XX公司薪酬管理問題研究

XX公司薪酬管理問題研究摘要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的日益完善，統(tǒng)一開放、競爭有序的市場環(huán)境日益形成，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭，在現(xiàn)代企業(yè)當中，必須以實施“人才強企”戰(zhàn)略為重點，建立科學、完善、有效的薪酬管理體系，這已經(jīng)成為激勵人才、吸引人才、留住人才、實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的重要舉措。本文著眼于提升企業(yè)薪酬管理水平，以XX公司為研究對象，首先對企業(yè)薪酬管理理論、管理原則、管理價值等相關理論進行了概述；分析了公司薪酬管理現(xiàn)狀、存在問題，特別是采取問卷調查的方式，對公司薪酬管理滿意度進行了調查，找出了其薪酬管理方面存在的問題及原因；最后從創(chuàng)新薪酬管理理念、明確薪酬管理原則、優(yōu)化薪酬管理模式、強化非經(jīng)濟性薪酬、加強績效考核管理、探索實行股權激勵六個方面提出解決對策。關鍵詞：XX公司；薪酬管理；公平公正；非經(jīng)濟性激勵；股權激勵

目錄一、前言 1二、文獻綜述 1二、公司薪酬管理存在的問題 2（一）公司概況及薪酬管理情況 2（二）公司薪酬管理情況調查 2（三）公司薪酬管理存在的主要問題 5三、公司薪酬管理問題的原因分析 7（一）薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性 7（二）薪酬管理缺乏針對性 7（三）薪酬管理缺乏特色性 8四、改進公司薪酬管理的優(yōu)化策略 8（一）創(chuàng)新薪酬管理理念 8（二）明確薪酬管理原則 9（三）優(yōu)化薪酬管理模式 9（四）強化非經(jīng)濟性薪酬 10（五）加強績效考核管理 10（六）探索實行股權激勵 10五、總結 11參考文獻 11附錄 13最新范本,供參考！最新范本,供參考！最新范本,供參考！一、前言隨著我國改革開放和社會主義現(xiàn)代化建設的全面深入推進，我國經(jīng)濟發(fā)展取得了舉世矚目的偉大成就，已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟體，這與我國各階層不懈努力、拼搏奮斗、勇于創(chuàng)新密不可分。在全球化、工業(yè)化、科技化、信息化、知識化飛速發(fā)展的今天，人們的思想觀念呈現(xiàn)出多元化的趨勢，導致人們的需求結構發(fā)生了深刻變化，傳統(tǒng)的薪酬管理模式越來越不適應形勢發(fā)展的需要，甚至已經(jīng)阻礙了企業(yè)人力資源管理水平，特別是目前勞資關系緊張越來越我國和諧社會中的不和諧因素，表明我國企業(yè)薪酬管理還存在著與新形勢不相適應的問題，亟需建立符合形勢發(fā)展需要、符合員工需求、符合企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》吹響了我國新一輪市場化改革號角，統(tǒng)一開放、競爭有序的市場環(huán)境日益形成，企業(yè)之間的競爭日益激烈，研究新形勢下企業(yè)薪酬管理問題，不僅有利于提升企業(yè)薪酬管理水平，而且有利于企業(yè)在新一輪市場化改革中搶占先機、贏得主動。二、文獻綜述國外研究綜述：國外對人力資源管理的研究起步較早，彼得.德魯克（1954）在其撰寫的《管理的實踐》一書中提出了“人力資源”的概念后，關于“人力資源”和“人力資源管理”的研究日益增多，不僅出現(xiàn)了許多研究成果，而且也對企業(yè)管理產(chǎn)生了重大而深刻的變化，特別是在薪酬管理方面主要集中在薪酬管理的內涵、特征、價值以及模式方面。