供應(yīng)物流及銷售物流概述課件

Ch4供應(yīng)物流與銷售物流4.1供應(yīng)物流與銷售物流的地位與作用1.企業(yè)物流的重要組成部分；2.供應(yīng)物流合理化效益可觀；3.銷售物流關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展；4.供應(yīng)物流和銷售物流實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的連接。4.2供應(yīng)物流包括：生產(chǎn)資料的采購(gòu)、進(jìn)貨運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存管理、用料管理和供料運(yùn)輸。4.2.1供應(yīng)物流系統(tǒng)的構(gòu)成4.2.2采購(gòu)決策1.采購(gòu)決策的內(nèi)容（1）市場(chǎng)資源調(diào)查（2）市場(chǎng)變化信息的采集與反饋（3）供貨廠家選擇（4）進(jìn)貨批量和進(jìn)貨時(shí)間間隔2.經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量公式

（經(jīng)濟(jì)批量法、EOQ）訂購(gòu)批量：花費(fèi)一次訂貨費(fèi)用所采購(gòu)的某種產(chǎn)品的數(shù)量。經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量：EconomicOrderQuantit從庫(kù)存總費(fèi)用最小的原則出發(fā)從庫(kù)存總費(fèi)用最小的原則出發(fā)確定的訂貨批量。思考：庫(kù)存費(fèi)用包括那些？隨庫(kù)存量增加而增加的費(fèi)用資金成本庫(kù)存保管費(fèi)物質(zhì)變質(zhì)和陳舊稅收和保險(xiǎn)隨庫(kù)存量增加而減少的費(fèi)用訂貨費(fèi)生產(chǎn)管理費(fèi)缺貨損失費(fèi)庫(kù)存總費(fèi)用＝庫(kù)存保管費(fèi)＋訂貨費(fèi)用＋物資本身價(jià)值經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量由確定性模型而來EOQ基于如下假設(shè)：不允許發(fā)生缺貨瞬時(shí)交貨（庫(kù)存降至零可及時(shí)補(bǔ)充）需求連續(xù)、均衡，是一常數(shù)每次訂貨量、訂貨費(fèi)不變單位存儲(chǔ)費(fèi)不變沒有數(shù)量折扣庫(kù)存總費(fèi)用庫(kù)存總費(fèi)用＝庫(kù)存保管費(fèi)＋訂貨費(fèi)用＋物資本身價(jià)值TCpD庫(kù)存費(fèi)用訂貨批量Q0經(jīng)濟(jì)訂貨批量注意：書上P82公式（4－1）、（4－2）錯(cuò)誤例：某工廠生產(chǎn)需要甲種物資，其年需求量為365t，物資的成本為每噸500元，存儲(chǔ)費(fèi)的成本每年為20％（保管費(fèi)率），每次訂貨需定購(gòu)費(fèi)20元。試用E·O·Q公式計(jì)算出每次訂貨數(shù)量、年訂購(gòu)次數(shù)及所需費(fèi)用。解：假設(shè)每次訂貨提前期為2天，問庫(kù)存降到多少時(shí)發(fā)出訂貨命令？（訂貨點(diǎn)）練習(xí)：例：某公司以單價(jià)10元每年購(gòu)入某種零部件8000個(gè)，每次訂貨費(fèi)用為30元，單位部件年庫(kù)存保管費(fèi)率為30％，若每次訂貨提前期為2周，試求經(jīng)濟(jì)訂貨批量、全年庫(kù)存總費(fèi)用、年訂貨次數(shù)和訂貨點(diǎn)。解：?jiǎn)挝粠?kù)存保管費(fèi)c1=10x30％＝3元／年4.2.3供應(yīng)物流改善的方向1.準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求是以生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)各類物資的需求為依據(jù)確定出的物資供應(yīng)需求量。（品種、數(shù)量、時(shí)間）關(guān)鍵在于：生產(chǎn)計(jì)劃與物資消耗定額的準(zhǔn)確、合理。2.合理控制庫(kù)存庫(kù)存①正常庫(kù)存。采購(gòu)與生產(chǎn)節(jié)奏不一致②安全庫(kù)存。為防止意外庫(kù)存控制的內(nèi)容庫(kù)存控制策略庫(kù)存計(jì)劃庫(kù)存動(dòng)態(tài)調(diào)整3.科學(xué)地進(jìn)行采購(gòu)決策信息的采集與反饋正確的決策模型4.供應(yīng)保障采用合理的運(yùn)輸方案先進(jìn)的倉(cāng)儲(chǔ)管理服務(wù)：方便生產(chǎn)和節(jié)約。5．逐步提高供應(yīng)物流的水平第一階段：在各供貨單位分別送貨的情況下依靠調(diào)整送貨批量、時(shí)間間隔及包裝材料回收等措施降低物流費(fèi)用。第二階段：從更廣泛的角度將廠內(nèi)在制品和產(chǎn)成品的輸送、配送中心與營(yíng)業(yè)所之間的輸送，國(guó)外購(gòu)進(jìn)的原材料的輸送也包含在內(nèi)，建立綜合供應(yīng)物流體系。4.2.4JIT采購(gòu)1.JIT采購(gòu)的概念JIT采購(gòu)是一種理想的物資采購(gòu)方式，它的極限目標(biāo)是原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存為零、缺陷為零。JIT采購(gòu)是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸，是實(shí)施JIT生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必然要求和前提條件。2.JIT采購(gòu)的策略（1）減少供貨商的數(shù)量。最理想的是實(shí)行單源供應(yīng)，即對(duì)某種原材料或外購(gòu)件只從一個(gè)供貨商處采購(gòu)。在日本，有98％的JIT企業(yè)都實(shí)行單源供應(yīng)。

