組織革新心得體會范文三篇

組織革新心得體會范文三篇第一篇:組織革新心得體會

完美世界，中國領先的網(wǎng)絡游戲開發(fā)商和運營商之一。這家成立于2004年的網(wǎng)絡游戲企業(yè)一直致力于創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的互動娛樂產(chǎn)業(yè)品牌，基于自主研發(fā)的Angelica3D游戲引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎為平臺開發(fā)各類網(wǎng)絡游戲，陸續(xù)推出《完美世界》、《武林外傳》等網(wǎng)絡游戲產(chǎn)品。過去，在依靠流程與制度的組織里，員工需要按照流程規(guī)范，保質(zhì)保量完成任務。而在一家靠創(chuàng)意吃飯的企業(yè)里，制度可能就顯得不太重要，甚至可有可無。但隨著組織越來越龐大，人才競爭越來越白熱化，即使是一家完全靠創(chuàng)意生存的企業(yè)，接下來也需要考慮制度與流程管理。2011年，中國網(wǎng)絡游戲市場規(guī)模達468.5億元，這個市場里的主導者絕對是靠創(chuàng)意吃飯。而且，同其它IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不同的是，過去和現(xiàn)在都是游戲產(chǎn)品牽著客戶的鼻子走，而非被客戶所引導。以IT外包行業(yè)為例，其特點是無論員工還是產(chǎn)品，都絕不能出錯，否則要付出沉重代價，因此，這類企業(yè)要依靠流程和制度管理，它們往往有一整套完善的制度與流程體系，職業(yè)經(jīng)理人的作用尤其關鍵，依靠他們的經(jīng)驗和對制度流程的諳熟，推動公司前進。而網(wǎng)絡游戲公司恰恰相反，允許員工出錯，甚至通過不斷試錯去推陳出新。完美世界人力資源部總經(jīng)理楊海這類公司缺少完善的管理體系，換句話說是不需要管理——管得太死會扼殺員工創(chuàng)意，管得太松，制度形同虛設。完美時代的“不完美”管理

完美世界，中國領先的網(wǎng)絡游戲開發(fā)商和運營商之一。這家成立于2004年的網(wǎng)絡游戲企業(yè)一直致力于創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的互動娛樂產(chǎn)業(yè)品牌，基于自主研發(fā)的Angelica3D游戲引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎為平臺開發(fā)各類網(wǎng)絡游戲，陸續(xù)推出《完美世界》、《武林外傳》等網(wǎng)絡游戲產(chǎn)品。在那樣一個“諸侯混戰(zhàn)”的年代里，憑借強大的技術創(chuàng)意團隊和龐大的市場需求，完美世界在不長的時間里便脫穎而出，成為中國網(wǎng)絡游戲行業(yè)的領導者，其產(chǎn)品占中國游戲出品份額的40%，并于2007年成功登陸美國納斯達克股票市場。完美世界從小到大的發(fā)展過程和管理并沒有多少關系，只要有人、有資金，基本就能站穩(wěn)腳跟。放眼周圍，無論巨人、盛大抑或暴雪，沒有哪個公司是靠管理崛起的。當其它行業(yè)拼管理、拼制度、拼流程的時候，網(wǎng)游市場還在“野蠻生長”。創(chuàng)意公司的優(yōu)勢在于集思廣益，創(chuàng)意無限，不能受制度的束縛。一個項目產(chǎn)品，幾個人拍拍腦袋就可以申請立項，接下來就會有資金和人員支持。但壞處也很明顯，項目擱淺甚至流產(chǎn)是家常便飯。“一件產(chǎn)品，計劃月底完成，常常無法完成。很多項目都是大家集思廣議的結果，覺得某個項目不錯，于是便開始干，但做著做著覺得太難了，做不下去，導致時間拉長。”現(xiàn)任完美世界人力資源部總經(jīng)理的楊海，原來就職于海輝軟件集團。習慣了流程化的管理運營，對完美世界“不按套路出牌”的打法適應了好一陣子。在其它企業(yè)里，經(jīng)理人的成長路線相對較清晰，無論銷售還是市場人員轉(zhuǎn)做職業(yè)經(jīng)理人，以前都有過帶團隊的經(jīng)驗，而完美世界的經(jīng)理人則完全技術出身，隨著公司越來越大，需要他們承擔起經(jīng)理人的角色，去帶團隊，同時還要繼續(xù)從事技術工作。因此，完美世界的經(jīng)理人不僅僅是管理者的角色，還兼具技術研發(fā)與指導。其次，技術類的員工轉(zhuǎn)做管理會遇到很多棘手問題，而這些困難在此前從不曾遇到過，完全的跨領域。完美世界有很多從事藝術工作的經(jīng)理人，如動畫師、美術師等，他們身上兼具藝術家的氣質(zhì)?！斑@些人雖然已經(jīng)擔負起管理者的角色，但我們同時還要鼓勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的藝術靈感，如果他平庸了，整個團隊就會變平庸。所以他們的第一要務并非管理好自己的團隊，而是如何激發(fā)整個團隊的創(chuàng)新激情與活力。但從另一層面來看，如果經(jīng)理人太在乎藝術性，也會忽視管理工作。因此，如何平衡這二者的關系，其實是一件非常有挑戰(zhàn)的事?！睏詈Ｕf道。完美世界大量的中高層經(jīng)理并非經(jīng)理人出身，管理團隊能力不高，雖然他們在技術領域可謂長袖善舞，但在管理方面完全是盲人摸象，因此HR很大的精力放在對經(jīng)理人的輔導上。從人力資源管理角度來看，這的確是一大挑戰(zhàn)。原來的公司靠逐層級經(jīng)理人管理、駕馭著公司這部大機器，HR只是其中一個零部件。對完美世界和楊海來說，HR需要承擔很多人力資源份外的工作。管理變革

