高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度管理的研究

...wd......wd......wd...China'shigh-techenterprisemanagementpaysystem學生姓名：指導教師：所在院系：所學專業(yè)：工商管理研究方向：工商管理******大學2010年4月摘要薪酬是指企業(yè)以貨幣形式支付給員工的各種勞動報酬及相關(guān)收入，它是企業(yè)對它的員工為企業(yè)所做奉獻而給予的相應回報，是調(diào)動企業(yè)員工工作積極性的一個非常重要的手段，也是企業(yè)經(jīng)營成本的重要組成局部。薪酬制度是關(guān)系到企業(yè)員工能否為企業(yè)的開展做出自己最大奉獻的重要砝碼，科學合理的薪酬制度能使企業(yè)快速開展，在競爭日益劇烈的今天，企業(yè)要開展，就要有可靠的團隊和可塑造的人才，而薪酬制度的完善則是留住人才的一個重要手段。薪酬制度的公平性及合理性對于員工的能動性發(fā)揮由著重要的作用，同時也對一個企業(yè)未來的開展有著深遠的影響。本研究報告在對一些高新技術(shù)企業(yè)進展深入調(diào)研的根基上，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)薪酬管理中存在的問題，通過分析原因，提出相應對策，對政府主管部門、高新技術(shù)企業(yè)出資人和高新技術(shù)企業(yè)有參考價值，對深化我省高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度改革、強化國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)視，理順分配關(guān)系，提高企業(yè)競爭力有現(xiàn)實指導意義。關(guān)鍵詞：薪酬制度；高新技術(shù)企業(yè)；科學性；China'sHigh-techEnterpriseManagementPaySystemAbstractLosepayhereistheformofanenterpriseinmoneypaidtoemployeesasremunerationandthevariouslabor-relatedincome,whichisitscontributiontoemployeesfortheenterpriseandtogivethecorrespondingreturnonthemobilizationofemployeesisanimportantmeansofenthusiasm,theoperatingcostsofenterprisesisanimportantpartof.Paysysteminrelationtoemployeesforbusinessdevelopmentcanmakeitsgreatestcontributiontoanimportantweight,sciencecanpaysystemtherapiddevelopmentofenterprises,inanincreasinglycompetitivetoday,companiestodevelop,itisnecessarytohaveareliableshapeoftheteamandthetalent,sothattheenterprisewasfoundtalents,enterprisesretaintalentandenhancethetalent.

Thereasonablenessoftheremunerationsystemandthefairnessoftheinitiativefortheemployeestoplayanimportantroleby,butalsoindicateadirectionforthefuturedevelopmentofenterprisesandend-result!

Thepresentstudyin-depthresearchonthebasisofstudiesofstate-ownedenterprisesinourprovincepaythemanagementofthemainproblems,analyzethecausesandtoproposeasolutionforgovernmentdepartments,state-ownedenterprisesandstate-ownedenterprisesfinancedusefulfordeepeningourprovincepaysystemreformofstate-ownedenterprises,strengtheningfinancialsupervisionofstate-ownedenterprises,rationalizethedistributionrelations,andenhancethecompetitivenessofguidingsignificancetothereality.Keywords:Paysystem；High-techenterprises；thescientificnature；目錄TOC\o"1-1"\h\z\t"標題2,1,標題3,2"摘要IAbstractII1前言11.1目的與意義11.2國內(nèi)外研究文獻綜述11.3主要內(nèi)容22薪酬制度的相關(guān)理論22.1薪酬制度的概念界定22.2薪酬制度管理32.3薪酬制度的意義43我