萬科上海區(qū)域成本管理的方法和設想課件

目錄上海區(qū)域POM區(qū)域成本管理的角色我們的實踐展望

成立時間：2006-04-28

架構：設計工程部、綜合管理部、營銷管理部、企劃部

人員：毛永平、張飆

成員公司：上海、南昌、南京、無錫、鎮(zhèn)江、杭州、蘇州、寧波8個，成本專業(yè)人員：50人上海區(qū)域簡介一、上海區(qū)域POM秉承集團戰(zhàn)略服務一線創(chuàng)造成本管理的價值宗旨愿景成為集團內最有價值的區(qū)域專業(yè)資源整合中心一、上海區(qū)域POM1、宗旨2、愿景確保成立兩年及以上的成員公司運營及專業(yè)能力達到萬科的平均水平確保新公司運營及專業(yè)能力從開始階段即到達萬科的合格水平成員公司對區(qū)域本部提供的服務和支持的滿意度達到4分以上（5分制）客戶維度一、上海區(qū)域POM3、戰(zhàn)略目標加強成本風險控制，建立區(qū)域內成本風險的管控體系，使區(qū)域整體目標成本相對變動率小于1%。內部流程：完善區(qū)域各專業(yè)系統(tǒng)的建設，建立各專業(yè)的支持服務體系，為成員公司完成經營管理計劃提供有力保障風險預控：建立與快速成長相適應的項目運營評估和風險預控機制運營維度一、上海區(qū)域POM3、戰(zhàn)略目標促進區(qū)域各公司成本系統(tǒng)員工滿意度的持續(xù)提高，并處于集團各公司平均水平或以上。推動區(qū)域內專業(yè)知識共享，組織區(qū)域內人員交流與培訓，提高區(qū)域成本管理水平。組織區(qū)域內成本專業(yè)人才的培養(yǎng)，為區(qū)域發(fā)展奠定人才基礎。

學習成長維度一、上海區(qū)域POM3、戰(zhàn)略目標區(qū)域成本管理的角色為經營目標服務為管理層服務為一線公司成本管理服務基本角色－服務二、區(qū)域的角色1、基本角色區(qū)域與集團成本管理的分工職能集團成本中心區(qū)域成本部戰(zhàn)略方向工作方向制定全集團戰(zhàn)略根據區(qū)域特點分解實施協調各部門共同打造成本管理優(yōu)勢整合集團層面資源協調區(qū)域資源人才培養(yǎng)人員培訓全集團骨干、TPP區(qū)域人才梯隊職能集團成本中心區(qū)域成本部制度建設制度及標準的制定及修訂●信息化建設與推廣●知識體系建設●資源共享●●職能集團成本中心區(qū)域成本部業(yè)務工作新項目測算審核●目標成本審批●招標方式審批●聯合采購●●協助創(chuàng)研工作●成本前置工作指導與協助●職能集團成本中心區(qū)域成本部檢查考核考核●●信息通報與反饋●●工作檢查●●考試組織●二、區(qū)域的角色1、基本角色消防隊員行動迅速，反應及時協助一線公司解決重大突發(fā)問題將問題消滅于未然，建立風險防范控制體系提高風險預判能力提高一線公司管理水平防火控制系統(tǒng)二、區(qū)域的角色2、轉變唱獨角戲看清公司經營管理改進的方向引導區(qū)域進行變革為一線公司創(chuàng)立資源交流的平臺：加強橫向合作，知識共享為一線公司提供發(fā)揮聰明才智的機會（一線公司更了解實際情況，更有改變的迫切愿望，更能提出有效方案）搭建舞臺二、區(qū)域的角色2、轉變輸血 為新城市的拓展提供人員支持為新公司的建立提供人力支持在區(qū)域范圍內調配人力資源加快人才本土化的進程建立適應公司發(fā)展需要的人才梯隊做好人才儲備探索人才管理的新模式（譬如寧波成立之初）研究成本專業(yè)人才培養(yǎng)規(guī)律造血二、區(qū)域的角色2、轉變轉變之II：區(qū)域工作離不開一線的支持有困難找區(qū)域，區(qū)域解決不了的再找集團。成員公司解決不了的問題尋求區(qū)域支持；符合兩級管理合理分工的初衷；信息永遠不對稱（一線的狀況不容易被區(qū)域掌握，區(qū)域掌握的資源一線不了解）；局部利益服從區(qū)域整體利益人員調配、交流學習、專項課題研究等短期目標與長期目標相平衡不能因為經營壓力大就放棄長期改進方向區(qū)域比一線公司多考慮一兩步有開放共享的心態(tài)愿意把自己的優(yōu)勢拿出來供兄弟公司學習，敢于把自己的問題擺出來共同研討。二、區(qū)域的角色2、轉變1、常規(guī)工作2、非常規(guī)工作3、小結我們的實踐三、我們的實踐新項目支持新項目階段立項決策獲取個數19198實際收購收購談判項目815新項目決策流程項目并購合作項目新項目三、我們的實踐區(qū)域管理制度和辦法■目標成本審批時間：目的：針對目標成本審批滯后的情況進行糾正，強調目標成本的嚴肅性加快目標成本決策流程摘要：實施方案確定后十五個工作日內，編制《項目目標成本測算表》，《目標成本控制責任書》■增加目標成本區(qū)域審批環(huán)節(jié)：目的：加強對于新公司目標成本工作的管理和支持提高區(qū)域對于新產品類型項目的成本控制力度摘要：對于新公司（兩年內）、新的產品類型、特殊項目目標成本編制增加區(qū)域審批環(huán)節(jié)制度辦法三、我們的實踐成本檢查年內組織了2次成本檢查檢查內容權重（％）南昌公司無錫公司上海公司南京公司綜合成本管理409.59.09.69.4造價管理509.09.39.18.9部門基礎工作1010.010.010.09.0綜合得分＝40％×綜合成本管理＋50％×造價管理＋10％×部門基礎工作+特殊加分93.092.494.291.1上海區(qū)域上半年檢查評分情況檢查會議三、我們的實踐管理會議召開了一次季度例會日期時間會議內容8月8日（周二）9：00-9：40區(qū)域成本管理工作的職責與定位介紹討論9：40-10：40上半年成本工作檢查情況通報11：00-11：30上海公司案例分享：地庫成本研究11：30-12：00南京公司案例分享：精裝修招標最低價中標13：00-13：30無錫公司案例分享：魅力二期設計優(yōu)化總結13：30-14：00南昌公司案例分享：基礎方案比選14：10-14：30蘇州公司案例分享：總包戰(zhàn)略招標的對比14：45-16：15區(qū)域成本管理管理能力分析以及提升計劃16：30-17：20以客戶為導向的成本控制探討上海區(qū)域成本管理三季度例會議程檢查會議三、我們的實踐區(qū)域成本月報提示項目經營風險更注重區(qū)域共性問題加強成員公司橫向溝通加強成員公司資源共享成本月報三、我們的實踐月度成本評估：評估目的：對于項目成本管理狀況進行風險評級評估原則：風險評級ABC目標成本變動率≦0%>0,≦1%>1%根據當月變動情況適當調整，若保持穩(wěn)定，酌情降低一個評分級別C區(qū)B區(qū)A區(qū)上海區(qū)域各個項目動態(tài)成本變動率及評分圖（2006.09）月度評估三、我們的實踐上海區(qū)域人員交流情況表（2006.05-11）序號姓名職位公司交流單位時間1伍迅

