跨國公司的人力資源管理

2021/6/161跨國公司的人力資源管理與國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理相比,跨國公司的人力資源管理內(nèi)容更廣泛、復(fù)雜,難度也更大。企業(yè)跨國經(jīng)營所涉及的國家在政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方面的差異,都會(huì)對跨國公司的人力資源管理產(chǎn)生影響。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第1頁。2021/6/162概念跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第2頁。10203040403020101020304040302010變革推動(dòng)者員工諫言者行政專家策略伙伴現(xiàn)有的職能理想的職能人力資源管理職能的變化--人力資源部門的新定位跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第3頁。2021/6/164總經(jīng)理或總裁負(fù)責(zé)企業(yè)行政管理的副總裁全球性任務(wù)，長期性目標(biāo)，創(chuàng)新

制定人力資源規(guī)劃跟蹤不斷變動(dòng)的法律與規(guī)則分析勞動(dòng)力變化趨勢和有關(guān)問題參與社區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組和裁員提供公司合并和收購方面的建議制定報(bào)酬計(jì)劃和實(shí)施策略

招聘或選拔人員填補(bǔ)當(dāng)前空缺向新員工進(jìn)行情況介紹審核安全和事故報(bào)告處理員工的抱怨和申訴實(shí)施員工福利計(jì)劃方案行政工作，短期目標(biāo)，以日常工作為目的戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的角色側(cè)重點(diǎn)匯報(bào)對象常規(guī)工作人力資源管理的角色

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第4頁。人力資源管理系統(tǒng)角色的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）事務(wù)人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務(wù)的基礎(chǔ)為其他部門服務(wù)交易處理知識(shí)管理知識(shí)遞送知識(shí)與戰(zhàn)略分析1990198019602000跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第5頁。人力資源管理的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴員工的支持者企業(yè)變革推動(dòng)者事務(wù)處理專家HRM：卓越績效中心HRM：事務(wù)處理中心HRM：公司業(yè)務(wù)伙伴事務(wù)處理招聘與上崗培訓(xùn)與開發(fā)總體報(bào)酬績效評價(jià)創(chuàng)新優(yōu)化跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第6頁。在企業(yè)發(fā)展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題70年代中90年代中人力資源2000年以來信息技術(shù)公司能力資金業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)發(fā)展各要素中首要問題位置變化技術(shù)開發(fā)能力80年代中50-60年代跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第7頁。2021/6/168第一本書

(1920)PersonnelAdministration:ItsPrinciplesandPractice“高級(jí)打雜”期“StaffOfficeBoy”Stage“明日之星”期“RisingStar”Stage專業(yè)化及地位提高ProfessionalizationandElevationofStatus

“如日中天”期“CorporateHero”Stage 1880-19301931-19591960-19701971-大規(guī)模企業(yè)工業(yè)心理學(xué)及社會(huì)學(xué)人群關(guān)系論需要層次論雙因素理論工作改良及工作民主日本興起人力為資源歷史

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第8頁。1.

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一2.

缺乏合理的規(guī)章制度3.

缺乏合理的分工4.靠經(jīng)驗(yàn)、直覺決策5.

缺乏科學(xué)的管理手段6.

管理穩(wěn)定性差7.

管理效果：效率低下、士氣低落1.

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開2.

建立科學(xué)的規(guī)章制度3.

控制方式——嚴(yán)格的外部監(jiān)督4.

管理的人性假設(shè)前提——以經(jīng)濟(jì)人為主的多種人性假設(shè)5.

管理特色——純理性管理，排除感情因素6.

依靠科學(xué)手段進(jìn)行決策7.

管理穩(wěn)定性好8.

管理效果——高效率，低士氣1.管理中心：以物為中心以人為中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重點(diǎn)：直接管理行為管理思想，靠思想影響行為4.

管理的人性假設(shè)前提：經(jīng)濟(jì)人觀念人5.控制方法：外部控制為主自我控制為主6.管理手段：硬管理為主軟硬結(jié)合，以軟管理為主7.管理穩(wěn)定性好8.管理效果：高效率，高士氣經(jīng)驗(yàn)管理階段（1769—1910）科學(xué)管理階段（1911—1980）文化管理階段（1981—）企業(yè)管理發(fā)展的必然

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第9頁。1.

就業(yè)安全感(EmploymentSecurity)2.

招聘時(shí)的挑選(SelectivityinRecruiting)一個(gè)非常合格的雇員要比不合格的雇員平均勞動(dòng)生產(chǎn)率高出兩倍甚至更高3.

高工資(HighWages)吸引更加合格的求職者，減少流動(dòng)發(fā)出信息：公司珍視它的雇員4.

激勵(lì)工資(IncentivePay)5.

雇員所有權(quán)(EmployeeOwnership)6.

信息分享(InformationSharing)7.

參與和授權(quán)(ParticipationandEmployment)8.

團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)(TeamsandJobRedesign)人力資源管理是競爭優(yōu)勢的源泉

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第10頁。9.

培訓(xùn)和技能開發(fā)(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培訓(xùn)(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主義(SymbolicEgalitarianism)12.工資濃縮(WageCompression)13.內(nèi)部晉升(PromotionFromWithin)14.長期觀點(diǎn)(Long-termPerspective)15.對實(shí)踐的測量(MeasurementofPractices)16.貫穿性的哲學(xué)(OverarchingPhilosophy)

例：“持續(xù)快速的改進(jìn)、授權(quán)、無縫的組織界限、高期望和技術(shù)卓越?！比肆Y源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第11頁。2021/6/1612企業(yè)價(jià)值鏈與“3P”人力資源模式價(jià)值評估價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造PerformancePaymentPosition跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第12頁。圖釋要點(diǎn)：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第13頁。2021/6/1614全球總裁調(diào)查（3000人）吸引、保留和發(fā)展骨干人員建設(shè)和維持高績效文化氛圍從戰(zhàn)略角度思考問題和計(jì)劃改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意改進(jìn)時(shí)間、壓力與績效管理新世紀(jì)面臨的緊迫商務(wù)問題跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第14頁。優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！溃╀撹F大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！溃┩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂藶檎┰诘萌?。凡事皆須務(wù)本，國以人為本?！钍烂耖g于天地之間，莫貴于人?！獙O臏真知灼見

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第15頁。毛利主要的活動(dòng)進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務(wù)支持活動(dòng)采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施售后服務(wù)人力資源管理是整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈中不可分割的組成部分，任何企業(yè)要從事有價(jià)值的活動(dòng)，都離不開人力資源管理。但是，人力資源的重要性在不斷變化邁克、波特教授的企業(yè)價(jià)值鏈跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第16頁。資料來源：《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》2002年6月19日。人才短缺引發(fā)了全球人才戰(zhàn)。其主要形式為：跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第17頁。2021/6/1618知識(shí)整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實(shí)踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、參與、報(bào)酬、評價(jià)等系統(tǒng)知識(shí)創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識(shí)轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運(yùn)作能力。更新價(jià)值性稀缺性難模仿性有組織性

戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達(dá)恩福特與斯奈爾，2002）跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第18頁。2021/6/1619生理的需要安全的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關(guān)系學(xué)說）

復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會(huì)承認(rèn)滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）

社會(huì)人假設(shè)（參與管理理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）人力資源管理理論的出發(fā)點(diǎn)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第19頁。2021/6/1620人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源信息供給預(yù)測需求預(yù)測總體規(guī)劃行動(dòng)規(guī)劃工作信息人員信息市場信息補(bǔ)充規(guī)劃晉升規(guī)劃分配規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃工作—生活質(zhì)量規(guī)劃反饋控制與檢查跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第20頁。2021/6/1621現(xiàn)代HR管理與開發(fā)的模式簡圖PeoplePositionPerformance任職資格職位說明書績效目標(biāo)任職認(rèn)證職位評估績效管理內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況外部工資調(diào)查薪酬政策、制度、激勵(lì)措施人力資源培訓(xùn)與開發(fā)（素質(zhì)與技能）跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第21頁。2021/6/1622未來的人力資源管理美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)WayneAnderson指出，適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的合理，理想的人力資源應(yīng)該是用25%的時(shí)間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時(shí)間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開發(fā)上，還有25%的時(shí)間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性，事務(wù)性的工作上。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第22頁。2021/6/1623未來的人力資源管理者美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心(theUniversityofSouthernCalifornia‘sCenterforEffectiveOrganizations)主任愛德華E勞勒爾三世(EdwardE.LawlerIII)指出，未來的人力資源管理者將是：

追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者受動(dòng)者和主動(dòng)者

行政官和戰(zhàn)略家

控制者和經(jīng)營伙伴

道德家和生意人

員工代言人和經(jīng)理

實(shí)踐者和咨詢顧問跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第23頁。2021/6/1624人力資源管理的10大變化1.

