，給予事業(yè)部一定的日常經營支出權限，事業(yè)部在預算范圍內具有自主權事業(yè)部加強監(jiān)控通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度；單筆支出在----元以下，全月在----萬元以下的日常支出，事業(yè)部具有自主權，事業(yè)部經理和財務負責人雙簽后即可執(zhí)行。每季度對事業(yè)部的財務支出進行審計；每月對事業(yè)部財務預算執(zhí)行情況進行分析監(jiān)控。7/6/202324根據組織架構的設計原則，結合一力物流組織管理體系建設的缺陷,近期架構建設思路為:強化總部的戰(zhàn)略投資能力和業(yè)務監(jiān)控能力,提高事業(yè)部經營決策能力和業(yè)務運作管理能力集團總部戰(zhàn)略投資能力業(yè)務監(jiān)控能力事業(yè)部經營決策能力業(yè)務運作管理能力7/6/202325目錄組織架構體系診斷組織模式設計思路組織架構整體選擇方案組織架構今后優(yōu)化方向7/6/202326根據一力公司發(fā)展戰(zhàn)略及組織結構現狀，建議采取以事業(yè)部制為基礎的改良型職能性組織模式執(zhí)行總裁營銷企劃部監(jiān)察審計部人力資源中心投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會執(zhí)行總裁助理綜合管理部戰(zhàn)略發(fā)展中心財務中心信息技術部董事會/董事長/總裁投資戰(zhàn)略部經營管理部人力資源部財務管理部會計控制部副董事長/副總裁7/6/202327在該組織架構模式下,部門職責建設和流程規(guī)范以建立戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略控制,財務控制,職能管理服務,事業(yè)部業(yè)務經營決策,集團監(jiān)察控制六條主流管理線,為公司的下一步變革作基礎管理流程規(guī)范部門職責建設為一力集團的下一步變革準備堅實的基礎戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制財務控制職能管理服務事業(yè)部業(yè)務經營決策集團監(jiān)察控制7/6/202328一、董事會下設薪酬考核委員會、投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會（適合股權多元化后，未來運作要求）從組織上有效地保證董事會履行職責，更好地發(fā)揮董事會的決策作用。各專業(yè)委員會負責向董事會提供專業(yè)報告，為董事會決策提供服務。投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會目前，一力對高管人員的激勵制度不完善、不統(tǒng)一，形成經營層動力隱患，需要成立統(tǒng)一監(jiān)督協(xié)調薪酬激勵的結構。強化董事會的“裁判員”功能，規(guī)范董事會的工作制度，減少工作的隨意性。戰(zhàn)略與投資是董事會關注的重點，為推動公司的成長戰(zhàn)略和區(qū)域化戰(zhàn)略進一步降低重大項目的投資風險，加強決策的科學性，成立投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會成為必然。在董事會下成立7/6/202329董事會各專業(yè)委員會的主要職責薪酬考核委員會投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會制定集團長期發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)督、核實集團重大投資決策負責制定高級管理人員考核的標準，并進行考核；負責制定、審查高級管理人員的薪酬政策與方案。由董事長擔任負責人，其他人員包括：副董事長，3-4名董事或獨立董事，以及少量外聘外部專家各專門委員會可以聘請中介結構為其決策提供專業(yè)意見,外聘專家只有發(fā)言權，而無表決權主要職責主要人員構成由董事長擔任負責人，其他人員包括：副董事長，執(zhí)行總裁，執(zhí)行總裁助理，戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)，財務中心總監(jiān)，人力資源中心總監(jiān)，外聘專家。7/6/202330董事會各專業(yè)委員會的議事規(guī)則1、總則3、議題的提出與方案討論4、議案提交董事會專業(yè)委員會作為輔助決策的非常設議事結構，直接對董事會負責薪酬考核委員會每個財務年末修訂原有的董事、監(jiān)事及高管人員的薪酬政策；年中和年末定期對董事、監(jiān)事和高管人員進行績效考核，并形成書面考核報告。投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會每年末集中一次對戰(zhàn)略規(guī)劃進行調整；當出現投資機會時，及時召集會議進行評估；每年定期一次對上一年度投資計劃的實施進行監(jiān)督、考評。2、會議的舉行審議的議題包括：集團發(fā)展戰(zhàn)略；投資機會評估；投資方案實施監(jiān)督董事、監(jiān)事與高管的薪酬政策及績效考核；激勵方案的執(zhí)行情況會議召集前，應向參會人員提供有關資料；在充分討論的基礎上，允許下一次復議；每次會議原則上不允許缺席，缺席人數不多于1人每次會議應以會議紀要形式如實記載議事結果并形成議案，會議記錄由董秘保管；專業(yè)委員會討論決定的議案提交董事會審議，董事會審議表決后，作為其決議或提案，按相應程序執(zhí)行。7/6/202331公司最高層決策管理人員崗位職責:董事長/總裁確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的年度發(fā)展目標領導營造企業(yè)文化氛圍，塑造和強化集團價值觀負責集團公司高層管理人員的選拔和培養(yǎng)對外開拓公共資源，為集團發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境確保對集團公司的有效監(jiān)控7/6/202332公司最高層決策管理人員崗位職責:副董事長/副總裁協(xié)助董事長/總裁制定公司發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)助董事長/總裁確定公司年度發(fā)展目標協(xié)助董事長/總裁領導企業(yè)文化的建設協(xié)助董事長/總裁選拔和培養(yǎng)集團高層管理人員對外開拓公共資源，為集團發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境7/6/202333二、由執(zhí)行總裁組成集團日常經營的最高決策機構總裁集團總部設置總裁、副總裁以及執(zhí)行總裁與執(zhí)行總裁助理崗位。由執(zhí)行總裁組成集團日常經營的最高決策結構，采取總裁辦公會的形式對經營活動中的重大問題進行集體決策。董事會下設的各委員會要充分發(fā)揮參謀作用，為決策提供必要的支持。