無錫公司上海區(qū)域本部1個月2曹暉經理助理無錫公司上海區(qū)域本部1周3張飆

無錫公司上海區(qū)域本部1個月4任鵬飛

鎮(zhèn)江公司無錫公司14周5張望

鎮(zhèn)江公司南京公司2周6郭赟珉

上海公司蘇州公司1個月7楊飛

蘇州公司上海公司3周8張小群主管蘇州公司無錫公司2周9楊小慶

南昌公司上海區(qū)域本部3周10徐愛兵主管南京公司上海區(qū)域本部5周交流培訓三、我們的實踐上海區(qū)域人員變動情況序號姓名調任公司新職位原公司原職位1殷士君南京公司經理上海公司員工2范紅良寧波公司副經理上海區(qū)域本部專業(yè)經理3張飆上海區(qū)域本部成本專員無錫公司員工4郭赟珉蘇州公司副經理上海公司員工5薛嵩岳杭州公司副經理總部員工6曾志超

工程部經理無錫公司經理7曹暉

經理助理無錫公司主管8杜力豐上海公司主管上海公司員工交流培訓三、我們的實踐學習培訓上海區(qū)域各公司：《上海區(qū)域七對眼睛測算表以及成本軟件培訓》蘇州公司：《萬科的成本管理模式培訓》杭州公司：《杭州萬科成本管理思路培訓暨座談會》交流培訓三、我們的實踐并購公司的融合工作支持指導并購公司制定融合計劃融合過程中監(jiān)督配合邀請總部驗收、評估擬建立融合工作的標準化流程融合工作三、我們的實踐杭州公司融合計劃大綱三、我們的實踐融合工作蘇州公司成本融合計劃工作內容完成標準開始時間完成時間成本管理制度體系建立調整蘇州公司的成本管理制度，要求與集團制度保持一致，并在公司的發(fā)文實施已經開始