策略導(dǎo)向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分。2.

人力資源管理狀況將成為識(shí)別企業(yè)實(shí)力和優(yōu)劣的重要指標(biāo)3.人力資源管理人員將是具備人力資源專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營管理知識(shí)的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向CEO的重要途徑

4.“以人為本”的業(yè)績輔導(dǎo)流程管理方式成為主流

5.

人員甄選方式呈多元化與彈性化跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第24頁。6.

人力資源管理新職能--營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃員工實(shí)現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯

7.

建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能

8.

激勵(lì)導(dǎo)向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結(jié)合

9.

實(shí)行開放式管理，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴(kuò)展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工

10.

充分開發(fā)、利用智力資本，使之成為企業(yè)強(qiáng)大的競爭利器是人力資源管理的首要任務(wù)

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第25頁。2021/6/1626勵(lì)德管理法——?jiǎng)?lì)精圖治德行天下

勵(lì)——運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制精——把握好心理因素，精神比物質(zhì)更重要圖——策劃是管理成功的前提（使命、愿景、行動(dòng)方案）治——建立管理的平臺(tái)與系統(tǒng)德——以德服人，得人心者得天下行——坐而思不如起而行，行者常至天——順呼天意，遵守規(guī)律，敬畏自然下——深入顧客了解需求，使顧客滿意遵守8字秘訣并馬上行動(dòng)，你就一定能達(dá)到“勵(lì)精圖治，德行天下”的最高境界跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第26頁。2021/6/1627人力資源管理目標(biāo)的變化--人力資源管理體系與公司戰(zhàn)略相結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略人力資本戰(zhàn)略外在內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)公司文化全面薪酬戰(zhàn)略基本工資福利激勵(lì)培訓(xùn)承認(rèn)溝通工作環(huán)境績效管理信息系統(tǒng)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第27頁。衡量人力資源政策和實(shí)踐對公司財(cái)務(wù)業(yè)績的影響調(diào)查下列領(lǐng)域：報(bào)酬與職責(zé)；合作、靈活的工作環(huán)境；招聘和保留優(yōu)秀員工；交流溝通；人力資源服務(wù)技術(shù)750個(gè)大的上市公司把調(diào)查結(jié)果與股東回報(bào)相聯(lián)系衡量人力資源管理的重要性--惠悅?cè)肆Y本指數(shù)(HCI)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第28頁。2021/6/1629五年期對股東的總回報(bào)率(1994-1999)惠悅?cè)肆Y本指數(shù)(HCI)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第29頁。2021/6/1630顯著提高市場價(jià)值提高47%整體薪酬和職責(zé)合作及靈活的工作環(huán)境有效的招聘和留才良好的溝通人力資源服務(wù)和技術(shù)應(yīng)用Expectedchangeinmarketvalueassociatedwithasignificant(1SD)improvementinHCIdimension人力資本與股東價(jià)值的關(guān)鍵聯(lián)系因素惠悅?cè)肆Y本指數(shù)(HCI)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第30頁。2021/6/1631福利承認(rèn)業(yè)績的不同為業(yè)績付酬16.5%Expectedchangeinmarketvalueassociatedwithasignificant(1SD)improvementinHCIdimension16.5%惠悅?cè)肆Y本指數(shù)（HCI）第一個(gè)方面:整體薪酬與職責(zé)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第31頁。2021/6/1632工作安排的靈活性第二個(gè)方面:

合作及靈活的工作環(huán)境辦公室大小不應(yīng)職位而異津貼不因職務(wù)而異不使用職務(wù)名稱突出地位公司文化鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神經(jīng)理層體現(xiàn)公司價(jià)值觀信任上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)較高的員工滿意度9.0%惠悅?cè)肆Y本指數(shù)(HCI)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第32頁。2021/6/1633第三個(gè)方面:有效的招聘及留才公司所有員工較低的跳槽率公司重視工作安全感

經(jīng)理層或?qū)I(yè)人員較低的跳槽率

重要技能員工的正式招聘策略

員工在招聘工作中起作用

公司在適合員工工作方面有聲望新雇的低層級(jí)職員能很好地勝任工作招聘工作與業(yè)務(wù)策略相匹配具有系統(tǒng)的新員工指導(dǎo)策略

7.9%新雇的專業(yè)職員能很好地勝任工作惠悅?cè)肆Y本指數(shù)(HCI)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第33頁。2021/6/1634員工能容易地獲取交流方面的技術(shù)公司與員工共享業(yè)務(wù)計(jì)劃和目標(biāo)員工意見調(diào)查中有很高的員工參與率所有層級(jí)員工都向高級(jí)管理層提供建議

公司根據(jù)員工意見調(diào)查情況進(jìn)行反饋，并采取行動(dòng)公司向員工公開財(cái)務(wù)信息

第四個(gè)方面:良好的溝通Expectedchangeinmarketvalueassociatedwith

asignificant(1SD)improvementinHCIdimension

7.1%惠悅?cè)肆Y本指數(shù)(HCI)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第34頁。2021/6/1635第五個(gè)方面:服務(wù)及科技應(yīng)用Expectedchangeinmarketvalueassociatedwith

asignificant(1SD)improvementinHCIdimension在實(shí)施人力資源服務(wù)技術(shù)中，提高向員工/經(jīng)理的服務(wù)是關(guān)鍵目標(biāo)之一在實(shí)施人力資源服務(wù)技術(shù)中，提高業(yè)務(wù)工作的完整性、精確性是關(guān)鍵目標(biāo)之一在實(shí)施人力資源服務(wù)技術(shù)中，減少費(fèi)用是關(guān)鍵目標(biāo)之一

6.5%惠悅?cè)肆Y本指數(shù)(HCI)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第35頁。2021/6/1636薪酬福利管理的內(nèi)容創(chuàng)建能與公司戰(zhàn)略相一致的薪酬理念；創(chuàng)建具有內(nèi)部公平性和外部競爭力的工資結(jié)構(gòu)；創(chuàng)建能保留優(yōu)秀員工的長期激勵(lì)機(jī)制；擴(kuò)展變動(dòng)工資項(xiàng)目；獲取和恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用市場福利情況和數(shù)據(jù)；把福利與戰(zhàn)略相聯(lián)系；運(yùn)用福利作為保留人才的方法跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第36頁。經(jīng)營戰(zhàn)略固定薪資變動(dòng)薪資職位分析/