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度開展狀況分析53.1我國高新技術(shù)企業(yè)的薪酬制度狀況53.2我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度對員工的績效分系析64解決當前我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬管理問題的建議84.1建設(shè)以能力與業(yè)績?yōu)閷虻男匠陸?zhàn)略84.2薪酬ABC管理策略84.3薪酬鼓勵方式多元化95現(xiàn)代薪酬制度的開展趨勢95.1全面薪酬制度95.2公平的薪酬制度105.3科學的薪酬制度116結(jié)論11致謝141前言1.1目的與意義1.1.1目的首先，薪酬制度是企業(yè)參與市場競爭的需要，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，企業(yè)除了從市場上招聘到適宜的人才外，更為有效的方式是通過培訓提高現(xiàn)有員工的素質(zhì)，使其成為滿足企業(yè)需要的人才，并且通過科學合理的薪酬制度留住人才。其次，薪酬制度是企業(yè)管理者鼓勵員工的方法，當今社會，薪酬已成為很多企業(yè)改變自己生活和環(huán)境的重要手段。企業(yè)內(nèi)濃郁的學習氣氛，以及有效的學習政策都會對員工產(chǎn)生足夠強的吸引力，有利于員工隊伍的穩(wěn)定。有遠見的管理者甚至還把學習薪酬作為一種員工福利用來贈送或獎勵員工。再次，薪酬制度的是企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)代化的根基，經(jīng)過20多年的開展,中小型民營企業(yè)已經(jīng)走向社會化、市場化，企業(yè)的經(jīng)營管理方式對企業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)提出了較高的要求。民營企業(yè)特別是高新企業(yè)已不僅是一個原始的、小作坊式的行業(yè)，需要有大批精通管理的優(yōu)秀人才來推動它的開展薪酬制度的最終目的就是要不斷產(chǎn)生鼓勵效應,為提高企業(yè)的競爭力和整體實力夯實根基.1.1.2意義薪酬制度是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)代化的根基環(huán)節(jié)和可靠保證，薪酬制度的合理運用能使企業(yè)更好的開展，同時員工也可以更好的發(fā)揮自己的潛力為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的雙贏，從而企業(yè)可以更好的橫向和縱向的開展，為我國企業(yè)延長生命周期，增強市場競爭力和國際競爭力，為我國企業(yè)的開展找到一條持續(xù)開展的道路。國內(nèi)外研究文獻綜述1.2.1國內(nèi)研究文獻綜述國內(nèi)許多學者將薪酬制度與開發(fā)視作了一門獨立的學科，在學科上吸收了許多社會科學與自然科學的方法，把“以人為本〞的管理理論運用于企業(yè)與員工共同成長的理念中，并在培訓與開發(fā)的方法與途徑，及倫理道德問題上有深入研究。劉軍勝．薪酬管理實務(wù)手冊提出了一種薪酬制度系統(tǒng)設(shè)計方法，如何構(gòu)建一個有效果且高效的薪酬系統(tǒng)。強調(diào)了薪酬系統(tǒng)是一個動態(tài)的，不停循環(huán)的過程。彭劍鋒從制度建設(shè)的角度探討了“如何使卓有成效〞，他認為培訓涉及企業(yè)的每一個人，上至老總，下至普通員工，人人都應對薪酬負有一定要求的。從以上的文獻綜述中，我們可以見到中外學者都對如何提高薪酬的有效性進展了廣泛深入的探討，為我們在薪酬制度與開發(fā)實踐中查找問題，解決問題提供了理論依據(jù)。王欣濤從當前企業(yè)薪酬鼓勵制度的主要問題、建設(shè)適合企業(yè)薪酬鼓勵制度的原則和建設(shè)適合企業(yè)薪酬鼓勵制度的措施三個方面，對企業(yè)薪酬鼓勵制度的構(gòu)建進展了論述余曉明等,淺析以人為本的薪酬制度體系主要是挖掘人的最大潛能，調(diào)發(fā)開工的積極性和創(chuàng)造性。1.2.2國外研究文獻綜述哈佛大學薪酬制度理論：改變鼓勵員工的方法是在薪酬設(shè)計中重點強調(diào)某些最重要的特征和一般原則，同時明確這些一般原則的適用范圍。認知理論：薪酬制度合理與否決定企業(yè)和員工的未來開展。關(guān)于薪酬制度構(gòu)建及制度方法運用：在系統(tǒng)思想的指導下，許多學者把現(xiàn)代企業(yè)的薪酬制度進展了系統(tǒng)設(shè)計。另外還有一些學者十分關(guān)注薪酬制度的流程設(shè)計，但各有不同研究重點，而更多學者是關(guān)注薪酬中方法的運用。1.3主要內(nèi)容通過對薪酬制度界定、種類、意義的了解及深入研究，從中可以得到一些對我國企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度對員工工作積極性的發(fā)揮的可借鑒的地方，了解我國高新技術(shù)企業(yè)的制度狀況，薪酬制度的績效分析從中可以看出我國高新企業(yè)薪酬制度存在的一些問題及相應的解決對策。高新技術(shù)企業(yè)可以通過改變內(nèi)部薪酬機制來解決存在的問題，建設(shè)以能力與業(yè)績?yōu)閷虻男匠陸?zhàn)略可以對企業(yè)員工的積極性有著更大的調(diào)動，薪酬ABC管理策略和薪酬鼓勵方式多元化可以使企業(yè)有更多的空間為員工的開展提供空間。