對加強企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范的若干思考

Word第第頁對加強企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范的若干思考一、財務(wù)風(fēng)險的源點分析

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險源點許多，有企業(yè)可控的和不行控的、企業(yè)內(nèi)部及外部的等等，而且不同種類的財務(wù)風(fēng)險形成的詳細(xì)緣由也不盡相同，財務(wù)風(fēng)險也是由諸多風(fēng)險源點交叉致造的。

企業(yè)財務(wù)活動的冗雜性導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加。企業(yè)的財務(wù)活動涉及的問題許多，遍布于企業(yè)活動的全過程。包括企業(yè)籌資中的自有資金與借款的比例以及相關(guān)的負(fù)債經(jīng)營問題，企業(yè)多元化投資問題，企業(yè)日常資產(chǎn)管理中的存貨管理以及應(yīng)收帳款管理等一系列的問題。特殊是近年來企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模日益擴大，進(jìn)展速度加快，企業(yè)的財務(wù)活動變得越來越冗雜。

資金內(nèi)部管理風(fēng)險。隨著企業(yè)的進(jìn)展，承包形式的轉(zhuǎn)變，由過去的責(zé)任承包已轉(zhuǎn)變成費用承包方法，企業(yè)盈利是內(nèi)部承包合同商定的，與承包者盈虧沒有太多關(guān)系，所以，財務(wù)管理也由過去的本錢核算〔不含責(zé)任承包的項目〕向資金管理、資金核算上轉(zhuǎn)移，由此，應(yīng)留意如下風(fēng)險：崗位分工與授權(quán)批準(zhǔn)制度不健全、不相容崗位未分別帶來的風(fēng)險，，責(zé)任落實不到位帶來的風(fēng)險；費用承包的觀念不清帶來的風(fēng)險；資金管控不嚴(yán)導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃等帶來的風(fēng)險。

集團公司控股子公司的管理不規(guī)范帶來的風(fēng)險。依據(jù)企業(yè)進(jìn)展需要，集團公司需要分立子公司，以獵取某個行業(yè)的法人經(jīng)營資格，但在管理中，常常會消失控股單位監(jiān)管不利，缺乏監(jiān)督機制、制度，缺乏過程詳情的管理制度的約束等問題，這些都是潛在的風(fēng)險。

財務(wù)風(fēng)險的.滯后性問題。作為一個財務(wù)主體必定面臨財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，但在現(xiàn)代企業(yè)管理中，有很多財務(wù)管理人員風(fēng)險意識淡薄，不能從根本上把握風(fēng)險的本質(zhì)，認(rèn)為只要管好資金，就不會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)管理人員的財務(wù)風(fēng)險概念狹隘，缺乏正確地市場風(fēng)險意識，這也是財務(wù)風(fēng)險形成的重要緣由之一。這里面包括債權(quán)風(fēng)險和債務(wù)風(fēng)險。

財務(wù)管理可控范圍的局限性問題。財務(wù)管理過程中存在大量的主觀推斷，財務(wù)管理根據(jù)的信息不完全，企業(yè)進(jìn)行財務(wù)預(yù)報、決策和掌握所根據(jù)的會計報表、財務(wù)分析、經(jīng)營分析、市場分析等信息都只能盡量接近真實狀況而不行能完全反映事實，管理根據(jù)的不行靠性確定了財務(wù)風(fēng)險的存在。

此外，財務(wù)活動通常與相關(guān)人員的經(jīng)濟利益直接相關(guān)。假如缺少適當(dāng)?shù)募詈图s束機制，相關(guān)人員的道德風(fēng)險和行為風(fēng)險無法避開，從而也特殊簡單導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

二、防范企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險的措施

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)財務(wù)管理事實上形成了全部者、高管層、財務(wù)經(jīng)理和一般員工四個層次的利益主體和行為主體參加的格局。相應(yīng)地，企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險防范應(yīng)側(cè)重做好全部者、高管層、財務(wù)經(jīng)理和一般員工四個層次的管理防范工作。

全部者層次的風(fēng)險防范工作。全部者財務(wù)管理對企業(yè)財務(wù)管理體系起著支柱性作用，是企業(yè)財務(wù)管理的外圍性防線。筑好這道防線，需要作好以下詳細(xì)工作：一是明確全部者投入資本的最終目的，以確定其詳細(xì)的投資方式、投資途徑以及資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容和形式；二是監(jiān)督企業(yè)會計數(shù)據(jù)、財產(chǎn)狀況、運營態(tài)勢和涉及資本變動的財務(wù)管口成國娟理活動，愛護自身財產(chǎn)和企業(yè)財產(chǎn)的平安完好；三是預(yù)防全部者權(quán)益受損或被稀釋，尤其是對企業(yè)的股權(quán)籌資、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整等財務(wù)管理活動要實行有效的監(jiān)督、干預(yù)措施，以保全其資本和權(quán)益；四是擺正在企業(yè)財務(wù)管理中的托付者和資本全部者地位，扮演好決策把關(guān)者和權(quán)益監(jiān)察者角色，最大限度地促使其托付的事務(wù)得當(dāng)有效、所投放的資本保值增值、所把關(guān)的決策科學(xué)可行、所監(jiān)察的權(quán)益充實完好。對企業(yè)來說，必需審慎吸納全部者及其資本，必需嚴(yán)格根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)治理，以優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)機制、敏捷有效的管理模式、主動健康的企業(yè)文化貫穿于企業(yè)管理尤其是財務(wù)管理的全過程，對包括本錢開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的全部經(jīng)營管理活動，都要圍繞切實愛護全部者在企業(yè)的正值合法權(quán)益而綻開。唯其如此，企業(yè)財務(wù)管理的外圍防線才具有較高的平安性能和較強的預(yù)防效用。

