國有企業(yè)成本控制

國有企業(yè)成本控制國有企業(yè)成本控制成本控制是根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制的主體在其責權范圍內，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標的實現(xiàn)和成本補償?shù)囊环N管理行為。它貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料供應、產(chǎn)品銷售的各個領域；貫穿于項目建設、產(chǎn)品設計、投產(chǎn)、銷售等各個階段。據(jù)有關部門對上千家國有虧損企業(yè)的調查表明，81.7％的國有虧損企業(yè)都是因財務管理不善造成虧損的，而這些國有企業(yè)的虧損，很大程度上是“費用虧損”、“成本虧損”。本文從分析國有企業(yè)在成本控制工作方面已有的經(jīng)驗和存在的問題入手，談談如何加強成本控制。一、存在問題（一）成本意識淡化，成本管理弱化。成本控制主體“人”的積極性和主動性沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)成本控制缺乏內部動力機制。傳統(tǒng)成本管理在控制上主要是以成本計劃和各項定額為中心去制約生產(chǎn)中的耗費情況。它具有很強的指令性和強制性，但卻忽視了人的主觀能動性。（二）實施成本控制時，往往只注重成本的事中控制，而對決定成本高低起關鍵作用的事前因素如何控制，則未予以足夠的重視。從發(fā)展生產(chǎn)的角度來看，企業(yè)應當首先把影響成本的決定性因素——項目的規(guī)模、生產(chǎn)技術的裝備、產(chǎn)品設計等控制住，否則產(chǎn)品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些彌補卻無法改變事前成本已成定局的事實。（三）基礎管理工作薄弱。以冶金行業(yè)為例，工序間的半成品，水、電、風、汽等供應量大，對成本的影響也大。有些原材料消耗無法計量，每月就采用實地盤點法倒算，隨意性較大?！凹儋~真算”，對各生產(chǎn)單位的內部成本指標很難考核。各生產(chǎn)單位主觀上認為“消耗指標都是你們算出來的，我無法控制”，當然也就談不上加強成本控制。（四）成本控制工作缺乏強有力的機制作為保障，使得企業(yè)往往放松成本控制力度。否而不決，各項制度執(zhí)行不到位，不徹底，其結果可想而知。二、應吸收的先進經(jīng)驗國有企業(yè)成本控制全文共4頁，當前為第1頁。國有企業(yè)成本控制全文共4頁，當前為第1頁。邯鋼率先在全行業(yè)推行“模擬市場核算，實行成本否決”經(jīng)營機制。幾年挖潛增效三十億元，成為國有企業(yè)降成本、增效益、促發(fā)展的典范。模擬市場核算是指在市場經(jīng)濟體制下，依據(jù)客觀價值規(guī)律所進行的模擬市場價格的核算。成本否決是指如果成本完不成，別的工作干得再好，也要否決全部獎金。分析邯鋼機制，著重在成本上抓了以下三個方面的工作：第一、突出一個“效”字。反復進行測算，確定合理先進、效果最佳的單位產(chǎn)品目標成本。本著“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”這樣一個原則，按當時的市場行情，采取“倒推”的辦法，按“高進高出”的方式核定出全廠53個主要產(chǎn)品的內部成本和內部利潤，從而將過去留在總廠而分廠壓力不大的漲價因素下放到各個生產(chǎn)單位和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。第二、落實一個“責”字。層層分解指標，形成責任共同體。如二煉鋼廠分廠按×年市場行情要求他們噸鋼成本必須下降×元。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子幾次找總廠要求下調指標。但當他們明白這一指標是根據(jù)市場行情“倒推”出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時，壓力就變成了動力。他們將總廠下達的新成本同樣采取“倒推”的辦法測算出各項費用，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到工段、班組和個人，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。第三、把握一個“嚴”字。嚴格獎懲考核，強化對新的經(jīng)營機制的操作與管理。