執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁助理副總裁7/6/202334公司日常經營決策體系崗位職責:執(zhí)行總裁協(xié)助總裁制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并負責具體實施根據發(fā)展戰(zhàn)略，制定和實施集團年度經營計劃和財務預算主持、推動關鍵管理流程和規(guī)章制度建設，及時進行組織和流程的優(yōu)化調整負責企業(yè)文化的具體建設，塑造和強化集團價值觀負責集團總部員工隊伍建設，選拔和培養(yǎng)中層管理人員處理重大突發(fā)事件，并及時向總裁匯報7/6/202335公司日常經營決策體系崗位職責:戰(zhàn)略中心總監(jiān)負責領導擬定公司發(fā)展戰(zhàn)略負責根據發(fā)展戰(zhàn)略，領導擬定集團年度經營計劃負責領導把經營計劃分解到各個業(yè)務單元負責領導監(jiān)督各個業(yè)務單元經營計劃的執(zhí)行情況負責公司投資計劃的擬定和投資項目的管理主持投資戰(zhàn)略部、經營計劃部制度建設和人才培養(yǎng)7/6/202336公司日常經營決策體系崗位職責:人力資源總監(jiān)負責根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，領導擬定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略負責領導擬定人力資源年度工作計劃負責領導人力資源年度工作計劃的實施負責領導制定集團公司各項人力資源管理制度負責主持人力資源中心制度建設和人才培養(yǎng)7/6/202337公司日常經營決策體系崗位職責:營銷總監(jiān)(未來)負責根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，領導擬定公司品牌發(fā)展和市場營銷戰(zhàn)略負責領導擬定公司年度品牌發(fā)展和市場營銷計劃負責領導公司年度品牌發(fā)展和市場營銷計劃的實施負責公司市場營銷制度建設和人才培養(yǎng)7/6/202338公司日常經營決策體系崗位職責:信息中心總監(jiān)(未來)負責根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，領導擬定公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略負責領導擬定公司年度信息技術發(fā)展計劃負責領導公司年度信息發(fā)展計劃的實施負責公司物流信息人才培養(yǎng)7/6/202339公司日常經營決策體系崗位職責:審計監(jiān)察總監(jiān)(未來)負責領導擬定年度監(jiān)查審計工作計劃負責領導年度監(jiān)查審計工作的實施負責領導建立和健全監(jiān)察審計體系負責及時向集團總裁和執(zhí)行總裁匯報監(jiān)察審計情況負責公司監(jiān)察審計人才的培養(yǎng)7/6/202340公司日常經營決策體系崗位職責:財務總監(jiān)負責根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定公司財務發(fā)展戰(zhàn)略負責領導擬定年度財務工作計劃負責領導年度財務工作計劃的實施負責領導公司財務預算的編制負責領導監(jiān)督財務預算的執(zhí)行情況負責領導建立和健全財務內控體系負責公司的資本運營和參與公司重大投資決策的分析負責及時向集團總裁和執(zhí)行總裁匯報公司財務情況負責公司財務會計人才的培養(yǎng)7/6/202341三、戰(zhàn)略發(fā)展中心承擔公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及經營管理計劃的制定和為項目投資提供決策支持的職能公司經營與投資計劃必須圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃而制訂，戰(zhàn)略公司的業(yè)務發(fā)展和投資發(fā)展具有核心指導意義。投資規(guī)劃與運作戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略發(fā)展中心要求三個職能必須放在總部一力物流架構目前缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃職能，所有的戰(zhàn)略都是建立在民營企業(yè)創(chuàng)建初期的老板戰(zhàn)略決策階段，需要建立與公司規(guī)模相適應戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略分解經營監(jiān)督7/6/202342戰(zhàn)略發(fā)展中心的主要部門職責投資戰(zhàn)略部、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的研究、制訂，戰(zhàn)略監(jiān)控定期對公司戰(zhàn)略規(guī)劃評審與修訂完善分析和評估宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現主要發(fā)展機會與主要危險；針對專項課題進行研究，為公司決策層提供支持；收集國內外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結先進經營理念、管理體制、管理方法，對提高公司競爭力提供建設性意見；參與公司重大項目投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估、談判與實施，跟蹤投資項目進展，評估投資項目效果，分析與預期的差異，制作項目總結匯報；制訂事業(yè)部業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施，以及重大事項的管理；經營計劃部集團年度經營計劃編制分解集團年度經營目標，指導、審核各業(yè)務單元編制年度經營計劃監(jiān)督各業(yè)務單元經營計劃執(zhí)行情況，并負責修正，更改各業(yè)務單元經營計劃年終審議各業(yè)務單元經營計劃達成效果7/6/202343戰(zhàn)略發(fā)展中心崗位設置戰(zhàn)略發(fā)展中心崗位設置（9崗）：戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)（由集團公司執(zhí)行總裁兼）投資戰(zhàn)略部投資戰(zhàn)略部經理戰(zhàn)略規(guī)劃專員戰(zhàn)略分析專員投資管理專員經營管理部經營管理部經理經營計劃統(tǒng)籌專員經營分析專員經營協(xié)調專員7/6/202344有關公司各類管理規(guī)章制度的制訂與修改以及檔案的管理等企業(yè)管理職能在一力現階段比較重要，考慮將其一并歸入綜合管理部。綜合管理部要求將三個管理職能合并設在總部四、成立綜合管理部，合并行政管理部，增加企業(yè)基礎管理職能行政和后勤事務的管理對任何一個公司都是必須的7/6/202345綜合管理部主要部門職責協(xié)助集團領導處理與各方面的聯系；協(xié)調集團總部各部門之間的工作；負責集團總經理辦公會議及集團綜合性會議的會務工作，編寫會議紀要；對集團領導指示和總經理辦公會決議進行督辦，檢查決議的貫徹執(zhí)行情況；負責文電處理，擬撰文件、報告、請示、年度工作要點等文書工作；負責組織制定和完善各項管理制度，并監(jiān)督各項制度執(zhí)行情況；保管和監(jiān)用集團的印章及介紹信；負責檔案的立卷、歸檔、保管、調閱及利用工作；負責對外接待工作；負責安全保衛(wèi)工作；負責行政經費及非經營性財產的控制管理、辦公用品的采購、發(fā)放、管理和車輛的調度以及管理；負責員工生活后勤管理7/6/202346綜合管理部主要崗位設置綜合管理部設置（16崗）：綜合管理部部長秘書處總裁秘書接待員行政后勤部行政后勤經理行政秘書文員后勤管理車隊隊長司機司爐工門衛(wèi)企管部企管部經理綜合管理專員7/6/202347企業(yè)的競爭最終體現在人才領域的競爭，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才隊伍。隨著一力集團不斷發(fā)展壯大，人才的引進、激勵、考核、薪酬等人力資源管理工作越來越重要；對于事業(yè)部等各個業(yè)務單元，高管層的選拔和考核及激勵是總部對事業(yè)部管理控制中很重要的一個控制點。人力資源中心要求將人力資源管理職能設在總部五、人力資源中心，負責公司總部所有員工及各業(yè)務單元高管層的人力資源管理7/6/202348人力資源中心主要職責人力資源規(guī)劃職責：根據集團的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營計劃，制定集團人力資源規(guī)劃調查研究組織體系是否支持發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現，改進和完善組織體系組織制定和完善各項人力資源管理制度組織對集團總部和事業(yè)部及分/子公司高級管理崗位進行工作分析，編制和修訂職務說明書招聘與甄選職責：根據人力資源規(guī)劃，組織集團總部人員和事業(yè)部及分/子公司高管人員的招募與甄選對可能聘任或解聘的事業(yè)部及分/子公司總經理、副總經理、財務負責人職位的管理者進行綜合評價，由總公司董事會作出聘任或解聘的決定