Tudor（2008）針對企業(yè)人力資源薪酬管理，認為企業(yè)薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，必須把人本理念落實到企業(yè)薪酬管理當中，提升公平性、公開性、和公正性。Heinemann和Tankky（2002）通過研究認為，盡管目前薪酬理論已經(jīng)十分成熟，在技術層面也比較完善，但針對中小企業(yè)的研究相對較少。Minghe（2002）認為，企業(yè)從弱小到壯大都要經(jīng)歷一個企業(yè)規(guī)模的飛躍，人員招聘、人員培訓、人員開發(fā)、人員激勵在這個過程中起著至關重要的作用，但薪酬管理則更為重要，以為提升人力資源管理水平。國內研究綜述：我國對人力資源管理的研究起步比較晚，從20世紀70年代末改革開放引入現(xiàn)代企業(yè)管理理論后才開始對人力資源管理理論進行研究，而對薪酬管理的研究則從90年代開始進入了很好的研究階段，主要集中在薪酬管理戰(zhàn)略、薪酬管理內容、薪酬管理與人力資源管理的關系、薪酬管理存在的突出問題、薪酬管理的優(yōu)化策略等方面。劉銀花（2011）認為，企業(yè)只有充分認識薪酬管理對企業(yè)生存發(fā)展和做大做強的重要價值，才能切實提高薪酬管理水平，應當采取“戰(zhàn)略導向”原則，加強對企業(yè)的薪酬管理。朱傳偉（2014）認為，薪酬管理對企業(yè)整體戰(zhàn)略及技術開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應管理、市場營銷、財務管理等方面都具有重要的職能作用，而且影響也越來越深，認為薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容。樊旭（2014）認為，當前企業(yè)特別是中小企業(yè)薪酬管理水平不高的原因，主要是在思想上對薪酬認識不足，因而沒有制定完善的薪酬管理體系。段波（2013）從“雙因素激勵”理論出發(fā)，認為企業(yè)在薪酬管理方面缺少針對性的激勵政策、靈活性的激勵方式、公平性的激勵標準、特色性的激勵模式，提出應當采取精神激勵、物質激勵、榜樣激勵、任務激勵、夢想激勵相結合的方式完善薪酬管理體系。二、公司薪酬管理存在的問題（一）公司概況及薪酬管理情況XX公司概況：該公司為前身是國有農(nóng)場，主要發(fā)展農(nóng)林牧副漁等經(jīng)濟。1973年公司成立之后先后成立了水果罐頭加工、輪胎生產(chǎn)、藥業(yè)、物業(yè)管理、肉豬養(yǎng)殖、體育訓練場、建材、建筑裝飾等分公司，因管理問題部分公司未能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益。公司目前在崗和待崗職工六百多人，退休職工三百多人?？偣驹O辦公室、人力資源部、財務部、工會、法務部等十二個部門。各分公司人員工資及福利均由總公司統(tǒng)一制定和發(fā)放，工資組成方式為基本工資+工齡工作+學歷工資+崗位工資+浮動獎+補貼，補貼包括交通補貼、中餐補貼、話費補貼以及夏天的清涼飲料補貼。公司為員工購買五險一金。工資級差為保安比保潔多300，管理員和司機同級，比保安多300，副職比管理員多700，正職比副職多800。待崗職工工資為1200.工會為職工購買重疾保險，組織相關文體活動，慰問困難職工，重大問題及福利薪資調整都有職代會審核通過。人力資源部組織人員參加相關業(yè)務培訓。（二）公司薪酬管理情況調查1.