大型角色扮演游戲的市場轉(zhuǎn)變突然，似乎在一夜之間就從PC轉(zhuǎn)到了IPAD、手機等終端設備上，大家都沒有準備。從外部市場層面來看，網(wǎng)絡游戲行業(yè)從2005年發(fā)展至今，經(jīng)歷了波峰和波谷，現(xiàn)在到了相對平緩的發(fā)展時期，如果說過去是“野蠻生長”，那么未來則需要走管理正規(guī)化之路。完美需要一場以精細化管理為主導的變革，來完成轉(zhuǎn)變。“我們很早就判斷出這一趨勢，舉例來說，網(wǎng)游市場逐漸成熟，利潤攤薄，以自我為主導的市場格局即將翻頁，各企業(yè)需要拿出更好的產(chǎn)品回饋客戶，在這種情況下，如果不能很好的控制成本和研發(fā)進程，之前的積累便會付之東流，很快會被對手趕超?！?/p>

從人才競爭的角度來看，溝通方式日新月異，人與人不再是一個個信息孤島，員工對行業(yè)內(nèi)各公司的情況了如指掌，跳槽頻繁，無論哪個管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，馬上考慮換公司。完美世界近兩年開始加大經(jīng)理人引入力度，為了避免對業(yè)務產(chǎn)生影響，他們先從職能部門入手?！巴昝朗澜绲臍v史并不算長，沒有特別資深的員老級員工，所以空降兵對員工的顧慮并不大。所以引入職業(yè)經(jīng)理人，先從人、財、物等流程規(guī)范入手，打造人和技術平臺，讓那些在這一平臺上工作的員工漸漸感受到職業(yè)化的存在，并最終遵守規(guī)范?！?/p>

楊海舉例說，過去立什么項目，只要領導同意即可。但將來會規(guī)范化管理，前期要有調(diào)研、可行性的報告與分析??并不是為了束縛員工，而是追求更高效率與更大的成功率，我們要讓員工、經(jīng)理知道這實際上也是在幫助他們個人的成功，畢竟誰都不愿意工作在無法按期保質(zhì)成功的項目上。另外完美世界開始注重對員工和經(jīng)理人的培訓，這也是轉(zhuǎn)變工作方式最快的一種方式。“經(jīng)理人的職業(yè)化素養(yǎng)并非一兩天或聽幾次培訓課就能提升，我們也不需要他們短時期內(nèi)完全轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，只要頭腦中有職業(yè)的概念就行，善于從人的角度去思考問題，對其它部門的專業(yè)意見要能聽得進去?！?/p>

對于中高層管理者來說，這是一個人與人、部門與部門間的信任過程。在專業(yè)技術領域，可能沒有人比他們更懂技術、更專業(yè)，但在管理范疇，之前確實缺少類似訓練。“變革的意圖非常清晰，就是要求這些管理者不但是技術領域的專家，同時還要勝任管理者的角色。而這一層面的轉(zhuǎn)變，他們需要多聽、多看、多學，要讓他們理解組織的存在、清楚公司的戰(zhàn)略，尤其對行政管理部門的意見要能聽得進去，有了問題懂得尋求專業(yè)力量的支持??”完美世界目前有4000多人，其中管理者400多人（初級經(jīng)理200∽300人，中高級經(jīng)理100多人），他們推出了針對初級經(jīng)理的“完美經(jīng)理人”項目，針對中高級經(jīng)理的“雷霆戰(zhàn)士”項目。者，大家都在摸著石頭過河。但未來的發(fā)展模式已經(jīng)很清楚，經(jīng)歷了前些年的暴發(fā)式增長，未來更考驗企業(yè)的管理水平。管理變革是分階段、分步驟實施的，盡管變革的速度比較緩慢，但比較穩(wěn)健。“我們強調(diào)所有的變革都不能影響業(yè)務，強調(diào)做最專業(yè)、最優(yōu)秀的游戲產(chǎn)品，保證每年有新產(chǎn)品上線，這樣做也是為了變革有足夠的資本支持?！?/p>