培訓與開發(fā)職責：

建設集團總部員工培訓與開發(fā)體系；組織培訓開發(fā)的需求調研，確定集團總部員工培訓與開發(fā)的目標，制定并組織實施集團總部員工培訓開發(fā)計劃

根據集團經營發(fā)展的需要，對事業(yè)部及分/子公司高層管理人員的崗位調配、職務晉升、離職進行管理。指導和協(xié)調子公司對人力資源進行配置集團總部員工的職業(yè)生涯管理；指導各事業(yè)部及分/子公司的員工職業(yè)生涯管理7/6/202349人力資源中心主要職責(續(xù)）績效與薪酬管理：建立和完善集團績效管理體系，制定績效管理和考核辦法。組織對集團總部員工和各事業(yè)部及分/子公司高層管理人員的考核和監(jiān)督工作組織薪酬調查，研究制定薪酬福利政策，完善集團總部的薪酬、福利制度體系；建立與完善激勵約束機制。管理集團總部員工的薪酬計算與調整勞動關系管理：建立勞動關系管理體系和勞資糾紛處理機制。正確執(zhí)行國家有關勞動管理和社會保障的法律法規(guī)，建立合法有效的社會保險制度代表集團處理勞動關系糾紛；指導各事業(yè)部及分/子公司的勞動關系管理企業(yè)文化建設：組織企業(yè)文化盤點，研究企業(yè)文化現狀，提煉文化精髓根據集團企業(yè)文化現狀、社會經濟發(fā)展趨勢，確立目標文化體系，設計新的文化發(fā)展方案和文化建設計劃