調查準備情況為了更好的了解和掌握公司薪酬管理情況，特別是為了便于整理和分析，本文按照“合理性、一般性、明確性、邏輯性、非誘導性”的原則，設計了《公司薪酬管理滿意度調查問卷》，重點對公司薪酬管理的公平性、吸引性、激勵性、層次性等方面進行了抽樣調查，主要包括薪酬管理科學性、薪酬管理激勵性、薪酬管理公正性和公平性、薪酬管理吸引性、薪酬是否符合崗位特點、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)員工工資增長關系、所倡導的薪酬分配機制、對福利性薪酬的看法等等，以期使調查更具科學性。（具體調查問卷附后）2.調查實施情況為了使公司薪酬管理滿意度調查能夠更真實、準確和具有一般意義，采取確定調查對象、確定調查方式、確定調查內容、制作調查問卷、收集調查問卷、統(tǒng)計分析結果、形成調查報告的流程，共向公司不同層次員工下發(fā)調查問題50份，收回50份，有效50份。由于本文篇幅限制，重點對其中的5項進行重點研究，其余9項則進行總體分析和評價。3.調查分析情況（1）公司薪酬滿意度總體情況分析。通過該公司薪酬制度科學性評價的匯總情況來看，有65%的員工認為薪酬管理制度極不合理，有18%的員工認為較合理，只有3%的員工認為非常合理。雖然公司的工資是按照“企業(yè)集體協(xié)商制定的工資方案實行”，由職代會審議通過，但是仍有部分層次的職工人為工資不合理，特別是一些老員工，認識辛辛苦苦工作二三十年，工資并不比新員工多拿多少，同時認為有些領導工資過高，分公司同級別的工作人員工作比比總公司辛苦但工資卻偏低。（如圖1）圖1公司薪酬管理總體評價（2）公司薪酬管理公平性和公正性調查分析。通過對不同層次員工的調查情況來看，有55%的員工認為不夠公正公平，有14%的員工認為極不公正公平，只有4%的員工認為非常公正公平。普遍員工認為，公司福利薪酬基本能達到外部公平，公司的薪酬福利基本能達到同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的企業(yè)類似職務的水平，甚至部分崗位的薪資比同一行業(yè)的還略為超出；公司內部不同職務所獲薪酬卻不能達到公平，不同的職務薪資制度不合理，比如，司機工資和管理員工資同級，司機外出還有固定的加班費，以至于一些工齡長的司機，工資比管理員高出幾百元。導致了工作繁忙的管理員意見頗多；至于員工公平方面，多數(shù)職工對企業(yè)不能根據(jù)員工的個人因素諸如業(yè)績學歷等因素支付相對應的薪酬。公司薪酬制度在職工學歷和職稱方面不夠重視，大專學歷增加30元學歷津貼，本科增加40元，每高一級別的職稱只增加10元。同樣管理員的職務，本科且有職稱的人員比高中文化的管理員只多出50元。高學歷職工認為這個是公司對學歷及管理人員的不重視。不能起到激勵激發(fā)職工提高自身的學歷和相關業(yè)務能力的作用；一些部門業(yè)務量非常大，然而公司并未能增加相應的薪資和福利，導致部分人員感到不公平，從而產(chǎn)生懶惰逃避工作的心理。（如圖2）圖2公司薪酬管理公正性與公平性調查情況（3）公司薪酬管理對人才吸引性調查分析。通過對薪酬水平對人才吸引性的調查發(fā)現(xiàn)，有高達75%的員工認為幾乎沒有吸引力，只有2%的員工認為具有非常強的吸引力，而這2%的員工則屬于高層管理員工，表明公司過于重視高層次管理人才，而對普通員工不具吸引力。公司因歷史遺留問題，組織機構及人員配置臃腫，如果不是公司繳納五險一金和安排一些培訓，部分員工會因薪資水平而選擇辭職。而高層管理人才薪資福利比底層要高出許多，因而這個層次的人員認為薪酬有一定的吸引力。（如圖3）圖3公司薪酬管理對人才吸引性調查情況（4）公司非經(jīng)濟性薪酬管理調查分析。只有1%的員工認為非常好，8%的人認為一般，高達62%和25%的員工認為不太好和非常不好，表明公司不注重非經(jīng)濟性薪酬管理，同時也沒有在經(jīng)濟性薪酬管理方面狠下功夫。公司工會雖然會對困難職工進行慰問，偶爾組織一下體育活動之外，給員工帶來的非經(jīng)濟型福利并不多。員工沒有歸屬感，凝聚力和向心力不強。