變革最大的挑戰(zhàn)在于公司領導者對于變革管理的堅決程度、經(jīng)理人的角度認知與轉(zhuǎn)變、學會從公司層面思考問題，還有來自內(nèi)部資源——財務、IT、人力資源等的支持。因此，變革的觸角最先伸向IT信息化領域。以往完美世界采用Peoplesoft，遵循嚴謹?shù)目冃Э己肆鞒蹋趧?chuàng)意類公司，這類看似嚴謹?shù)娜肆Y源軟件工具，漸漸就成了擺設?？紤]到這一情況，現(xiàn)在換成了類似SNS的內(nèi)部社交網(wǎng)站，頁面風格很像微博。“這么做一是為了讓管理流程、規(guī)范化，其次也是為了讓冷冰冰的管理工具更加人性化，便于大家理解?！痹跅詈？磥恚馄笾杂芯毣墓芾砹鞒?，是因為其背后往往有一套技術平臺做支持，例如數(shù)據(jù)和管理工具，人置于這樣的流程當中，就像流水線上的工人一樣。“而對于完美來說，對數(shù)字數(shù)據(jù)及工具的使用還很欠缺，數(shù)字化管理是薄弱之處。我希望做到的是圖形化管理——經(jīng)理們一打開電腦就能看到當天有哪些事情需要處理、哪些員工離職、入職??數(shù)字、數(shù)據(jù)、報表等專業(yè)工具現(xiàn)在還不適用完美，大家也會有抵觸?！弊兏锏哪康氖亲屗械母呒壗?jīng)理知道企業(yè)的戰(zhàn)略從哪里來？如何制定實施？“我們讓他們參與戰(zhàn)略的制定并配合實施，今年將戰(zhàn)略分為四部分，每季度完成一部分，第一季度是理解戰(zhàn)略；二季度是分解戰(zhàn)略；三季度是實施戰(zhàn)略；四季度是戰(zhàn)略反饋??”緊接著，完美世界將變革的觸角伸向控制人員增長，從內(nèi)部挖掘潛力上?！耙郧绊椖考磳⒌浇桓度掌?，為了趕項目，經(jīng)理說招多少人HR就負責招多少。但現(xiàn)在不可以，人員就那么多人，但還要把項目完成?！?/p>

