標桿房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理

標桿房地產(chǎn)公司的績效管理怎樣成立績效管理系統(tǒng)？公司睜開績效查核的前提，一定擁有明確的戰(zhàn)略目標、規(guī)范化的運作流程、優(yōu)異的公司文化和共同的價值觀。就績效管理睜開的過程而言，完好的績效管理過程是以績效查核結(jié)果為依照，以正確的計劃、估算和嚴格的流程履行為保障，以有效的薪水激勵系統(tǒng)為手段來睜開的。怎樣成立有效的績效管理系統(tǒng)呢？成立必需的基礎(chǔ)管理環(huán)境和條件我們常說沒有計劃（目標）就沒有查核，沒有估算就沒有查核，沒有責(zé)權(quán)清楚的運作流程也沒有查核。當(dāng)前好多公司的績效管理工作成效不好，很大程度上不在于績效查核制度流程、績效查核指標擬訂得不夠完美，而常常在于沒有成立好公司睜開績效管理系統(tǒng)所一定的前提基礎(chǔ)環(huán)境和條件。擬訂有針對性的績效查核指標系統(tǒng)績效管理的核心是查核指標系統(tǒng)的擬訂。針對當(dāng)前國內(nèi)大多半房地產(chǎn)開發(fā)公司管理現(xiàn)狀和水平而言，績效查核指標系統(tǒng)的擬訂必定要切合現(xiàn)狀，突出要點，不行完好照抄照搬其余行業(yè)或許同行業(yè)其余公司的查核指標。一般而言，當(dāng)前房地產(chǎn)項目開發(fā)的控制要點在于按計劃和目標成本達成項目的開發(fā)目標，并趕快實現(xiàn)項目銷售，資本回籠。那么，我們在績效查核指標系統(tǒng)設(shè)計中，就要要點關(guān)注銷售收入、成本、項目開發(fā)節(jié)點等要點指標的達成狀況。增強績效查核全過程的管理，完美績效管理循環(huán)績效管理是包含績效計劃、績效實行、績效查核和績效反應(yīng)等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完好并且不停進行的循環(huán)。在績效管理實行過程中，我們要戰(zhàn)勝和防止重績效實行和查核環(huán)節(jié)，忽略績效計劃和績效反應(yīng)環(huán)節(jié)的狀況。自然，在績效管理系統(tǒng)成立和實行的過程中，公司決議層的重視和支持是最重要的保證。怎樣設(shè)定績效查核指標系統(tǒng)？績效查核系統(tǒng)是由一組既各自獨立又互相關(guān)系并能較完好表達評論要求的查核指標構(gòu)成的評論系統(tǒng)?？冃Р楹酥笜藬M訂的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則系統(tǒng)化原則聚焦原則均衡原則績效查核指標系統(tǒng)的主要內(nèi)容一般來說，一個完好的績效查核系統(tǒng)包含以下三個方面的內(nèi)容：業(yè)績查核，指對被查核部門和被查核人達成經(jīng)營任務(wù)目標的狀況進行查核。業(yè)績查核查核的方法有好多種，如BSC、KPI和工作目標（MBO）等，不一樣的公司能夠依據(jù)實質(zhì)狀況選擇。需要注意的是，因為房地產(chǎn)開發(fā)擁有周期長的特色，所以在進行業(yè)績查核時應(yīng)也別關(guān)注鑒于開發(fā)計區(qū)分解的各項工作過程目標的達成狀況對業(yè)績查核指標的影響，以表現(xiàn)“結(jié)果查核和過程查核并重，以過程查核促進結(jié)果查核”的目的。能力查核——權(quán)衡各崗位員工達成本員工作所需具備的各項能力；態(tài)度查核——權(quán)衡各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)狀況。擬訂有針對性的績效指標系統(tǒng)擬訂擁有針對性的績效查核指標系統(tǒng)是績效管理工作的要點，也是難點。以萬科為例，其績效查核公司有相應(yīng)的引導(dǎo)，各分公司的查核程序和方法有所差異，這與公司的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段親密有關(guān)。查核指標設(shè)計方面，越是高層越是采納可量化的指標為主的方式，如對總監(jiān)層面（包含副總）的查核往常鑒于采納4、5、6方式，即均衡計分卡的4個維度、客戶滿意檢查的5個維度以及員工滿意檢查的6個維度，而部門經(jīng)理層面則采納所管理的部門的均衡計分卡的指標分解，有些公司會聯(lián)合行為指標及管理能力進行評論。在設(shè)定行為指標時要點關(guān)注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優(yōu)勢等方面的內(nèi)容，如客戶意識、履行力、學(xué)習(xí)成長、責(zé)任心等指標。某標桿公司各公司查核過程固然有些差異，但有幾條基真同樣的方法：對職員和部門（部門經(jīng)理）的查核起碼每季度進行一次，有些公司對職員的查核每個月進行一次；主要采納直接上司評論為主，個別公司采納360評論方法，但上司評論的權(quán)重在80％以上；查核結(jié)果需要強迫排序，在公司內(nèi)部往常需要依照優(yōu)異、合格、需改良各25％、60％、15％三個等級比率進行強迫排序，部門員工人數(shù)多于7人一定有一人是需改良；查核結(jié)果其實不與獎金直接對應(yīng)掛鉤，但作為分派獎金、薪水調(diào)整的主要依照，同時作為員工榮膺和發(fā)展的重要依照，假如在年度查核中屬于需改良等級則下一年度的崗位和薪水就不行能獲取榮膺，并且可能面對降薪和降級的可能；對一般員工的查核主要以計劃查核為主（往常占70％），比較少運用量化的KPI指標，行為和能力指標大概占30％左右；員工查核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。怎樣對團隊進行查核？有許多公司在實行績效查核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績利害，而忽略了對團隊的查核，這樣會帶來不行忽略的反面效應(yīng)。它會錯誤地引導(dǎo)員工培育“個人獨?！币庾R，其實不惜犧牲同事的利益，損壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系。作為需要部門之間、崗位之間充分協(xié)分配合的房地產(chǎn)開發(fā)活動，假如過分重申落實到個人的查核，忽略周邊績效問題，往今后造成不良的結(jié)果。從績效的分類來看，績效不單有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，所以公司在進行績效查核指標設(shè)準時，需依據(jù)各崗位的實質(zhì)狀況，來選擇能否要適合加入一些與團隊績效和流程績效（特別是一些跨部門流程）有關(guān)的指標。其余，在部門內(nèi)部各位員工績效查核等級散布，可采納個人績效與部門績效線掛鉤的比率控制法，也可采納必定的修正系數(shù)來依據(jù)部門績效調(diào)整個人績效等級等方法來增強對團隊的查核。如一個個人績效與部門績效查核結(jié)果散布掛鉤的例子：員工品位分派優(yōu)異優(yōu)異合格需改良不合格部門所處品位優(yōu)異10%15%70%5%優(yōu)異5%15%70%10%合格—10%80%10%需改良—5%85%10%不合格—--90%10%怎樣實現(xiàn)對高層/中層/員工的查核？采納有區(qū)其余查核指標系統(tǒng)比如：萬科對一線公司和對一線公司負責(zé)人的查核運用的方法是BSC，也就是均衡計分法，這是在好多優(yōu)異公司使用過的管理工具。萬科在2001年開始學(xué)習(xí)和引進均衡計分法的思想，對一線公司的查核和一線公司負責(zé)人的查核更為從一個可連續(xù)發(fā)展的角度來著眼，包含四個緯度，第一是財務(wù)緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或許叫做學(xué)習(xí)與成長緯度?？赡苓^去的一些公司對一線公司負責(zé)人查核，只看你當(dāng)期的收益能否達成了，這樣很簡單致使一些公司有短期行為，只保證當(dāng)年度績效指標看上去特別美麗就能夠了。這四個緯度分別有差不多三到四個指標，應(yīng)當(dāng)說財務(wù)緯度算比較重的緯度。作為萬科這樣的上市公司，財務(wù)緯度是不可以放棄的，所以財務(wù)緯度是萬科這幾年比較重要的目標，但客戶緯度從本來的15％此刻調(diào)到了25％。關(guān)于一線公司，萬科希望更為可連續(xù)的、長久的、互相限制的這樣一些指標，來更為綜合、更為均衡的來查核一個公司的成長，和公司的管理水平易績效水平。關(guān)于一線職能部門萬科主假如用KPI——要點業(yè)績指標。每一個部門都會有要點業(yè)績指標，這個業(yè)績指標是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來的。以人力資源部為例，一個很重要的查核緯度是員工的緯度，比方說員工滿意度、骨干人員流失率、投入產(chǎn)出比，這些都是很重要的指標，這樣的指標會作為人力資源部要點的指標。采納有區(qū)其余查核周期一般對中高層的查核周期以半年度或年度為宜，對基層員工的查核周期以季度或月度為宜。關(guān)于不一樣職能部門的員工查核周期也要分別考慮，比如，對營銷系統(tǒng)副總經(jīng)理/總監(jiān)與銷售計劃查核的周期就要相對頻繁一些。采納有區(qū)其余查核形式針對高層/中層/基層崗位在查核指標系統(tǒng)、查核周期等方面的差異，相應(yīng)地就要對不一樣崗位采納有區(qū)其余查核形式。如一家公司實行有區(qū)其余查核形式的例子：高層員工績效查核指標/權(quán)重/周期半年度查核年度查核員工類型工作職責(zé)KPI指標工作計劃KPI指標工作計劃評論評論評論評論評論副總裁/公司職能總監(jiān)/部下公司總—50-60%50—40%50-60%50—40%經(jīng)理、副總經(jīng)理其余員工績效查核指標/權(quán)重/周期季度業(yè)績查核年度查核員工類型工作職責(zé)KPI指標工作計劃季度業(yè)績查核態(tài)度評論評論評論評論均勻能力評論公司部門副總監(jiān)、專業(yè)經(jīng)理/部下公司部門總—40%-50%60%-50%85%10%5%監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理公司部門/下屬公司其余——100%80%10%10%管理技術(shù)類員工公司部門/下屬公司事務(wù)100%——80%5%15%類員工備注：表中列舉的查核評論指標權(quán)重僅作參照，可依據(jù)實質(zhì)狀況適合調(diào)整。怎樣對項目進行查核？項目績效查核的特色：地產(chǎn)開發(fā)公司對項目的管控模式和組織形式不一樣，對項目的定位和查核要點也不同樣；項目開發(fā)周期較長，項目績效查核周期（一般以年度為周期）常常滯后于慣例的績效查核周期（一般以月度或季度為周期）；不一樣項目開發(fā)的背景和條件不同樣；有關(guān)于其余行業(yè)，項目開發(fā)過程中人員流動率較高。依據(jù)項目不一樣設(shè)計有差其余項目查核指標系統(tǒng)：一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)公司總部對作為收益主體的地區(qū)公司或項目公司所開發(fā)項目的查核的要點為項目收益查核和進度查核。與收益目標有關(guān)的指標包含規(guī)劃指標、成本花費和收益目標；與開發(fā)進度有關(guān)的指標包含土地權(quán)證辦理、拆遷布置、方案設(shè)計、報批報建、工程建設(shè)等項目開發(fā)要點節(jié)點計劃。但因為項目的不一樣特色，各項目查核指標系統(tǒng)的設(shè)計要依據(jù)項目的不一樣特色進行設(shè)計。關(guān)于大型的房地產(chǎn)開發(fā)公司，常常成立了地區(qū)公司或城市公司這樣的二級管理單元，那么對項目的查核就要區(qū)分是新開發(fā)區(qū)域的地區(qū)公司/城市公司開發(fā)的項目，仍是開辟階段或成熟穩(wěn)固階段地區(qū)公司/城市公司開發(fā)的項目，進而有針對性地擬訂不一樣的項目查核指標。項目績效查核的時間安排：在某項目周期（結(jié)算）結(jié)束后規(guī)準時間內(nèi)，依據(jù)該項目的計劃指標達成狀況和后評估結(jié)果對該項目進行考核,這有益于從長久角度對地域公司進行激勵和拘束。項目績效查核結(jié)果的應(yīng)用：認識評論項目負責(zé)人（地區(qū)公司或項目公司經(jīng)理）對公司業(yè)績的貢獻；為項目負責(zé)人（地區(qū)公司或項目公司經(jīng)理）的薪酬決議供給依照；為項目負責(zé)人（地區(qū)公司或項目公司經(jīng)理）的榮膺、調(diào)換等人事決議供給依照。怎樣提高員工對績效查核的滿意度？有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，萬科各分公司均勻滿意率達到70％以上，這在在房地產(chǎn)公司滿意率相對照較高，大多半房地產(chǎn)公司滿意率在40％－60％之間。好多房地產(chǎn)公司的績效查核方法或許工具看上去比萬科更謹慎和合理，但員工滿意度其實不高。萬科的績效查核方法和標準固然也存在一些不太適合的地方，但萬科員工對績效查核的滿意率內(nèi)行業(yè)內(nèi)仍是比較高的，其主要原由是：員工對績效查核自己比較認可，絕大多半員工以為查核是一定的，已經(jīng)認可以業(yè)績權(quán)衡員工價值的觀點，這類績效評論文化已經(jīng)達成共鳴，而這類認可感是影響滿意度的最重要的要素；在查核方法上采納了比較簡單的方法，采納以直接上司的查核為主，查核的主要內(nèi)容以計劃查核為主，查核評分往常采納網(wǎng)上評論，方便高效。員工自主參加度較高，包含計劃的擬訂，目標達成的自我評論；充分的交流，評論過程重申透明和充分的交流，如事先的交流和評論后的正式面談，有些公司規(guī)定面談交流時間需要30分鐘以上；比較完美的管理系統(tǒng)支持，完美的內(nèi)部管理系統(tǒng)

（包含流程管理、計劃管理）

使評論標準比較明確，評論依照比較清楚。標桿公司績效管理給我們的啟迪要提高績效查核的滿意率第一需要成立績效驅(qū)動的文化，讓員工認可績效查核?？冃Р楹说目冃ё钪匾挠绊懸夭辉谟诓楹俗约旱闹笜嗽O(shè)計和方法、工具，而是員工對查核自己的認可感、過程的交流、員工的參加以及對個人的發(fā)展影響。不一樣的公司需要依據(jù)自己的公司戰(zhàn)略、內(nèi)部文化、管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)及發(fā)展階段設(shè)計績效查核的方案?？冃Ч芾硐到y(tǒng)需要與其余管理系統(tǒng)密切配合?？冃Ч芾聿皇枪铝⒌?，與其余管理系統(tǒng)互相影響。假如沒有嚴格的計劃管理系統(tǒng)就沒法對員工的計劃達成狀況進行評論，計劃常常變化或許公司運作根本不著重計劃性，再好的績效查核系統(tǒng)也沒法發(fā)揮作用。再若有些公司內(nèi)部沒有成立完美的流程管理系統(tǒng)，做事的方法和標準不明確就沒法對員工的績效進行公正和客觀的評論。以前一家客戶在設(shè)計針對目標成本的