企業(yè)要開展，要有配套的薪酬制度，薪酬制度開展的趨勢：全面的薪酬制度，科學的薪酬制度，公平的薪酬制度。這樣企業(yè)和員工之間的關(guān)系才能更加和諧，企業(yè)才會更好的開展，適應積累的競爭機制和環(huán)境。2薪酬制度的相關(guān)理論2.1薪酬制度的概念界定薪酬制度，就是企業(yè)在國家宏觀調(diào)控的范圍內(nèi)，靈活的運用各種方式，制定各種薪酬鼓勵的措施，鼓勵員工不斷為企業(yè)做出奉獻。它的實質(zhì)是企業(yè)對員工價值的補償，表達人才市場的價值，它主要的任務(wù)是將有限的薪酬資源公平、合理、有效的進展配置，以激發(fā)員工的工作熱情和對企業(yè)的歸屬感。其核心是科學、量化的根據(jù)企業(yè)對員工的奉獻來確定員工的薪酬差異，制定公開、公平、公正的薪酬制度。2.2薪酬制度管理2.2.1薪資構(gòu)成員工的薪資由底薪、績效工資、獎金構(gòu)成。底薪：依據(jù)崗位責任、經(jīng)營風險、技術(shù)含量制定工資標準。2績效工資：按公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛鶖?shù)，以餐具數(shù)量〔結(jié)算數(shù)量〕為單位設(shè)定一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設(shè)立的薪資工程。資金按系數(shù)設(shè)定。獎金：為表彰員工在某工作方面做出特殊成績或奉獻而設(shè)定一定金額作為獎勵。還包括醫(yī)療補貼、餐費補貼等。2.2.2優(yōu)點職級越高，獎金份數(shù)越多。有利于調(diào)動管理人員科學合理、充分有效的安排本部門的員工進展運作。在獎金總額不變的全體下，部門員工的人數(shù)越少，每個員工分得的獎金總額越多，即每份獎金所含的現(xiàn)金越多。有利于各部門主管控制本部門的員工數(shù)量，實現(xiàn)公司人員編制的自動控制。2.2.3津貼的界定特殊津貼，經(jīng)批準的特殊津貼〔如工種津貼，外語津貼等〕，按公司有關(guān)規(guī)定辦理。由人事部門負責核準，總經(jīng)理批準后由財務(wù)部門具體發(fā)放。工資及級職確定，所有新入職員工，其工資及職級由人事部門主管確定。其中5級及以上職級員工由總經(jīng)理確定。入職時，人事部門根據(jù)員工的實際情況確定員工的職級、填發(fā)《人事變動表》通知員工到職。工作時間，工作時間指員工的實際工作時間，不包括就餐、休息等時間。員工平均每周工作時間為40小時。實行特殊工時制的員工在入職時及在勞動合同中有特殊說明。超時工作，公司不鼓勵員工超時工作。如果確屬工作需要級臨時性職的工作安排，導致員工超時工作，部門主管應詳細填寫《加班申請表》報人事部備案，并于超時工作發(fā)生一個月內(nèi)安排員工以時間補休。未能及時安排的補休，如果沒有部門經(jīng)理及時的說明及知會人事部門，將被視為員工自動放棄。故員工本人亦有責任提醒直屬上司或部門主管及時為其安排補休。補休時需填寫《假期申請書》完成請假程序。任何時間的朝時工作入予以時間行使補償，只能以相等于超時工作時間長度的時間予以補休，如超時工作無法以時間補償，需發(fā)放超時工作薪資時，應于加班發(fā)生次日前填寫《加班申請書》，注明超時工作的詳細理由，報請總經(jīng)理審批。經(jīng)總經(jīng)理批準的朝時工作，可予以發(fā)放超時工作薪資。超時工作薪資按如下標準執(zhí)行：于正常工作日超時工作，超時工作薪資為平均日工資的1.5倍；于公休日超時工作，超時工作薪資為平均日工資的2倍；于法定假日超時工作，超時工作薪資為平均日工資的3倍。員工如屬工作效率及個人原因沒有按時完成上司交付的工作而導致超時工作的，公司不予考慮一時間或薪水補償。計算方法，員工的制度工作日為21.5天，即每月滿計算為21.5天。缺乏滿勤者以實際出勤工作日計發(fā)工資。每月應發(fā)工資=當月實際出勤工作日×當月日工資數(shù)額；日工資計算日工資數(shù)額=當月標準工資數(shù)額÷發(fā)放方法標準工資，標準工資與每月的9日發(fā)放，遇節(jié)假日或公休日則提前至最近的工作日發(fā)放，月獎金，月獎金于每月的25日由人事部級財務(wù)部核算后發(fā)放。年終雙薪，年終雙薪于每年的終了、春節(jié)前發(fā)放。發(fā)放形式，所有薪資均通過授權(quán)銀行，以銀行轉(zhuǎn)賬的形式，局部薪資也可通過現(xiàn)金發(fā)放。試用期薪資，所有新入職的員工均需經(jīng)過三個月的試用期。試用期員工指享受基本工資及福利津貼，薪資按批準職位的標準工資換算。試用期滿，正式合格的員工，予以增加發(fā)放崗位工資。員工如遇晉升、調(diào)職、崗位變動等人事變動，均需經(jīng)過一個月試用期。試用期薪資同上。員工如遇降職、工資調(diào)低等人事變動，如果調(diào)整職位對應薪資低于員工薪資的直接享受所調(diào)整的薪資。假期薪資病假，員工每年享有十五天有薪病假為全薪病假。超出十五天局部的病假視為醫(yī)療期，享受醫(yī)療期待遇。醫(yī)療期期間工資的含義僅指基本工資。工傷假，按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。其他有薪假，僅適用于簽訂勞動合同的正式員工。