不能是員工體會到自身的被關心和自我價值的被認可，也不能提升對企業(yè)的感情沒有為自身發(fā)展和企業(yè)目標的實現(xiàn)而努力。（如圖4）圖4公司非經(jīng)濟性薪酬管理滿意度調查情況（5）公司薪酬層級設計合理性調查分析。62%的員工認為層級差別不太合理，18%的員工認為非常不合理，只有12%的員工認為比較合理，而認為非常合理的只有6%，表明該公司過于傾向于高層人員和技術人員，與普通員工的差距較大，特別是通過訪談發(fā)現(xiàn)，普通員工的工資只相當于高層管理人員的35%左右。公司有部分保潔人員，工作量大，工作時間長，但是薪酬與治安人員相比有一定的差距。而管理員級別的薪資跟治安人員的相差也不大，不能體現(xiàn)管理的重要性，薪資層級設計有失公平。（如圖5）圖5公司薪酬層級設計合理性調查情況通過對50份調查問卷的綜合分析，結合個別訪談情況，發(fā)現(xiàn)公司廣大員工對該公司的薪酬體系滿意度較低，除了調查問卷方面的14個方面情況外，還存在的現(xiàn)有績效考核制度過于繁雜、薪酬體系缺乏規(guī)范等問題，在這里不進行贅述。（三）公司薪酬管理存在的主要問題1．薪酬管理重視不夠通過問卷調查和走訪調查顯示：公司決策層和領導層對薪酬管理缺乏足夠的重視，還沒有將薪酬管理納入人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，由于缺乏對薪酬管理的重視，因而在薪酬管理特別是薪酬設計方面缺乏公平性原則的思考，目前薪酬內容主要包括崗位工資和績效薪資兩個方面，崗位工資完全是對操作工級別設立，績效工資是崗位工資并乘以個人月度考核系數(shù)，有特殊貢獻和突出工作的極少數(shù)員工在年終時也沒有一定的物質獎勵，使得許多員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺，沒有發(fā)揮薪酬管理的效能，甚至在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。2.薪酬設計不夠規(guī)范盡管公司屬一家老型國有企業(yè)，但在薪酬管理方面還不夠規(guī)范，具有較強的隨意性，工資很多時候都缺乏透明性和彈性。該公司充分認識到工資關系到吸引人才、留住人才的重要作用，但在整個工資體系里，高層人員的工資并不透明，很多普通員工根本不知道高層人員的工資水平。此外該公司工資體系還缺少彈性，不能根據(jù)經(jīng)濟效益、社會變化、職工需求等綜合因素考慮工資體系設計問題，這就直接導致企業(yè)薪酬管理不規(guī)范、不科學，導致企業(yè)員工怨聲載道。3.非經(jīng)濟性薪酬較少目前公司非經(jīng)濟性薪酬管理多數(shù)員工認為不太好，不公平。表明公司不注重非經(jīng)濟性薪酬管理，非經(jīng)濟性薪酬相對較少，還沒有從“精神激勵”的角度對非經(jīng)濟性薪酬進行科學管理。非經(jīng)濟報酬是對員工的關懷、關愛和關注，更是對員工精神上的激勵、鼓勵和獎狀，但公司只把崗位工資和績效工資作為重要的薪酬方式，只把以貨幣和實物的方式進行，基本上沒有實施任何精神獎勵、教育培訓、文體活動等非經(jīng)濟性報酬，導致該公司缺乏激勵方式，這也是導致該公司員工對公司薪酬體系總體滿意度低的重要原因。由于忽視非經(jīng)濟性薪酬，直接導致員工的精神文化生活十分匱乏，該公司員工特別是基層員工的精神狀態(tài)不佳，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和生存發(fā)展造成了一定的影響。4.績效管理不夠科學從本次調查情況來看，公司在實行崗位工資和績效工資過程中，對崗位工資高度重視，但對績效工資來說只是其中的補充，比如對于管理人員來說，盡管分屬兩個崗位而且崗位責任不同，但兩個崗位卻執(zhí)行同一標準的薪酬水平，沒有任何的差別，這說明該公司還沒有很好的把績效薪酬與崗位價值、個人業(yè)績緊密結合起來。