（2）小批量采購(gòu)增加送貨頻率，引起運(yùn)輸物流費(fèi)的上升。必須相應(yīng)改善供貨物流系統(tǒng)。（3）合理選擇供貨商選擇的因素：產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價(jià)格、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、批量柔性、交貨期與價(jià)格的均衡、批量與價(jià)格的均衡、地理位置等。（4）保證采購(gòu)質(zhì)量這種保證不是由本企業(yè)的物資采購(gòu)部門負(fù)責(zé)，而應(yīng)由供貨商負(fù)責(zé)，這就從根本上保證了供貨的質(zhì)量。（5）可靠的送貨和特定的包裝要求主要取決于供貨商的生產(chǎn)能力、運(yùn)輸條件和應(yīng)變能力。3.JIT采購(gòu)的意義（1）大幅度的減少原材料與外購(gòu)件的庫(kù)存（2）保證所采購(gòu)的原材料與外購(gòu)件的質(zhì)量（3）降低了原材料與外購(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格4.3銷售物流4·3·1銷售系統(tǒng)的功能1．市場(chǎng)調(diào)查和需求預(yù)測(cè)。2．開拓市場(chǎng)和制定銷售產(chǎn)品的方針和策略。3．編制銷售計(jì)劃。4．組織、管理訂貨合同。5．組織產(chǎn)品推銷。6．組織對(duì)用戶的服務(wù)工作。7．成本分析。4·3·2銷售物流合理化1.工業(yè)包裝考慮保護(hù)、銷售、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、回收2.成品儲(chǔ)存包括倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)、物品養(yǎng)護(hù)和庫(kù)存控制。3.銷售渠道銷售渠道的結(jié)構(gòu)有：（1）生產(chǎn)者一消費(fèi)者；（2）生產(chǎn)者一批發(fā)商一零售商一消費(fèi)者；（3）生產(chǎn)者一零售商或批發(fā)商一消費(fèi)者。如鋼材、木材等商品，一般（1）、（3）日用百貨、五金等商品，一般（2）、（3）4.產(chǎn)成品的發(fā)送運(yùn)輸方式由產(chǎn)成品的批量、運(yùn)送距離、地理?xiàng)l件決定。第一種銷售渠道的運(yùn)輸形式：銷售者直接取貨生產(chǎn)者直接發(fā)貨第二、三種銷售渠道銷售者直接取貨生產(chǎn)者直接發(fā)貨配送5.信息處理完善銷售系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡(luò)4.3.3市場(chǎng)測(cè)量和信息預(yù)測(cè)估計(jì)目前和未來市場(chǎng)需求規(guī)模的大小1.市場(chǎng)需求測(cè)量某個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求：是指一定的顧客在一定的地理區(qū)域、一定的時(shí)間、一定的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境和一定的市場(chǎng)營(yíng)銷方案下購(gòu)買的商品總量。市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)是估計(jì)的市場(chǎng)需求，銷售者只能根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷支出水平來確定。企業(yè)估計(jì)當(dāng)前市場(chǎng)需求，就是要測(cè)量總的市場(chǎng)潛量、區(qū)域市場(chǎng)潛量、實(shí)際銷售額和市場(chǎng)占有率。（1）總的市場(chǎng)潛量是指在一定期間內(nèi)，在一定水平的行業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷努力下，在一定的環(huán)境條件下，一個(gè)行業(yè)中所有企業(yè)可能達(dá)到的最大銷售量。總的市場(chǎng)潛量的計(jì)算（2）區(qū)域市場(chǎng)潛量①市場(chǎng)累加法。適用于工業(yè)企業(yè)②多因素指數(shù)分析法。適用于生產(chǎn)消費(fèi)品的企業(yè)購(gòu)買力指數(shù)反映了國(guó)家不同地區(qū)的相對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買力。美國(guó)《銷售與市場(chǎng)營(yíng)銷管理》雜志提出用下面公式計(jì)算購(gòu)買力指數(shù)：2．