分娩假、方案生育假、護理假：只享受基本工資；年假、婚嫁、慰悼假、探親假等享受基本工資和生活津貼。2.3薪酬制度的意義2.3.1薪酬制度具有的對外競爭性意義提高薪酬的競爭力，主要是給員工更高的薪酬水平，新凱恩斯主義經(jīng)濟學提出的效率工資理論說明提供較好薪酬的企業(yè)能吸引較優(yōu)秀的人才，由于勞動力市場為典型的不對稱信息市場，雇主對工作申請者的生產(chǎn)率特征具不完全信息，被雇主人員將試圖把那些傳遞關(guān)于其自身素質(zhì)的信息的各種標志提供給潛在的雇主，由于招聘和辭退員工是有成本的，所以雇主試圖防止在雇用員工之后才發(fā)現(xiàn)其是應該辭退的生產(chǎn)率低下的人員這種不經(jīng)濟的情況出現(xiàn)要解決這一問題的一種方法是雇主通過同行薪酬調(diào)查后，以高于同行的薪酬水平，向人力資源市場發(fā)送一個明顯的信號，這樣的薪酬能吸引生產(chǎn)率高的優(yōu)秀人員，任何低于效率工資還愿意工作的人將被視為潛在的“劣等品〞而不被聘用；同樣，雇主為了留住人才，也可能會提供高于現(xiàn)行水平的薪酬，假設(shè)員工辭職后，能在同一或更高的薪資水平迅速找到一份新的工作，則員工的辭職愿望上升，然后假設(shè)雇主支付的薪酬高于其經(jīng)雇主，那員工就很可能會因為辭職成本增大而降低其流動的愿望，由于辭職與實際工資呈負相關(guān)，所以雇主往往偏好于通過支付更有競爭力的薪酬來減少勞動力流失的巨大成本效率工資理論帶給我們的啟發(fā)。提高薪酬的競爭力，除了提高實際工資的數(shù)額以外，還必須注重內(nèi)在報酬產(chǎn)生的主觀能動性影響，特別是一些重要崗位。重要崗位的工資水平一定已是非常高，在這樣的根基上，內(nèi)在報酬的競爭性會產(chǎn)生決定性的作用。如果企業(yè)把以人為本的思想滲透于管理之中，落實對人的關(guān)心，強調(diào)人的自我實現(xiàn)，強調(diào)尊重每一個員工，使員工在工作中得到自我實現(xiàn)，取得最大的滿足感，對工作充滿興趣、樂趣和挑戰(zhàn)性、新鮮感、主人翁感覺，那么這種無形的報酬勝過物質(zhì)報酬的競爭力。企業(yè)的薪酬制度假設(shè)真能兼顧內(nèi)外兩面，企業(yè)就能在競爭中穩(wěn)住人心，一心開展2.3.2薪酬制度具有的對內(nèi)的鼓勵作用薪酬制度要發(fā)揮其有效的鼓勵作用就必須建設(shè)在公平公正的根基上。在J·S亞當斯的公平理論中認為“公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意，激發(fā)動機要做到公平公正，企業(yè)需要建設(shè)起科學合理的績效評估體系?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的核心中樞，企業(yè)關(guān)于管理改進的各種努力事實上都在自覺不自覺地驅(qū)動著績效管理乃至戰(zhàn)略管理的過程。2、績效管理就是將公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標傳遞到部門和員工，并通過部門和員工的努力實現(xiàn)目標。績效管理由組織績效管理和員工績效管理有機組成，前者也稱為組織績效管理，后者也一般稱為員工績效管理。3、績效管理是戰(zhàn)略的演繹與執(zhí)行系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換為可衡量的業(yè)績目標，并落實到各級部門；通過有效的管理控制和鼓勵機制，牽引各級管理者實現(xiàn)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標?！捌胶庥浄挚è暋ⅰ瓣P(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA〞、“關(guān)鍵績效指標KPI〞是常用的業(yè)績管理工具。這種結(jié)果既能發(fā)揮鼓勵作用，更能表達出一種有效薪酬制度的重要意義。公平公正的鼓勵可增強員工的自我認同感與成就感，同時，也會使員工產(chǎn)生危機感，促使員工大多要求進步，主動調(diào)整自己，或者更努力工作以求受到企業(yè)的重視和肯定。如果企業(yè)的薪酬制度能到達這種效果，那就是一套成功的薪酬制度。薪酬制度是企業(yè)人事管理中重要的一環(huán)，它決定了對員工的鼓勵效果，合理的薪酬制度對企業(yè)的開展是有益的，然而薪酬只是手段，并不是企業(yè)的最終目的，我們需要做的是通過建設(shè)一套符合企業(yè)個案的薪酬制度，使到達最正確的鼓勵效果，使員工積極性充分發(fā)揮，進而獲得最大的企業(yè)利潤，這也才是發(fā)揮薪酬制度作用的意義所在。3我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度開展狀況分析3.1我國高新技術(shù)企業(yè)的薪酬制度狀況3.1.1薪酬總體水平偏高事業(yè)管理體制在一定程度上能夠吸引一局部高素質(zhì)的人才參加研發(fā)隊因為其穩(wěn)定的工資福利待遇以及退休后的退休金待遇對于高級人才來說，具有一定的吸引力。然而，這種傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制的組織模式以及由其決定的薪酬模式的種種弊端也日益凸顯出來，其在很大程度上已經(jīng)阻礙了當前高新技術(shù)企業(yè)的開展。