能力分析崗位評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)/

職位基準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)核心能力與專業(yè)能力確認(rèn)業(yè)績管理系統(tǒng)人力資源策略薪酬理念薪酬福利組成,市場比較薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)一個(gè)完整的薪酬福利系統(tǒng)是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的部分之一。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報(bào)和保留最優(yōu)秀的員工。以下圖表一般性地描述雷建立完整薪酬系統(tǒng)的步驟:薪酬福利體系的形成29跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第37頁。收集和分析市場數(shù)據(jù)ABCCompany$$$Market’s$$$ABC公司市場薪酬福利與市場接軌30跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第38頁。050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314職等人民幣每年貴公司的具體數(shù)據(jù)(中位值)貴公司的薪資整體分布P90P75P50P25P10企業(yè)薪資與市場薪資的比照僅作演示用市場薪資曲線跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第39頁。1,000101,000201,000301,000401,000501,000601,000701,0001234567891011121314中位數(shù)以上部分中位數(shù)以下部分目前的工資新的薪酬結(jié)構(gòu)趨勢線根據(jù)市場薪資數(shù)據(jù)，結(jié)合公司薪酬現(xiàn)狀設(shè)計(jì)的薪資結(jié)構(gòu)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第40頁。薪酬福利薪酬福利系統(tǒng)薪酬福利與策略矩陣主要目標(biāo)薪酬福利組成部分吸引員工保留優(yōu)秀員工提高工作效率認(rèn)同個(gè)人貢獻(xiàn)提高公司業(yè)績提高整體技能水平報(bào)酬–現(xiàn)金部分基本工資個(gè)人績效工資團(tuán)隊(duì)效益工資長期性獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬-非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療購房養(yǎng)老金非報(bào)酬性的獎(jiǎng)勵(lì)職業(yè)發(fā)展認(rèn)同計(jì)劃績效考評子女看護(hù)設(shè)施娛樂設(shè)施進(jìn)修學(xué)習(xí)的休假最重要次重要無關(guān)僅作演示用跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第41頁。薪酬支付方式的演變來自于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的演變基于產(chǎn)出的薪酬工業(yè)革命時(shí)代市場力量占經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎(chǔ)，工資多少由產(chǎn)出的多少來決定。(payforoutput)基于崗位的薪酬二戰(zhàn)以后，先進(jìn)技術(shù)影響工作流程，工作變得復(fù)雜，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責(zé)和人在組織結(jié)構(gòu)中的位置來決定。(payforjobdutyandjoblevel)基于人的薪酬90年代后，以崗位為基礎(chǔ)的后工業(yè)經(jīng)濟(jì)演變?yōu)橐孕畔?information)為基礎(chǔ)的信息經(jīng)濟(jì),組織架構(gòu)扁平化，人員流動(dòng)性增強(qiáng)。員工工資的多少由業(yè)績和貢獻(xiàn)來決定。(payforperformanceandcontribution)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第42頁。2021/6/1643第一節(jié)管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力一、具備必要的跨國經(jīng)營知識(shí)必要的跨國經(jīng)營知識(shí)包括

跨國交流的語言知識(shí)、有關(guān)國際產(chǎn)品市場和資本市場的知識(shí)、有關(guān)國際業(yè)務(wù)的知識(shí)、有關(guān)東道國經(jīng)營環(huán)境的知識(shí)有關(guān)國際慣例的知識(shí)。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第43頁。2021/6/16441.語言知識(shí)與溝通技能翻譯過程是克服語言障礙的重要手段。母公司派往國外子公司的管理人員,掌握東道國語言和一門國際通用語言,是必要的任職條件。

為了達(dá)到溝通的目的,僅僅“會(huì)”語言是不夠的,重要的是懂得如何“用”語言,即真正體會(huì)語言的精髓。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第44頁。2021/6/16452.有關(guān)國際市場的知識(shí)1）首先是跨國經(jīng)營產(chǎn)品的國際市場知識(shí),包括:市場供需關(guān)系、價(jià)格水平、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)特色。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第45頁。2021/6/1646在不同戰(zhàn)略下對人員的要求：采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)——其管理人員需要掌握有關(guān)全球市場的結(jié)構(gòu)、增長趨勢、主要競爭對手的生產(chǎn)能力、競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略動(dòng)向等方面的信息。

采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)——其管理人員必須了解各東道國市場中競爭對手的情況。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第46頁。2021/6/16472）其次是國際金融市場的知識(shí),融資成本的高低、

匯率的變化、

外匯管理政策、

稅收政策等等。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第47頁。2021/6/16483.有關(guān)國際業(yè)務(wù)和國際慣例的知識(shí)國際業(yè)務(wù)——主要包括:國際貿(mào)易業(yè)務(wù)知識(shí)——涉及具體的外貿(mào)業(yè)務(wù)操作,以及工商、稅務(wù)、商檢、審計(jì)、海關(guān)、保險(xiǎn)、海運(yùn)、外匯結(jié)算等方面的知識(shí)。對外直接投資業(yè)務(wù)知識(shí)——對外直接投資業(yè)務(wù)知識(shí)涉及到東道國的自然條件、廠址選擇、談判、簽約等方面知識(shí)。

國際慣例——是各國企業(yè)在跨國經(jīng)營中逐漸形成并在國際間共同遵守的準(zhǔn)則或做法。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第48頁。2021/6/1649二、具備制定和實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的能力1、制定好的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的要求：管理人員要具備很強(qiáng)的信息收集、分析和預(yù)測能力。其中,有關(guān)競爭對手戰(zhàn)略動(dòng)向和東道國政府政策變化的信息對制定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略十分重要,但往往很難獲得。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第49頁。2021/6/16502、不同類型跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的制定,對不同層次管理人員有不同要求國際戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略——基本上由母公司的高層管理人員制定,子公司的管理人員只是戰(zhàn)略的實(shí)施者。在國際公司和全球公司中,母公司的高層管理人員需要具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略制定能力。

多國戰(zhàn)略——需要國外子公司經(jīng)理更多地參與。在各東道國,如何發(fā)展業(yè)務(wù)、占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?是子公司經(jīng)理制定戰(zhàn)略時(shí)考慮的主要問題。在多國公司中,國外子公司的經(jīng)理需要具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略制定能力;跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第50頁。2021/6/16513、實(shí)施戰(zhàn)略對管理人員的要求管理人員在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)能夠?qū)Ω鞣N突然出現(xiàn)的偶然事件或事先沒有考慮到的變化做出準(zhǔn)確判斷和及時(shí)反應(yīng)。例如寶潔公司的液態(tài)洗滌劑在80年代初打入歐洲市場時(shí),沒有考慮到歐洲洗衣機(jī)不能使用液態(tài)洗滌劑這一因素,結(jié)果沒有銷路。該公司對洗滌劑及時(shí)進(jìn)行調(diào)整后,銷售狀況很快得到改善。技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品壽命周期縮短、競爭條件的變化都會(huì)對戰(zhàn)略調(diào)整提出要求。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第51頁。2021/6/16524、實(shí)施不同跨國經(jīng)營戰(zhàn)略,管理人員必須具備的能力是不同的1）實(shí)施國際戰(zhàn)略——要求管理人員在跨國經(jīng)營活動(dòng)中充分利用母公司的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力,在產(chǎn)品壽命周期的不同階段,把技術(shù)有效地轉(zhuǎn)移到國外子公司中。

2）實(shí)施多國戰(zhàn)略——要求國外子公司經(jīng)理具備企業(yè)家的開拓精神和獨(dú)立決策的能力,能夠在東道國陌生的環(huán)境中盡快打開局面,建立正常運(yùn)行的經(jīng)營系統(tǒng)。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第52頁。2021/6/16533）實(shí)施全球戰(zhàn)略——要求母公司的管理人員具備較強(qiáng)的協(xié)調(diào)和控制全球經(jīng)營活動(dòng)的能力,保證戰(zhàn)略方案的貫徹和執(zhí)行。子公司經(jīng)理則要領(lǐng)會(huì)母公司制定的戰(zhàn)略,并能夠創(chuàng)造條件保證戰(zhàn)略的實(shí)施。

4）實(shí)施跨國戰(zhàn)略——對管理人員能力的要求更高。管理人員既要從全球角度對跨國經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)和控制,又要考慮各東道國市場的差異,對不同環(huán)境有較強(qiáng)的適應(yīng)能力。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第53頁。2021/6/16545、經(jīng)營環(huán)境的變化與總體跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的重大調(diào)整例如,全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,使一些多國公司放棄多國戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)向制定和實(shí)施全球戰(zhàn)略。這種總體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變會(huì)在公司內(nèi)部引起權(quán)力和利益的重新分配,從而導(dǎo)致母公司和子公司,以及子公司之間的摩擦。管理這種戰(zhàn)略的變化,也是管理人員應(yīng)具備的重要技能。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第54頁。2021/6/1655三、具備跨文化管理的能力1、理解文化差異有兩層含義:一是理解東道國文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為;

二是理解母國文化如何影響母公司派去的管理人員的行為。只想了解東道國文化的差異而不想了解自己文化的差異,是不夠的。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第55頁。2021/6/16562、文化敏感性(CulturalSensitivity)可口可樂公司的市場營銷人員認(rèn)為,他們的成功可歸因于對下列文化要素的理解:

(1)可口可樂公司的文化;

(2)產(chǎn)品品牌文化;

(3)消費(fèi)者的文化。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第56頁。2021/6/16573、適應(yīng)能力適應(yīng)能力包括工作適應(yīng)能力和社會(huì)適應(yīng)能力。

工作適應(yīng)能力——是指從事跨文化管理的管理人員能在東道國子公司的新環(huán)境中很快建立新的工作關(guān)系,得心應(yīng)手地處理日常經(jīng)營管理問題。

社會(huì)適應(yīng)能力——是指對工作環(huán)境以外的社會(huì)環(huán)境,包括：社會(huì)風(fēng)俗、生活習(xí)慣、社會(huì)關(guān)系、人情觀念等,有很強(qiáng)適應(yīng)能力,能應(yīng)付外部環(huán)境的各種人際關(guān)系和復(fù)雜的政治經(jīng)濟(jì)問題。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第57頁。2021/6/1658四、具備較強(qiáng)的組織設(shè)計(jì)與管理能力單一的組織結(jié)構(gòu)形式往往不能滿足在復(fù)雜的跨國經(jīng)營環(huán)境中協(xié)調(diào)和控制各種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和管理能夠保證跨國經(jīng)營戰(zhàn)略有效實(shí)施，是管理人員的一項(xiàng)重要工作。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第58頁。2021/6/1659在跨國公司中,管理人員的組織能力主要表現(xiàn)在以下幾方面:(1)組織設(shè)計(jì)中更高水平的創(chuàng)新能力;(2)快速學(xué)習(xí)、及時(shí)作出反應(yīng)以及高效率工作的能力;(3)在不斷的組織更新中及時(shí)發(fā)現(xiàn)和采納不同管理理念的能力;(4)有效協(xié)調(diào)復(fù)雜的財(cái)務(wù)、人事、市場營銷和生產(chǎn)等部門活動(dòng)的能力;(5)及時(shí)發(fā)現(xiàn)不同國家子公司在生產(chǎn)、組織、營銷等方面存在的問題,并提供有效解決問題辦法的能力。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第59頁。2021/6/1660五、具備在公司內(nèi)部相互學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移知識(shí)的能力單個(gè)管理人員——應(yīng)該具有廣泛的興趣,能夠虛心學(xué)習(xí)和吸取各種不同的跨國管理經(jīng)驗(yàn),勇于實(shí)踐和冒險(xiǎn)。整個(gè)跨國公司——組織各子公司互相傳授跨國經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)。建立管理信息系統(tǒng)——管理人員在工作中積累各種有益的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第60頁。2021/6/1661六、具備與不同國家管理人員配合工作的能力分工與協(xié)作的關(guān)系，需要管理人員具備團(tuán)隊(duì)精神和相互協(xié)助、相互配合的能力。協(xié)作形式：項(xiàng)目組、委員會(huì)、任務(wù)小組等。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第61頁。2021/6/1662管理人員團(tuán)隊(duì)工作的作用:(1)集體智慧普遍用于提供建議、咨詢和溝通;(2)全球性的團(tuán)隊(duì)工作不僅會(huì)加強(qiáng)市場和技術(shù)力量,還可以產(chǎn)生更靈活的經(jīng)營計(jì)劃,以及在戰(zhàn)略實(shí)施中更緊密的合作;

(3)團(tuán)隊(duì)工作的含義已擴(kuò)展到公司的外部,如采用跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟形式與合資伙伴、供貨商及顧客之間進(jìn)行合作。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第62頁。2021/6/1663***環(huán)球經(jīng)理爭取成功的六大要素

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第63頁。2021/6/1664(一)競爭力管理競爭力管理是一種在全球范圍內(nèi)采集各種信息的能力，包括：獲取資本、技術(shù)、供應(yīng)商、設(shè)備、市場機(jī)會(huì)、人力資源等信息，并利用信息增強(qiáng)企業(yè)組織競爭優(yōu)勢、提高獲利水平的能力。不斷開闊視野，廣泛地分析信息來源。不固步自封，對于信息不會(huì)知足，也永遠(yuǎn)不會(huì)滿足于自己所處的現(xiàn)實(shí)世界?？鐕镜娜肆Y源管理全文共156頁，當(dāng)前為第64頁。2021/6/1665管好全球競爭力的幾個(gè)策略1、列出增加企業(yè)或團(tuán)隊(duì)全球競爭力的關(guān)鍵成功要素。2、建立信息處理系統(tǒng)，把適當(dāng)?shù)男畔⒃谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給適當(dāng)?shù)娜?，在全球范圍?nèi)實(shí)現(xiàn)最有效、最及時(shí)的決3、不斷進(jìn)行競爭力分析和再分析。4、注視國際貿(mào)易、關(guān)稅、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)及政治變化對地方、地區(qū)或全球競爭力的影響。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第65頁。2021/6/1666(二)復(fù)雜性管理

環(huán)球管理十分復(fù)雜，它必須對多種目標(biāo)進(jìn)行同步管理。全球性企業(yè)必須成功管理好三項(xiàng)內(nèi)容：效率敏捷的反應(yīng)不斷學(xué)習(xí)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第66頁。美、歐、日企業(yè)解決復(fù)雜性的特色美國人——使用程式化方法即通過建立組織架構(gòu)和公正的體制和程序，來確定互不協(xié)調(diào)的目標(biāo)的優(yōu)先順序。歐洲人——依賴社交式的方式。殼牌石油（Shell）、飛利普（Philips）、聯(lián)合利華（Unilever）以及vanHouten）等跨國公司通過招聘、選拔、培訓(xùn)、崗位輪換及主要國際經(jīng)理干部的培養(yǎng)等廣泛的全球社交式程序，在其經(jīng)理人中鍛造出全球性思維。日本人——使用第三種方法實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)管理。他們主要依靠集中決策。這通常代價(jià)昂貴，并會(huì)造成總部和下屬企業(yè)的不和。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第67頁。2021/6/1668(三)適應(yīng)性管理環(huán)球經(jīng)理應(yīng)對復(fù)雜性和適應(yīng)性的技巧，是企業(yè)組織在全球競爭中求存能力的兩大關(guān)鍵。為此，必須學(xué)會(huì)管理能適應(yīng)不斷變化的全球性組織的企業(yè)文化。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第68頁。2021/6/1669創(chuàng)建全球性組織的企業(yè)文化，應(yīng)做到如下幾點(diǎn)：創(chuàng)造一種使命，激勵(lì)來自不同文化背景的人建立一種公平公正、平等以待的資源配置系設(shè)置融合機(jī)制，如管理層輪職和培訓(xùn)、舉辦企業(yè)全球會(huì)議；實(shí)施全球統(tǒng)一的考核獎(jiǎng)勵(lì)制度。愛立信（Ericsson）在發(fā)展了卓越的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的同時(shí)，也出色地實(shí)現(xiàn)了全球一體化和靈活應(yīng)對地區(qū)差異的管理。通過職責(zé)轉(zhuǎn)換、資產(chǎn)調(diào)配和地域、產(chǎn)品及職能群體間關(guān)系的協(xié)調(diào)，愛立信已成功建立了一個(gè)多元化文化的組織，各種不同觀念共存于整個(gè)決策流程及其環(huán)球經(jīng)理中。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第69頁。2021/6/1670(四)跨文化團(tuán)隊(duì)管理得力高效的跨文化團(tuán)隊(duì)是未來全球競爭力的關(guān)鍵，也是員工激勵(lì)和管理的關(guān)鍵。IBM公司非常自豪的是，它的管理最高層由五種不同國籍的人組成，特約董事中也有三位來自不同國家。聯(lián)合利華公司的董事會(huì)由四個(gè)不同國籍的成員組成，而蜆殼石油則有三個(gè)。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第70頁。2021/6/1671九種有效的全球管理團(tuán)隊(duì)：1、帶有全球觀的多中心總部團(tuán)隊(duì)——由高層經(jīng)理人組成，他們按職能、產(chǎn)品或地域分別監(jiān)控各地業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展方向2、總部—分部團(tuán)隊(duì)——確保全球各分支機(jī)構(gòu)的利益在整個(gè)公司得到有效的代表、協(xié)調(diào)和綜合平衡。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)——作為競爭新戰(zhàn)略的一部分，可分擔(dān)開發(fā)成本、共享技術(shù)成果。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第71頁。2021/6/16724、技術(shù)轉(zhuǎn)讓團(tuán)隊(duì)——旨在將企業(yè)內(nèi)的技術(shù)革新從一個(gè)地域傳送到另一地域。