為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，防止可能出現(xiàn)“上有政策、下有對策”等弄虛作假現(xiàn)象，總廠制訂并堅持了四條原則：一是按“高進高出”核定的所有產(chǎn)品成本加稅金總額必須低于市場銷售價，其利潤起碼要等于零；二是經(jīng)過預測和努力仍然賠錢的產(chǎn)品，在完成國家指令性計劃后停產(chǎn)整頓；三是在全廠實行成本否決制度，凡完不成成本、費用指標的單位，不講客觀，一律免發(fā)當月的全部獎金，但累計完成后可補發(fā)，這一條旨在保全各單位以豐補歉，確保全年成本指標的完成；四是為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，總廠每月進行一次全廠性的物料總平衡。推行以上機制，促進了產(chǎn)品成本的降低和經(jīng)濟效益的提高，扭轉了企業(yè)成本連年上升的局面。三、強化成本控制邯鋼經(jīng)驗在冶金行業(yè)推廣的當年，冶金行業(yè)當年降低成本60億元。實踐證明：只要國有企業(yè)抓住成本控制住這個牛鼻子不放，分析企業(yè)在成本控制方面存在的問題，并采取切實可行的有效對策，就一定能促進其自身發(fā)展。（一）增強全員成本意識，充分調動廣大職工在成本控制中的積極性、創(chuàng)造性。國有企業(yè)成本控制全文共4頁，當前為第2頁。國有企業(yè)成本控制全文共4頁，當前為第2頁。1、轉變觀念，增強全員成本意識，加強教育，提高全員成本素質。根據(jù)全員成本控制原則，需要我們企業(yè)的每一個成員了解和掌握這方面的知識，認識成本控制的重要性。對經(jīng)營管理人員要不斷加強對成本控制的專業(yè)培訓，要從提高經(jīng)濟效益出發(fā)，不斷樹立經(jīng)濟觀念、效益觀念，并將它作為指導自己本職工作的方針。在條件允許的情況下，組織人員進行經(jīng)濟理論、價值工程理論的學習，教育要經(jīng)?；?、全面化、系統(tǒng)化。2、落實責任制，實行責任成本核算。同時，強化利益機制，堅持考核，兌現(xiàn)獎懲。（1）重構成本控制內在動力的核心是構建成本責任體系?，F(xiàn)代企業(yè)的一個主要特征，是資產(chǎn)所有者與資產(chǎn)經(jīng)營者的分離，并通過資產(chǎn)的委托受托關系，確立一種責任經(jīng)營關系，這種關系對國有企業(yè)來說表現(xiàn)更明顯。（2）指標層層分解、落實，建立分級控制和歸口控制責任制度。這包括兩個方面：一是總廠、分廠、車間及生產(chǎn)班組在成本控制中的關系，明確各管理部門在成本控制中的責權，在總廠、分廠的統(tǒng)一指導下，明確生產(chǎn)班組成本控制的范圍，并且把三級成本控制有效的結合起來，這是縱向成本控制。二是正確處理財務部門和其他管理部門在成本控制中的關系，建立電子化動態(tài)指標數(shù)據(jù)庫，將成本總體指標按年、半年、季、月先分解到各有關的分廠、車間，在由車間將所承擔的目標成本和目標利潤分解到有關的班組和個人。（3）責權利合理配置與自我平衡是成本責任動力機制有效運行的根本保證。責權利合理配置是指在落實成本責任制時要以責任為核心，做到責權、責利的有效匹配和相對平衡。具體說要做到責任落實，權限明確，得獎掛鉤，聯(lián)利計酬，改變過去單純“以產(chǎn)計酬”的辦法，改為完成成本目標和目標利潤才發(fā)酬金，否則按同比例扣發(fā)酬金。在成本考核上要敢于硬碰硬，堅決不講客觀，同時注重保護職工的積極性，貫徹獎懲并重的原則。（二）實施目標成本控制，建立新型成本控制模式。所謂目標成本控制，是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照預先制定的成本計劃來調節(jié)影響成本費用的各種因素，以達到企業(yè)內部各部門各種耗費控制在計劃范圍內，從而達到使企業(yè)降低成本費用，提高經(jīng)濟效益的目的。1、成本費用目標的制定。企業(yè)的成本費用計劃是企業(yè)根據(jù)企業(yè)當年生產(chǎn)經(jīng)營狀況及生產(chǎn)車間的實際情況制定的。計劃制定后，各生產(chǎn)車間就基本上按照這個年度成本費用目標無條件執(zhí)行。在分解過程中，還要考慮一些不可預見的費用支出。國有企業(yè)成本控制全文共4頁，當前為第3頁。2、成本費用目標的分解。根據(jù)成本費用管理的要求，將內部單位按成本費用核算的需要，劃分成若干責權利相結合的相對獨立的核算對象，并按目標成本費用管理責