我國很大一局部高新技術(shù)企業(yè)沿用的是傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制，留有技術(shù)和管理人才薪酬競爭力相對較弱。企業(yè)高級技術(shù)人才和高級管理人才的流失是國有高新技術(shù)企業(yè)最為頭疼的一個問題，很多高級人才“跳槽〞或者被別的企業(yè)高薪“挖走〞，導致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的一個不可無視的原因是當前國有企業(yè)的薪酬管理制度的不合理。外資企業(yè)和民營高新技術(shù)企業(yè)往往出高價網(wǎng)羅高級技術(shù)和管理人才，而大量的國有企業(yè)由于受長期的方案經(jīng)濟體制影響，員工的薪酬還停留在那種工資套檔的模式上，薪酬制度缺乏靈活性，往往出現(xiàn)的情況是，企業(yè)總體薪酬水平在當?shù)靥幱谥猩纤?，而中高層管理崗位、關(guān)鍵技術(shù)崗位等知識型員工的薪酬與同行業(yè)競爭對手相比則缺乏競爭力，從而導致高級研發(fā)人才和管理人才的實際薪酬與市場薪酬相差甚遠。因此，大批高級研發(fā)人員尤其是年輕的優(yōu)秀研究型人才不斷流失也就成為必然現(xiàn)象。3.1.2企業(yè)薪酬體系重“資歷〞，輕“能力〞受傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制的影響，大量的國有高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)存在著嚴重的層級制度，在企業(yè)內(nèi)論資排輩的現(xiàn)象尤為突出，員工職位能否得到晉升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取決于其資歷的上下。員工只要在企業(yè)里呆的時間長，資歷夠老，即使業(yè)績表現(xiàn)平平，也能得到加薪或者升職。這種體制對于新員工都將產(chǎn)生很大的消極影響。對于大局部新員工來說，學習再多的知識技能也沒用，因為他們的資歷不夠，他們的建議和想法不受重視，短期內(nèi)基本得不到提拔，這種情況的出現(xiàn)，導致的必然結(jié)果就是員工們喪失那種學習創(chuàng)新的能力。3.1.3薪酬構(gòu)造欠合理，員工收入與工作質(zhì)量和數(shù)量沒有有效關(guān)聯(lián)國有高薪技術(shù)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系中，相對固定的工資局部仍占了絕大比重，不同崗級間獎金系數(shù)差距不大，獎金作為績效工資的影響力十分有限。等級工資制的推行，只注重職位對人的要求，而沒有充分考慮知識、技能等方面因素，抑制了知識型員工積極性的發(fā)揮。

員工只有升職才能使收入有顯著的提高。但是實際情況卻是，很多有奉獻的員工由于升職名額的有限。往往遲遲得不到升職的時機。這樣，在一樣職位上的員工盡管在績效上存在著巨大的差異．但卻拿著幾乎一樣的報酬。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，同一崗級工資僅相差兩三百元，獎金中有一半成分作為業(yè)績獎由部門二次分配，變動幅度僅有幾十元，基本起不到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的鼓勵作用。這種收入上的平均主義，嚴重地挫傷了員工的積極性，而且也越來越成為企業(yè)開展的瓶頸。3.2我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度對員工的績效分析我國現(xiàn)在績效管理主要存在以下問題：沒有建設(shè)起部門和個人的KPI；缺乏科學的績效管理流程和方法；制定KPI主要依據(jù)部門的職責及個人經(jīng)歷，與戰(zhàn)略沒有形成關(guān)聯(lián)；制訂的指標比較空虛，難以量化，“指標不應是一兩個人坐在那里想出來的，要系統(tǒng)思考、一定要理順思維〞；目標值太高，未考慮現(xiàn)狀，可行性不夠，“年度方案的目標太高了，如合格率目標90%，實際上只有80%〞；單純扣罰式的考核機制，導致員工的不滿；缺乏數(shù)據(jù)根基和統(tǒng)計系統(tǒng)，考核數(shù)據(jù)收集不準、不齊，不知道如何評分；績效考核未與薪酬有效掛鉤，“不管進步也好，退步也好，績效考核還是一個樣,做好做壞一個樣〞；考核流于形式；將績效管理等同于績效考核，沒有把績效管理看成一個績效方案－輔導－考核－反響、結(jié)果運用的過程；公司缺乏績效管理的根基－績效管理沒有與運營管理相結(jié)合，沒有與方案和預算管理流程相結(jié)合；缺乏等級區(qū)分和比例控制；管理者缺乏績效管理理念和技能；考核缺乏重點；缺乏績效分析、缺乏績效溝通；考核低等級向新員工集中?！?〕有利于個人目標與組織目標的實現(xiàn)管理人員根據(jù)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標，有針對性地對員工進展一定程度的鼓勵，對員工的行為方向進展一定的引導，使員工不斷開闊眼界，不斷追求個人價值的最大化，并引導員工將個人目標與組織目標相結(jié)合，不斷超越自我，最終實現(xiàn)個人目標與組織目標的雙重實現(xiàn)〔2〕有利于提高人力資源的質(zhì)量

當今世界，企業(yè)對人力資源的素質(zhì)要求越來越高。企業(yè)要獲得高質(zhì)量、高素質(zhì)的人力資源一般有兩個途徑：一是從企業(yè)外部吸引招聘高素質(zhì)的人才；另一條途徑是對企業(yè)內(nèi)部的員工進展培訓開發(fā)，提高他們的素質(zhì)和質(zhì)量。通過鼓勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。有效地利用鼓勵因素，結(jié)合組織目標，與員工一起設(shè)計職業(yè)生涯開展方案，并為員工提供相應的培訓和教育時機，增加員工的信心和經(jīng)歷，拓寬員工的視野，使員工能夠感覺到自己是受到重視的人，也有利于提高人力資源的質(zhì)量。〔3〕有利于組織吸引和留住人才通過不斷鼓勵員工，不僅可以把企業(yè)需要的人才吸引到企業(yè)中來，同時也確保企業(yè)的人才不外流，減少企業(yè)的人員流動性，從而增加企業(yè)的核心競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，隨著中國參加WTO，這一趨勢更加明顯。許多企業(yè)為了吸引并留住人才，會采取多種鼓勵的方法。〔4〕有利于改善企業(yè)文化通過鼓勵不僅可以形成一定的企業(yè)文化，而且也可以不斷改善企業(yè)文化。管理者關(guān)心員工，關(guān)心員工在事業(yè)上的開展，讓他覺得公司、事業(yè)是他們的，而不僅僅是公司的，這樣不僅對增強公司的凝聚力有莫大的好處，而且對企業(yè)內(nèi)其他人和周圍的環(huán)境都有著非常大的影響。反之，一種安康的企業(yè)文化又能向全體員工提供使其受到鼓舞、鼓勵的共同價值觀，會對所有的員工產(chǎn)生吸引力，使員工產(chǎn)生一種精神力量，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一股合力，促進企業(yè)不斷向前開展。〔5〕有利于提高員工的工作效率和工作業(yè)績

每個企業(yè)的員工總是由某種需要或期望而激發(fā)自己的內(nèi)在動力，這種動力會化為行動表現(xiàn)出來，當他的行為得到相應合理而公平的報酬，得到適當?shù)墓膭詈螅臐M意度就會增加，有利于穩(wěn)固和加強他的努力程度，并能促使他向更高的目標前進，從而提高了工作效率和工作業(yè)績。一個人能力再高，如果鼓勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的鼓勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，鼓勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。4解決當前我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬管理問題的建議4.1建設(shè)以能力與業(yè)績?yōu)閷虻男匠陸?zhàn)略建設(shè)以能力和業(yè)績?yōu)閷虻男匠陸?zhàn)略是解決我國國有高薪技術(shù)企業(yè)薪酬問題的當務(wù)之急。廣闊國有高新技術(shù)企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的開展個性，制定適合企業(yè)開展的薪酬戰(zhàn)略。在新建設(shè)的薪酬戰(zhàn)略中，要徹底擺脫原有的國有事業(yè)單位體制的影響，使新建設(shè)的薪酬戰(zhàn)略具有明確的戰(zhàn)略導向性，要明確企業(yè)的開展方向、薪酬傾斜的重點、員工的開展前途應和企業(yè)開展戰(zhàn)略相一致等。制定中長期人力資源規(guī)劃，做好高級管理人才及高級技術(shù)人才的引進、儲藏和培養(yǎng)工作，在此根基之上，建設(shè)與之相適應的、科學合理的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有崗位分析及崗位評價進展“再造性〞重新調(diào)研，要選取合理的崗位評價因素以及賦予合理的權(quán)重，真正反映現(xiàn)有崗位應有的實際價值。要根據(jù)企業(yè)鼓勵導向調(diào)整薪酬構(gòu)造，加大工資中獎金比例，將獎金作為反映員工業(yè)績和崗位責任的可變動薪酬，突出業(yè)績與薪酬的正向關(guān)聯(lián)。在高新技術(shù)企業(yè)中引入寬帶薪酬制度，其最大的好處在于可以將員工的個人收入與績效直接掛鉤，從而可以最大程度上的弱化職位等級對薪酬的影響。在施行寬帶薪酬的組織里，一名優(yōu)秀工人的收入完全可能趕上甚至超過一名績效一般的部門經(jīng)理的收入，這樣就完全打破了傳統(tǒng)薪酬帶來的平均主義對員工的束縛，極大地刺激了一線員工的積極性。而那些部門經(jīng)理們由于不愿意自己的工資比下屬還要低，他們必然會竭盡所能提高績效以獲得高收入，這樣對他們也同樣起到了很強的鼓勵作用。根據(jù)本企業(yè)的實際情況，確定合理的帶數(shù)和帶寬。不同的企業(yè)應根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的實際情況以及職位分析的結(jié)果，確定自己企業(yè)應設(shè)置的寬帶數(shù)量和每個帶寬內(nèi)的薪資上下浮動的范圍。還要考慮到寬帶內(nèi)的橫向職位輪換問題。因為在高新技術(shù)企業(yè)里，往往存在著大量的以工程為主體的任務(wù)，一個工程的完成可能需要很多不同部門員工的共同參與，這就要求組織架構(gòu)具有很強的柔性。因此，在薪酬設(shè)計時，可以鼓勵同一工資帶中不同職能部門的員工跨部門流動，這樣可以增強組織的適應性，提高員工多角度、全方位思考問題的能力。做好任職資格條件確認及評級工作，這是寬帶薪酬設(shè)計的最后環(huán)節(jié)，企業(yè)要根據(jù)崗位的實際情況，明確崗位任職資格條件，選擇適當?shù)脑u價工具評定員工的技能等級。4.2薪酬ABC管理策略在薪酬戰(zhàn)略制定時堅持“總體薪酬適度領(lǐng)先、關(guān)鍵崗位凸顯競爭性〞的原則，在制定具體的薪酬策略時，應首先進展充分地薪資市場調(diào)查，對本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬平均水平作一個大體的測算，在此根基之上，對整個企業(yè)的薪酬水平作一個適當?shù)目偭靠刂?，在企業(yè)經(jīng)濟效益好的時候，該總量可以適度的領(lǐng)先于同行業(yè)的平均薪酬水平。根據(jù)80/20原則，企業(yè)內(nèi)部80%的經(jīng)濟效益是20%的員工創(chuàng)造的，而另外80%的員工只創(chuàng)造了20%的經(jīng)濟效益。因此，在制定薪酬策略時，可以對企業(yè)內(nèi)部員工進展分類：對于本企業(yè)最核心的20%的員工，劃分為A類，這類員工的薪資水平要向標桿企業(yè)看齊，少數(shù)難以替代的核心人才的薪酬水平應予以大幅提升。對于表現(xiàn)平平的60%~70%員工可劃為B類，這類員工可以繼續(xù)推行崗位技能工資制，在維持市場中高位水平的前提下個別微調(diào)績效最差的10%~20%員工則歸為C類，這類員工的薪資水平可以適度低于市場平均水平。如果其績效表現(xiàn)差的原因是因為自身知識和能力的欠缺，則企業(yè)可適當加大其培訓力度；如果是個人態(tài)度原因或者是培訓后績效仍無改善者，則企業(yè)應考慮將其降薪降職甚至淘汰出局。4.3薪酬鼓勵方式多元化根據(jù)心理學和組織行為學的研究結(jié)果，人的需求是多層次、多元化的，一個人往往同時存在著多種需求，對員工的生理和物質(zhì)需求企業(yè)固然不容無視，然而更高層次的需求是員工的尊重需要以及自我價值實現(xiàn)需要。這就要求我們在制定員工的薪酬鼓勵政策時，不能一味的以金錢來滿足員工，而應該讓薪酬鼓勵方式多樣化,多方位、多角度的鼓勵員工?；谶@種考慮，企業(yè)可以為員工們制定多樣化的鼓勵菜單，例如組織優(yōu)秀員工出行旅游、為員工舉辦免費PARTY、發(fā)放員工生日禮金、安排員工子女上學等等，這既讓員工體會到“以人為本〞的人性化關(guān)心，培養(yǎng)了他們的忠誠度，也從另一個側(cè)面強化了他們的團隊合作能力。5現(xiàn)代薪酬制度的開展趨勢5.1全面薪酬制度薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍〞，使用得當能夠吸引、留住和鼓勵人才；而使用不當則可能給企業(yè)帶來一定的財務(wù)危機。建設(shè)全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。與傳統(tǒng)薪酬制度相比較，現(xiàn)代薪酬制度有以下開展趨勢。單純的高薪并不能完全起到鼓勵作用，這是每一本薪酬設(shè)計方面的教科書和資料反復強調(diào)的觀點，只有與績效嚴密結(jié)合的薪酬才是充分調(diào)發(fā)開工積極性的關(guān)鍵。而從薪酬構(gòu)造上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效嚴密掛鉤的靈活的薪酬體系。工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以穿插。寬帶的薪酬構(gòu)造可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人開展和能力的提高方面，給予了績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間?？茖W合理的薪酬構(gòu)造的目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇方案〔ESOP〕、股票增值權(quán)、虛擬股票方案、股票期權(quán)等。強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設(shè)計專門的鼓勵方案和薪酬方案，其鼓勵效果比簡單的單人鼓勵效果好。團隊獎勵方案尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作的組織。薪酬的細化首先是薪酬構(gòu)成的細化，過去方案經(jīng)濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。專門人員薪酬設(shè)計專門化，例如：營銷人員在公司里作用巨大，專業(yè)人員的排他性比較強，臨時工身份特殊，在設(shè)計這些人員的薪酬時不應該采取和其他部門人員一樣的薪酬體系。此外，在一些指標的制定過程中，也應當細化，盡量防止“一刀切的做法。例如，職務(wù)評價、績效考評系統(tǒng)，不同職位層和不同性質(zhì)崗位的考評應該分別制定標。5.2公平的薪酬制度薪酬的公平性原則包括外部公平、內(nèi)部公平和自我公平。