5、跨職能團(tuán)隊(duì)——負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司的質(zhì)量改進(jìn)或顧客服務(wù)等項(xiàng)目。

6、全球職能團(tuán)隊(duì)——負(fù)責(zé)在全球協(xié)調(diào)商業(yè)、金融、行政、運(yùn)作或人力資源等的戰(zhàn)略、政策和流程?？鐕镜娜肆Y源管理全文共156頁，當(dāng)前為第72頁。2021/6/16737、合資團(tuán)隊(duì)——負(fù)責(zé)同國外伙伴建立新公司并管理公司的運(yùn)8、跨部門協(xié)調(diào)整合團(tuán)隊(duì)——在同一家跨國公司內(nèi)，協(xié)調(diào)各經(jīng)營部門或不同業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略和計(jì)劃。9、短期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——負(fù)責(zé)一些臨時(shí)性任務(wù)，如整個(gè)公司一些特殊問題的調(diào)研和溝通。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第73頁。2021/6/1674(五)不確定性管理

不斷變化是影響全球事務(wù)的主要因素。經(jīng)理人在混亂中建立秩序的傳統(tǒng)角色，現(xiàn)在已變成了持續(xù)不斷地應(yīng)付變化和無序，以回應(yīng)顧客的需求和競爭環(huán)境。要想成功管理遍布各地的復(fù)雜企業(yè)組織，必須學(xué)會(huì)將流動(dòng)性（聽之任之）和控制（管制起來）作為變化的兩個(gè)方面來管理。應(yīng)當(dāng)把全球性的不斷變化當(dāng)作工作的準(zhǔn)則。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第74頁。2021/6/1675在無序中抓住良機(jī)，從有序的運(yùn)作中剔除過時(shí)的東西。國際競技場中的許多企業(yè)被淘汰出局，就是因?yàn)樘聊缬谶^去的傳統(tǒng)、過去的觀念和過去的成就。

全球性產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期只能以月、而不是年來計(jì)算。任何新產(chǎn)品的成功，會(huì)立刻引起競爭對手的注意。如果這種產(chǎn)品有市場，別人很可能會(huì)馬上推出其替代品。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第75頁。2021/6/1676(六)學(xué)習(xí)的管理

個(gè)人與企業(yè)組織的學(xué)習(xí)必須相結(jié)合。確保學(xué)習(xí)滲透整個(gè)企業(yè)組織的最好辦法就是，減少管理、建立團(tuán)隊(duì)，并設(shè)計(jì)一個(gè)有效的全球人力資源開發(fā)系統(tǒng)，選拔、引導(dǎo)和培養(yǎng)員工在全球工作。

人力資源的開發(fā)關(guān)系到企業(yè)全球化發(fā)展的成敗。它的每個(gè)環(huán)節(jié)都是企業(yè)文化粘合劑不可或缺的部分。正是這種企業(yè)文化粘合劑將一個(gè)全球企業(yè)組織凝聚在一起。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第76頁。2021/6/1677全球招募不應(yīng)考慮是何國籍。

寶潔公司（Procter&Gamble）幾十年來，都是按慣例從國內(nèi)業(yè)務(wù)部門選派經(jīng)理出任海外子公司的高級(jí)職位。現(xiàn)在，他們終于明白，這種做法不僅沒有照顧到當(dāng)?shù)匚幕男枨螅瑫r(shí)也沒有充分利用美國以外的國際經(jīng)理人資源?？鐕镜娜肆Y源管理全文共156頁，當(dāng)前為第77頁。2021/6/1678考核與選拔松下公司根據(jù)一系列被稱為“SMILE”的個(gè)性特點(diǎn)來選拔擔(dān)負(fù)國際使命的經(jīng)理。這些特點(diǎn)是：專長（Specialty）、管理能力（managementability）、國際適應(yīng)力（internationalflexibility）、語言能力（languagefacility）敬業(yè)精神（endeavor）。這些技巧通常不易衡量，所以這種考核必須結(jié)合在崗培訓(xùn)，在職業(yè)生涯中容許經(jīng)理人改正缺點(diǎn)，發(fā)展新技能、新心態(tài)。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第78頁。2021/6/1679全球性思維教育全球性思維教育與其說這是技能培訓(xùn)，不如說只是一種導(dǎo)向。它旨在簡要介紹環(huán)球管理，幫助每一個(gè)經(jīng)理人明白，自己會(huì)經(jīng)歷些什么情況。通過這段學(xué)習(xí)，他們將有更明確的動(dòng)機(jī)，參加更正規(guī)的全球業(yè)務(wù)課程，學(xué)習(xí)運(yùn)用環(huán)球思維和技能所必需的技術(shù)和業(yè)務(wù)知識(shí)。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第79頁。2021/6/1680員工交流和員工關(guān)系的發(fā)展如果你想通過員工交流，讓他們了解專業(yè)知識(shí)、技能、市場信息或某種特殊的定位，四個(gè)星期較為適宜。三個(gè)月至一年的員工交流通常是為了給即將前往別處赴任的員工提供更深入的技術(shù)及專業(yè)培訓(xùn)愛立信公司非常重視員工關(guān)系網(wǎng)，并積極發(fā)展這種網(wǎng)絡(luò)。它讓大批員工在總部與子公司之間互相交流一、兩年。雖然NEC公司只通過幾位關(guān)鍵經(jīng)理來轉(zhuǎn)移新技術(shù)，愛立信卻會(huì)派50至100名工程師和經(jīng)理人穿梭于各部門之間。這一作法強(qiáng)化了環(huán)球公司的企業(yè)文化和技術(shù)的轉(zhuǎn)讓。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第80頁。2021/6/1681發(fā)展職業(yè)道路對于環(huán)球經(jīng)理職業(yè)道路的發(fā)展，必須綜合個(gè)人成就、經(jīng)濟(jì)和文化的需求等要素來看。對個(gè)人成就和職位升遷的需要應(yīng)與金錢獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，但同時(shí)也要根據(jù)不同的文化背景和價(jià)值觀做相應(yīng)的調(diào)整。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第81頁。2021/6/1682第二節(jié)國外子公司經(jīng)理的選派國外子公司經(jīng)理是母公司任命的國外子公司的最高管理者。他不但要與東道國政府、供貨商、顧客、股東、上下級(jí)、同事以及競爭對手打交道,還必須同具有不同國籍和文化背景的組織和個(gè)人交往,工作對象與母公司各部門經(jīng)理相比要廣泛、復(fù)雜得多。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第82頁。2021/6/1683一、國外子公司經(jīng)理的來源