高管層次地財務(wù)管理風(fēng)險防范工作。高管層財務(wù)管理就是高管層在企業(yè)日常財務(wù)管理活動中，對基本財務(wù)事項和動作的產(chǎn)生、進(jìn)展、變更乃至其結(jié)果行使推斷、決策、組織及協(xié)調(diào)等職能的一系列行為。由于高管層處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中間層次，具有較強的中樞作用，因此高管層財務(wù)管理就成為了企業(yè)財務(wù)管理體系的樞紐部分，并影響到整個企業(yè)財務(wù)管理的穩(wěn)定營運和良性進(jìn)展。從高管層入手，強化財務(wù)管理的中心地位，一要嚴(yán)格選拔高管層經(jīng)營者，并對高管層經(jīng)營者實行適當(dāng)?shù)募罴s束機制；二要高管層要明確自身在財務(wù)管理工作中所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。只要高管層仔細(xì)落實自己的角色責(zé)任，嚴(yán)格按規(guī)范和制度辦事，企業(yè)財務(wù)管理體系的穩(wěn)固性、預(yù)防性和保障性才能得到優(yōu)化和強化。

財務(wù)經(jīng)理層次的財務(wù)管理風(fēng)險防范工作。財務(wù)經(jīng)理必需加大財務(wù)管理的工作力度和速度，仔細(xì)履行在現(xiàn)金管理、融投資決策、信譽管理、財務(wù)預(yù)報與規(guī)劃、銀企關(guān)系處理、風(fēng)險避險策略的擬定等方面的責(zé)權(quán)，努力抓好四個方面的工作：一是依據(jù)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的要求對企業(yè)將來的投資打算和資金流入流出做好預(yù)報規(guī)劃，并報董事會和總經(jīng)理批準(zhǔn)后切實落實；二是在實施企業(yè)日常財務(wù)打算和預(yù)算時，應(yīng)使財務(wù)管理工作開展得富有創(chuàng)新和卓有成效；三是在組織企業(yè)日常財務(wù)分析、考評等詳細(xì)事務(wù)中，應(yīng)加強財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)；四是要站在企業(yè)全局的角度去考察財務(wù)管理的運營狀況，把握財務(wù)管理的進(jìn)展方向，為高管層決策供應(yīng)牢靠的根據(jù)。

一般員工層次的財務(wù)管理風(fēng)險防范工作。這是財務(wù)管理風(fēng)險防范工作最核心、最基礎(chǔ)的一道防線。需要企業(yè)制定完善的財務(wù)管理制度、制造寬松和諧的財務(wù)管理環(huán)境、塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，充分調(diào)動員工參加財務(wù)管理的主動性、能動性和制造性。應(yīng)從以下幾方面加強建設(shè)：一是樹立節(jié)省觀念。以勞動時間的節(jié)省為基點，以學(xué)問是財寶、節(jié)省是經(jīng)濟為理念，摒棄窩工、逃工、做工無效等鋪張勞動時間、損失勞動價值、貽誤勞動機會的做法。二是樹立財務(wù)戰(zhàn)略觀念。每個員工都是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的參加者和實施者，要教育大家正確理解企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，增添財務(wù)管理意識，有效踐行企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。三是樹立全面質(zhì)量管理觀念。全面質(zhì)量管理所指的質(zhì)量是質(zhì)量和數(shù)量的高度辯證統(tǒng)一。這要求員工詳細(xì)執(zhí)行財務(wù)管理操作，必需以質(zhì)量為中心，使企業(yè)財務(wù)管理真正到達(dá)“始于識別企業(yè)需要最終滿意企業(yè)需要”的全面質(zhì)量管理目標(biāo)。四是樹立本錢效益觀念。員工應(yīng)時時關(guān)注企業(yè)進(jìn)展的商機，在尋求“量變”到“質(zhì)變”的過程中多注意客觀現(xiàn)實和實際效果，兼顧過程付出和成效制造，力求在位有為、在位多為；應(yīng)在實際參加企業(yè)財務(wù)管理活動的過程中，對財務(wù)管理各環(huán)節(jié)、各方面進(jìn)行本錢效益比較，使財務(wù)管理具有動態(tài)協(xié)調(diào)性和靜態(tài)平衡性。

三、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)做到激勵與約束相對等、分權(quán)與統(tǒng)一相結(jié)合。因此，企業(yè)財務(wù)管理必需擁有全方位、立體化的決策支持系統(tǒng)。離開上述任何一方