這一做法讓經(jīng)理抱怨頗多，但必須要經(jīng)歷這樣的陣痛期。楊海清楚，多數(shù)公司里，業(yè)務部門的話語權都要大于人力資源部，所以控制人員增長要從業(yè)務部門的最高層開始控制，并堅持下去才會形成習慣?！拔覀儸F(xiàn)在又進入了另一個陣痛階段——不僅凍結人員招聘，還凍結資金投入。”楊海談道，變革過程中，有一些員工不理解、不支持，離開了，但更多的人堅持留下來，共同渡過這一階段?！斑@些都是企業(yè)變革時期必須付出的代價，正常現(xiàn)象。”楊海說道。華為之于中國，無異于豐田之于日本，同樣，華為管理模式也如豐田模式的一樣，成為影響中國管理的一面旗幟。多年來，任正非每次對企業(yè)管理的思考，都會成為當年的熱點話題。本次金融危機之后，任正非提出的“一線戰(zhàn)斗力”觀點，更是引爆了中國企業(yè)家加強一線管理的熱潮。華為1988年十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設備企業(yè)。華為經(jīng)營上的成功，使其成為中國企業(yè)的學習標桿。學習華為管理理念，模仿華為管理模式，復制出各自行業(yè)的“華為”，成為中國企業(yè)家們最大的夢想。華為之所以能夠在高技術、高品質(zhì)、高服務水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中建立自己的王國，是華為多年不間斷進行管理變革的結果。正略鈞策認為，華為的管理變革主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進復制、創(chuàng)新發(fā)展三個大的階段。自主優(yōu)化階段：該階段從1996年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈、ISO質(zhì)量體系認證、各職能優(yōu)化。標志性事件：1996年的市場部大辭職以及《華為基本法》完成。經(jīng)典語錄：“燒不死的鳥就是鳳凰”、“小改進、大獎勵；大建議、只鼓勵”。自主優(yōu)化是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經(jīng)常走彎路。以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發(fā)揮“指導華為前進”的理論作用。在職能管理變革上，也面臨了同樣的問題，如研發(fā)管理，進行了立項管理、項目過程監(jiān)控的管理變革工作，但本階段變革主要強調(diào)戰(zhàn)略機會點把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這一變革也在引入西方管理體系后被逐步修正。96年至98年的管理變革，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野局限性以及被事務性工作所困撓，始終無法在管理模式上取得突破性進展。任正非在98年參觀IBM后，明顯感覺到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管理手段進行企業(yè)的職業(yè)化、體系化改造，成了當務之急。引進復制階段：引進復制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年，歷時十年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，從業(yè)務流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革。經(jīng)典語錄：“先僵化、后優(yōu)化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”。在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術企業(yè)，并以建立流程化的組織為管理變革目標。在流程化組織結構設計上，主要依靠客戶需求拉動，實行全流程貫通，提供真正的端到端服務。以研發(fā)為例，任何產(chǎn)品一立項，就成立由市場、開發(fā)、服務、制造、財務、采購、質(zhì)量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理理念及工具對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過程信息的透明與客戶需求目標的一次滿足。在業(yè)務管理變革的同時，對人力、質(zhì)量、財務等職能部門也進行了變革，并將經(jīng)過實踐檢驗的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，實現(xiàn)流程管理電子化，業(yè)務信息的數(shù)據(jù)化。最終通過從客戶端（需求）到客戶端（供應）的簡潔、規(guī)范的信息化控制，擺脫了對人的依賴，實現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化的初步改造。隨著西方管理體系在華為的逐步建立，西方體系中過多的流程控制點，不但降低運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義的缺陷也顯現(xiàn)出來，這引起了任正非的警覺。創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀的評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國企業(yè)變革新特點。華為在本階段的主要工作：進行以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。經(jīng)典語錄：“讓聽得見炮聲的人來決策”、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。任正非明確指出：“西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主創(chuàng)新的方法論上，強調(diào)“堅持自己成功的東西，要善于總結我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。2009年開展的組織結構及人力資源機制變革對于華為來講，意義將不亞于98年，是創(chuàng)新變革的元年。任正非為增強一線戰(zhàn)斗力，確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式的一線組織結構；借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術要求。按照任正非的設想，這一變革將有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的一線作戰(zhàn)模式，實現(xiàn)2010年銷售額360億美元的目標。就任正非十五年的管理變革軌跡來看，走過了“摸索—復制—創(chuàng)新”三個階段。這三階段對于支撐華為的快速發(fā)展都不可或缺，摸索的價值在于使管理層理解了企業(yè)的真正需要；復制的價值在于快速進行職業(yè)化與專業(yè)化轉(zhuǎn)型；而創(chuàng)新階段則是在打造企業(yè)核心競爭力與獨創(chuàng)性管理邁出了關鍵性的一步。成就改革大業(yè)，完成改革長跑，必須有堅忍不拔的意志和決心，必須有久久為功的斗志和堅毅，必須有那么一股子咬定青山不放松的韌勁兒。春節(jié)前夕，在內(nèi)蒙古看望慰問各族干部群眾時講到：“只要群眾對幸福生活的憧憬還沒有變成現(xiàn)實，我們就要毫不懈怠團結帶領群眾一起奮斗”。的這句話，正是強調(diào)了在改善民生、推進發(fā)展進程中，意志與韌勁無比重要?，F(xiàn)今社會發(fā)展形勢錯綜復雜、時代格局日益多元、利益糾葛牽涉廣博，深化改革、攻堅克難之路必然荊棘滿布、困難重重、矛盾突出，必然會遭遇難以預估的困擾和磨難，必然會面臨諸多防不勝防的問題和挑戰(zhàn)。歷史和現(xiàn)實證明，古今從來沒有一蹴而就的變革，沒有一勞永逸的進步。只有尊重規(guī)律、整體規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，才能應對紛繁復雜的改革形勢。改革是創(chuàng)新也是突破，改革是當前最大的政治，改革是一場進行中的遠征。不斷深化改革、推動組織工作改革已經(jīng)到了攻堅克難的關鍵時期，在這樣一個緊要關頭，我們要緊緊圍繞__x省深化改革的目標任務、戰(zhàn)略重點，主動搞好對接、積極配合作為、細化分解任務，制定組織工作改革的路線圖、時間表，推動組織工作在改革中落實、在落實中改革。我們既要有時不我待的緊迫感，又要嚴防急于求成、只求速度的浮躁心態(tài)滋生。要清醒地認識到：改革是一場循序漸進的攻堅戰(zhàn)，是一場具有歷史特點的偉大戰(zhàn)役，不能因為久久攻克不下就滅了斗志、失了干勁、亂了步調(diào)。推進組織工作改革要致力于雙重目標，既要為全省“五位一體”的改革提供保障，又要為自身發(fā)展作出積極努力；推進組織工作改革要突出問題導向，抓住關鍵問題、要害問題，一舉擊破。有了明確的改革方針與方向，加以具體到位的實際操作，改革進程必定穩(wěn)步前進。馬年開局，為了抓好改革大業(yè)，讓我們做到“蹄急而步穩(wěn)”，拿出逢山開路、遇水架橋的頑強斗志，不達目的誓不罷休。全黨全國更要上下一心、同心協(xié)力、勇往直前，拿出百折不撓的韌勁兒，拿出逢山開路的闖進兒，拿出甩開膀子的干勁兒，繼續(xù)提升責任意識、緊迫意識，用改革發(fā)展的成果為嶄新的明天鋪路。第三篇:組織革新心得體會

