績效管理改進建議

優(yōu)選文檔績效治理工作改良方案

績效治理是國貿(mào)公司內(nèi)部治理工作的重要環(huán)節(jié)，是操縱本錢的關(guān)

鍵手段，同時，在強化團隊建設(shè)、提高員工素養(yǎng)、打造核心競爭力等

方面都具有重要的意義。從客觀來看，組織人力資源部本著“邊摸索，

邊完善〞的原則，對公司8個部門及員工都實施了部門考核、崗位考

核，績效治理體系已初具規(guī)模，并且已取得了肯定了階段性成果，具

體表達在：

1、公司領(lǐng)導高度重視，總經(jīng)理、分管副總牽頭把關(guān)，各部門負

責人嚴格執(zhí)行，明確各職能部門在績效治理中的工作職責。

2、崗位考核評分以個人業(yè)績申報、部門內(nèi)部打分、領(lǐng)導上級打

分相結(jié)合的綜合考核方法進行評分，保證了績效打分的科學、合理。

3、組織人力資源部每月按時公示考核結(jié)果，保證了績效考核的

公平、公正原則。

然而績效治理工作現(xiàn)仍處于延續(xù)改良和不斷完善階段，本人現(xiàn)根

據(jù)公司績效治理工作的現(xiàn)狀，分析存在的問題及提出績效治理的改良

建議。

一、國貿(mào)公司績效考核存在的問題

1、績效治理的流程不夠完善

在實際工作中，國貿(mào)公司各部門或大多數(shù)員工只關(guān)注績效考核大

多數(shù)員工只關(guān)注績效考核最終的分數(shù)或等級，只實施了“工作方案—

—績效考核〞簡單的過程，實際上完整的績效治理是指“方案—監(jiān)督

—評價—改良〞這樣一種良性的PDCA循環(huán)。績效治理中最為重要的

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內(nèi)容是治理者通過績效治理過程來不斷發(fā)覺問題、解決問題、改良工

作。一個標準的績效考核和治理過程是從工作周期開始的第一天就開

始了的，而不是等到某一工作周期結(jié)束的時候才填填表做個評價就完

事的。而且，它要求各部門負責人必須與本部門員工共同制訂在下一

階段的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標。

2績效治理評估系統(tǒng)不健全

績效考核評估后，員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平臺給

予支持，同時對每次績效考核的實施尚未進行全面的評估，這將會使

得今后的績效考核千篇一律，對績效考核存在的問題，不健全的機制

得不到合理的改善。

3、員工對崗位考核認識不清

在國貿(mào)公司，大多數(shù)員工的印象中崗位考核就等于績效治理，崗

位考核就等于績效工資的分配，這種想法本無可厚非，因為大家來上

班，就是為了養(yǎng)家糊口。但是績效治理在公司里就淪為獎金的工具，

這種誤解使崗位考核失去了鼓勵的作用。而員工對自己在崗位考核中

的角色沒有認識，覺得崗位考核就是組織人力資源部的事情，自己只

是填填表格就萬事大吉了。其實組織人力資源部在績效治理中只起到

組織協(xié)調(diào)、搜集匯總、提供支持的作用，而績效治理的真正主體應(yīng)該

是各部門的治理人員，換句話說績效治理這個工具其實是給治理者用

的，他們承當著給下屬制定工作方案、進行工作輔導、評估績效結(jié)果

的重要責任。

二、針對公司績效治理現(xiàn)狀和問題提出解決措施

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1、參加績效指導和績效考評面談

績效面談是現(xiàn)在績效治理工作中的重要環(huán)節(jié)，定期進行績效面談

可以完成公司和下屬部門、上級主管和下屬之間對于各個階段工作情

況的溝通和確認．找出工作中的優(yōu)勢及缺少，并制定相應(yīng)的改良方案。

在績效治理活動的過程中，主管可以根據(jù)下屬不同階段上的實際

表現(xiàn)，圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培

訓等方面的問題進行面談，在績效治理末期，主管和下屬可就本期的

績效方案的貫徹執(zhí)行情況，以及工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進行全面

的回憶、總結(jié)和評估。有效的進行過程操縱、并總結(jié)經(jīng)驗教訓，并制

定下一階段的績效目標。

績效面談不宜千篇一律的采納單項勸導式的面談，即由上級單方

面通過對員工現(xiàn)實工作行為和表現(xiàn)剖析，說明哪些是正確有效的，哪

些是錯誤無效的及如何改良。這種單向式的面談缺少雙向的交流和溝

通，簡單堵塞上下級之間的言路，使溝通渠道受阻。建議采納雙向傾

聽式的面談，在面談中，首先要求下屬回憶總結(jié)自己的工作，指出自

己工作中存在的問題，及改良措施，然后主管根據(jù)下屬的自評匯報，

在綜合歸納各個方面考評意見的根底上，提出自己的看法，并作出總

結(jié)，與員工達成共識。這樣主管可以充分了解員工的工作情況，員工

所遇到的困難、需求等各種問題，并可以迅速抓住主要矛盾，深刻進

行商量和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法，并在此

根底上援助下屬提出改良工作績效的方案和目標。

2、績效治理評估系統(tǒng)的開發(fā)

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公司之所以要構(gòu)建和晚上績效治理系統(tǒng)，是為了完成戰(zhàn)略目標，

如果績效治理系統(tǒng)失效，不但系統(tǒng)固有的功能難以得到發(fā)揮，還可能

在員工中造成混亂，引發(fā)沖突和矛盾。一個極端的例子是在某企業(yè)中，

由于績效考核系統(tǒng)設(shè)計和考評方法選擇困難，導致員工不良情緒迅速

擴散和蔓延，使生產(chǎn)停頓，產(chǎn)品滯銷，企業(yè)遇到了前所未有的困難。

為了檢查和評估企業(yè)績效治理系統(tǒng)的有效性，通?？刹杉{以下2

種方法：

座談法：通過召開不同人員參加的專題座談會，廣泛征詢各級治

理人員、考評者、被考評者對績效治理制度、工作程序、操作步驟、

考評指標和標準、考評表格形式、信息反應(yīng)、績效面談、績效改良等

各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出分析匯報書，針對績效治理系

統(tǒng)存在的主要問題，提出調(diào)整和改良的建議。

問卷調(diào)查法：預先設(shè)計一張能夠檢測績效治理系統(tǒng)問題的調(diào)查問

卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫，采納問卷調(diào)查的方法，好處是有利于掌

握更詳細、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進行更深刻的剖析。

3、組織績效治理相關(guān)內(nèi)容培訓

馳宏公司總經(jīng)理沈立俊曾說過：“組織系統(tǒng)指揮建設(shè)就是要抓好

與人相關(guān)的制度、規(guī)定，建設(shè)人的意愿被充分調(diào)動的氣氛，以業(yè)績能

力去公平公正得評價每一位員工。〞也就是說績效治理的本質(zhì)是調(diào)動

人工作的積極性、制造性、主動性，根本目的是為了改善績效，通過

改善員工的績效，進而改善公司的績效，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和愿景。

科學有效的績效治理系統(tǒng)，應(yīng)充分的表達企業(yè)開發(fā)人力資源的功能。

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如果員工沒有意識到績效治理的最終目的，那么績效治理就無法表達

其根本功能，工作也會變得步履維艱。

所以在實施績效治理之前，有必要對各部門治理者、被考評者進

行集中培訓，讓員工意識到績效治理其實是自己的一項很