組織企業(yè)文化建設計劃的實施

組織并實施企業(yè)形象宣傳計劃

7/6/202350人力資源中心主要崗位人力資源中心崗位設置（7崗）：人力資源中心總監(jiān)人力資源部經理招聘主管培訓主管考核主管薪酬主管企業(yè)文化主管7/6/202351財務職能是資源分配時最主要的職能要求職能設在總部財務中心組織變革后，財務職能將由日常財務管理更多的轉向財務資源的整合和調配，工作內容發(fā)生了較大的轉變。六、財務中心，主要負責公司財務資源的整合和調配，以及對下屬事業(yè)部的財務控制加強財務管理職能財務中心將統(tǒng)一行使財務管理、會計核算、下屬單位財務監(jiān)督等財務職能。7/6/202352財務中心的主要職責會計控制部負責擬定集團財務會計核算制度和內部控制制度，完善集團財務內控體系負責集團整體會計核算工作，按時編報各類財會報表，保證及時、準確反映集團財務狀況和經營成果負責指導和監(jiān)督集團所屬事業(yè)部和子公司進行各項會計核算工作負責根據年度經營計劃編制財務預算，并對其他部門的預算編制工作進行指導負責指導事業(yè)部和子公司進行成本核算體系的建設，督促事業(yè)部和子公司降本增效負責公司會計電算化和會計檔案的管理財務管理部負責集團公司的資金管理，統(tǒng)一調度公司資金負責集團公司的稅務管理，協(xié)調與政府財稅部門的公共關系負責集團公司的融資管理，協(xié)調與銀行的公共關系參與集團公司的投資決策，為投資決策提供財務依據負責進行財務分析，為管理當局提供決策依據負責公司資金預算的編制，并對公司各個部門預算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，定期進行預算分析參與集團公司的并購和資本運作負責制定公司的資本預算7/6/202353財務中心的主要崗位設置財務中心崗位設置（11崗）：財務總監(jiān)會計控制部會計控制部經理主管會計房產會計工程會計會計電算化主管出納財務管理部財務管理部經理融資和稅務專員財務分析專員7/6/202354七、監(jiān)察審計部負責對股份公司本部和下屬單位的監(jiān)察、審計，直接向總裁匯報工作要求職能設在總部監(jiān)察審計部審計職能內部監(jiān)察、審計體系是保障集團安全的體系發(fā)揮監(jiān)察、審計職能，加強對下屬部門的監(jiān)察、審計監(jiān)督為進一步控制下屬部門提供依據監(jiān)察職能監(jiān)察審計部將加強對本部和各業(yè)務單元行使財務審計、會計審計、投資審計、稅務審計、預算審計等職能。法律職能7/6/202355審計監(jiān)察部的主要職責審計：根據集團董事會要求制定和完善集團內部審計制度和實施細則，由集團董事會批準后組織實施并執(zhí)行

根據集團董事會要求制定年度審計工作計劃，由集團董事會批準后組織實施審查集團各項財務政策的貫徹執(zhí)行情況，促進財務政策的落實執(zhí)行，及時反饋執(zhí)行中存在的問題，推動財務政策的不斷完善

審查集團財務內部控制體系的健全性、有效性、促進財務內控體系的不斷完善對集團和各事業(yè)部及分/子公司重大投資項目、信貸計劃和融資計劃執(zhí)行過程中的資金融通和使用情況進行審計監(jiān)督對集團和各事業(yè)部及分/子公司會計報表的真實性和準確性進行審計對集團和各事業(yè)部及分/子公司財務預算執(zhí)行情況和預算外資金的使用情況進行審計對集團和各事業(yè)部及分/子公司的重大基建工程項目的預算、結算和決算進行審計對集團和各事業(yè)部及分/子公司的重大經濟合同進行審計；及時向相關部門反饋審計過程中發(fā)現的問題并提出合理化建議負責對集團職能部門負責人和各事業(yè)部及分/子公司副總經理以上領導人的離任審計對嚴重違反財經紀律、侵占集團資產、嚴重損失浪費等損害集團利益的行為進行專案審計

配合外部審計機構對集團的審計負責審計文件、資料、記錄的保管、定期歸檔和銷毀工作7/6/202356審計監(jiān)察部的主要職責（續(xù)）監(jiān)察：根據董事長授權，對集團的難點、熱點問題進行監(jiān)察；對有關負責人執(zhí)行公司政策、方針、制度等情況進行監(jiān)察以及對違紀監(jiān)察負責全公司的工作效果監(jiān)察工作法律：參加經濟活動相關的各類訴訟和其他法律相關事務參與重大經濟合同項目的談判，負責各種法律文書的編制，負責審核公司各類合同文書的合法合規(guī)性負責公司內部的法律咨詢工作

7/6/202357審計監(jiān)察部的主要崗位設置審計監(jiān)察部崗位設置（4崗）：監(jiān)察審計部部長審計主管監(jiān)察主管法律顧問7/6/202358八、信息技術部，統(tǒng)一管理整個公司的信息平臺，推動公司信息化工作，未來可以考慮設置信息中心公司層面的信息化工作需要統(tǒng)一的管理；公司業(yè)務系統(tǒng)信息化建設、維護、信息匯總統(tǒng)計和整理的要求信息技術部要求信息化建設和技術戰(zhàn)略職能設在總部公司戰(zhàn)略層面意義上的技術研發(fā)活動和事業(yè)部/子公司技術戰(zhàn)略的審定，需要統(tǒng)一管理7/6/202359信息技術部的主要職責負責制定集團管理信息化和業(yè)務信息化建設的戰(zhàn)略規(guī)劃負責制定集團信息化進程的年度計劃負責信息化項目的調研、組織、設計和維護負責公司網站的建設與維護負責公司內部局域網以及信息系統(tǒng)的建設、規(guī)劃與維護負責公司計算機軟硬件、電腦耗材的購置與維護負責公司數據庫的管理與維護協(xié)助人力資源部做好信息技術的相關培訓工作配合營銷部做好互聯網宣傳工作