市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的主要方法三個(gè)階段環(huán)境預(yù)測(cè)行業(yè)預(yù)測(cè)企業(yè)銷售預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)信息基礎(chǔ)人們所說的：購(gòu)買者意向調(diào)查法；銷售人員綜合意見法；專家意見法。人們要做的：市場(chǎng)試驗(yàn)法人們已做的：時(shí)間序列分析法；統(tǒng)計(jì)需求分析法。4.3.4分銷需求計(jì)劃DRP1.DRP的概念Distributionrequirementplanning是MRP在流通領(lǐng)域應(yīng)用的直接結(jié)果主要解決分銷物資的供應(yīng)計(jì)劃和調(diào)度問題2.DRP的原理應(yīng)用于流通企業(yè)和部分較大型的生產(chǎn)企業(yè)兩類企業(yè)的共同之處：1）以滿足社會(huì)需求為自己的宗旨；2）依靠一定的物流能力（儲(chǔ)、運(yùn)、包裝、裝卸搬運(yùn)能力等）來滿足社會(huì)的需求；3）從制造企業(yè)或物資資源市場(chǎng)組織物資資源。DRP的原理3．實(shí)施DRP的意義提高顧客服務(wù)水平；減少物流系統(tǒng)庫(kù)存量；減少物流成本；減少庫(kù)存積壓物資。其它難以描述的、更廣泛的潛在效益。4．DRP的發(fā)展—DRPⅡDRP未考慮計(jì)劃執(zhí)行的能力DRP的特點(diǎn)：1）在功能方面物資進(jìn)、銷、存管理車輛、倉(cāng)庫(kù)的配置利用成本、利潤(rùn)核算物流優(yōu)化管理決策等；2）在具體內(nèi)容上增加了車輛管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、物流能力計(jì)劃、物流優(yōu)化輔助決策系統(tǒng)和成本核算系統(tǒng)；3）具有閉環(huán)性4.4供應(yīng)鏈理論4.4.1供應(yīng)鏈（supplychain）指涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給消費(fèi)者活動(dòng)的全過程的上、下游企業(yè)所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。起源于美國(guó)服裝紡織業(yè)的不景氣供應(yīng)商—生產(chǎn)者—批發(fā)商—零售商—消費(fèi)者1＋1>2緩解以致削除長(zhǎng)鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理與物流管理供應(yīng)鏈管理可以認(rèn)為是物流管理的延伸。物流管理更多的是強(qiáng)調(diào)同一經(jīng)濟(jì)主體中物流系統(tǒng)的最優(yōu)化，而供應(yīng)鏈管理則在此基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的企業(yè)之間的密切合作關(guān)系。供應(yīng)鏈理論基礎(chǔ)真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不是企業(yè)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。協(xié)調(diào)系統(tǒng)中各個(gè)企業(yè)的關(guān)系，從全局出發(fā)，改善物流管理模式，尋求整體效益最佳。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略就是將供應(yīng)鏈中的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟或伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈理論要點(diǎn)1）在一條供應(yīng)鏈上的兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)達(dá)成長(zhǎng)期共識(shí)在物流流程高度一體化和同步化的原則下開展彼此業(yè)務(wù)；2）企業(yè)致力于發(fā)展高標(biāo)準(zhǔn)的信任與合作關(guān)系；3）實(shí)施物流一體化活動(dòng)，信息共享；4）管理方式透明性和靈活性改變傳統(tǒng)的物流流程管理方式（如供貨者自動(dòng)補(bǔ)貨、貨物免檢等）；5）確定供應(yīng)鏈中成員的利益共享機(jī)制，使各層次成員企業(yè)的服務(wù)改善和成本降低。4·4·2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略帶來的變化1．對(duì)貿(mào)易伙伴的選擇。從長(zhǎng)期、穩(wěn)定的原則出發(fā)，只精選少數(shù)企業(yè)建立相對(duì)固定的貿(mào)易伙伴關(guān)系。

選擇原則首先考慮質(zhì)量保證體系合作企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性2．主導(dǎo)企業(yè)的形成。一般是零售業(yè)企業(yè)必須建立在互利互惠的原則基礎(chǔ)上3．控制內(nèi)容的變化。過去強(qiáng)調(diào)縱向一體化，通過擁有鏈中的每項(xiàng)要素進(jìn)行對(duì)全鏈的控制與支配，很難達(dá)到預(yù)想的效果。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理實(shí)行“虛擬”一體化的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，只是簡(jiǎn)單地協(xié)調(diào)鏈中獨(dú)立企業(yè)的物流作業(yè)，而不損害企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，很容易接受。供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范