8月11日采購交由工程管理部負責操作采購工作移交，由工程部負責操作

已經移交成本軟件的應用掌握成本軟件的操作，建立成本帳套，玲瓏灣二期六區(qū)起采用成本軟件核算成本已經完成合同、變更的錄入

8.30玲瓏灣一期成本清查針對結算價較合同價高出較多的情況，對玲瓏灣一期成本進行清查，確定最終結算成本

8.7

9.15進一步明確成本部管理架構提交部門組織架構及分工情況已經開始

8.11融合工作三、我們的實踐為什么做？地庫成本成為各個項目和公司普遍成本控制的難點地庫本身類型復雜：地下、半地下、地上多層，人防、非人防。區(qū)域內部擁有現成實例，但是缺乏橫向比較過程：調研了上海、南京、蘇州、無錫等地庫的資料聯合了設計、工程、采購、成本等多個部門人員方法：橫向比較、尋找差異原因：功能、結構、材料、斷面等進行全面的經濟指標比較成果：形成了《上海區(qū)域地下車庫建造標準指引》，定稿，待下發(fā)地庫成本研究地庫成本三、我們的實踐成本控制指引⑴控制層高：全地下車庫停車位以凈高2.30米為宜，車道凈高以2.50米為宜⑵控制車位的占地面積：小于35m2/個⑶控制柱網間距：以8.0米為宜⑷墻板做法考慮經濟性，底板不做防水，抗浮層做法不宜采用鋼筋砼，可采用碎石等低成本做法⑸結構形式以采用普通梁柱體系為宜,不應采用無梁樓蓋等造價較高的結構體系⑹控制埋置深度：滿足結構規(guī)范和小區(qū)規(guī)劃的前提下，盡量淺埋⑺板、梁等受力結構中應用高強鋼材，降低鋼筋含量總之，地下車庫的設計需要綜合考慮功能性與經濟性的平衡，準確掌握使用條件，選擇恰當的結構體系和材料，優(yōu)化結構布置和構件設計。地庫成本控制的目標

全地庫的土建成本應控制在2200元/m2以下，半地庫的土建成本應控制在1900元/m2以下。地庫成本三、我們的實踐上海區(qū)域成本專業(yè)能力調查評分表說明：考慮到目前的融和情況，其中平均值計算不包括蘇州、杭州

序號成本主要工作能力鎮(zhèn)江南京無錫南昌上海蘇州杭州平均值1前期測算1.000.601.000.000.750.670.780.672設計優(yōu)化0.000.600.500.500.500.330.780.423目標成本編制0.330.801.000.500.750.670.780.684成本軟件使用0.000.800.000.500.250.000.000.315動態(tài)成本管理0.330.600.501.001.000.670.780.696招標評標1.000.801.000.501.001.001.000.867簽證變更管理0.330.201.001.000.751.000.890.668預算結算0.670.801.001.000.750.671.000.849付款管理1.001.001.001.001.000.671.001.0010責任成本管理0.330.000.000.000.000.000.000.07管理能力管理能力分析與提升三、我們的實踐上海區(qū)域團隊工作能力評分表序號團隊資質鎮(zhèn)江南京無錫南昌上海蘇州杭州平均值1人際溝通能力0.000.000.500.330.670.000.330.302專業(yè)能力1.000.330.501.000.670.000.670.703分析總結能力0.500.330.501.000.330.000.670.534創(chuàng)新能力0.000.330.000.000.000.000.000.075合作精神1.000.671.000.670.671.001.000.806敬業(yè)度1.001.001.000.671.000.001.000.93說明：考慮到目前的融和情況，其中平均值計算不包括蘇州、杭州。管理能力分析與提升管理能力管理能力三、我們的實踐萬科成本管理SWOT分析S（優(yōu)勢）企業(yè)管理規(guī)范建立了完善的成本管理體系擁有先進管理工具具有專業(yè)人員擁有成熟流程規(guī)模優(yōu)勢，戰(zhàn)略采購品牌優(yōu)勢，在談判時占據主動地位W（劣勢）管理流程復雜、煩瑣，降低決策效率，增大機會成本成本前置能力弱成本管理能力單一，對于營銷、設計、管理費用控制上并無有效辦法外部資源的利用上欠缺缺少靈活性O（機會）集團三年大發(fā)展給成本提升提供了足夠空間微利時代的來臨將會使成本更受重視集團、區(qū)域層面上的交流增多，資源共享上不斷提高T（威脅）經營壓力過大，開發(fā)節(jié)點的制定科學性降低公司的高速擴張，人才儲備趨緊客戶導向、市場導向將不可避免的增加成本管理能力分析與提升管理能力三、我們的實踐對于未來的改進方向利用外部資源、改善流程推進設計優(yōu)化、實現重心前置強化全員成本管理加強客戶價值和成本關系研究加強區(qū)域內資源共享進行人才的聯合培養(yǎng)管理能力分析與提升管理能力三、我們的實踐人均管理面積指標較高，尤其上海、無錫、杭州人均管理面積超過9萬平米；蘇州、南京、南昌等單項目到多項目過渡公司，該指標表現一般，未來可提升空間較高深圳區(qū)域人均管理面積平均水平58966.2平米上海區(qū)域面積－成本人數指標圖（2006年）面積指標：本年新開工+上年開工未結算+本年待開工人力資源三、我們的實踐上海公司利潤/人數指標>3×區(qū)域內其他公司利潤/人數指標杭州、蘇州、鎮(zhèn)江等三個收購公司由于前期收購溢價攤銷和其他因素，利潤為負，該項指標沒有可比性。無錫公司管理面積和公司利潤反差較大，利潤較薄深圳區(qū)域利潤/人數指標為2956.3萬元上海區(qū)域利潤－成本人數指標圖（2006年）人力資源三、我們的實踐1、項目/人數配比的規(guī)律公司發(fā)展的不同階段需要不同數目的人的配備:

初創(chuàng)期：為了要熟悉市場，和盡快的開展工作，保證開發(fā)進度，成本專業(yè)人員不應超過4人/項目，

單項目到多項目過渡期：人員管理的規(guī)模效應開始顯現，但是管理流程的變革和穩(wěn)定的管理架構的建立需要一個過程，成本專業(yè)人員的配比應按增加一個新項目增加1個人的標準來時實施，結合人員的穩(wěn)定性進行這一考慮，

成熟期：成本人員的專業(yè)水平不斷加強、業(yè)務逐漸純屬，綜合管能力也加強。此時，人數的配比一般可以接近1-1.5人/項目，這個需結合年開發(fā)面積進行綜合平衡。同時需要做好人員儲備和人員輸出的準備。人力資源三、我們的實踐公司成本專業(yè)人數項目數期數標準配置超編人數南京公司42240南昌公司41240鎮(zhèn)江公司41140無錫公司52450蘇州公司73260杭州公司10714100上海公司12121915-3上海區(qū)域成本人員配比情況評價備注：蘇州公司項目數包括昆山項目；以上人數已包括年內計劃招聘未到崗人員各個公司成本人員配比是合理的，上海公司情況比較特殊，按目前的計算體系超編人數為-3人，但是目前已有朗潤園、春申等多個項目結算即將完成，人員管理上并不需要做特別調整人力資源三、我們的實踐公司成本專業(yè)人力資源評述南京公司老公司，但是大多老職員已離職，目前以新人為主，新職員需要快速成長；公司處于單項目到多項目的擴張期，應向先進公司學習多項目管理能力，同時加強骨干的培養(yǎng)。南昌公司合作公司，一直以來是單項目操作，人員雖穩(wěn)定，但多項目操作沒有經驗，也沒有發(fā)揮最大的工作潛能；和公司內其他部門相比，沒有人員輸出；需向先進公司學習多項目管理能力，加強雙向交流，加強骨干培養(yǎng)。鎮(zhèn)江公司新公司，初創(chuàng)期，需盡快按照規(guī)范流程開展工作，需要加強骨干的培養(yǎng)，結合項目進度安排進行人員交流學習安排。無錫公司成長期的公司，人員能力較全面，正平穩(wěn)向多項目過渡，應注意多項目管理能力學習；已向其他專業(yè)或部門輸出人員。蘇州公司融合公司，人員專業(yè)能力較強，但多項目操作能力弱，缺少骨干的培養(yǎng)。杭州公司融合公司，融合前就屬多項目操作，人員專業(yè)能力較強，正處于萬科化的過渡期，應加強交流學習以及專題培訓。上海公司成熟公司，多項目運營能力強，在新一輪發(fā)展中，骨干人員較多外派，稀釋了部門實力，應重新建立人才梯隊，輸出人才。成本專業(yè)人力資源評述人力資源三、我們的實踐為什么做？公司的目前的經營目標需要效率提升目前的人海戰(zhàn)術已經成為了公司高速發(fā)展的瓶頸我們利用外部資源的能力和膽識上偏弱過程：進行內部合作需求調研進行外部合作單位訪談進行新型合作模式試點形成管理制度全區(qū)域推廣目標：把占用精力高、附加值低的工作委托出去把我們不擅長、控制容易的工作委托出去集中精力做核心的、附加值高的工作培養(yǎng)成本人員的關鍵競爭力正在實施：外部資源利用研究外部資源三、我們的實踐為什么做？公司拓展產品線的需要實現公司大發(fā)展的需要建立成本競爭優(yōu)勢的需要現狀：成本人員對于產品最終客戶一抹黑缺乏從客戶定位到產品細節(jié)的語言初步思路：分析歷史數據，我們做得如何