這主要是該公司沒有制定科學、合理的績效考核機制，干多干少、成效大小、奉獻多少基本上都處于一個薪酬水平，難以做到業(yè)務與工資掛鉤，調查中有80%以上的員工認為薪酬與職位不相稱，這說明該公司在績效薪酬方面還存在很大不足，這已經(jīng)成為阻礙該公司人力資源管理和企業(yè)發(fā)展能力的重要障礙性因素，必須引導該公司的高度重視，否則將會造成很大的薪酬管理困局。5.分類管理不盡人意公司的薪酬層級根據(jù)管理層級確定，公司員工的職位與薪酬多少有著緊密的聯(lián)系，職位越高則薪酬越高，職位越低則薪酬越低。在這種情況下，部門經(jīng)理的工資高于部門普遍員工、上級員工高于下級員工。盡管從總體上來看，這種薪酬分類管理方式具有一定的合理性，但作為公司重要崗位的技術人員，由于不存在獨立的薪酬級別劃分，因而將技術人員與行政管理人員的員工劃等號，根本沒有考慮技術人員的特殊性，更沒有體現(xiàn)公司對技術研發(fā)和創(chuàng)新能力的重視。公司薪酬管理在高級管理人才方面具有一定的傾向性，實施了“高薪”策略，在薪酬待遇方面給予高管的要比普通員工高得多，盡管這種做法無可厚非，但該公司高管與普通員工間薪酬待遇差距過大，高管年薪都在15萬以上，而普遍員工月薪只有2500元至3000元之間，如果加上其他福利待遇，年薪基本上在5萬元左右，只相當于高管的30%，這也是導致企業(yè)員工對薪酬管理不滿意的重要因素。員工感到薪酬體系不公平時會導致一下的結果：1當人們感受到不公平時，首先會要求公平，即必須獲得比現(xiàn)在更多的收入。2當時增加收入的要求遭到拒絕時，就會提出另外的要求，即希望領導調整他的工作。3當加薪和改工作的要求遭到拒絕后，通常會有更消極的行為，即減少個人的付出，在私底下流行的語言是：按酬付勞，殊不知這種小計態(tài)度會毀了自己的前程，個人的才華得不到發(fā)揮，個人的形象在組織和同時嚴重盡毀。當消極怠工之無效就有可能以辭職和跳槽作為個人在公司的告別詞。5更有某些極端行為，如對機器的破壞對領導的仇視，對同時的不友好。三、公司薪酬管理問題的原因分析（一）薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，也是關系到企業(yè)能夠引進人才、留住人才、用好人才的關鍵因素，因而薪酬管理同樣具有戰(zhàn)略意義。從公司薪酬管理滿意度調查情況以及存在的原因來看，該公司雖然高度重視薪酬管理工作，特別是對管理人才實施了“薪酬戰(zhàn)略”，應該說對于加強人才建設具有重要作用，但由于該公司對整體薪酬管理缺乏戰(zhàn)略思考，這就直接導致無法通過薪酬管理調動所有員工的積極性，導致該公司出現(xiàn)了上述問題。（二）薪酬管理缺乏針對性從公司人力資源構成來看，80%以上屬于60后、70后和80后，這些員工都跟著企業(yè)多年，陪伴企業(yè)走過低落也創(chuàng)造過輝煌，目前基本沒有再學習能力和創(chuàng)新能力，但同時也存在著倚老賣老等老子資格比你高的心理，漸漸缺乏責任感以及歸屬感等問題，服務意識查，看到公司分配不均或者其他問題，心理更是意見頗多，又不愿意提出，只能是當前做一套，背地里做一套，對待工作也是敷衍了事。因而人力資源薪酬管理必須具有一定的針對性，否則無法達到良好的效果。公司在薪酬管理過程中，還沒有針對現(xiàn)代員工的特征制定符合現(xiàn)代員工各方面特征的薪酬管理體系、管理制度、管理模式和管理策略。盡管針對不同的員工的不同特性特別是高層次管理人才采取了一些有針對性的薪酬制度，但還沒有將這種模式應用到全面管理當中，往往對高層員工以外的人員采取“一刀切”的辦法進行薪酬管理，導致針對性不強，效果不佳也就是情理之中的事。