7/6/202360信息技術部主要崗位設置信息技術部崗位設置（7崗）：信息技術部經理信息化規(guī)劃專員技術開發(fā)專員系統(tǒng)管理專員系統(tǒng)維護專員網站編輯網站開發(fā)設計專員7/6/202361九、營銷企劃部是一力物流集團快速擴張和適應公司戰(zhàn)略層面上營銷管理集中統(tǒng)一的平臺和規(guī)劃部門公司對外形象宣傳和重大公關行為需要統(tǒng)一的管理；公司業(yè)務經營過程中對外營銷口徑和重大營銷策略行動整理的要求集團營銷部要求營銷戰(zhàn)略職能設在總部公司戰(zhàn)略層略上的品牌創(chuàng)立,維護和升值的審定，需要統(tǒng)一管理公司重要招商活動和樓盤銷售工作與公司重大營銷戰(zhàn)略的結合，需要統(tǒng)一管理公司外聯工作的開展要統(tǒng)一的管理；7/6/202362營銷部的主要部門職責根據公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，提出相應的營銷發(fā)展目標、規(guī)劃和年度營銷工作計劃;協(xié)助并監(jiān)督事業(yè)部完成公司下達的年度銷售指標及諸如銷售額、合同履約率、銷售計劃完成率、銷褒成本和回款速度等考核指標;根據公司戰(zhàn)略制定重大營銷策略并指導事業(yè)部營銷部制定營銷價格體系指導事業(yè)部營銷部建立并完善營銷網絡和售后服務體系，遴選、培訓、指導、評價、調整、淘汰、獎勵與懲罰事業(yè)部營銷主要負責人;負責公司重大廣告的費用預算、策劃、委托設計、制作和發(fā)布，評估廣告效果，并及時作出調整。會同信息部一開發(fā)互聯網上營銷和上網廣告方雜及其實施。負責組織重大市場活動前期的市場調研與市場預測工作，及時掌握市場行情動態(tài)并作出相應調整，對重大市場變動和政策變動情況及時上報公司領導。負責各類銷售原始資料的歸類、整理、收集、存檔的管理工作，及時編制銷售統(tǒng)計報表和分析報告。負責公司客戶資料的建立、保存和分類管理，以及包裝裝潢、商標設計、使用管理。負責企業(yè)形象策劃，媒體宣傳工作負責對外公共關系處理房地產銷售方案制定房地產銷售工作

7/6/202363營銷部的主要崗位設置營銷部崗位設置（12崗）：營銷部部長市場部市場部經理營銷策略專員市場分析專員營銷協(xié)調專員內務管理專員售樓部售樓部經理售樓業(yè)務員企劃部企劃部經理企業(yè)策劃專員文案專員美工設計專員外聯部外聯部經理秘書文員7/6/202364目錄組織架構體系診斷組織模式設計思路組織架構整體選擇方案組織架構今后優(yōu)化方向管理流程7/6/202365隨著一力物流公司戰(zhàn)略的實施，3-5年以后公司擴張將逐步完成區(qū)域化布局和網絡化布局，公司所采用事業(yè)部組織架構模式將不再適應公司的發(fā)展需要,九略建議采用三維矩陣管理模式執(zhí)行總裁/助理營銷中心監(jiān)察審計中心人力資源中心投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會綜合管理部戰(zhàn)略發(fā)展中心財務中心信息中心董事會/董事長/總裁理想方案示意圖鋼材事業(yè)部家電事業(yè)部消費品事業(yè)部-------事業(yè)部--------事業(yè)部湖南分公司------分公司-----分公司副董事長/副總裁7/6/202366因為，一力物流未來必須樹立面向流程的管理理念，使公司的組織管理能力跨上新的臺階直線型事業(yè)部型（產業(yè)總公司）矩陣型流程型以功能為導向以產品為導向以客戶為導向以價值鏈為導向組織結構的四個臺階一力物流目前一力物流目標7/6/202367在明晰了管理模式的基礎上，進行基于流程的組織結構調整與職責分清強調流程管理和基于流程的控制與協(xié)調控制前移責任落實到現場強調責任與考核結果的落實命令統(tǒng)一原則，避免多頭領導因事設崗，因崗設人權力和職責對等原則，適當授權，管理幅度、跨度合理企業(yè)的組織結構將隨企業(yè)內、外環(huán)境變化不斷調整變化基于流程的組織結構設計原則7/6/202368同時，通過IT技術實現企業(yè)信息化管理模塊，有效提高內部縱向和橫向的信息交流，未來建立矩陣架構時充分發(fā)揮管理主體各自的功能和優(yōu)勢，確保公司的管理的有效性和高效性決策管理系統(tǒng)討論中心報表中心信息中心會議中心事業(yè)部分公司職能部門分公司、事業(yè)部和職能部門報表按內容分為“營業(yè)類”、“財務類”、“人事類”、“其他類”，逐級授權IT技術三維主體按功能要素定義三維主體的信息功能和權限分門別類實現內部信息溝通和共享7/6/202369企業(yè)信息化的手段和過程最終確保一力物流組織管理體系三維主體之間建立流暢的內部信息流溝通技術服務信息、產品標準信息公司規(guī)劃和發(fā)展信息市場需求信息公司理財信息計劃與運營信息產品開發(fā)和技術開發(fā)信息人力資源管理信息公司總部分公司事業(yè)部7/6/202370建立和完善三維矩陣管理模式下的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系戰(zhàn)略前瞻日常操作程序化職能人性化工作戰(zhàn)略性人力資源管理變化管理日常程序化工作員工士氣當重大戰(zhàn)略改變后，人力資源策略的改變組織結構變化、職能調整中與員工的溝通、培訓、咨詢等工資保險管理休假管理日常工作宣傳企業(yè)文化處理員工日常糾紛招聘培訓薪資福利組織發(fā)展信息化系統(tǒng)員工關系保安員工服務職能部門功能摩托羅拉矩陣管理下的矩陣化人力資源管理工作描述體系績效管理體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系人力資源管理體系的四個方面7/6/202371最終建立起決策高效、協(xié)調順暢、控制嚴密合理、制度規(guī)范健全的完善的組織管理體系決策中心組織結構崗位編制職務說明書決策模式部門職責流程優(yōu)化控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調授權控制授權決策/協(xié)調鏈控制鏈績效考評反饋機制考評體系通過建立系統(tǒng)的考評體系和權力的合理分配改善控制機制建立基于董事會、公司核心管理層的協(xié)調機制7/6/20237274歐債危機3解救方案1歐債危機簡介4近年動態(tài)聚焦2危機原因深究5歐債危機與中國歐債危機的全面觀歐債危機75相關概念主權債務：指一國以自己的主權為擔保向外，不管是向國際貨幣基金組織還是向世界銀行，還是向其他國家借來的債務主權債務違約:現在很多國家，隨著救市規(guī)模不斷的擴大，債務的比重也在大幅度的增加主權信用評價:體現一國主權債務違約的可能性，評級機構依照一定的程序和方法對主權機構（通常是主權國家）的政治、經濟和信用等級進行評定，并用一定的符號來表示評級結果。1歐債危機簡介76歐債危機，全稱歐洲主權債務危機，是指自2009年以來在歐洲部分國家爆發(fā)的主權債務危機。歐債危機是美國次貸危機的延續(xù)和深化，其本質原因是政府的債務負擔超過了自身的承受范圍。歐債危機簡介77開端三大評級機構的卷入發(fā)展比利時，西班牙陷入危機蔓延龍頭國受到影響升級7500億穩(wěn)定機制達成歐債危機簡介發(fā)展過程781歐債危機簡介歐豬五國PIIGS（PIIGS—歐債風險最大的五個國家英文名稱第一個字母的組合）希臘——債務狀況江河日下