企業(yè)的成功取決于把職工的積極性和才干與企業(yè)的目標結合起來。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章，也就是說企業(yè)應使其提供的產(chǎn)品或勞務讓顧客滿意。樹立這一理念就是管理哲學的范疇。企業(yè)管理者是否遵從這一管理之“道”將是企業(yè)成敗

的關鍵。現(xiàn)代企業(yè)對“顧客”的概念已有延伸，分為內(nèi)部顧客（企業(yè)員工）和外部顧客（用戶）。企業(yè)管理所表現(xiàn)出來的成果應使企業(yè)的內(nèi)外顧客都感到滿意。從而，現(xiàn)代企業(yè)提倡人本管理思想，提出企業(yè)管理要以人為中心，尊重人、關心人，調(diào)動人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。作為

代表人本管理思想的最高層次，深刻體現(xiàn)人本思想的建設也越來越受重視。我們知道，文化是人的主觀意識對客觀存在的一種反映。是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。同時，它又是以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟文化。正因為企業(yè)文化的內(nèi)涵包含企業(yè)管理工作的方方面面，因此構建企業(yè)文化對于管理者來說很重要，它可以把管理者的管理理念逐步滲透到全體員工中

間，從而引導全體員工主動去實現(xiàn)企業(yè)目標，促進企業(yè)的發(fā)展。所以，管理哲學和企業(yè)文化作為一枚硬幣的兩面對于企業(yè)管理工作是必不可少的。管理哲學指導管理工作，以管理哲學為核心的把企業(yè)管理者的理念培育成全體員工的共同價

值觀，形成推動企業(yè)走向成功的強大動力。在上述管理理念的指導下，企業(yè)的管理體系的建立應以營銷導向為依據(jù)，企業(yè)的一切工作目標應使用戶滿意。而目前大多數(shù)生產(chǎn)性企業(yè)采用職能型的橫向部門和層級制的縱向劃分這樣一種組織機構，其主要不足是：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需要；一部門難于理解另一部門的目標和要求，職能部門之間協(xié)調(diào)性差等（暫不討論這種組織機構的優(yōu)點）。因此有必

要進行組織變革，主要是組織整合及組織運行機制的再設計。之所以需要進行組織整合，是由于生產(chǎn)型組織在工作上相互依賴，在組織上縱向劃分為幾個層級，橫向上分化為多個職能部門，甚至有些企業(yè)其下屬機構的設置在地理上還不在同一空間。傳統(tǒng)的企業(yè)組織整合與協(xié)調(diào)方式是由簡單到復雜不斷演化和發(fā)展的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、工作復雜性的提高和勞動分工的細化，企業(yè)的整合和協(xié)調(diào)機制也不斷發(fā)生變化，其序列關系一般為：

↗工作過程標準化↘

相互調(diào)整→直接監(jiān)督→工作成果標準化→相互調(diào)整（項目小組或矩陣組織）

（簡單的直接接觸）↘工作技能標準化↗

而這些組織整合方式取得效果的程度又受限于企業(yè)組織體制的設計，即各部門，各單位的責任中

心形式的確定和工作績效考評維度的設計

現(xiàn)代企業(yè)作為獨立法人，一般采用投資中心責任體制，而企業(yè)內(nèi)部的整機廠及元器件廠則