（三）薪酬管理缺乏特色性隨著企業(yè)對現(xiàn)代人力資源管理理念認識的不斷加深，“人力資本”理論目前已經(jīng)成為企業(yè)特別是現(xiàn)代企業(yè)的廣泛共識，并引入人力資源管理當中，而企業(yè)核心員工更具“人力資本”的特性。公司薪酬管理情況來看，薪酬管理還缺乏特色性，還沒有形成與自身企業(yè)相適應的特色化薪酬管理體系和管理制度。比如該公司對核心員工的薪酬制度主要是從企業(yè)效益來考慮，即不同的崗位采取不同的工資、業(yè)績高的多得績效工資。這樣的薪酬體系使得該公司薪酬體系過于簡單，更沒有充分體現(xiàn)“人力資本”觀念，還沒有充分認識到人力資源是企業(yè)資本中最有價值的投資，因而還沒有把基本薪酬、間接薪酬、可變薪酬、隱性薪酬緊密結合起來，沒有把實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展“雙贏”作為薪酬管理的戰(zhàn)略性舉措。由于薪酬管理缺少特色，導致該公司無法通過薪酬管理更好的吸引人才、留住人才和用好人才。四、改進公司薪酬管理的優(yōu)化策略（一）創(chuàng)新薪酬管理理念公司的薪酬管理改革之路，也是國有企業(yè)改革之路，國有企業(yè)員工可分為兩個層次，一個層次是普通員工，他們從事操作性較強、勞動強度較大的基層工作，屬于簡單勞動，其可替代性較強，他們的更替一般不會對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多動產(chǎn)生較大的影響。另一個層次是經(jīng)營管理者，他們在企業(yè)中人數(shù)不多，比例較小，卻是企業(yè)的核心力量，對企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)揮著極為重要的作用。對管理者提供較好的薪資福利理所應當，但是，公司對高層管理者提供優(yōu)厚待遇，卻忽略了普通管理人員，讓普通管理人員沒有感到被重視，工作懶散，不能有效的監(jiān)督和管理基層工作人員，工作效率低下。要想更好的完善薪酬管理體系，就必須創(chuàng)新薪酬管理理論，將現(xiàn)代薪酬管理理念引入到企業(yè)薪酬管理當中，真正發(fā)揮薪酬管理的重要作用和有效價值。公司要適應我國新一輪市場化改革形勢，堅持“以人為本”、“人力資本”、“有效激勵”的原則，突破傳統(tǒng)的以崗位工資和績效工資為主的薪酬管理體系，樹立現(xiàn)代薪酬激勵理念，正確處理好薪酬與企業(yè)效益、與企業(yè)發(fā)展、與員工需求之間的關系，進一步健全和完善企業(yè)薪酬管理思路，以工作分析、崗位價值評估作為激勵設計基礎，通過激勵結構設計與激勵層級設計，建立一套符合國有企業(yè)發(fā)展實際的經(jīng)營者激勵體系，讓經(jīng)營管理者的薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，對經(jīng)營管理者的貢獻予以應有的回報，將企業(yè)管理者的薪酬體系制度化，有必要對企業(yè)經(jīng)營管理者的勞動有重新認識，對他們的收入予以肯定。薪酬體系不僅要有激勵作用而且還應該注重利用利益結合構建，首先要科學的評價勞動效益時效，鼓勵長期行為，企業(yè)不僅要關注即效勞動和短期勞動，更應該再企業(yè)遠期發(fā)展規(guī)劃上，側重長效勞動和超長效勞動，這對一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是至關重要的。其次，企業(yè)要正確衡量勞動效益，克服短期行為，一般來說長期激勵有利于經(jīng)營者的長期行為，和企業(yè)的長遠發(fā)展，短期激勵有利于經(jīng)營管理者較快的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，但容易導致短期行為，因此應該將長期激勵和短期激勵相結合。