葡萄牙——債務將超經濟產出西班牙——危險的邊緣意大利——債務狀況嚴重愛爾蘭——債務恐繼續(xù)增加79目前，希臘屬歐盟經濟欠發(fā)達國家之一，經濟基礎較薄弱，工業(yè)制造業(yè)較落后。海運業(yè)發(fā)達，與旅游、僑匯并列為希外匯收入三大支柱。農業(yè)較發(fā)達，工業(yè)主要以食品加工和輕工業(yè)為主。希臘已陷入經濟衰退5年，債務危機持續(xù)2年多，已經給希臘經濟、政治和社會帶來了極大的破壞。嚴重經濟衰退帶來的直接后果是，失業(yè)率高企，民眾生活每況愈下。與此同時，政府收入銳減，償債目標一再被推遲。2011年11月，希臘失業(yè)率高達21%，超過100萬人待業(yè)。。目前，希臘社會階層情緒對立嚴重，普通民眾認為，正是當權者無所作為，才將這個國家引向了目前這種災難性局面。而政府官員普遍存在的貪污腐敗和無所作為，更是加重了民眾的不滿。希臘債務危機80葡萄牙是發(fā)達國家里經濟較落后的國家之一，工業(yè)基礎較薄弱。紡織、制鞋、旅游、釀酒等是國民經濟的支柱產業(yè)。軟木產量占世界總產量的一半以上，出口位居世界第一。經濟從2002年起有所下滑，2003年經濟負增長1.3%。2004年國內生產總值為1411.15億歐元，經濟增長1.2%。2005年國內生產總值為1472.49億歐元，人均國內生產總值為13800歐元，經濟增長率為0.3%。葡萄牙債務危機812010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字將調降該國債信評級。

