XX三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項目

三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項目公司整體發(fā)展戰(zhàn)略

頁數(shù)1. 連鎖醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀和市場機遇 32. 三九連鎖藥業(yè)的使命、業(yè)務目標和定位 163. 業(yè)務拓展模式和規(guī)劃的討論 284. 財務模型和風險分析 46

內容提要1

連鎖醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀和市場機遇中國藥品市場的容量和增長預期藥品市場隨著經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展而穩(wěn)定增長，而且增長速度高于預計的GDP增長率。據(jù)國務院發(fā)展研究中心預測藥品市場總量將在2005年達到2180億元，藥品市場的增長為零售藥業(yè)提供了良好的成長空間13.8%12.7%12.5%12.3%12.2%12.0%1,1681,3161,4811,6631,8652,08905001,0001,5002,0002,500199920002001200220032004中國藥品市場的增長（億元）資料來源：TheEconomist2000，國務院發(fā)展研究中心資料中國藥品零售市場的現(xiàn)狀和增長不同預期Euromonitor的統(tǒng)計表明，中國的藥品(西藥、中成藥和保健品)消費71%是通過醫(yī)院和診所銷售的，零售渠道僅占29%，大大低于發(fā)達國家的水平。隨著醫(yī)藥分離，零售渠道的發(fā)展空間巨大。相對與整體藥品市場的平穩(wěn)增長，連鎖零售藥業(yè)的市場在未來5年的增長是爆炸性的資料來源：國務院研究發(fā)展中心，中國經(jīng)營報，PwCAnalysis醫(yī)院診所銷售連鎖藥店銷售獨立藥店銷售2000年2005年藥品市場總額1300億元藥品市場總額2180億元1111.5億元368億元860億元70%6%24%315億元80億元921億元1403億元561億元374億元醫(yī)院市場vs零售=1:1連鎖零售占零售整體70%醫(yī)院市場vs零售=6:4連鎖零售占零售整體40%年平均增長率70%年平均增長率40%對市場的樂觀估計對市場的保守估計未來有規(guī)模的企業(yè)可以主導零售藥業(yè)的市場國內目前196家連鎖藥業(yè)零售企業(yè)擁有5096家零售網(wǎng)點,平均每家零售企業(yè)的網(wǎng)點規(guī)模不到30家中國連鎖藥業(yè)處于起步階段目前中國連鎖藥品零售網(wǎng)點僅占全國近12萬家門店的4.25%，而發(fā)達國家(如美國)的連鎖門店的比例已經(jīng)達到40%，連鎖藥品零售業(yè)在中國基本屬于幼稚產(chǎn)業(yè)，對于三九零售藥業(yè)而言是良好的拓展機遇網(wǎng)點規(guī)模醫(yī)藥連鎖企業(yè)的軟硬件水平將成為競爭成功的另一關鍵因素在主要大城市，擁有POS機付款方式的藥店不到10%；合格藥師僅1.5萬人服務水平物流配送是連鎖企業(yè)核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié)幾乎很少的連鎖企業(yè)有現(xiàn)代意義上的配送中心，配送軟件的使用和連網(wǎng)水平非常原始物流配送需要針對最終用戶行業(yè)的特點制定完整的單店經(jīng)營模式藥品種類組合、營業(yè)商圈選擇、門店統(tǒng)一設計都處在比較粗放的階段單店管理業(yè)務指標業(yè)界現(xiàn)狀對999的啟示資料來源：中國醫(yī)藥報,PwC分析,業(yè)內人士訪談零售藥業(yè)主要產(chǎn)品和服務與美國CVS，RiteAid等連鎖藥業(yè)相比，中國零售藥店目前的營業(yè)產(chǎn)品比較集中。值得注意的是，盡管有超市等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的競爭，連鎖藥店的營業(yè)的主要銷售額和利潤主要來自保健品而非藥品(當然這種比例將會隨醫(yī)藥分離的趨勢而改變)非處方藥深圳典型的藥店銷售額來源分布(00)保健食品和補品處方藥其他40%20%17%23%資料來源：業(yè)內訪談,NACDS美國連鎖藥店銷售額來源分布(99)市場競爭的集中度與美國市場相比,國內市場的集中度是很低的。就網(wǎng)點數(shù)量而言，前十名集中度(CR10)只有31%(美國是82.5%)，與其他行業(yè)比較而言，競爭激烈程度屬于中等。目前主要競爭對手都是區(qū)域性經(jīng)營，從平均單店的銷售規(guī)模而言差別也不大-500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,000和平一致英特金象飛龍百信華東大藥房999書城店999機場店部分連鎖藥房年銷售額華氏連鎖藥店平均零售藥店平均資料來源：業(yè)內訪談，《中國藥店》，《醫(yī)藥經(jīng)濟》，999店長訪談，中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會資料客戶群的宏觀購買力和需求的變化連鎖零售藥業(yè)的客戶群體是最終消費用戶。目前三大主要的驅動因素影響著消費者的藥品消費行為的變革。客戶宏觀需求決定了零售藥業(yè)在未來10年內是增長性良好的行業(yè)收入水平的增長：城市向中等發(fā)達國家靠攏；農(nóng)村尚處于市場始發(fā)

我國農(nóng)村和中小城市人口的藥品消費基礎很低，人均藥品年消費不足10元，城市化進程的加快，這些

地區(qū)的藥品消費據(jù)預測可以每年15%的速度增長我國的人均藥品消費不足10美元，遠遠低于中等發(fā)達國家40~50美元的水平。消費者群體的潛在

需求遠未滿足，城市人口的用藥需求也存在巨大的發(fā)展空間人口結構的老齡化

據(jù)統(tǒng)計，60歲老年人用藥占整體藥品消費的50%我國未來5年內老齡人口比例將增加2~2.5個百分點，僅此一項就會產(chǎn)生將近100億元的用藥需求藥品消費結構的改變