形成有效的激勵制度。（二）明確薪酬管理原則公司要將“公平、公正、公開”作為薪酬管理的重要原則，按照員工崗位特征設計薪酬等級，即根據(jù)員工的不同崗位的特點設計不同的薪酬模式，從而建立科學的員工薪酬等級。面對平均收入水平偏低的職工隊伍，我們在強調經(jīng)營管理者特殊性的同時，應當使經(jīng)營管理者的薪酬體系能兼顧普通職工的利益。在公開方面：要通過制定科學的薪酬管理制度，明確每個層級、每個崗位的工資標準，并嚴格按照這一標準執(zhí)行，無論是高管薪酬還是基層的工人乃至勤雜人員，都要有明確的工資標準，并且采取公開化的方式，讓每一名員工了解公司整體薪酬設計情況。在公平方面：在充分征求員工意見和建議的基礎上建立明確、具體、清晰的薪酬制度，避免摻雜人為因素，根據(jù)不同崗位給予不同的薪酬基數(shù)。在公正方面：高層管理方面的員工應當以年度經(jīng)營管理為評價周期薪酬制，中層管理方面的員工應該采取年薪制，普通工人方面的員工則應采取底薪加績效薪酬制，能夠更好的發(fā)揮薪酬管理的重要作用。（三）優(yōu)化薪酬管理模式公司要想進一步健全和完善薪酬管理體系和運行機制，必須樹立“人本管理”思想，在進行薪酬管理過程中，特別是在薪酬發(fā)生變化的時候，要充分尊重廣大員工的切身感受，公司決策層、領導層、管理層應該與廣大員工做好及時的宣傳與溝通，使廣大員工明白薪酬管理制度改革對于公司與員工自身的重要意義，無論廣大員工對新的薪酬管理制度是否滿意，公司都應該掌握核心廣大員工最真實的心理感受。只有廣開言路，以往的問題才能得到借鑒，現(xiàn)存的問題才會有可能得以解決，未來發(fā)生的問題才可能預防。公司在對公司進行工作分析、崗位評價以及績效考核的過程中，必須注重與廣大員工的溝通，建立評審和員工申訴系統(tǒng)，成立“員工薪酬申訴小組”，既有利于加強對薪酬管理制度落實情況的監(jiān)督和指導，也有利于廣泛收集廣大員工對薪酬管理的意見并加以處理，在建立、落實、完善薪酬管理制度過程中落實好“人本管理”的理念。（四）強化非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬管理是公司的短板，因而公司必須把優(yōu)化非經(jīng)濟性薪酬管理機制作為改進薪酬管理的重中之重，形成經(jīng)濟性薪酬管理與非經(jīng)濟性薪酬管理“并駕齊驅、共同發(fā)力”的良性管理機制。要更加注重精神報酬，以加強企業(yè)文化建設為重點，建立員工精神激勵的有效制度和載體，定期開展談心談話、交流座談、征求意見等活動，讓員工了解企業(yè)、關注企業(yè)、熱愛企業(yè)，著力提升廣大員工的主人翁意識；要更加注重榜樣激勵，建立員工評比表彰制度，定期開展技能競賽等活動，對于在各自崗位做出突出貢獻的員工、對于推動企業(yè)創(chuàng)新的員工，要樹立成典型，并給予物質和精神上的獎勵，激發(fā)廣大員工的工作熱情和創(chuàng)業(yè)激發(fā)；更加注重夢想激勵，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展緊密結合起來，根據(jù)廣大員工的不同情況，為每位員工做好“前景規(guī)劃”和“錢景規(guī)劃”，讓企業(yè)發(fā)展成為廣大員工的共同理想和發(fā)展理念。（五）加強績效考核管理盡管公司將績效薪酬作為重要的薪酬模式，但仍然存在著與崗位、業(yè)績不匹配的問題。因而公司應進一步健全和完善績效考核體系，使員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，通過明確員工的工作目標并進行層層分解，能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，讓員工感覺很公平，干多干少、干好干壞不一樣。