2010年4月，葡萄牙已經呈現陷入主權債務危機的苗頭。葡萄牙當時的公共債務為GDP的77%，與法國處于相同水平；但是，企業(yè)以及家庭、人均的債務均超過了希臘和意大利，高達GDP的236%，葡萄牙債券已被投資者列為世界上第八大高風險債券。2011年3月15日，穆迪把對葡萄牙的評級從A1下調至A3。穆迪稱，葡萄牙將面對很高的融資成本，是否能夠承受尚難預料，該國財政緊縮目標能否如期實現也存在變數。再考慮到全球經濟形勢仍不明朗、歐洲中央銀行可能提高利率以及高油價帶來更高經濟運行成本，該機構決定下調該國主權信用評級。82惠譽2010年12月把葡萄牙主權信用評級從“AA－”調低至“A＋”2011年3月25日，標普宣布將葡萄牙長期主權信貸評級從“A-”降至“BBB”，3月29日，標普宣布將葡萄牙主權信用評級下調1級至BBB-2011年4月1日，惠譽下調葡萄牙評級，將其評級下調至最低投資級評等BBB-。稱債臺高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期國債的預期收益率已經升至9.127%，創(chuàng)下該國加入歐元區(qū)以來的新高。與此同時葡萄牙將至少有約90億歐元的債務到期，葡萄牙政府實在支撐不住了，既沒錢、沒法償還到期的債務，又沒有有效的融資途徑，不得不提出經濟救援申請。83房地產泡沫是愛爾蘭債務危機的始作俑者。2008年金融危機爆發(fā)后，愛爾蘭房地產泡沫破滅，整個國家五分之一的GDP遁于無形。隨之而來的便是政府稅源枯竭，但多年積累的公共開支卻居高不下，財政危機顯現。更加令人擔憂的是，該國銀行業(yè)信貸高度集中在房地產及公共部門，任何一家銀行的困境都可能引發(fā)連鎖反應。愛爾蘭5大銀行都瀕臨破產。為了維護金融穩(wěn)定，愛爾蘭政府不得不耗費巨資救助本國銀行，把銀行的問題“一肩挑”，從而導致財政不堪重負。財政危機和銀行危機，成為愛爾蘭的兩大擔憂。史上罕見，公共債務將占到GDP的100%。消息一公布，愛爾蘭國債利率隨即飆升。愛爾蘭十年期國債利率已直抵9%，是德國同期國債利率的三倍。由此掀開了債務危機的序幕。房地產業(yè)綁架了銀行，銀行又綁架了政府，這就是愛爾蘭陷入主權債務危機背后的簡單邏輯。

愛爾蘭債務危機842011年9月19日，標普宣布，將意大利長期主權債務評級下調一級，從A+降至A，前景展望為負面。在希臘債務危機愈演愈烈之際，意大利評級下調對歐洲來說無疑是雪上加霜。2010年意政府債務總額已達1.9萬億歐元，占GDP比例高達119%，在歐元區(qū)內僅次于希臘。由于意大利債務總額超過了希臘、西班牙、葡萄牙和愛爾蘭四國之和，因此被視為是“大到救不了”的國家。意大利債務危機85

意大利和其他出現債務危機的歐洲國家所面臨的，并不是簡單收支失衡問題，而是根本性的經濟擴張動能不足問題。這些南歐國家在享受高福利的同時，卻逐漸失去全球經濟競爭力。其不同程度存在的用工制度僵化、創(chuàng)新能力低、企業(yè)活力不足、偷稅以及政治內耗劇烈等，是解決債務危機的重要障礙。然而，目前意政府乃至整個歐元區(qū)在應對債務危機上，還僅僅以緊縮開支、修復政府短期資產負債表為主攻方向，在體制性改革問題上卻重視不夠。倘若這些陷入危機的南歐國家不進行一番傷筋動骨的體制性改革，債務危機將無法獲得根本性解決。862011年10月7日，惠譽宣布將西班牙的長期主權信用評級由“AA+”下調至“AA-”，評級展望為負面。2011年10月18日，繼惠譽和標普之后，穆迪也宣布將西班牙的主權債務評級下調兩檔至A1，前景展望為負面經濟疲軟、財政“脫軌”，加上超高的失業(yè)率和低迷的房地產市場讓西班牙已不堪重負。該國經濟增長乏力、財政債臺高筑和房地產市場萎靡不振，以及這些問題之間不斷加深的負面反饋效應。西班牙債務危機871.影響歐元幣值的穩(wěn)定2.拖累歐元區(qū)經濟發(fā)展3.延長歐元區(qū)寬松貨幣的時間4.歐元地位和歐元區(qū)穩(wěn)定將經受考驗5.威脅全球經濟金融穩(wěn)定1歐債危機簡介主要影響88crisis2整體經濟實力不均1協(xié)調機制與預防機制的不健全3歐元體制天生弊端4.歐式社會福利拖累6歐洲一體化進程5民主政治的異化:2歐債危機形成原因891.歐元區(qū)內部機制：協(xié)調機制運作不暢，預防機制不健全,致使救助希臘的計劃遲遲不能出臺，導致危機持續(xù)惡化。

2.整體經濟實力薄弱：遭受危機的國家大多財政狀況欠佳，政府收支不平衡在歐元區(qū)內部存在嚴重的結構失衡問題，地域經濟水平的差異和經濟結構差異導致債務危機國家的競爭力削弱；

3.歐元體制天生弊端：作為歐洲經濟一體化組織，歐洲央行主導各國貨幣政策大權，歐元具有天生的弊端，經濟動蕩時期，無法通過貨幣貶值等政策工具，因而只能通過舉債和擴大赤字來刺激經濟,《穩(wěn)定與增長公約》沒有設立退出機制；2債務危機形成原因主要原因904.歐式社會福利拖累：高福利制度異化與人口老齡化，希臘等國高福利政策沒有建立在可持續(xù)的財政政策之上(凱恩斯主義財政政策的長期濫用)，歷屆政府為討好選民，盲目為選民增加福利，導致赤字擴大、公共債務激增，償債能力遭到質疑。