企業(yè)選派的國外子公司經(jīng)理有三個(gè)基本來源:母國公民東道國公民第三國公民跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第83頁。2021/6/16841、從母國公民中選派國外子公司經(jīng)理從母國公民中選派國外子公司經(jīng)理,可以從母公司抽調(diào)管理人員,或從母國招聘人員,經(jīng)過必要的培訓(xùn)后派往國外任職。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第84頁。2021/6/1685從母國公民中選派國外子公司經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn):(1)熟悉母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策、管理風(fēng)格和制度;(2)具有母公司所需要的較強(qiáng)的技術(shù)和管理能力;(3)在母公司中建立了良好人際關(guān)系,能有效保持與公司總部的聯(lián)系,對母公司更加忠誠;(4)有利于母公司加強(qiáng)對子公司及其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的控制。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第85頁。2021/6/1686聘用母國公民當(dāng)國外子公司經(jīng)理的不利之處:(1)存在語言、工作方式和生活習(xí)慣等文化隔閡；(2)成本高;(3)有可能引起東道國民族主義情緒和國有化政策的壓力,形成政治風(fēng)險(xiǎn);(4)生活環(huán)境改變,尤其是由發(fā)達(dá)國家派往發(fā)展中國家,居住環(huán)境和生活條件不如在母國方便、舒適,不利于子公司經(jīng)理的家庭穩(wěn)定和生活安排,進(jìn)而影響他們的工作積極性和工作效率。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第86頁。2021/6/16872、聘用東道國公民擔(dān)任設(shè)在該國子公司的經(jīng)理聘用東道國公民擔(dān)任設(shè)在該國子公司的經(jīng)理,包括當(dāng)?shù)赝衅髽I(yè)中同意變動(dòng)工作的管理人員,東道國派往母國留學(xué)回國的人員在多數(shù)情況下,這些子公司經(jīng)理要安排到母公司學(xué)習(xí)和工作一段時(shí)間,熟悉母公司的管理風(fēng)格、規(guī)章制度、生產(chǎn)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn),建立與母公司之間的聯(lián)系。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第87頁。2021/6/1688聘用東道國公民擔(dān)任子公司經(jīng)理的主要優(yōu)點(diǎn):(1)沒有語言障礙和文化隔閡,熟悉經(jīng)營環(huán)境,可以利用已有的業(yè)務(wù)關(guān)系和各種社會(huì)關(guān)系,盡快打入當(dāng)?shù)厥袌?(2)如果東道國是發(fā)展中國家,聘用當(dāng)?shù)亟?jīng)理會(huì)減少維持他們正常工作和家庭生活的費(fèi)用,從而降低跨國經(jīng)營成本；(3)為當(dāng)?shù)厝颂峁┝藭x升和出國學(xué)習(xí)的可能性,激發(fā)他們的責(zé)任感和工作熱情;(4)可以緩和東道國民族主義情緒和政府干預(yù)的壓力,改善子公司的外部經(jīng)營環(huán)境。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第88頁。2021/6/1689聘用東道國公民出任國外子公司經(jīng)理的主要缺點(diǎn):(1)對母公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和管理程序缺乏了解,不利于母公司對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制;(2)減少母國公民就業(yè)機(jī)會(huì),不利于母公司跨國經(jīng)驗(yàn)的積累;(3)偏向東道國民族利益,容易陷入當(dāng)?shù)丶易搴腿饲榫W(wǎng)絡(luò),不利于實(shí)現(xiàn)公司跨國經(jīng)營活動(dòng)整體利益最大化的目標(biāo);(4)與母公司管理人員的交流溝通比較困難。跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第89頁。2021/6/16903、第三國公民第三國公民是來自母國和東道國之外國家的公民。從第三國公民聘用的對象通常是一些職業(yè)的、國際商務(wù)的經(jīng)營管理人員。這些管理人員可以稱得上是多國公民,甚至是全球性公民。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第90頁。2021/6/1691聘用第三國公民出任國外子公司經(jīng)理的主要優(yōu)點(diǎn)：選擇面廣,容易發(fā)現(xiàn)素質(zhì)高、管理能力強(qiáng)、跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員。這類管理人員較容易適應(yīng)子公司所在國的經(jīng)營環(huán)境?？鐕镜娜肆Y源管理全文共156頁，當(dāng)前為第91頁。2021/6/1692聘用第三國公民擔(dān)任子公司經(jīng)理不利的一面:(1)受東道國政治和外交關(guān)系的影響,第三國公民的國籍有時(shí)會(huì)成為敏感問題。由于國家之間的爭端,東道國政府會(huì)拒絕給跨國公司選擇的第三國公民發(fā)放簽證;(2)子公司中東道國的當(dāng)?shù)貑T工會(huì)對第三國公民產(chǎn)生抵觸情緒,抱有不合作或嫉恨態(tài)度,不利于第三國公民開展工作?？鐕镜娜肆Y源管理全文共156頁，當(dāng)前為第92頁。2021/6/1693在確定國外子公司經(jīng)理人選時(shí),要考慮其他因素1、采用不同戰(zhàn)略時(shí)的對策采用全球戰(zhàn)略的公司——傾向于從母公司選派國外子公司的經(jīng)理和主要管理人員;

采用多國戰(zhàn)略的公司——?jiǎng)t更愿意從東道國招聘合格的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T。

2、采用不同組織形式時(shí)的對策如果子公司采用獨(dú)資經(jīng)營形式——經(jīng)理和主要管理人員通常都要由來自母公司的管理人員擔(dān)任;

如果子公司采用合資經(jīng)營形式——合資伙伴選派的管理人員要分擔(dān)一部分管理工作。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第93頁。2021/6/16943、在子公司的不同階段的對策在子公司建立的初期——由于需要從母公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理知識(shí),經(jīng)理和主要管理崗位由從母公司選派的管理人員擔(dān)任。

后期——隨著生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化,東道國當(dāng)?shù)貑T工通過培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)積累,逐步掌握了管理技能和技術(shù),母國的管理人員陸續(xù)撤回,子公司的主要管理工作由東道國的管理人員擔(dān)任。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第94頁。2021/6/1695二、國外工作的得失

在50年代和60年代,母公司的管理人員很少有人愿意到國外子公司中工作。70年代中期對《財(cái)富》雜志所列的100家大型跨國公司的調(diào)查表明,90%的高層管理人員沒有國外工作經(jīng)歷。這說明,離開公司總部到國外子公司工作,不但舍棄了舒適的工作和生活環(huán)境,還要冒職業(yè)生涯中的政治風(fēng)險(xiǎn)。在全球戰(zhàn)略已成為跨國經(jīng)營主要戰(zhàn)略的今天,從母公司中選派管理人員到國外工作也不是一件容易的事情,必須滿足這些管理人員提出的各種可以彌補(bǔ)他們有形或無形損失的要求。結(jié)果是額外增加了跨國經(jīng)營成本。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第95頁。2021/6/16961、來自發(fā)達(dá)國家的管理人員,國外任職的好處包括:1）積累跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),為晉升職務(wù)創(chuàng)造條件對于跨國經(jīng)營規(guī)模大、國外業(yè)務(wù)在公司整個(gè)業(yè)務(wù)中所占比重較大的跨國公司,國外任職的經(jīng)歷和業(yè)績是提拔公司高層管理人員的重要條件。像瑞士雀巢公司,國內(nèi)銷售只占總銷售收入的2%,在母國工作的員工人數(shù)也僅占公司全部員工人數(shù)的4%。而且,跨國經(jīng)營的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)也是許多公司招聘高層管理人員的一個(gè)重要條件。具備這種條件,管理人員就可以在謀求更好職位方面有更多選擇。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第96頁。2021/6/16972）優(yōu)越的收入和生活待遇

向派出人員支付高工資、補(bǔ)助和各種津貼,甚至還代交部分個(gè)人所得稅。管理人員及其家屬在東道國也享有優(yōu)厚的生活待遇和一定的政治地位,包括：擁有公司提供的住宅、傭人、廚師、護(hù)士和司機(jī),代表公司參加當(dāng)?shù)卣透鞣N社會(huì)團(tuán)體的聚會(huì)、游覽、社交活動(dòng)等。這一切,是他們在母國任職不可能享有的。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第97頁。2021/6/16983）獲得充分發(fā)揮作用、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)大型跨國公司的母公司往往機(jī)構(gòu)龐大,人才濟(jì)濟(jì),有進(jìn)取精神和創(chuàng)新能力的管理人員有時(shí)很難充分發(fā)揮作用。國外子公司具有相對獨(dú)立性,又面臨與母國不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在子公司擔(dān)任經(jīng)理可以獨(dú)擋一面,充分施展才能,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第98頁。2021/6/16992、母公司的管理人員到國外子公司任職的不便主要體現(xiàn)在對家庭生活的影響上國外工作的管理人員如果不帶家屬,正常家庭生活會(huì)受到影響,甚至導(dǎo)致家庭關(guān)系陷入危機(jī)。如果帶家屬,家屬的工作、教育和生活會(huì)受到不同程度的影響。子女在東道國受教育時(shí)間過長,會(huì)淡忘母國文化傳統(tǒng),以致回國后不適應(yīng)工作和生活環(huán)境。管理人員長期在國外工作,由于消息閉塞,不能及時(shí)學(xué)習(xí)和掌握公司的新技術(shù)和管理方法,一旦回到母公司工作,會(huì)意識(shí)到自己落伍了,在與同事的合作和競爭中處于不利地位。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第99頁。2021/6/16100三、國外任職經(jīng)理的激勵(lì)

