魯布革工程的項目管理經驗

案例來源：同濟大學經濟管理學院魯布革工程的項目管理經驗1可編輯ppt魯布革工程的項目管理經驗

魯布革水電站引水系統工程是我國第一個利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進行國際競爭性招標和項目管理的工程。1982年國際招標，1984年11月正式開工，1988年7月竣工。在4年多的時間里，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項目管理經驗”，受到中央領導同志的重視，號召建筑業(yè)企業(yè)2可編輯ppt進行學習國家計委等五單位于1987年7月28日以“計施（1987）2002號”發(fā)布《關于批準第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業(yè)有關問題的通知》之后，于1988年8月17日發(fā)布“（88）建施綜字第7號”通知，確定了15個試點企業(yè)共66個項目。3可編輯ppt

1990年10月23日，建設部和國家計委等五單位以“（90）建施字第511號”發(fā)出通知，將試點企業(yè)調整為50家。在試點過程中，建設部先后五次召開座談會并進行了檢查、推動。1991年9月，建設部提出了《關于加強分類指導、專題突破、分步實施全面深化施工管理體制綜合改革試點工作的指導意見》，把試點工作轉變?yōu)槿袠I(yè)推進的綜合改革。4可編輯ppt魯布革工程的項目管理經驗主要有以下幾點：(1)最核心的是把競爭機制引入工程建設領域，實行鐵面無私的招標投標。(2)工程建設實行全過程總承包方式和項目管理。(3)施工現場的管理機構和作業(yè)隊伍精干靈活，真正能戰(zhàn)斗。(4)科學組織施工，講求綜合經濟效益。5可編輯ppt

魯布革大成事務所與本部海外部的組織關系是矩陣式的，在橫向，大成事務所的班子的所有成員在魯布革項目中統歸澤田領導；在縱向，每個人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領導的業(yè)務指導和調遣，比如機長宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右臂之一，負責本工程項目的所有施工設備的選型配套，使用管理、保養(yǎng)維修，以確6可編輯ppt保施工需要和盡量節(jié)省設備費用，對澤田負完全責任。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯系，以取得本部的指導和支持。當重大設備部件損壞，現場不能修復時，他要及時以電報或電傳與本部聯系，由本部負責盡快組織采購設備并運往現場，或請設備制造廠家迅速派人員趕赴現場進行修理和指導。所長澤田與本部領導和各職能部7可編輯ppt門隨時保持密切聯系。匯報工程項目進展情況和需要總部解決的問題。工程項目組織與企業(yè)組織協調配合十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關專業(yè)人員到現場。當開挖高峰過后，到混凝土補砌階段，總部立即將多余人員抽回，調往其他工程項目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢。8可編輯ppt思考題1、根據本案例，試分析項目管理中矩陣式管理的優(yōu)點。2、工程項目中全過程總承包方式和項目管理方