5.民主政治的異化:6.歐盟內部：德國堅定地致力于構建“一體化”歐洲的戰(zhàn)略，法國有相同的意向，但同時也希望通過“歐洲一體化”來遏制德國。德法有足夠的經濟實力和雄厚的財力在歐債危機之初，甚至現在在很短時間內疚可遏制危機蔓延并予以解決。之所以久拖不決，其根本目的在于借歐債危機之“機”，整頓財政紀律（特別市預算權），迫使成員國部分讓出國家財政主權，以建立統(tǒng)一的歐洲財政聯盟，在救助基金及歐洲央行的配合下，行使歐元區(qū)“財政部”的職能，以便加速推進歐洲一體化進程2債務危機形成原因主要原因911評級機構2財務造假3積稅與就業(yè)4EU引起威脅2債務危機形成原因關于評級機構及其他92二、1.評級機構:美國三大評級機構則落井下石，連連下調希臘等債務國的信用評級。(2009年10月20日，希臘政府宣布當年財政赤字占國內生產總值的比例將超過12%，遠高于歐盟設定的3%上限。隨后，全球三大評級公司相繼下調希臘主權信用評級，歐洲主權債務危機率先在希臘爆發(fā)。)至此，國際社會開始擔心，債務危機可能蔓延全歐，由此侵蝕脆弱復蘇中的世界經濟。2財務造假埋下隱患：希臘因無法達到《馬斯特里赫特條約》所規(guī)定的標準，即預算赤字占GDP3%、政府負債占GDP60%以內的標準，于是聘請高盛集團進行財務造假，以順利進入歐元區(qū)。3.稅基與就業(yè)不樂觀：經濟全球化深度推進帶來稅基萎縮與高失業(yè)4．歐盟的威脅：馬歇爾計劃催生出的歐共體，以及在此基礎上形成的歐盟，超出了美國最初的戰(zhàn)略設定，一個強大的足以挑戰(zhàn)美元霸主地位的歐元有悖于美國的戰(zhàn)略目標。

2債務危機形成原因關于評級機構及其他931歐盟峰會成果（2011.10）2歐盟峰會成果（2011.12）3宋鴻兵3解救方案94一、銀行體系注資問題

3解救方案之10月峰會歐盟被迫采取一系列措施提供流動性，借以穩(wěn)定銀行體系：歐洲央行聯合美聯儲、英國央行、日本央行和瑞士央行在3個月內向歐洲銀行提供無限量貸款；歐洲央行重啟抵押資產債券的收購；歐洲央行重新發(fā)放12個月期銀行貸款。在此次峰會上，歐盟領導人達成一致，要求歐洲90家主要商業(yè)銀行在2012年6月底前必須將資本金充足率提高到9%。銀行國別資本補充額度（單位：億歐元）希臘300西班牙262意大利147葡萄牙78法國88德國52總計約1060953解救方案之10月峰會二、EFSF擴容問題實現“EFSF的杠桿化操作”，即以目前現有資金向高比例債券提供擔保，主要分為兩種方式：方式一：按20-25%的比例，用EFSF剩余資金額度為新發(fā)債券提供“信用增級”，投資者購買債券時可以購買“風險保險”，從而使債券獲得EFSF的擔保，當債券出現違約損失時，債權人可以從EFSF獲得至少20%的面值補償；方式二：依托EFSF成立“特別用途工具”（也有稱“特別用途投資工具”，縮寫為SPV/SPIV），吸納歐盟以外民間或主權基金以充實EFSF可用資金額度。963解救方案之10月峰會三、希臘主權債務減記問題歐盟和IMF：1090億歐元援助貸款銀行等私人投資者：自愿減記21%私人債僅減記幅度第二輪救助計劃所需資金21%252050%114060%1090私人債僅減記幅度與第二輪救助希臘計劃所需資金對比973解救方案之12月峰會一、達成“新財政協(xié)議”財政協(xié)議的主要內容包括：1.政府預算應實現平衡或盈余，年度結構性赤字不得超過名義GDP的0.5%；2.成員國超過歐盟委員會設定的3%的赤字上限，將受到歐盟制裁，除非多數歐元區(qū)成員國反對；3.債務占比超過60%的國家，其債務削減數量指標的細則必須依據新的規(guī)定；歐盟將加強對成員的財政監(jiān)督和評估，有權要求涉嫌違反《穩(wěn)定與增長公約》的成員國重新修改預算；4建立并落實各成員國政府債券發(fā)行計劃事先報告制度5.加強財政一體化；加強協(xié)調與管理，強化歐元區(qū)。983解救方案之十二月峰會二、強化EFSF和ESM強化EFSF：迅速實施EFSF的杠桿化擴容方案；歡迎歐洲央行作為EFSF介入市場操作的代理機構；EFSF將繼續(xù)發(fā)揮作用，為已啟動的項目提供融資。調整ESM：ESM提前至2012年7月啟動；歐盟委員會和歐洲央行為維護金融和經濟穩(wěn)定，可對金融援助做出緊急決定，達到85%多數同意即可；實繳資本和ESM已發(fā)放貸款的比率維持在15%以上。（同時運行，強化救助能力）

993解救方案之12月峰會三、向IMF注資，提高救助資金的融資規(guī)?！半p邊貸款”：共注資2000億歐元歐元區(qū)國家央行：1500億歐元非歐元區(qū)國家：500億歐元1003解救方案之宋鴻兵建議化解危機的辦法：一、財政同盟（效仿美國統(tǒng)一的財政部所具備的轉移支付的功能）二、歐洲央行（ECB）入市，收購流