——P&G和沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟20世紀(jì)80年代，美國(guó)流通業(yè)的巨大變革零售企業(yè)規(guī)模、實(shí)力增強(qiáng)、擁有信息優(yōu)勢(shì)流通產(chǎn)業(yè)鏈的控制權(quán)由生產(chǎn)方轉(zhuǎn)為零售商，二者矛盾加劇20世紀(jì)80年代中期，寶潔與沃爾馬特聯(lián)盟《現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理案例》宋華經(jīng)濟(jì)管理出版社巨人的相會(huì)20世紀(jì)80年代以前P&G（Procter＆Gamble）生產(chǎn)、營(yíng)銷實(shí)力強(qiáng)，控制下游經(jīng)銷商和零售商充滿“強(qiáng)壓和吼叫”的公司（Push&Grunt）零售企業(yè)對(duì)寶潔公司營(yíng)銷員極為反感：“歡迎貴公司的產(chǎn)品和死鬼一起到我店！”20世紀(jì)80年代零售業(yè)大規(guī)模兼并，大型零售企業(yè)奪回產(chǎn)銷談判主導(dǎo)權(quán)POS等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)，使其及時(shí)掌握市場(chǎng)需求寶潔原有的壓迫式營(yíng)銷行不通，市場(chǎng)占有率下降尋求長(zhǎng)期、平等、互動(dòng)式的合作關(guān)系被當(dāng)時(shí)排名第一的折扣店K-Mark斷然拒絕只好找正處于高速發(fā)展的沃爾馬特（Walt－martStores)二者矛盾激烈第一次見面“你只要告訴我你正在做什么事？”沃爾馬特面臨配送與銷售難以同時(shí)兼顧，且國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)激烈，一拍即合合作形式以沃頓與普利切特的會(huì)晤為契機(jī)，正式開始了合作的歷程，當(dāng)時(shí)，雙方各10名成員聚集到沃爾馬特總部商討今后所面臨的問題。其主要的合作形式和方法正如沃頓所說的“3個(gè)月之內(nèi)為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)系，寶潔和沃爾馬特建立起一個(gè)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。為了推動(dòng)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，通過聯(lián)盟的形式，借助于計(jì)算機(jī)開始實(shí)現(xiàn)信息的共有。寶潔公司可以調(diào)用沃爾馬特的銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和出貨計(jì)劃。不僅僅是單純的財(cái)務(wù)管理，而是通過利用新型的信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行全方位的管理，進(jìn)而雙方進(jìn)入到一種新的境地?！睂?shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾馬特實(shí)行協(xié)作管理。具體形式與績(jī)效沃爾馬特于1989年開始對(duì)寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JIT型的自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)，其具體的形式是雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，寶潔公司除了迅速知曉沃爾馬特物流中心內(nèi)的紙尿褲庫(kù)存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾馬特各店鋪的銷售量、庫(kù)存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使寶潔公司能及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾馬特的庫(kù)存實(shí)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)成本門滯銷品庫(kù)存過多.沃爾馬特則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI（ManufactureManageInventory)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨，即沃爾馬特將物流中心或倉(cāng)庫(kù)的管理權(quán)交給寶潔公司（所有權(quán)仍屬于沃爾馬特）代為實(shí)施，這樣不僅沃爾馬特不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（配送、價(jià)格問題等）進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷售整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。具體作業(yè)流程是沃爾馬特的各店鋪都制定了一個(gè)安全庫(kù)存水平，一旦現(xiàn)有庫(kù)存低于這種水平，設(shè)在沃爾馬特的計(jì)算機(jī)通過通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購(gòu)商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫(kù)管理。決算系統(tǒng)采用EFT（ElectronicFundsTransfer）財(cái)務(wù)結(jié)算通過計(jì)算機(jī)終端等電子設(shè)備來完成。提高了結(jié)算效率，而且大大降低了兩個(gè)企業(yè)的間接成本寶潔：加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率；沃爾馬特：貨款的支付在商品完成以后進(jìn)行，所以也加速了它的資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。合作績(jī)效沃爾瑪特：削減交易成本；壓縮在庫(kù)成本與風(fēng)險(xiǎn)無紙貿(mào)易減少人力費(fèi)用減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費(fèi)用寶潔：削減交易成本；MMI便于營(yíng)銷計(jì)劃的制定與實(shí)現(xiàn)；自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使壓縮在庫(kù)成本與風(fēng)險(xiǎn)成為可能；提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)柔性，減少機(jī)會(huì)損失；減少多環(huán)節(jié)流通環(huán)節(jié)費(fèi)用P&G發(fā)展動(dòng)向1994年6月，實(shí)施了以在全美建立7所流通中心為特征的“順暢物流計(jì)劃”1996年2月，又實(shí)施了“順暢物流2”計(jì)劃1997年7月，又推行“順暢97”計(jì)劃確實(shí)培育起自己的強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力，以保證在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程中始終處于平等的談判地位，保持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭。4·4·3有效客戶反應(yīng)1992年從美國(guó)的食品行業(yè)發(fā)展起來的背景：零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈促銷費(fèi)高漲、大量進(jìn)貨成本高昂供應(yīng)鏈的發(fā)展1995年發(fā)展高潮，1996年美國(guó)的食品行業(yè)出現(xiàn)停滯：利益不均衡并非對(duì)所有企業(yè)適用1．概念ECR(efficientconsumerresponse)這是一種分銷商與供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用并給客戶帶來更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。ECR的目標(biāo)是建立一個(gè)具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商與供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，大幅降低成本、庫(kù)存，提高服務(wù)水平。有效客戶反應(yīng)與快速反應(yīng)（ECRQR)ECR的主要目的是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本QR的目標(biāo)是對(duì)客戶的需求做出快速反應(yīng)2.ECR的實(shí)施要點(diǎn)1）新產(chǎn)品的開發(fā)、引進(jìn)速度。2）貨物配送速度。3）促銷系統(tǒng)效率。4）補(bǔ)貨速度。3.ECR的主要策略1）計(jì)算機(jī)輔助定貨（CAO）2）連續(xù)補(bǔ)庫(kù)程序KRP3）接力運(yùn)輸4）面向供應(yīng)鏈所有信息結(jié)點(diǎn)，有校準(zhǔn)措施。創(chuàng)造性模仿不是人云亦云，而是超越和再創(chuàng)造。。7月-237月-23Friday,July7,2023微軟公司在用人上所表現(xiàn)出的膽略與氣魄是別的公司無可比擬的。。04:33:3704:33:3704:337/7/20234:33:37AM辦企業(yè)有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎(chǔ)，總有一天塔會(huì)倒塌。一味地增加員工擴(kuò)充門面，而不改善編制，好景是維持不了多久的。。7月-2304:33:3704:33Jul-2307-Jul-23人生是一個(gè)永不停息的工廠，那里沒有懶人的位置。工作吧！創(chuàng)造吧！。04:33