激勵(lì)國外子公司經(jīng)理的目的是吸引和留住優(yōu)秀的跨國經(jīng)營人才,調(diào)動(dòng)他們的積極性,促進(jìn)跨國公司內(nèi)部人事流動(dòng)與調(diào)動(dòng)。

激勵(lì)措施包括物質(zhì)和非物質(zhì)兩種。物質(zhì)激勵(lì)主要包括工資、獎(jiǎng)金、津貼;非物質(zhì)激勵(lì)包括提供更好發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)、回國后的安排等。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第100頁。2021/6/161011.基本工資

基本工資通常與他們在國內(nèi)的工資一致。工資與母公司工資保持一定聯(lián)系;方便他們返回國內(nèi)工作；高層管理人員的工資由母公司支付；用本國貨幣支付外派管理人員的工資。目的是能夠擺脫東道國稅收與外匯管制的障礙。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第101頁。2021/6/161022.獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的主要形式有流動(dòng)工作獎(jiǎng)和滿期工作獎(jiǎng)。流動(dòng)工作獎(jiǎng),目的是鼓勵(lì)管理人員在各國外子公司間流動(dòng)。通常采用兩種獎(jiǎng)金支付方法：一次性支付的“流動(dòng)獎(jiǎng)金”——即把獎(jiǎng)金與人員流動(dòng)而不是與國外的工作聯(lián)系起來。管理人員只有在流動(dòng)時(shí),才能獲得獎(jiǎng)金?！斑f減獎(jiǎng)金”——即管理人員到一個(gè)國家后獲得的獎(jiǎng)金水平,隨在同一國家任職時(shí)間的延長而逐年減少,一般在5年左右獎(jiǎng)金取消。滿期工作獎(jiǎng)，目的是鼓勵(lì)他們在整個(gè)合同期間都在海外工作,通常在合同工作期滿時(shí)發(fā)放。跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第102頁。2021/6/161033.津貼

津貼是對派到國外工作人員的補(bǔ)助。大多數(shù)普通津貼用于生活、住房、教育和稅收保護(hù)等方面的費(fèi)用。生活費(fèi)用津貼,用于彌補(bǔ)東道國基本生活費(fèi)用與本國的差額,即商品與服務(wù)差價(jià)。住房津貼,用于保證派出人員獲得必要的住房條件,至少不低于在母國的水平。教育補(bǔ)貼,用于解決國外工作人員的子女在東道國上學(xué)的額外學(xué)費(fèi)開支。跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第103頁。2021/6/16104稅收保護(hù)：是指為了避免出現(xiàn)在母國和東道國雙重課稅的問題,跨國公司扣除外派人員在母國的所得稅,然后再支付實(shí)際納稅額。家庭搬遷補(bǔ)貼調(diào)適補(bǔ)貼用于語言學(xué)習(xí)等適應(yīng)國外環(huán)境所支出費(fèi)用的、免費(fèi)國際旅游、帶薪度假等。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第104頁。2021/6/161054.非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)是根據(jù)管理人員在事業(yè)發(fā)展上的需要,為他們提供能夠發(fā)揮才能、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)。在國外子公司中,提升他們到重要崗位上;充分考慮回國后的前途,在公司總部把他們安排到重要崗位上,發(fā)揮更大作用。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第105頁。2021/6/16106對國外管理人員的考核應(yīng)注意兩點(diǎn)一是在不同類型東道國,應(yīng)采用不同考核標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營環(huán)境好、投資見效快的國家,標(biāo)準(zhǔn)要定高一些;經(jīng)營環(huán)境差、不易開展業(yè)務(wù)的國家,標(biāo)準(zhǔn)要定低一些。

二是要考慮到子公司的內(nèi)部政策。許多跨國公司,尤其是實(shí)行全球戰(zhàn)略的公司,把國外子公司作為成本中心而不是利潤中心,采用轉(zhuǎn)移價(jià)格等政策人為地減少某些國家子公司的利潤,以保證整體利益的最大化。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第106頁。2021/6/16107第三節(jié)管理人員的培訓(xùn)

按培訓(xùn)對象不同大體分兩種類型:一是針對母公司派往國外子公司工作的管理人員組織的培訓(xùn);這種培訓(xùn)通常是文化敏感性培訓(xùn),目的是使母公司的管理人員了解他們將赴任國家的文化環(huán)境,增強(qiáng)對東道國工作和生活環(huán)境的適應(yīng)能力。二是為東道國當(dāng)?shù)卣衅傅墓芾砣藛T提供的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)主要是管理方法、管理技能、技術(shù)和有關(guān)公司文化的培訓(xùn),目的是使東道國當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的管理水平盡快達(dá)到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第107頁。2021/6/16108一、對外派管理人員的培訓(xùn)1.文化差異對管理人員的影響在不同文化背景下,管理人員的行為具有不同特征，例如:(1)日本企業(yè)的管理人員講究權(quán)威,喜歡獨(dú)斷;而美國企業(yè)的管理人員提倡民主,鼓勵(lì)參與。(2)發(fā)達(dá)國家的管理人員主張競爭和拉開工資差距;發(fā)展中國家的管理人員則強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和縮小工資差距。(3)發(fā)達(dá)國家的管理人員偏愛高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的決策效果;發(fā)展中國家的管理人員則比較保守?？鐕镜娜肆Y源管理全文共156頁，當(dāng)前為第108頁。2021/6/16109(4)歐美國家管理人員注重時(shí)間準(zhǔn)時(shí)性、緊迫感和利益關(guān)系;亞洲許多國家管理人員則沒有緊迫感,而且注重人際關(guān)系。(5)歐美國家管理人員講原則，但上下級(jí)聯(lián)系緊密;亞洲一些國家管理人員講人情，但上下級(jí)交往保持一定距離。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第109頁。2021/6/16110家庭對東道國文化環(huán)境的適應(yīng)能力也會(huì)影響管理人員的工作男性職員對在國外的工作滿意程度在很大程度上取決于家庭是否適應(yīng)國外生活。

許多外派管理人員,由于文化隔閡,往往會(huì)采取抵制當(dāng)?shù)匚幕膽B(tài)度。他們建立一個(gè)僅限于來自母國人員的小的社交圈,試圖形成能適應(yīng)的小環(huán)境。這樣就很難融入當(dāng)?shù)匚幕?/p>

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第110頁。2021/6/161112.文化敏感性培訓(xùn)

文化敏感性培訓(xùn)有兩個(gè)主要內(nèi)容:一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點(diǎn);二是培訓(xùn)外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力。完善的文化敏感性培訓(xùn)，可以在較大程度上代替實(shí)際的國外生活體驗(yàn),使外派管理人員在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備,減輕他們在東道國不同文化環(huán)境中的不適應(yīng)或痛苦的感覺。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第111頁。2021/6/16112文化敏感性培訓(xùn)通常采取的主要方式:(1)文化教育請專家以授課方式系統(tǒng)介紹東道國文化的內(nèi)涵與特征,指導(dǎo)學(xué)員閱讀有關(guān)東道國文化的書籍和資料,為他們在新的文化環(huán)境中工作和生活提供思想準(zhǔn)備。(2)環(huán)境模擬模擬培訓(xùn)的目的是把在不同文化環(huán)境中工作和生活可能面對的情況和困難展現(xiàn)在學(xué)員面前,讓學(xué)員學(xué)會(huì)處理這些情況和困難的方法,并有意識(shí)地按東道國文化的特點(diǎn)思考和行動(dòng),提高自己的適應(yīng)能力。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第112頁。2021/6/16113(3)文化研究即通過學(xué)術(shù)研究和文化討論的形式,組織學(xué)員探討東道國文化的精髓及其對管理人員思維過程、管理風(fēng)格和決策方式的影響。(4)外語培訓(xùn)語言培訓(xùn)不僅僅要使學(xué)員掌握語言知識(shí),還要使他們熟悉東道國文化中特有的表達(dá)和交流方式,如手勢、符號(hào)、禮節(jié)和習(xí)俗等。(5)組織各種社交活動(dòng)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第113頁。2021/6/161143.培訓(xùn)計(jì)劃與課程

跨國公司針對外派管理人員制定的培訓(xùn)計(jì)劃包括以下三種形式：外部培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)在職培訓(xùn)跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第114頁。2021/6/16115外部培訓(xùn)計(jì)劃外部培訓(xùn)計(jì)劃是由獨(dú)立的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)針對跨國公司的某一類管理人員設(shè)計(jì)的。例如：工商管理學(xué)院開設(shè)的國際管理類課程,專業(yè)化培訓(xùn)公司提供的溝通技能和人際關(guān)系技能培訓(xùn),等等。邀請有經(jīng)驗(yàn)的或在某個(gè)領(lǐng)域著名的專家授課,。把管理人員送到東道國接受培訓(xùn)?？鐕镜娜肆Y源管理全文共156頁，當(dāng)前為第115頁。2021/6/16116內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃是某個(gè)跨國公司根據(jù)自己的需要而制定的。計(jì)劃的內(nèi)容可以根據(jù)公司遇到的不同問題靈活地進(jìn)行改變。參加培訓(xùn)的管理人員來自公司內(nèi)部各個(gè)單位,他們相互了解,可以把培訓(xùn)內(nèi)容的重點(diǎn)放在各單位相互之間有爭議的問題上。因此,參加者會(huì)更有興趣?？鐕镜娜肆Y源管理全文共156頁，當(dāng)前為第116頁。2021/6/16117在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)的對象是具有特殊工作需要的個(gè)別經(jīng)理。在職培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性,由更有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)監(jiān)督受訓(xùn)者在實(shí)際工作中的表現(xiàn)。由于在職培訓(xùn)可以在工作中進(jìn)行,時(shí)間約束性小,更適合于文化差異的調(diào)節(jié)。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第117頁。2021/6/16118培訓(xùn)計(jì)劃包括以下內(nèi)容:(1)目標(biāo):增強(qiáng)快速、成功地適應(yīng)東道國文化環(huán)境的能力;理解東道國公民的文化價(jià)值和特征。(2)課程的組織:

非正式方法;

高強(qiáng)度;

要有家屬的參與;

以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)組織課程;

由專家或有國外工作和生活經(jīng)歷的僑民授課。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第118頁。2021/6/16119(3)課程內(nèi)容的主要構(gòu)成:

了解區(qū)域的環(huán)境因素,包括歷史、政治、經(jīng)濟(jì)和未來等;

了解單個(gè)國家的人民、文化背景、宗教、國家機(jī)構(gòu);

了解如何有效建立工作關(guān)系,包括經(jīng)營環(huán)境、勞資關(guān)系、政府政策、對外國人的態(tài)度;

了解各種生活設(shè)施,包括住房、娛樂設(shè)施、醫(yī)院、商店購物等等。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第119頁。2021/6/16120(4)培訓(xùn)計(jì)劃的投入要素：

公司內(nèi)部具有國外工作和生活經(jīng)歷的人員;外部邀請的學(xué)者、記者和商人;

邀請來自東道國的公民;

培訓(xùn)材料:錄音和錄像資料、文獻(xiàn)資料。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第120頁。2021/6/16121二、對東道國招聘的管理人員的培訓(xùn)美國寶潔公司在中國廣州的子公司把對當(dāng)?shù)貑T工的培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容。除了在國內(nèi)設(shè)置各種培訓(xùn)計(jì)劃外,每年還要派一百多名員工到母公司或其他國家的子公司學(xué)習(xí)。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第121頁。2021/6/16122跨國公司對東道國管理人員的培訓(xùn)的重點(diǎn)有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)的培訓(xùn)。有關(guān)管理技能的培訓(xùn),通常按管理的職能進(jìn)行分類。對營銷部門管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于各種營銷、分銷、廣告和市場調(diào)查的管理技能。對財(cái)會(huì)部門管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于母國和東道國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異、會(huì)計(jì)電算化方法、財(cái)務(wù)報(bào)表分析和外匯風(fēng)險(xiǎn)分析等。培訓(xùn)與管理人員的晉升聯(lián)系在一起。不同等級(jí)的管理人員接受不同類型的培訓(xùn)。跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第122頁。2021/6/16123第四節(jié)人力資源開發(fā)與管理一、人力資源開發(fā)與管理的典型模式日本模式、德國模式英國、荷蘭模式。美國跨國公司在人力資源開發(fā)和管理方面缺少一個(gè)廣泛采用并具有代表性的模式。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第123頁。2021/6/161241.日本模式第二次世界大戰(zhàn)以后,日本的一些大型公司,如三菱、索尼、尼桑等,在人力資源開發(fā)上逐漸形成了獨(dú)特的模式。特點(diǎn)：招聘卓越人才,在工作的競爭中不斷淘汰能力較差者,將最優(yōu)秀的管理人員提升到高層管理崗位上。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第124頁。2021/6/16125日本模式的具體過程：1）把招聘對象集中在著名大學(xué)的畢業(yè)生上。在進(jìn)入公司工作的五到八年內(nèi),公司一般不會(huì)對他們進(jìn)行篩選。被定期分配到不同崗位上工作,同時(shí)接受高強(qiáng)度的培訓(xùn)。公司的人事部門不斷對這些新員工進(jìn)行考核。例如,尼桑公司每年要對管理人員進(jìn)行六次考核。在這一時(shí)期,每個(gè)員工的工作績效取決于分派給他的工作的難易程度。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第125頁。2021/6/161262）在同批進(jìn)入的員工中引入競爭機(jī)制。這是管理人員職業(yè)生涯的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Ρ辉u為最優(yōu)的管理人員,每四年晉升一次。管理人員必須保證每隔四年或五年晉升一次。否則,就沒有希望晉升到高層重要崗位上,除非到其他公司工作。八年才能獲得一次提升的管理人員,通常被安排到不重要的崗位。公司鼓勵(lì)這些人到小型公司或外國跨國公司工作。

3）高度競爭的人事制度

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第126頁。圖8-1日本模式圖8-1日本模式如圖8\|1所示，在日本模式中，員工在進(jìn)入公司后的五到八年內(nèi)是工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ目己似?，跨國流?dòng)以及不同技術(shù)和職能管理工作的業(yè)績是考核的重點(diǎn)。經(jīng)過考核期后，引入競爭機(jī)制，每隔四年晉升一次。沒有獲得晉升的管理人員可能離開公司跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第127頁。2021/6/161282.德國模式

德國模式的特點(diǎn)是：正式學(xué)徒年限加上與技術(shù)專長密切相關(guān)的職業(yè)路徑。學(xué)徒是技術(shù)雇員和藍(lán)領(lǐng)工人必須經(jīng)歷的階段。在這一階段,員工要接受二年到五年的在職培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的政策、業(yè)務(wù)、技術(shù)和貿(mào)易知識(shí)等。即使是大學(xué)畢業(yè)生,也要經(jīng)歷兩年學(xué)徒期。這一時(shí)期,他們要接受培訓(xùn),并輪流在不同部門熟悉工作。這樣做可以達(dá)到兩個(gè)目的:一是給新雇員提供機(jī)會(huì)全面了解公司情況;二是給他們提供機(jī)會(huì)確定適合于自己的工作或職能。

跨國公司的人力資源管理全文共156頁，當(dāng)前為第128頁。2021/6/16129在以后的二十年中,每個(gè)人固定在合適的職能部門中向上發(fā)展,他們必須不懈地學(xué)習(xí)和掌握新的技能,才能被提升到更高職位上。那些受過更好教育,如獲得博士學(xué)位的人,最終會(huì)升到董事的位置。

德國這種職能或技術(shù)導(dǎo)向的職業(yè)發(fā)展,在大公司中缺乏吸引力。因?yàn)樵诖蠊局?，職能分工較細(xì)，往往會(huì)導(dǎo)致管理人員知識(shí)面過窄?？鐕镜娜肆Y源