據(jù)第二次國家衛(wèi)生服務調查發(fā)現(xiàn)，自我用藥的患者比例逐漸提高，達到28.54％自我用藥的消費者中，65.74％的藥品是患者或家屬直接上藥店或通過其它途徑購買照此計算，城市年人均到藥店購藥支出約73.9元，城鎮(zhèn)職工需要在藥店購買藥品價值在220億元以上資料來源：國務院研究發(fā)展中心，第二次《國家衛(wèi)生服務研究》藥品消費終端的供應商結構在發(fā)生深刻變革傳統(tǒng)的分銷結構正在向零售終端傾斜，渠道的利潤分布也出現(xiàn)扁平化的趨勢。業(yè)內經(jīng)驗表明某個地區(qū)連鎖數(shù)目達到100家時對上游供應商的控制力明顯增強，表現(xiàn)在渠道、價格和資金回籠三個方面連鎖數(shù)量達到百家后的影響力從商業(yè)渠道轉向制造商采購價格接近商業(yè)底價采購帳期明顯增長(由少于

7天增至30天至60天)資料來源：業(yè)內訪談，PwCAnalysis省會,中心城市醫(yī)藥公司地區(qū),縣醫(yī)藥公司鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥站省會/中心城市醫(yī)院 4,019藥店110,000鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院/衛(wèi)生院50,613小型城市醫(yī)院1,983縣醫(yī)院 5,784藥廠產(chǎn)品藥市17,0007,000中型城市醫(yī)院6,665村衛(wèi)生所，私人診所728,788傳統(tǒng)的分銷渠道和未來扁平化趨勢市場進入的壁壘盡管連鎖藥品零售行業(yè)的市場吸引力很高，但是必須清醒地認識到目前市場進入的壁壘仍然沒有徹底消除

現(xiàn)狀市場準入

行業(yè)監(jiān)管部門已經(jīng)發(fā)放跨省經(jīng)營許可，允許企業(yè)進行跨省經(jīng)營地方保護主義

仍然很強，在異地申請經(jīng)營許可的時間沒有保障；全資并購異地企業(yè)難度很大資本運做

許多商業(yè)型企業(yè)拓展面臨資本運做能力的顯著限制，銀行商業(yè)貸款壁壘很高；尋求資本市場融資難度大，需要時間長對三九的啟示優(yōu)勢

可能出現(xiàn)的全國性經(jīng)營的競爭對手數(shù)量很少，企業(yè)可以充分利用資本優(yōu)勢建立競爭中的優(yōu)勢地位劣勢

自建店擴張的方式時間上沒有保障，只能以合資并購方式為主進行拓展，很難保證資本結構清晰和簡單化;當?shù)卣托袠I(yè)監(jiān)管部門可能成為并購和整合改造的障礙行業(yè)的替代競爭者零售藥業(yè)除了本行業(yè)的競爭對手之外，醫(yī)院和普通零售業(yè)也存在替代性的競爭醫(yī)院RxOTC藥用保健品一般保健品洗滌用品化妝品醫(yī)療器材便利店/超市藥店其他雜貨醫(yī)院在很長的時期內都是藥品流通的主要渠道，尤其對于享受公費醫(yī)療的消費人群而言，藥店尚不能成為藥品消費的首選維生素、礦物質類的乙類非處方藥品和保健品在超市、便利店的銷售近年來呈明顯的上升勢頭，對藥店的銷售構成相當?shù)母偁幮袠I(yè)從業(yè)人員：藥店駐店藥師與藥店經(jīng)營者的素質現(xiàn)狀據(jù)有關資料顯示，我國現(xiàn)有零售藥店１１.５萬余家，藥品批發(fā)企業(yè)１.６萬家，全國有執(zhí)業(yè)藥師１萬５千名，且８０％分布醫(yī)藥工業(yè)領域。在許多地區(qū)常常數(shù)十家藥店才有一名執(zhí)業(yè)藥師。行業(yè)統(tǒng)計表明藥店經(jīng)營者(主要是店長)的素質和提高營業(yè)額有相當?shù)年P聯(lián)度資料來源：國家藥監(jiān)局南方醫(yī)藥研究所駐店藥師的缺乏成為限制藥店專業(yè)化發(fā)展的瓶頸駐店藥師的培養(yǎng)和聘用已經(jīng)成為各競爭對手的人力資源管理的重點之一行業(yè)關鍵成功因素(CSFs)行業(yè)的關鍵成功因素指引著企業(yè)的發(fā)展方向。三九藥店要進入的行業(yè)兼有零售/連鎖業(yè)/藥業(yè)的多種特點，行業(yè)成功因素也包含了諸多方面的要求行業(yè)成功要求的核心競爭力零售業(yè)務管理物流系統(tǒng)外部關系業(yè)務拓展拓展速度合理的網(wǎng)點規(guī)模和布局產(chǎn)權的合理結構管理隊伍的素質和結構可復制的統(tǒng)一模式貼近消費者的市場營銷商品的有效管理貨物周轉效率高高效低成本統(tǒng)一的物流系統(tǒng)規(guī)?；慕y(tǒng)一采購可支持大規(guī)模物流系統(tǒng)的信息平臺戰(zhàn)略聯(lián)盟政府關系結論-我們處在一個什么樣的市場？綜上所述，連鎖零售藥業(yè)的市場是一個容量較大，增長率高而且穩(wěn)定，利潤空間保持得比較好，存在較強的進入壁壘的市場供應商討價能力–

低采購量的上升比較容易導致采購成本的下降存在較度的供應商選擇供應商之間的競爭比較激烈連鎖零售藥業(yè)的市場市場進入壁壘–

中較強的行業(yè)監(jiān)管，地方保護較強形成全國性網(wǎng)絡的資金要求較高但地區(qū)性競爭對手需要通?？梢暂^容易的獲得市場準入，資金壓力相對小替代者的潛在能力–

高醫(yī)院藥房仍是藥品的主要流通渠道，但競爭逐年下降傳統(tǒng)零售業(yè)對保健品和OTC存在較大的競爭壓力消費者的控制力–

高消費者的需求穩(wěn)步增長消費者對藥店的環(huán)境、品牌和價格的要求越來越高競爭強度–

中目前尚不具備全國性的競爭對手整體行業(yè)競爭的集中度不高，競爭處在低水平資料來源：PwC的ASCENDENT工作方法2

三九醫(yī)藥連鎖公司的使命、目標和定位企業(yè)使命文件描述公司使命定義的是一個企業(yè)存在的目的，明確了企業(yè)選擇競爭的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展的方向和主要經(jīng)營原則使企業(yè)專注于最終目的表達管理層對企業(yè)遠景的設計是制定企業(yè)所有策略計劃的基礎指導企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點RiteAid的企業(yè)使命陳述