這就需要公司大力加強績效考核管理工作，特別是在設計績效考核體系方面，其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效、部門的整體績效，也可以是團隊或者個人的績效，具體選擇哪種方式作為績效薪酬的依據(jù)，要看崗位的性質?？傮w來說，要考慮多個績效結果，績效薪酬導向的員工行為很直接，員工會圍繞著績效目標開展工作，為實現(xiàn)目標會竭盡全能，力求創(chuàng)新和有效是員工行為的準則，而不是崗位薪酬制度下的保守和規(guī)范，只有這樣才能確?？冃c崗位和業(yè)務相匹配，進而提升績效薪酬的作用，這應該成為公司未來薪酬管理的重中之重，真正將績效薪酬變成企業(yè)薪酬的重要組成部分。（六）探索實行股權激勵股權激勵是未來我國企業(yè)薪酬管理乃至人力資源管理的重要方向，公司正在面臨國有企業(yè)改革這一重大難題，但是這也是企業(yè)的契機，企業(yè)要想進一步健全和完善薪酬管理體系和管理制度，提升人力資源特別是核心員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，可以考慮用股權來激勵員工，讓員工有主人翁的思想，讓他們認識到是為自己工作。并且股權具有期股來源多樣、期股兌現(xiàn)長期等優(yōu)勢，能夠更好的激發(fā)核心員工的熱情；而從股權激勵的機理來看，股權實質上是讓被授予人擁有一定的企業(yè)剩余索取權，而且還要承擔相應的風險，因而股權對人力資源特別是核心員工還具有約束作用。公司要充分認識股權激勵對加強薪酬管理和發(fā)揮薪酬管理效能重要作用的認為，進一步健全和完善企業(yè)內部治理機制，推進現(xiàn)代企業(yè)制度改革步伐，從企業(yè)的股權結構、董事會和監(jiān)督機制來加強，增加人力資源特別是核心員工對股權收益的預期，只有提升股權收益預期，才能更好的調動人力資源特別是核心員工的主觀能動性，這是做好股權激勵最為重要的方面。五、總結本文通過對公司薪酬管理問題進行研究，總結出了該公司在薪酬管理方面存在的一些突出問題，并對產(chǎn)生問題的原因進行了深入分析，特別是通過深入的調查，目前公司員工對薪酬管理的總體滿意度還不高，公司在薪酬管理方面還存在薪酬管理重視不夠、薪酬設計不夠規(guī)范、非經(jīng)濟性薪酬較少、績效管理不夠科學、分類管理人盡人意等問題，這主要是由于該公司在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略性、針對性和特色性，這就需要公司高度重視薪酬管理，特別是要在創(chuàng)新薪酬管理理念、明確薪酬管理原因、優(yōu)化薪酬管理模式、強化非經(jīng)濟性薪酬、加強績效考核管理、探索實行股權激勵等方面狠下功夫。可以預見，隨著我國新一輪市場化改革的不斷深化，我國企業(yè)必將更加重視薪酬管理工作，我國企業(yè)薪酬管理也將步入更加科學化、規(guī)范化、制度化、持續(xù)化發(fā)展的良性軌道。參考文獻[1]張文賢.人力資源管理師[M].中國勞動社會保障出版社，2011:12-17.[2]劉銀花.薪酬管理[M].大連：東北財經(jīng)大學出版社，2011:142-144.[3]余澤忠.績效考核與薪酬管理[M].武漢大學出版社，2012:77-82.[4]胡八一.三三制薪酬案例設計精選[M].北京：北京大學出版社，2010:182-184.[5]于滿.企業(yè)薪酬設計程序與方案[N].中國人力資源與開發(fā)，2013.[6]趙濤.薪酬設計與員工激勵全方案[M].立信會計出版社，2014:20-137.[7]朱傳偉.實施全面薪酬戰(zhàn)略留住并激勵企業(yè)員工[J].商業(yè)經(jīng)濟，2014，(2):201-203.[8]孫宗虎.企業(yè)績效考核與薪酬體系設計全案[M].人民郵電出版社，2014: