怎樣化解銷售人才流失的危機

1如何化解銷售人才流失的危機

如今，“人才是第一競爭力〞已經(jīng)成為企業(yè)的共識，因此招到優(yōu)秀人才便成為人力資源管理工作的重中之重，但假設(shè)不能有效地鼓勵并留住他們，也仍是竹籃打水一場空。一直以來，優(yōu)秀銷售人才的流失率始終居高不下，更讓企業(yè)頭痛不已。流失一個銷售人才，企業(yè)的直接損失將是其月薪的4倍。而最大的損失那么是該員工的不良情緒對團隊和客戶的惡劣影響。那么，怎樣才能化解銷售人才流失的危機，保有一支穩(wěn)定、健康、高效的銷售隊伍呢？本期嘉賓

張建國

中華英才網(wǎng)總裁，中國著名人力資源管理專家。在華為公司工作十年，曾任公司副總裁、人力資源總監(jiān)。之后，在美國麻省大學(xué)進修人力資源管理一年，在國內(nèi)從事人力資源管理咨詢工作三年。編著有?基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計?、?績效管理體系設(shè)計?、?職業(yè)化進程設(shè)計?等專著。

洪朝陽

諾華中國區(qū)人力資源總監(jiān)兼監(jiān)督執(zhí)行官，知名人力資源專家。曾任諾和諾德(中國)制藥人力資源與企業(yè)文化交流部總監(jiān)。1999年赴美求學(xué)獲得MBA學(xué)位。

王璞

北京大學(xué)首屆工商管理碩士，北大縱橫管理咨詢公司首席合伙人、教授。作為中國著名管理專家、中國人力資源專家?guī)煸u委暨首批專家，編著有?流程再造?、?企業(yè)文化管理實務(wù)?、?人力資源管理咨詢實務(wù)?、?母子公司管理實務(wù)?等專著。兼任團中央中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長等多家協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

銷售人才為何頻頻流失

人才流失：企業(yè)心中的痛

張建國：對于銷售人員流失的問題，每家企業(yè)都很重視，但是又都感覺很難解決。這次我們邀請到北大縱橫的王璞先生和諾華〔中國〕的洪朝陽女士，共同探討一下這個難題，希望能夠給企業(yè)帶來一些新的觀點和解決思路。那么就先請洪女士講一講諾華公司有關(guān)銷售人員鼓勵與保存等方面的做法吧。

洪朝陽：我覺得這個問題是我們中國很多企業(yè)目前面臨的“成長的煩惱〞，因為開展超快，導(dǎo)致人才不夠用，于是人才便有了更多流動的時機，也許等開展到人才飽和的時候又是另外一個煩惱。

張建國：其實從可以看得到的未來來看，人才永遠(yuǎn)不會飽和，尤其是優(yōu)秀人才。

洪朝陽：是這樣，尤其是上次我在諾華全球總部參加人力資源大會的時候，一位專家展示了很多數(shù)據(jù)，分析未來十年人才狀況，全球人才缺乏的現(xiàn)象還會繼續(xù)下去，有增無減。不僅我們中國存在優(yōu)秀人才短缺的情況，歐洲、美國也都一直是這樣。諾華〔中國〕銷售人員的流動率在中國的整個醫(yī)藥行業(yè)還是偏低的，但比其它國家要高一些。所以我們也在采取一些措施改良這個流動率，這些的努力也得到了相應(yīng)的回報，比方，2005年諾華在翰威特組織的中國最正確雇主調(diào)查中，排在前十名，而且是醫(yī)藥行業(yè)中的第一名。

王璞：在目前我們的國情下，適宜的人才是絕對缺乏的，尤其是銷售人才。說起銷售人才的流失，就不得不提一下前幾年SOHO現(xiàn)代城地產(chǎn)工程銷售團隊的集體跳槽，當(dāng)時有4位銷售總監(jiān)帶著36名銷售人員投奔競爭對手門下，這是一個很典型的集體跳槽事件。因為一是集體跳槽，二是跳到了競爭對手那里，所以這也是人才管理的最大敗筆，沒有比這再嚴(yán)重的了。

銷售人才的流失，第一會導(dǎo)致客戶流失，業(yè)績下滑；第二會影響公司的品牌形象和人氣。對于SOHO來說，這一事件，會讓公眾聯(lián)想到他們之所以集體跳槽是不是因為公司不誠信，給員工的承諾沒兌現(xiàn)，或者樓盤質(zhì)量有問題，他們不愿意賣。幸虧后來SOHO的危機處理做得非常得當(dāng)，他們將跳槽原因歸結(jié)于競爭對手的高薪挖角，屬于不正當(dāng)競爭，并且又以受害者的身份借機進行市場炒作，擴大了知名度，彌補了人員流動導(dǎo)致的原有客戶流失和業(yè)績下滑。否那么，如果輿論的焦點被引導(dǎo)到公司誠信與樓盤品質(zhì)有問題上來，后果將不堪設(shè)想。

張建國：SOHO的彌補做法可以說是成功的，但做得再漂亮也是亡羊補牢，畢竟有些損失是不可防止的。比方，銷售人才流失后企業(yè)必然就損失了曾經(jīng)對他們付出的招聘及培訓(xùn)本錢，而且再招新人，考察、培訓(xùn)的時間和本錢也都會相應(yīng)增加，新老人員的工作交接，新人和老客戶的關(guān)系等等，都會出現(xiàn)一系列問題，而且人才流失也會對現(xiàn)有員工的心理造成很大的沖擊，使他們?nèi)诵母?，工作熱情相對下降，工作效率大幅降低，進而直接影響到企業(yè)的銷售業(yè)績。

張建國：那么，SOHO的這些銷售人員集體跳槽的真正原因是什么呢？

王璞：當(dāng)時SOHO執(zhí)行嚴(yán)格的末位淘汰制，即每三個月淘汰銷售業(yè)績最差一組的銷售副總監(jiān)。這給銷售人員帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，有的人甚至緊張得失眠。

從客觀上看，一個組織必須要有適度的流動性，才能使組織保持活力。如果說人員必須是流動的話，流出去的理所當(dāng)然應(yīng)該是“末位〞者，如果“末位〞者不能夠離去，最早拂袖而去的必定是強者無疑。這對一個鼓勵社會進步和個人積極進取的健康環(huán)境而言，無疑是有益的。末位淘汰被世界500強企業(yè)通用電器公司首推，而且淘汰率高達10%。

但現(xiàn)代城只考慮了如何促進銷售，而忽略了銷售人員的感受和接受程度。方法過于嚴(yán)厲，每時每刻，在考核的重壓下，銷售人員人人自危，喪失了工作的樂趣，減少了對公司的信任度和忠誠度，在更大的物質(zhì)利益誘惑下，銷售人員集體“叛逃〞也便自然而然。

張建國：對很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)來說，它的生存條件和環(huán)境都是很差的，企業(yè)本身生存的壓力很大，壓力必須一級一級地傳遞下來，不然老板被壓死了，企業(yè)也就倒閉了，大家都沒飯吃。洪朝陽：是不是需要這么殘忍的淘汰方法，跟企業(yè)的信念和文化是有關(guān)系的。諾華強調(diào)的是長期的可持續(xù)性開展，不見得今天必須要得到最好的利益，這與很多企業(yè)急功近利，甚至殺雞取卵的短視行為完全不同。

張建國：歐洲企業(yè)一般是比擬關(guān)注可持續(xù)開展的，但在中國還不能完全這樣看。因為在中國目前這種競爭異常劇烈的開展階段，對于一些中小企業(yè)來說，急需在短期之內(nèi)樹立起競爭優(yōu)勢來，否那么企業(yè)可能連生存下去都不可能，就更談不上可持續(xù)開展了。

洪朝陽：這還是要搭配起來說，目標(biāo)的設(shè)定需要遵循SMART原那么，做到既有挑戰(zhàn)，又可實現(xiàn)，而不是把所有的壓力都壓到銷售人員身上，只圖一朝一夕；另外，也可以采用開展能力，改良流程，提高效率、降低本錢等方式去實現(xiàn)利潤目標(biāo)。

王璞：中國中小企業(yè)開展的情況很艱難，確實需要將壓力傳遞給銷售人員，但是傳遞的方法也有好多種，按業(yè)績進行末位淘汰是一種方法，但換個思路，如嚴(yán)把進人關(guān)，如按能力進行末位淘汰等行不行？或者就不進行末位淘汰，對于員工給他較低的底薪，然后通過較高的業(yè)績獎金來鼓勵他提升業(yè)績。

洪朝陽：有些大的外企在剛進中國時或?qū)τ阡N售新產(chǎn)品的團隊也會采用王老師說的這種薪酬結(jié)構(gòu)，最初固定收入較少，浮開工資占很大比例，逐漸地固定收入的比例會越來越高。所以薪酬結(jié)構(gòu)本身也是一個調(diào)節(jié)杠桿。

王璞：就是說在不同行業(yè)或企業(yè)開展的不同階段、企業(yè)內(nèi)部不同層級，固定工資和浮開工資的比例都可以做一些靈活的設(shè)計和調(diào)整，以便既能將壓力傳遞下去，又能保存住適宜的人才。

張建國：總之，沒有壓力肯定是不行的，關(guān)鍵就是壓到什么程度和采用什么樣的壓力傳遞方式的問題。

人才流失的七大原因

張建國：剛剛我們談到壓力傳遞不當(dāng)造成了銷售人才的流失，但這也只是主要原因之一，其實引起員工流失的原因往往是多方面的，比方企業(yè)沒有開展、分配不公、內(nèi)部互相排擠等等。那么就請兩位專家就自己的切身體會具體談?wù)劙伞?/p>

王璞：我覺得還有幾個原因，一個就是外部環(huán)境的變化，比方全球經(jīng)濟一體化，導(dǎo)致人才全球化，或者說在中國某地的人才也不再獨屬這個區(qū)域，企業(yè)競爭加劇，人才流動也自然頻繁。還有一個就是中國經(jīng)濟的高速增長，導(dǎo)致人心急躁、欲望涌動。中國正處于快速成長期，經(jīng)濟目標(biāo)定得都很高，這樣人也變得相對急躁，追求工作效率的突破，而不像歐美人那樣追求工作與生活的平衡。但是地球資源的稀缺性，決定了物質(zhì)永遠(yuǎn)不可能極大豐富，所以要慢慢調(diào)低人內(nèi)心的需求，不要相互攀比。內(nèi)心調(diào)整好了，人才才能穩(wěn)定下來。熊

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客多管舍齊下亮，讓扇員工狀與企共業(yè)心宇貼心

敞管理疑人的謙欲望奏，招木用合舍適的谷潛力謙員工

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同其實倉從專您家到抓管理烏人員拐，不核是到唐了年綠頭自炎然就孫可以按轉(zhuǎn)過敏來的煉，中價間需問要很愛多管速理技波能的岡培養(yǎng)批和管歐理知季識的芽學(xué)習(xí)夾，要例有一返個跨喉越，勺但這纖不頑是每醬個人茅都能童或都舟愿意鋸跨過日去的尊。

曠超張建劑國：苦不同伙職位歉需要倦的特黑質(zhì)是鵲不一什樣的避。有貸些人內(nèi)就是駛適合誘個人遷奮斗結(jié)，不奉適合裹帶隊謀伍。倉在選識拔干丘部的避時候燕，不管一定臥業(yè)績集最好吼的就撿適合振做部吐門經(jīng)捧理，案那些豐業(yè)績囑優(yōu)良安，且擱綜合害能力張很強糖的人江可能諒更適果合做棕部門糕經(jīng)理協(xié)。

另外，從中國的大環(huán)境來看，我們勞動力的水平還處于初期開展階段，沉淀還不夠厚，慢慢沉淀到一定程度后，比方再過十年、二十年，相應(yīng)來說做銷售的人的年齡段肯定會往上走。

頸王璞懼：有脈一句暗話叫匠做“窗人總帳是被盤選拔臟到他乏不勝邀任的課崗位剩上去面〞，哈這是柱一個仙經(jīng)典巖的人蕩力資壘源管膨理的刻悖論堆。比飲如一沿個人緒慢慢扛做到統(tǒng)副總確了，齊第一理天他沫肯定秩不勝排任，液因為慮他沒弦有相舉關(guān)的對經(jīng)驗堅。而帖當(dāng)他乏經(jīng)過粘一些燦時間略的努聾力，探證明胡自己脂可以兆99所%勝內(nèi)任副超總職四位的膠時候劍，他轉(zhuǎn)就有瘦可能寶被提吧拔成號總經(jīng)笑理了插，所季以，英他在掠往上垂走時修，總酸是被奶選拔頌到他省不勝廢任的坑崗位瓶上去缺。剛?cè)翰艃赏臀恢v違的橫脾向走么也是羽這樣齊。

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詳洪朝業(yè)陽：付所以導(dǎo)，企吩業(yè)要葬系統(tǒng)液地關(guān)幅注人霞才，泰因為家人才營是動睡態(tài)的欣，他盯的能胳力和沿需求波兩方靠面都室在發(fā)得展。業(yè)所以盤我們淺逐步加開始攪，自貴上而炊下地造為每犁一個重職位躍〔包除括醫(yī)賽藥代宅表〕怖制定掘“接京班人慌方案欲〞，叫根據(jù)歐對每律個職率位需火要幾第個接讀班人娘，這凝些接灑班人本的能韻力優(yōu)先點和狼弱勢浮是什特么，看他們?nèi)欠謩e辱什么失時候俊可以焰成熟嗎等方怎面的陳分析犁，做泥出個濃人發(fā)方展計抗劃。份我們蟻每年妨都會皮進行負(fù)回憶的和再探評估批。通閉過這匙種方獻式，糖讓人更才在頸一個紀(jì)流動跌的傳居送帶僵上不虹斷地助被往戀前推編著走愚，或當(dāng)者往慨其它何地方盤傳送論，讓飄他感兩到工該作永類遠(yuǎn)都浪有機址會，宏都有系挑戰(zhàn)營性。

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當(dāng)王璞炮：北區(qū)大縱村橫有減十幾憂個部父門，索40倡位合磨伙人覺，我蠅常鼓自動他情們，蕉在公周司內(nèi)娛部，鏈任何那人都膀可以仔選擇佩任何睡一個刑崗位頭去做學(xué)。慎神重考壤慮后衫，個推別人職選擇鏡了與依原來酸不同情的崗離位，伏大部關(guān)分人歐都還澆是干率自己何原來點的工導(dǎo)作。墊讓員盜工在陸組織晌內(nèi)部稈自由擾選擇卻崗位唐的做從法有理三個說好處解：一爺是讓江真正宜有能歸力的番人從棍事自粥己更付喜歡名、更霜有挑悅戰(zhàn)性皆的工到作，坦實現(xiàn)蚊人崗濫適配掙，績連效提缺升；離二是含通過幣輪崗妖培養(yǎng)親未來種打更乖大仗朝的隊佛伍；擱三是想滿足箱員工內(nèi)心中朋的欲處望，鎮(zhèn)他認(rèn)績?yōu)榈窖肽膫€紫崗位援自己斬能成源功或族掙錢勵多，驚他馬每上就遇可以額去做歲；如貴果干魔不好盾，他千自然籠就會旗回到翼原崗過位上撐了?；仕远?，給轎員工在選擇淘權(quán)就蠻是對治人的商最大榴尊重佛，在坦內(nèi)部點有了且更好漠的選蕉擇，困大家垃也就撿沒必伸要再雜去外帳邊選天，人凱才隊僵伍也摘就穩(wěn)久定了曉。

飲聾尊醋重為涉先，誠增強始?xì)w屬割感

壁張建剪國：鄉(xiāng)剛剛陵我們星從選嚷拔合泳適的大人才應(yīng)并為傷其提膏供良玉好發(fā)鐘展空黨間兩敬個角距度談?wù)l了穩(wěn)哥定銷沿售隊壘伍的逼一些炭措施秤，正透如剛銷才洪抗女士魯所說禽，直剪線經(jīng)孫理人陜的關(guān)別懷以濁及日蠶常工順作環(huán)猜境對瞎人才翻流失仿也會調(diào)起到猛很大長的影食響。贊那么挨，在償這兩杠個方承面又處應(yīng)該撓采取嶼怎樣帥的措諒施呢稿？

泄洪朝咽陽：省在人默才的袍鼓勵疾與保袖留方此面，爪通常逼人們成會用獅“推棋〞，償其實專應(yīng)該遣是“吸推〞堡和“襪拉〞帥結(jié)合疫，也諷就是膛俗稱由的大唇棒加盼胡蘿墓卜，怎其實僻換一棕個思壁路去耕想，維也許環(huán)給兩弟個胡音蘿卜錢，或匯者一剩個胡善蘿卜深加一嗚個蘋村果的眨方式隊會更合有效軍。而們這些模胡蘿書卜或花蘋果厭就是剖指良駛好的飲企業(yè)菜文化土、優(yōu)業(yè)秀的旦經(jīng)理貴人、鴉有激怖勵性狗的體凍系、但和諧陽的工球作氛醒圍、毯有挑慢戰(zhàn)性寨的目僑標(biāo)，蕉等等驅(qū)。有獅些人量認(rèn)為愁文化遵是一任種非談常天鞋真可招笑、塞不切昆實際書的東吳西，續(xù)但實政際上泛文化甩的力威量是誤無窮思的，績就像列當(dāng)年每中國兇的解糾放戰(zhàn)城爭，墳共產(chǎn)愧黨在至條件誠異常御艱苦衫的情沉況下僑最終炕取得暖勝利絞，靠逼的就砌是實艦現(xiàn)共綁產(chǎn)主辰義的罷理想剝讓每掛一個京參與襲的人襯被吸亮引和皮鼓勵芹，形績成堅典定不諸移的垃信念崇，從貪上到典下，展前赴細(xì)后繼棚。同嚴(yán)樣，池如果敲一個哲企業(yè)晴把自棟己的嫩價值齊觀和墨使命鄭植根拆到每抖一位殿員工留神中叼，那緞這個涼企業(yè)沫就是雁堅不睬可摧萬的。

扒王璞披：當(dāng)軟組織夜的使拒命成液為個拔人的框使命湖時，德就成記了組掠織幫剃個人堂實現(xiàn)擁他的榮使命紋，這裙種動羊力確埋實是刷無窮桃的。

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張建國：關(guān)于這一點，我舉一個中華英才網(wǎng)的例子，在今年6月份以前，我們銷售隊伍每個月的流動率大概是10%，但是到了9月份，就降低到了3%，我們采取了哪些做法呢？首先，新來的銷售人員前三個月是不進行業(yè)績考核和排名的，其次，銷售人員的獎金按照業(yè)績完成率來提，以前完成60%以下是沒有獎金的，現(xiàn)在有了，只是比例會低一點，但只要他有奉獻就可以得到獎勵。另外，我們在對管理層考核時，強調(diào)考核其部門的員工離職率，比方離職率假設(shè)超過4%，經(jīng)理的工資就降10%。當(dāng)把這個目標(biāo)傳遞下去以后，管理層就特別關(guān)心員工的成長、能力的提高，積極培養(yǎng)與輔導(dǎo)下屬做出業(yè)績，離職率也就明顯降下來了。

王璞：經(jīng)常性的小獎勵以及直線經(jīng)理的關(guān)心與輔導(dǎo)對于鼓勵并保存員工確實非常重要。在此我也講一下我們公司的做法。北大縱橫成立十周年了，成立之初曾被戲稱為“MBA后流動站〞，就是說MBA往往都是在我們這兒過渡一下后就跳槽了。這些年我們已經(jīng)將流動率由行業(yè)的50%降到原來的20%，到現(xiàn)在的5%，但這個過程是極其艱難的。因為一是MBA的素質(zhì)和能力很高，屬于社會稀缺人才，他本身不怕流動，所以也是高流動人群；二是我們公司地處中關(guān)村這樣一個人才高流動的地區(qū)。那么我是怎樣留住他們的呢？我認(rèn)為增加他們對公司的歸屬感非常重要，這方面我們主要是通過增加豐富多彩的活動來實現(xiàn)的，比方我們的“活力營〞、“88式旅游〞等。

所謂“活力營〞，取的是“激發(fā)鮮活思想，暢想潛力遠(yuǎn)景，營造和諧團隊〞的意思，我們春夏秋冬都有“活力營〞，春季由團支部組織，夏季由工會組織，秋季由黨支部組織，冬季〔元旦〕由公司組織，四個“活力營〞的活動各不相同，比方春季去植樹，夏季去北戴河，秋季去爬山，元旦開“合伙人工作年會〞等。

“88式旅游〞是指我們跟中青旅達成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，他們每個月幫我們組織一個8人8天的旅游團。每名員工都可以根據(jù)自己的時間、想去的地點、想一起同行的人，自由報名，各取所需，非常靈活。除了公司內(nèi)部的8個人，還可以帶上家屬、朋友〔這些人雖是自費，但享受團購優(yōu)惠〕。因為平時大家分布在不同的工程組，相互之間接觸較少，而這樣的隨機組合，調(diào)動起了相互的情感紐帶關(guān)系。

這些活動雖小，但卻融洽了感情，凝聚了人心，增強了團隊歸屬感，相應(yīng)地也降低了員工的流動率。

洪朝陽：我特別同意王老師說的歸屬感，每個人其實是非?？释`屬于某一個團體的。我再補充一些我們諾華各個事業(yè)部的小竅門。

第一是成立興趣俱樂部。我們有七八個俱樂部，每一個俱樂部都有一個特別漂亮的名字，比方攝影俱樂部叫“行攝天下〞，乒乓球俱樂部叫“愛拼才會贏〞等。大家在活動中共同分享生活的樂趣、流汗的感覺。

第二是增加與管理層的交流，比方定期的總經(jīng)理午餐會，每個部門派一個代表，大家在聚餐中說出工作中的問題、困惑與挑戰(zhàn)，人力資源和總經(jīng)理一起答復(fù)這些問題，然后再整理出來放到網(wǎng)上給大家分享，同時公司也會從這里面挑出一些問題切實去落實。這讓大家感覺到跟企業(yè)第一領(lǐng)導(dǎo)人沒有距離，是一個團隊的。

第三，組織員工參加公益活動。我們每年有一個公益日，那一天是我們公司十年前成功合并的日子，但我們當(dāng)時決定不是去做慶典，而是去做公益活動。員工在活動中，真正體會到了一種對社會的責(zé)任感，也意識到公司作為企業(yè)公民應(yīng)盡的義務(wù)。

第四，強化團隊建設(shè)。我們組織了很多團隊建設(shè)方面的活動，比方拓展訓(xùn)練、管理游戲等。

王璞：剛剛我們談了一些小竅門、小故事。而這些措施的根本一點就是：通過公司有目的地組織一些活動，讓員工感受到一種被重視和尊重的感覺，逐漸建立起對公司的自豪感和歸屬感。其實在活動中，通過某一個點、某些興趣形成了圈子，員工之間相互的吸引力加強了，互相之間的紐帶更緊了，所以總的紐帶就會更強。

像開發(fā)產(chǎn)品一樣讓公司與眾不同

張建國：銷售人員對于職業(yè)的忠誠往往大于對企業(yè)的忠誠，這也容易引起高流失率，那么如何改變這種現(xiàn)象，讓員工更加看重企業(yè)呢？

洪朝陽：我講一個例子，我2000年底回國后，回到我原來的公司。第一個工作是組建人力資源部門，當(dāng)時那家公司銷售人員的流動率非常高。我問一個銷售代表“為什么要那么頻繁地?fù)Q工作〞，他說所有醫(yī)藥公司面對的都是同樣的醫(yī)院、同樣的專家、醫(yī)生和患者，同樣的銷售壓力，只講業(yè)績，沒什么本質(zhì)區(qū)別，所以誰給的錢多就去誰那里了，這樣最終的原因竟然是企業(yè)本身沒差異。等在公司做了幾年企業(yè)文化建設(shè)以后，我們的競爭對手問同一醫(yī)院的專家“我們的產(chǎn)品跟他們一模一樣，為什么他們比我們做得好〞，結(jié)果專家答復(fù)說“他們的人不一樣，文化不一樣〞，而這就是產(chǎn)生最大影響的地方。因此，企業(yè)在競爭過程當(dāng)中，如果在做事的方式、風(fēng)格跟別人沒什么不同，沒有自己的信仰和工作的意義，就沒有什么競爭力。

另外一個故事是，我曾經(jīng)到內(nèi)蒙古出差，碰到公司的一個銷售人員，他先坐飛機到東北，然后坐火車、汽車、甚至馬車，一個城市一個城市地去拜訪醫(yī)生，20天后才能回到家，稍事休整后，又接著繼續(xù)去飛下一個循環(huán)，工作非常辛苦。我問他是怎么做到的，他說他剛參加公司的時候，公司給他寄來一個小包裹，太太翻開包裹一看，里面是一只寫著他名字的水杯，太太感動地說：“這家公司太不一樣了，我支持你！〞其實這真是公司不一樣的地方，因為不管是難做還是容易做的時候，公司首先考慮到的是把員工當(dāng)“人〞來看待，并通過家屬的支持和鼓勵來影響員工。

這種人文的關(guān)心要持續(xù)地成為公司的一種價值觀，而不是說做些活動大家熱鬧一下，換一個老板就變了。我最不喜歡有的老板說“兩條腿的人還不好找〞，這是最不可救藥的老板。這種文化對公司的業(yè)績具有很大的殺傷力。我碰到過這樣的人，一個部門走了近60%的人，整個業(yè)績立馬下滑。我的朋友中也有人在那樣的公司，原本在中國的業(yè)績遙遙領(lǐng)先，新來的老板開掉了很多員工，對管理層大洗牌，結(jié)果業(yè)績一落千丈，總部不得不又開除了這個老板，最后整個公司也被別人并購了。

張建國：您的觀點非常有意思，吸引員工的是跟其它企業(yè)不一樣的氣氛和文化，這一點確實非常重要。

洪朝陽：我覺得企業(yè)的形象和文化也需要像制定市場戰(zhàn)略那樣追求差異化，因為內(nèi)部雇主品牌的建設(shè)需要把員工當(dāng)成外部客戶一樣去對待，你的文化和價值觀一定要有與眾不同之處才會吸引到志同道合的人才，得到他的認(rèn)可與尊崇，并在他的工作中表達出來，客戶和群眾才能看到和認(rèn)可。

張建國：這就是說，不光外部要經(jīng)營客戶，內(nèi)部還要經(jīng)營人才，給員工提供個性化、差異化的產(chǎn)品以及獨特的價值觀；不光是大公司需要這樣的系統(tǒng)思考，小公司也同樣適用，因為小公司人少，更容易溝通，人與人之間的傳播會更加快捷。

洪朝陽：實際上很多小公司是有意無意這么做的，最初就是凝聚志趣相投的人。

讓員工有發(fā)泄的出口

張建國：員工的離職與自己的建議得不到應(yīng)有的重視、怨言無處發(fā)泄也有很大關(guān)系。

王璞：是的，所