Tobeasuccessfulchainoffriendly,neighborhooddrugstores.Ourknowledgeable,caringassociatesworktogethertoprovideasuperiorpharmacyexperience,andoffereverydayproductsandservicesthathelpourvaluedcustomersleadhealthier,happierlives

成為一個成功的、友好的和鄰居式的連鎖藥店。我們富有專業(yè)知識和關愛之心的同事共同努力提供卓越的藥房購物體驗，通過日常所需的產(chǎn)品和服務，給我們珍視的顧客帶來更加健康、美好的生活企業(yè)為什么要有使命文件？CVS的企業(yè)使命描述

Tobethemostcustomer-focused,innovativeandconvenienthealthcareserviceretailerinAmerica

成為美國最注重顧客的、最富于創(chuàng)新的和最方便的健康服務零售商三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命-我們的目標是什么？成為中國最大的、全國性經(jīng)營的、提供綜合性健康產(chǎn)品和服務的連鎖零售企業(yè)；給予顧客最便捷、最全面的服務，促進顧客的健康和幸福；為利益相關者創(chuàng)造最大價值；三九的企業(yè)使命描述必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的遠景方向，體現(xiàn)“四網(wǎng)合一”的理念，體現(xiàn)三九的價值觀三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命-我們的目標是什么(續(xù))？按照企業(yè)的使命，確定企業(yè)的市場和財務等等遠景目標(2005年),這些目標成為指定企業(yè)商務計劃和財務模型的基礎市場占有率7~8%網(wǎng)點數(shù)量3500~3700直營店6300~6500加盟店投資回報率13~16%回收期5~7年資本市場運做在中期改造完成后上市融資采購和物流實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送實現(xiàn)7~8%的毛利優(yōu)勢三九的企業(yè)使命銷售額人民幣95億企業(yè)定位-我們的客戶是誰？連鎖藥店服務的對象是最終用戶，對最終用戶的分類是定位企業(yè)的基礎地域年齡,性別文化層次是否有公費醫(yī)療個人收入其他因素作為零售行業(yè)，各種有消費需求的人群都是客戶，但是,消費者的消費行為受：身處一類、二類城市或沿海發(fā)達地區(qū)的三類城市35歲以上中學以上文化不享受公費醫(yī)療或只有半勞保月收入1000元以上(大城市1500元以上)的影響有很大不同，通過對消費者人群的消費行為分析，我們認為以下特征的人群是連鎖藥業(yè)的核心顧客類型：資料來源：《國家衛(wèi)生服務研究》，中國資訊行企業(yè)定位-我們提供什么商品？用戶調查發(fā)現(xiàn)60%的用戶在方便的前提下并不介意到藥店購買藥品以外的商品，三九應當明確：是否經(jīng)營其他品類的商品？采用什么策略去經(jīng)營？核心商品Rx/OTC

保健品健康概念商品醫(yī)療器械洗滌用品婦嬰用品部分化妝品外圍產(chǎn)品健康書報方便食品飲料糖果小家電一般雜志一般日用品管理重點上架條件采購方式價格控制商品管理核心商品健康概念外圍產(chǎn)品商品高中低所有商店商圈合適個別店的商店集中配送大部分集經(jīng)審批

中配送當?shù)夭少徔偛靠刂瓶偛靠刂飘數(shù)乜刂茋栏裉峁┹^詳細只提供一管理手冊的指導般原則資料來源：最終用戶調查、上海華氏大藥房企業(yè)定位-我們提供什么服務？連鎖行業(yè)的經(jīng)驗表明，失去客戶忠誠度(CustomerLoyalty)的原因當中90%是不良的服務。從戰(zhàn)略角度來說，企業(yè)提供服務的類型、方式、是否收費等等是企業(yè)定位的重要組成部分。零售業(yè)中的服務的本質是“使我們成為顧客的生活方式”(Carrefour)資料來源：最終用戶調查愿意不愿意從戰(zhàn)略的角度，收費服務尚不足以成為藥店的主要服務模式；在近期應當任以免費服務吸引顧客購買商品為主盡管有政策上的限制，業(yè)內經(jīng)驗表明醫(yī)生、特別是老中醫(yī)坐診對促進藥品(尤其是中藥)銷售有非常明顯的作用從戰(zhàn)略定位的角度來說，三九連鎖藥業(yè)是健康產(chǎn)品和服務的提供者，因此服務的內涵應不僅陷于藥學范疇尤其對于社區(qū)型的藥店，應當圍繞健康的理念拓展諸如個人護理、科學美容、嬰兒及老人護理知識等服務，拉近商圈內顧客和藥店的距離企業(yè)定位-我們和誰競爭？目前三九還不存在全國性的競爭對手，但是擁有跨省經(jīng)營的部分連鎖企業(yè)，尤其是有資本運做實力的企業(yè)是我們的主要潛在競爭者,地方性的優(yōu)秀企業(yè)也是經(jīng)營上的主要挑戰(zhàn)者擁有跨省經(jīng)營權的企業(yè)地區(qū)經(jīng)營的連鎖藥品零售企業(yè)獨立藥店醫(yī)藥藥房傳統(tǒng)零售便利店/超市拓展速度資本實力綜合實力運做成本規(guī)模優(yōu)勢品類數(shù)量管理單店管理的優(yōu)勢價格品牌優(yōu)勢三九的競爭策略目標網(wǎng)點在500個以上具有跨省經(jīng)營的許可具有資本運做的能力具有一定的政府支持目前已經(jīng)連鎖經(jīng)營的企業(yè)不具備短期內快速擴張的實力數(shù)量巨大進貨渠道復雜競爭者特點企業(yè)定位-客戶為什么選擇我們？所有的競爭對手都在致力于客戶最關心的問題，三九如何勝出取決于是否能夠利用全國連鎖經(jīng)營的獨特優(yōu)勢，在便利性、價格和品牌上取得優(yōu)勢門店位置價格便宜品牌信譽規(guī)模大品種齊全服務好專業(yè)水平三九有無競爭所需的關鍵特質？門店位置

目前可供收購的門店的位置良莠不齊，門店位置的優(yōu)勢在未來是否能夠形成尚不能確定，這是三九未來經(jīng)營中最大的不確定因素之一價格優(yōu)勢

形成規(guī)模并連鎖配送后，有一定優(yōu)勢。但在門店改造期間難以形成價格優(yōu)勢品牌優(yōu)勢

三九的優(yōu)勢所在資料來源：最終用戶調查企業(yè)定位-我們綜合定位在哪里？連鎖藥業(yè)的行業(yè)吸引力是勿庸置疑的，但是必須清醒地認識到，三九藥店目前還缺乏零售行業(yè)的經(jīng)驗，目前的企業(yè)定位和未來的目標還有很大差距行業(yè)吸引力業(yè)務優(yōu)勢高中低高中低投資和大規(guī)模擴展選擇性擴展審慎評估減少或停止投資領導地位領導地位盈利來源成長者成長者顯著改善或干脆退出分期退出可保留可保留分期退出取消投資努力提高隨著國家產(chǎn)業(yè)政策的調整，整個連鎖藥業(yè)的行業(yè)目前的吸引力正急劇上升，但是長期條塊分割的市場進入的壁壘依然很高。對三九的收購擴張的仍然造成很大阻力相對于行業(yè)中原有的商業(yè)企業(yè)，三九目前的主要優(yōu)勢在于資金和品牌，但是企業(yè)的管理水平、業(yè)務經(jīng)驗和人力資源仍然存在欠缺。企業(yè)戰(zhàn)略-我們的策略和執(zhí)行計劃是什么？三九的戰(zhàn)略必須綜合考慮拓展、管理整合、商品管理、資本運做和人力資源等各個方面

高速全國性拓展全面改造門店統(tǒng)一商品零售管理市場占有率:

7~8%網(wǎng)點數(shù)量:

10000家連鎖店銷售額:

人民幣95億投資回報率:

13~16%回收期5~7年采購和物流:

實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送,

實現(xiàn)7~8%的毛利優(yōu)勢資本市場運做:

在中期改造完成后,

上市融資業(yè)務目標業(yè)務策略拓展計劃的執(zhí)行和調整

風險管理和應變策略標準單店管理模式

標準的改造流程商品的品種組合

質量/價格/品牌的管理策略

計劃預測體系集中采購的過渡方案

供應商的管理標準確定全國的配送網(wǎng)絡

確定配送中心管理模式爭取近期最優(yōu)的還貸條件指定系統(tǒng)過渡方案

分步實施計劃執(zhí)行計劃集中采購區(qū)域試點,全國配送強化資金優(yōu)勢集成信息技術管理總體業(yè)務目標/策略的風險我們認為以上的業(yè)務目標是非常激進的，項目的總體風險較高收購的藥店數(shù)量達到預期規(guī)模，但是收購質量沒有保證，難以達到預期的8%的市場占有率，營運發(fā)生虧損收購的藥店數(shù)量達到規(guī)模，但營運管理(特別是集中采購和區(qū)域配送方面)不能達到要求，達不到預期的規(guī)模效應，導致營運虧損前期收購的藥店即發(fā)生營運虧損，導致加盟計劃不能順利完成，收購藥店數(shù)量遠遠低于預期的數(shù)量，不能達到預期的市場占有率，導致營運虧損合資并購的方式導致管理復雜度大大高于預期，導致營運效率下降，資產(chǎn)流失，最終導致營運虧損外部市場環(huán)境發(fā)生變化,毛利空間變小,導致營運虧損因此項目的成功依賴于高水平的管理3

業(yè)務模式和規(guī)劃的討論內容提要藥店發(fā)展規(guī)模的討論業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略安排采購和物流計劃的戰(zhàn)略安排并購模式的討論各種連鎖店的管理模式直營和加盟店的改造策略藥店拓展規(guī)模的討論連鎖業(yè)的經(jīng)驗表明，以自建店為主的擴展方式，在門店數(shù)量超過500家時管理的難度顯著提高，進入第一波的擴張瓶頸期；門店數(shù)量超過1000家時管理難度再次顯著提高，進入第二波瓶頸期。并購方式擴張的管理難度帶有很大的跳躍性，但基本也符合上述規(guī)律區(qū)域內整合跨區(qū)域整合跨國整合聯(lián)華97聯(lián)華98聯(lián)華99聯(lián)華00資料來源：中國連鎖業(yè)協(xié)會藥店拓展規(guī)模的討論(續(xù))連鎖業(yè)擴張在資本運做的同時，管理改造必須隨后跟進。從戰(zhàn)略角度來說，管理改造的所需要的努力和時間可以通過借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗而降低，但仍需要相對于資本運做長得多的時間跨度資料來源：NACDS，中國連鎖業(yè)協(xié)會與一般發(fā)展速度相比，三九提出的發(fā)展要求是遠遠高于業(yè)內普遍水平的三九需要明確投資行為和管理行為的不同特質。高速的拓展對管理改造帶來的壓力必須被充分的重視，需要采用合理的策略降低后期整合改造的壓力，比如集中部分區(qū)域或中心城市先行等等策略，避免資源過于分散藥店拓展規(guī)模和數(shù)量高速型發(fā)展的模型(直營店為核心，大量的加盟店,預計達到8~10%的市場份額)三九連鎖藥店的營業(yè)目標是在2005年前后達到整合藥品零售行業(yè)的8%~10%的市場份額發(fā)展的前期(03年之前)以拓展直營店為主，04、05年以加盟店為主的方式拓展業(yè)務采用跨越第一個管理瓶頸期，直接進入第二管理瓶頸期，并在第二年末即進入第三管理瓶頸時期基本覆蓋所有的一、二級城市和120~150個左右的三級城市按照業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃，基本上以2003年以前劃分為拓展前期、2003~2005年為拓展中期，2005年以后進入后期階段業(yè)務發(fā)展的高層戰(zhàn)略安排200120022003200420052006~在2個區(qū)域內建立2個RDC試點分三年基本建立全國的其他3個RDC建立全國的RDC體系為第三方藥品配送(?)并購拓展6602000380063009500數(shù)量建立以拓展為主要管理重點兼顧營運的組織結構強化營運、兼顧拓展的組織結構以營運為主的組織結構物流組織結購現(xiàn)金流量采購大宗貨品集中采購，小額貨品執(zhí)行地區(qū)采購，但實行集中管理逐步提供集中采購的比例全國集中采購風險期：完全融資經(jīng)營，經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入逐步增長成長期：經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量高速增長，在還貸的基礎上存量資金有所增加穩(wěn)定期：現(xiàn)金流量趨于穩(wěn)定，基本沒有負債經(jīng)營兼顧收購與改造的速度，實施分步驟(短期、中期、長期)的采購策略以整合分銷商并盡量向廠家采購為主要手段采取集中管理采購，并具備區(qū)域執(zhí)行采購的能力充分滿足商品管理的要求與計劃考慮IT系統(tǒng)的分步驟實施高速全國性同時拓展逐步集中采購規(guī)模以降低成本藥店提供品種齊全的產(chǎn)品，mix采用單店與連鎖最佳管理模式三九采購/物流策略需要完全支持業(yè)務及拓展策略業(yè)務/商品管理策略采購策略物流策略兼顧收購與改造的速度，實施分步驟(短期、中期、長期)倉儲運輸策略倉儲網(wǎng)絡設計考慮集中采購的速度與供應商的整和情況平衡送貨時間與運輸成本的關系考慮產(chǎn)品流量、分類、處理要求考慮IT系統(tǒng)的分步驟實施目前由于競爭壓力和拓展速度的要求，三九采取的主要是合資并購拓展的方式，但是就并購的一般原則來看，這種方式對后期的門店改造和管理帶來潛在的風險并購模式的討論區(qū)域營運管理部門控股的地區(qū)醫(yī)藥公司門店門店門店門店控股的地區(qū)醫(yī)藥公司區(qū)域營運管理部門門店門店門店門店目前的管理結構目前拓展中存在的問題是，采用合資并購擴張，存在一大批中間層次的控股企業(yè)，這些企業(yè)均為獨立法人機構，而且當?shù)氐男」蓶|的利益與整個三九連鎖藥店的利益并不總是一致的，因此在對門店的統(tǒng)一管理和規(guī)劃中會帶來較多的干擾，而且這種利益沖突是結構性的、產(chǎn)權關系層面的，很難用管理模式來回避。連鎖經(jīng)營需要的管理結構近期內產(chǎn)權關系層面的問題很難從管理層面上徹底解決，應對其可能產(chǎn)生的管理成本有充分的準備并購模式的討論(續(xù))在收購擴張的過程中，如果可能盡量進行全資收購;盡量選擇有一定規(guī)模的合作伙伴，減少區(qū)域內合資公司的數(shù)量合資并購的過程中，談判過程中必須堅持獲得收購店的全部管理權。即我方必須派駐總經(jīng)理和財務總監(jiān)，對方只能委派副總經(jīng)理，而且人事權必須掌握在三九方面，除對方委派的副總經(jīng)理之外所有的員工重新簽訂聘用合同，轉為合同制雇員在整合改造的初期，有可能統(tǒng)一采購還不能構成成本優(yōu)勢，可以考慮建立進貨差價補貼基金，降低取消門店采購權過程中的阻力在條件成熟的地區(qū)(例如廣東)可以考慮在談判合資擴張的同時，申請辦理自建店，進早建立自建店發(fā)展的經(jīng)驗，降低對合資并購的依賴性在長期策略上，待企業(yè)尋求上市的時機成熟以后，應尋求以股權置換的方式，全資控制大部分營業(yè)網(wǎng)點，進行管理結構的二次調整，取消中間層次，實現(xiàn)真正的管理直接到門店各種連鎖店的角色和職責全資直營店

統(tǒng)一采購統(tǒng)一采購，但需要剝離合資公司的采購權，由總部或地區(qū)商品管理部門直接管理藥品等核心商品統(tǒng)一采購，外圍商品可自行采購合資直營店加盟店采購財務結算IT系統(tǒng)門店改造全部收入上繳收支完全兩線分開應透過合資醫(yī)藥公司全部上繳,分紅由總部返現(xiàn)金,但操作有難度訂貨款，加盟費和管理費按時收繳。營業(yè)額完全自行處理總部直接出資由總部合資資金支付從加盟費中支取或采用租賃方式提供加盟店使用總部直接出資由總部合資資金支付從加盟費中支取相對而言，全資直營店的管理模式簡單明了，不存在中間的法人機構，不存在配送收入和零售收入的區(qū)別，容易真正實現(xiàn)以門店為核心的、重點突出的管理模式，管理難度和風險都比較小全資直營店的管理模式直營店DC采購部門財務部門營業(yè)收入帳號營業(yè)支出帳號指定聯(lián)網(wǎng)銀行商品管理部門商品管理訂貨存貨檢查補貨財務監(jiān)督人事部門人事行政管理營業(yè)收入備用金訂貨ASNASN供應商訂貨補貨合資直營店管理模式中的關鍵是處理好合資醫(yī)藥公司的地位和作用，將商品管理和物流訂貨功能從合資醫(yī)藥公司剝離出去，并且通過內部財務應收應付體系保證現(xiàn)金流入總部，真正做到以直營店為核心的管理結構，而不是以合資醫(yī)藥公司為核心的管理結構合資直營店的管理模式直營店DC采購部門財務部門合資醫(yī)藥公司營業(yè)收入帳號合資醫(yī)藥公司營業(yè)支出帳號直營店總部營業(yè)收入帳號指定聯(lián)網(wǎng)銀行合資公司管理層合資醫(yī)藥公司商品管理部門人事行政管理財務監(jiān)督ASNASN補貨財務監(jiān)督營業(yè)收入訂貨款+營業(yè)收入(?)備用金商品管理訂貨存貨檢查訂貨供應商訂貨補貨加盟店的管理要點在于訂貨監(jiān)管機制，必須保證加盟店的采購是集中的。實現(xiàn)真正的訂貨監(jiān)管僅僅依靠電腦系統(tǒng)是不夠的，應當設立專門的監(jiān)管機構專門負責加盟店的管理模式加盟店DC采購部門財務部門營業(yè)收入帳號指定聯(lián)網(wǎng)銀行商品管理部門補貨財務監(jiān)督加盟店管理部門訂貨監(jiān)管訂貨款管理費加盟費存貨檢查訂貨商品管理訂貨ASN供應商補貨ASN訂貨做為長期的考慮，在物流體系建立之后,可以考慮對第三方藥店開展配送業(yè)務為第三方配送的管理模式第三方藥店DC采購部門財務部門營業(yè)收入帳號指定聯(lián)網(wǎng)銀行ASN補貨財務監(jiān)督訂貨款商品管理部門存貨檢查訂貨訂貨ASN供應商補貨訂貨門店改造VI設計集中配送采購權轉移財務整合獲得新證照簽約確認并購在前期投資行為完成之后，后期的改造應從財務開始，經(jīng)過業(yè)務流程、組織結構、人力資源、商品管理、IT系統(tǒng)直至門店形象等諸多步驟一一完成對合資并購直營店的改造戰(zhàn)略并購談判店長、員工培訓，重新上崗GM/FC到位，組織結構調整系統(tǒng)集成調試商品管理計劃實施往來帳目和庫存內部審計實施采購監(jiān)管門店改造VI設計集中配送采購權轉移簽約加盟證照審查業(yè)績評估加盟店的改造過程的關鍵在于統(tǒng)一采購能否得到保障，因此需要從簽約加盟開始即進行采購監(jiān)管，確保加盟店集中采購對加盟店的改造戰(zhàn)略受理申請店長、員工培訓加入采購監(jiān)管體系系統(tǒng)集成調試商品管理計劃實施目前業(yè)內的加盟店存在兩種模式：松散型和緊密型。其主要差別在于是否直接介入門店的日常經(jīng)營管理連鎖加盟藥店的管理三九連鎖品牌管理模式培訓商品管理采購物流配送加盟店資金證照房產(chǎn)人員日常經(jīng)營三九連鎖品牌管理模式培訓商品管理采購物流配送加盟店資金證照房產(chǎn)人員日常經(jīng)營加盟方參與管理對采購實行外部監(jiān)管拓展速度快，容易吸引加盟者人力資源壓力小管理風險較大加盟方成為投資行為，由三九管理門店對采購實行內部直接控制拓展速度慢，不易吸引加盟者人力資源壓力大管理風險較小根據(jù)統(tǒng)計，加盟店和和總部的主要矛盾主要存在于(1)保障支持(2)商品價格(3)采購等權力的控制連鎖加盟藥店的管理(續(xù))加盟合作成功的關鍵在于加盟方能否通過與總部的合作獲利。因此從策略上說對加盟店和直營店的供貨價格不應有區(qū)別，以避免自身的競爭除了嚴格采購監(jiān)管之外，商品管理必須提供完善的品類管理，使得加盟店不需要進行自行采購，消除因為總部不能供貨又禁止自行采購帶來的矛盾總部必須通過直營店的經(jīng)營盡快獲得連鎖藥店經(jīng)營的成功經(jīng)驗，能夠提供足夠的培訓和督導資料來源：中國連鎖業(yè)協(xié)會00年市場調查總部對門店的抱怨門店對總部的抱怨4

財務模型和風險分析財務模型的框架目標：市場份額、凈資產(chǎn)規(guī)模投資預測成本預測指標：凈現(xiàn)金流量、投資回報率敏感性分析單店模擬分析現(xiàn)金流量角度：現(xiàn)金流入和流出分析經(jīng)營成果角度：收入和成本構成分析投資和融資分析戰(zhàn)略選擇市場預測拓展現(xiàn)狀分析經(jīng)營現(xiàn)狀分析收入預測融資預測輸入輸出財務模型的預測和戰(zhàn)略在市場份額和凈資產(chǎn)規(guī)模的目標命題下，財務模型探討的內容有兩方面：一是該計劃的抗風險能力，即預測的不確定因素對經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量和投資回報率的影響；二是戰(zhàn)略的優(yōu)勢組合收入/現(xiàn)金流入戰(zhàn)略直營店和加盟店的單店銷售規(guī)模的定位戰(zhàn)略直營店和加盟店的風險衡量以及直營店的最小店量預測藥品消費市場容量、藥品價格政策的發(fā)展趨勢戰(zhàn)略內部轉移價格、以及加盟店收費計劃預測零售藥店的市場份額、藥店數(shù)量的發(fā)展趨勢預測連鎖藥店的市場份額、藥店數(shù)量的發(fā)展趨勢成本/現(xiàn)金流出戰(zhàn)略直營店和加盟店的單店改造模式和物流整合模式戰(zhàn)略內部轉移價格和期權補償計劃預測扣除物流成本后的成本優(yōu)勢：集中采購的價格降幅戰(zhàn)略直營店和加盟店的管理模式(比如：財務管理)預測直營店的人員配置、經(jīng)營面積、人工、租金和經(jīng)營費用預測總部的管理人員配置、系統(tǒng)配置計劃、培訓計劃和市場推廣計劃投資/融資戰(zhàn)略直營店的資本結構和出資方式預測利率和還款條款*與成本有關*與成本有關*與融資有關*與融資有關財務模型的關鍵指標財務模型顯示：根據(jù)相對中立的預測和戰(zhàn)略組合，投資計劃有望在市場占有率、投資回報、融資風險等方面符合投資方的綜合要求2005年后：非籌資現(xiàn)金流量趨于平穩(wěn)2003年至2004年：非籌資現(xiàn)金流量高速增長2001年至2002年：融資經(jīng)營，非籌資性現(xiàn)金流量為負值，凈現(xiàn)金流量平滑增長財務模型的討論：直營和加盟？如果不考慮可能存在的風險損失，無論是經(jīng)營利潤還是現(xiàn)金流量，加盟店無疑要優(yōu)于直營店。因此，關于直營店的最小量的探討，應當是商業(yè)角度而不是財務層面的(財務角度：最小量為零)如果不考慮分攤給直營店和加盟店的總部開支和物流成本(對兩類連鎖店的分攤率幾乎相等)，直營店的凈利潤率為9%，而加盟店的配送差價和管理費收入至少為11%。因此，在經(jīng)營利潤上，加盟店具備絕對的優(yōu)勢。僅就2005年而言，加盟店的單店非籌資性現(xiàn)金流量(人民幣6萬元)即是直營店單店(人民幣3萬元)的1倍，而這一差異在2005年前有增無減。因此，在現(xiàn)金流量上，直營店對加盟店也難以等量齊觀。當直營店量達到2,000家以上(2002年)，即在中心城市的店量達到100家以上時，應當有條件發(fā)展加盟店。財務模型的討論：數(shù)量和質量？完成市場占有率的目標命題不外乎店量和單店銷售規(guī)模的多項組合。面對地方壁壘和同業(yè)競爭帶給拓展工作的種種壓力，以上數(shù)量和質量的討論并不能簡化成魚與熊掌，而必須有所側重注I：2004年末之前的融資總額為人民幣9.68億元，而如果要在2005年還清所有本息，將存在人民幣1.28億元的資金缺口，需要通過與銀行和深圳租賃公司協(xié)調解決。財務模型的討論：數(shù)量和質量？(續(xù))無論是原則的戰(zhàn)略定位還是實際的拓展運作，重點都應當落在直營店和加盟店的質量即銷售規(guī)模上。單純地追求速度和規(guī)模，不僅增加了管理的風險，更有悖于投資的需要勿庸置疑，無論從投資回報、整合難度、融資風險還是管理風險角度，單店銷售規(guī)模應當定位較高(比如：高于人民幣97萬元)。但鑒于全國零售藥店的單店銷售規(guī)模目前僅達到人民幣34萬元，定位過高勢必加大拓展的難度，至少在拓展近期是不現(xiàn)實的?？紤]到投資回報明顯過低，應不必要對數(shù)量傾斜型在戰(zhàn)略選擇上做過多的討論。相比數(shù)量傾斜型，質量傾斜型的優(yōu)勢不言而喻：可接受的投資回報率、相對最小的管理風險和融資風險。而其劣勢主要在于市場份額不能滿足三九集團的戰(zhàn)略需要。在壓縮的店量規(guī)模下，單店銷售額達到人民幣106萬元，可以實現(xiàn)14%的投資回報率，與此同時市場份額上升到6%；而單店銷售規(guī)模只有達到人民幣150萬元，才有望爭取8%的市場份額。財務模型的討論：總部和單店？合資直營店的構想，帶來的不僅是管理風險，還包括財務風險。全資直營店的模式下，總部和單店之間分配經(jīng)營利潤只是合理避稅的需要；而在合資直營店的模式下這卻轉化為利益均衡的問題。由于中小股東的介入，總部和單店在經(jīng)營利潤的分配和凈現(xiàn)金流量的支配兩方面，存在著矛盾經(jīng)營利潤經(jīng)營利潤的分配是一個在財務層面可以解決的問題。我們提出內部轉移價格的概念，即無論實際采購進價高低，對所有的直營店和加盟店采用統(tǒng)一的內部配送價。該價格的基礎是保證中小股東至少能獲得穩(wěn)定的、略高于合資前的投資收益?？紤]到中小股東對合資后的期望收益可能更高，我們提出期權補償?shù)母拍?，即根?jù)公司整體的盈利水平給予其主要人員一定的期權。雙贏的目標是：一方面有利于提升中小股東對三九的忠誠度，一方面滿足中小股東的獲利要求?，F(xiàn)金流量現(xiàn)金流量的支配是一個必需在管理層面解決的問題。對于合資直營店而言，作為可以獲得至少51%分紅的投資主體而言，我們能否象對待全資直營店那樣，全權掌握現(xiàn)金的收入和支出帳戶，能否獲得中小股東分紅額以外的所有現(xiàn)金流入。更實際地說，中小股東是否認同完全放棄資金支配權的做法。留給財務模型的影響是：融資額和財務成本。財務模型的討論：總部和單店？(續(xù)1)經(jīng)營利潤：單店模式…...注I：按每家合資擁有門店數(shù)量50的水平測算，2001年至2005年每家合資公司的中小股東可獲得的年度期權補償額為人民幣33萬元，相當于分紅獲利的15%。注II：目前零售藥店的普遍凈利潤率為3%左右，因此合資后中小股東有望獲得1.6倍的回報。財務模型的討論：總部和單店？(續(xù)2)現(xiàn)金流量：單店模式…...注I：前四年的融資需求即將超過人民幣13億元的總借款額度。如果要在2005年還清所有本息，公司將面臨高達人民幣2億元的資金缺口，將不得不申請還款時間的延長。財務模型的不確定性：行業(yè)趨勢面對這一高毛利、高投入、店量基數(shù)大的模型，我們在“數(shù)量和質量”的討論中已明確：單店銷售規(guī)模過小對投資計劃有非常嚴重的影響。而醫(yī)藥連鎖零售的行業(yè)變化有可能造成同樣的后果目前還很難對醫(yī)藥連鎖零售行業(yè)的發(fā)展趨勢作出定論。三九難以回避的市場風險是：如果在行業(yè)發(fā)展趨勢尚未明朗時，國內連鎖藥店的總店量超前增加；一旦市場需求不足，全國連鎖單店的平均銷售規(guī)?？赡艽蠓认陆?，以致于三九無法實現(xiàn)拓展和營運對單店銷售規(guī)模的基本要求。如果2005年全國連鎖藥店的單店銷售規(guī)模從預測的人民幣107萬元下降到人民幣91萬元，將間接影響到投資回報率從預測的14%下降到5%。風險防范：計劃執(zhí)行之初的兩年內，形成對市場動態(tài)跟蹤和分析的專業(yè)人員配置和定期報告制度，即時修正直營店零售和加盟店配送兩種盈利途徑的財務模型，調整投資計劃和戰(zhàn)略方向。在可能的范圍內，通過提高加盟店的業(yè)務比重適度沖淡行業(yè)趨勢的不利變化。財務模型的不確定性：盈利空間財務模型中14%的投資回報率，立足于集中采購所搭建的33%的高毛利平臺上，基本囊括了目前批零兩重渠道的利潤。而實際運作中，采購和配送的整合速度有可能削弱其中的盈利空間。而藥品價格的調減對于批零兩重渠道都意味著更大的不確定性當毛利降低4%時…...風險防范：在可能的范圍內，通過提高加盟店的業(yè)務比重適度沖淡價格調減的不利影響。盡可能選擇規(guī)模大、基礎好的合資伙伴，輔以充裕的資源配置和優(yōu)良的單店模式復制，加速門店改造的進程；同時加強與醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，爭取集中采購和配送的成本優(yōu)勢明顯化和最大化。注I：2004年末之前的融資總額即突破人民幣13億元的額度，而如果要在2005年還清所有本息，將存在人民幣4億元的資金缺口，必需申請延長還款期限。小結：風險與防范謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH一本萬利工程1、背景驅動2、盈利策略3、選菜試菜4、價值創(chuàng)造5、完美呈現(xiàn)6、成功面試7、持續(xù)改造（一）、一本萬利工程的背景驅動

1、什么是一本萬利

2、餐飲時代的變遷菜單經(jīng)驗的指導方針運營市場定位的體現(xiàn)經(jīng)營水平的體現(xiàn)體現(xiàn)餐廳的特色與水準溝通的工具餐廳對顧客的承諾菜單承諾的六大表現(xiàn)1、名字的承諾2、質量的承諾3、價格的承諾4、規(guī)格標準的承諾5、外文翻譯的準確6、保證供應的承諾

1、顧客滿意度餐廳價值、價格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、滿足感、有價值感、喜悅感、特別感2-2、初期投資餐廳面積、保證金、設備投資、店鋪裝潢、器具用品投資、制服選定、菜單制作2-1、開業(yè)準備廚具、供應商選定、設計、用品選定、餐廳配置、員工訓練、餐廳氣氛、促銷方式3、經(jīng)營數(shù)據(jù)營業(yè)額、客流量、成本率、人均消費、顧客回頭率、出品速度、人事費用菜單內容決定決定相關相關決定決定決定決定以菜單為導向的硬件投資

1、餐廳的裝修風格2、硬件設施服務操作3、餐廳動線4、餐具與家俬5、廚房布局6、廚房設備菜單設計正果1、能誘導顧客購買你想讓他買的餐點2、能迅速傳達餐廳要表達的東西3、雙贏：顧客喜歡、餐廳好賣餐廳時代的變遷食物時代硬體時代軟體時代心體時代食物食品饑食飽食品質挑食品味品食品德懼食體驗人們正在追尋更多的感受，更多的意義更多的體驗，更多的幸福（二）盈利策略1、組建工程團隊2、確定核心價值3、確定盈利目標4、確定客單價5、設計盈利策略6、確定核心產(chǎn)品誰來設計菜單？產(chǎn)品=做得出來的物品商品=賣得出去的物品商家=產(chǎn)品具備商品附加值物（什么產(chǎn)品）+事（滿足顧客何種需求）從物到事從食物到餐飲從吃什么到為什么吃產(chǎn)品本身決定一本，產(chǎn)品附加值決定萬利從生理到心理從物質到精神從概念到五覺體驗創(chuàng)造產(chǎn)品的五覺附加值體驗何來

一家企業(yè)以服務為舞臺以商品為道具，讓消費者完全投入的時候，體驗就出現(xiàn)了PART01物=你的企業(yè)賣什么產(chǎn)品+事=能滿足顧客何種需求？確定核心價值理念核心價值理念1、賣什么樣的菜2、賣什么樣的氛圍？3、如何接待顧客？賣給誰？賣什么事？賣什么價？企業(yè)目標的設定1、理論導向的目標設定2、預算3、制定利潤目標費用營業(yè)額虧損區(qū)利潤區(qū)臨界點變動費用總費用營業(yè)額曲線費用線X型損益圖利潤導向的目標設定確定目標設定營業(yè)收入=固定成本+目標利潤1-變動成本率-營業(yè)稅率例：A餐廳每月固定成本40萬，變動成本50%，營業(yè)稅率5.5%，目標利率每月8萬，問A餐廳的月營業(yè)收入：月營收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108萬測算損益平衡點保本線=固定成本1-變動成本率-營業(yè)稅率例：A餐廳保本線=40÷（1-50%-5.5%）

=40÷0.445

=90萬定價的三重意義2、向競爭對手發(fā)出的信息和信號1、是利潤最大化和最重要的決定因素3、價格本事是價值的體現(xiàn)定價由此開始1、評估產(chǎn)品、服務的質量2、尋求顧客價值與平衡點3、以價值定義市場確定客單價盈利占比策略

占比策略內部策略銷售占比占比策略內部策略10%40%10%20%20%（三）、選菜試菜1、ABC產(chǎn)品分析2、產(chǎn)品的確定（食材、口味、烹調、餐飲）3、成本的確定ABC分析策略毛利率營業(yè)額CBACABBACCCAA營業(yè)額C毛利A優(yōu)化、提升增加銷售雙A雙贏ABC顧客商品漲價保留虧本商品刪營業(yè)額A毛利C顧客超額、成本過高有意義的保留無意義的刪除雙C雙輸菜單內容選擇的標準因素成本設備廚師技術操作空間菜系風格吻合度品質可控度原料供應顧客喜好菜單協(xié)議度（銷售目標、顏色、口味、造型、營養(yǎng)等）產(chǎn)品類別確定的四個方面1、按食材確定比例2、按口味確定比例3、按烹飪確定比例4、按餐飲確定比例

（無酒精飲品、含酒精飲品比例）框架依據(jù)操作依據(jù)目標依據(jù)成本依據(jù)試口味成本操作第一次試菜的內容精確的成本核算—五個關鍵詞1、凈料率（一料一控、一料多檔）2、調味料成本（單件產(chǎn)品、批量產(chǎn)品）3、燃料成本4、統(tǒng)一計量單位5、標準食譜成本卡試口味餐具造型色彩第二次試菜的內容