外部公平指企業(yè)各崗位，特別是供給有限的稀缺型人才，其薪酬水平相對于外部市場應具有一定的競爭性；內(nèi)部公平和自我公平表達在企業(yè)以崗位價值、個人能力素質(zhì)和業(yè)績奉獻作為薪酬分配的主要依據(jù)。薪酬體系設(shè)計有兩項很重要的工作。其一，為確保薪酬的內(nèi)部公平，需在崗位分析的根基上，根據(jù)崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性，在一套統(tǒng)一的評價體系之下對企業(yè)所有的崗位進展綜合評價，以確定崗位的相對價值；其二，為確保薪酬的外部公平，需根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競爭性的薪酬。對于供給有限的稀缺型人才，使其薪酬高于其他企業(yè)而具備競爭性；對于普遍性的勞動力，使其薪酬不低于市場平均水平，將人員流失率控制在適當范圍。通常情況下，會存在這樣一種誤解，認為薪酬設(shè)計很難兼顧內(nèi)外部公平。因為用一套評價體系對所有崗位進展評價，根據(jù)各崗位的得分，會形成一條平滑曲線，崗位與得分之間形成對應關(guān)系，滿足某個函數(shù)。而確保薪酬的競爭性，則首先需要根據(jù)供給關(guān)系，將崗位劃分為關(guān)鍵崗位和通用崗位，與外部市場比較，確定薪酬水平。這勢必會打破內(nèi)部公平確立起的相對平衡，即各崗位之間的相位價值。解源于薪酬體系設(shè)計者忘記崗位評價為了什么。崗位評價只用于確定崗位間的相對價值，為劃分崗位等級提供依據(jù)，而不直接用于崗位薪酬的貨幣化。崗位薪酬的貨幣化的步驟為：首先，在崗位評價的根基上，明確劃分崗位等級，建設(shè)職等系統(tǒng)；然后，根據(jù)外部薪酬市場調(diào)查和內(nèi)部薪酬現(xiàn)狀，確定各職等的薪酬水平。外部薪酬調(diào)查是有針對性的，針對行業(yè)、地區(qū)和關(guān)鍵崗位；內(nèi)部薪酬現(xiàn)狀則要考慮企業(yè)目前的薪酬水平和預計的薪酬總額。

我們可以看到，職等本身就是一個區(qū)間的概念。通過崗位評價，只是將各崗位劃分為一個個子集合，即只是將所有崗位分堆，其實沒有量化薪酬的動作。因此，在結(jié)合外部薪酬市場和預計薪酬總額確定總體及各崗位薪酬水平時，不打破這個大的平衡〔子集合之間的相對位置〕即可。薪酬體系的設(shè)計應該也可以從技術(shù)上兼顧內(nèi)部及外部的公平。內(nèi)部公平表達以崗位價值付酬的原則，通過崗位評價，根據(jù)各崗位對企業(yè)的奉獻不同，確定了薪酬的傾向；而人才供給關(guān)系、外部薪酬市場水平和企業(yè)薪酬總額控制等指標來表達外部公平，從而使薪酬體系既保證內(nèi)部的平衡性，又確保外部的競爭性。5.3科學的薪酬制度有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰(zhàn)略開展導向一致的。企業(yè)的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那局部員工(相對于市場上的薪酬水平，而不僅僅是與企業(yè)內(nèi)部相比)所具有的性格特征、表現(xiàn)出的行為與能力是否與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性、合理性。薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平與感受，從而到達鼓勵留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。核心人力資源主要表達在三個方面：首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導向下會存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場領(lǐng)先戰(zhàn)略模式下，市場開發(fā)及銷售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰(zhàn)略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點。其次是業(yè)績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業(yè)績水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。第三是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業(yè)績的根基，但現(xiàn)有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發(fā)與提升的潛能。6結(jié)論通過幾個月的實習和研究我從中了解到企業(yè)開展的很多因素，薪酬制度雖然只是其中一個因素，但其作用是非常重要的，一個企業(yè)要開展，要開展得更好，就要調(diào)動企業(yè)方方面面的元素，企業(yè)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的物質(zhì)和精神的財富，同時也豐富企業(yè)文化。我國高新技術(shù)企業(yè)雖然開展的步伐很快，但也存在很多問題，通過本次研究是我認識到，薪酬制度在企業(yè)的成長，開展，高速時期都起也非常重要的作用。要想讓員工為企業(yè)創(chuàng)造