秦楊勇《組織優(yōu)化與崗位分析》

組織優(yōu)化與崗位分析秦楊勇本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第1頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分秦楊勇先生佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)首席管理顧問(wèn)一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)、中鐵十三局、飛樂(lè)股份等中央國(guó)資委直屬企業(yè)管理顧問(wèn)北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA課程班特邀教授秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢實(shí)踐領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國(guó)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問(wèn)之一，率先整合平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略績(jī)效管控工具并成功將其運(yùn)用于集團(tuán)管控。個(gè)人專著:《集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《控制力-不要被執(zhí)行蒙蔽》、《戰(zhàn)略績(jī)效管理》等系列叢書。其中《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)經(jīng)理了解平衡計(jì)分卡實(shí)戰(zhàn)的必讀暢銷書講師簡(jiǎn)介2本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第2頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分為什么要開(kāi)展組織優(yōu)化與崗位分析?企業(yè)管理的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略,因此管理的本質(zhì)都是為了提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力,以確保公司戰(zhàn)略最終實(shí)現(xiàn)3本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第3頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分為什么要開(kāi)展組織優(yōu)化與崗位分析?目標(biāo)與責(zé)任1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃2、組織績(jī)效管理、評(píng)價(jià)3、員工績(jī)效管理、評(píng)價(jià)愿力1、薪酬激勵(lì)2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃3、企業(yè)文化建設(shè)能力

1、組織能力：

組織優(yōu)化（組織模式+流程+架構(gòu)）

2、員工能力：1）崗位分析；2）招聘與培訓(xùn)體系建設(shè)123從上圖可以看出，組織優(yōu)化與崗位分析：1、直接或間接驅(qū)動(dòng)組織與員工個(gè)體能力提升，進(jìn)而影響戰(zhàn)略執(zhí)行力；2、組織優(yōu)化與崗位分析是開(kāi)展組織與員工績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的前提，間接驅(qū)動(dòng)目標(biāo)與責(zé)任、員工愿力4本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第4頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分傳統(tǒng)組織優(yōu)化與崗位分析的危害1、組織與崗位調(diào)查2、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)現(xiàn)有部門進(jìn)行合并、分拆，繪制組織機(jī)構(gòu)圖3、對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行描述4、部門內(nèi)部崗位調(diào)整5、界定崗位職責(zé)與任職資格5本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第5頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分傳統(tǒng)組織優(yōu)化與崗位分析的危害-總結(jié)1、直接設(shè)計(jì)組織架構(gòu)圖，再描述部門、崗位職責(zé)，忽視了組織模式是組織優(yōu)化與崗位分析的前提；2、陷入平衡利益關(guān)系的陷阱,部門與崗位越設(shè)越多；3、組織與崗位職責(zé)設(shè)計(jì)出現(xiàn)重疊或真空地帶；4、部門職責(zé)與崗位職責(zé)缺乏必要的邏輯關(guān)系；5、組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系缺失最終導(dǎo)致權(quán)責(zé)不一致；6、忽視流程與組織架構(gòu)的配套，導(dǎo)致組織協(xié)同性差。6本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第6頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分運(yùn)用組織管控優(yōu)化法開(kāi)展組織優(yōu)化與崗位分析操作步驟第一步組織與崗位運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與診斷第二步組織功能定位分析第三步部門設(shè)置與部門職責(zé)描述第四步部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編第五步崗位職責(zé)描述第六步崗位任職資格描述第七步匯總編寫《崗位說(shuō)明書》7本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第7頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分

組織的高層人員要經(jīng)常地評(píng)價(jià)組織架構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)，判別這種結(jié)構(gòu)是否適合組織變化的需要。作為一般規(guī)則，當(dāng)組織架構(gòu)與崗位不適合組織需要時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下一個(gè)或多個(gè)結(jié)構(gòu)無(wú)效的癥狀。

決策和反應(yīng)速度遲緩信息溝通和傳遞很困難職位和職能重復(fù)交叉人員膨脹，工作低效明顯的、過(guò)多的工作沖突組織與崗位無(wú)效的癥狀組織與崗位運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與診斷目標(biāo)8本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第8頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分組織與崗位運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與診斷步驟1、組織優(yōu)化與崗位分析相關(guān)資料收集與調(diào)閱2、公司內(nèi)部一對(duì)一訪談3、發(fā)放并統(tǒng)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷4、撰寫調(diào)研與診斷報(bào)告組織與崗位運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與診斷（1）9本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第9頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分組織與崗位運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與診斷（2）組織優(yōu)化與崗位分析相關(guān)資料收集與調(diào)閱清單示意序號(hào)資料/數(shù)據(jù)提供部門備注1戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1.1公司介紹資料1.2公司3-5年發(fā)展規(guī)劃，以及近2年的年度工作計(jì)劃與總結(jié)1.3行業(yè)相關(guān)資料（包括雜志、2010年行業(yè)報(bào)告等）如貴司有1.4公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于業(yè)務(wù)發(fā)展的重要講話2集團(tuán)管控模式與組織（總部與分子公司）2.1管控模式資料含子公司2.2組織架構(gòu)圖、部門職責(zé)描述含子公司2.3崗位設(shè)置及編制含子公司2.4崗位說(shuō)明書含子公司2.5集團(tuán)總部與下屬分子公司的權(quán)限劃分表如貴司有3管控流程與制度3.1公司的流程文件（包括業(yè)務(wù)流程和管理流程）3.2公司各職能部門管理制度4其他4.1公司內(nèi)部刊物、雜志10本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第10頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分第一步組織與崗位運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與診斷第二步組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)第三步部門設(shè)置與部門職責(zé)描述第四步部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編第五步崗位職責(zé)描述第六步崗位任職資格描述第七步匯總編寫《崗位說(shuō)明書》運(yùn)用組織管控優(yōu)化法開(kāi)展組織優(yōu)化與崗位分析操作步驟11本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第11頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（1）

直線制區(qū)域制事業(yè)部制矩陣制職能制橫向制組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)就是確定組織架構(gòu)的基本形態(tài)與功能，單體公司組織模式設(shè)計(jì)就是：1、選擇組織模式基本形態(tài)；2、基本功能定位單體公司組織模式基本類型12本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第12頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分

優(yōu)勢(shì)1內(nèi)部關(guān)系單一，命令統(tǒng)一2靈活、應(yīng)變速度快3促進(jìn)個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)4在小型、初創(chuàng)企業(yè)比較適用劣勢(shì)1缺少橫向的聯(lián)系2可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷現(xiàn)象3對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)以自我為中心，缺少團(tuán)隊(duì)精神直線制組織模式單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（2）13本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第13頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分

職能制組織模式優(yōu)勢(shì)1鼓勵(lì)部門專業(yè)化發(fā)展2促進(jìn)組織深層次技能提高3在中小型企業(yè)比較適用劣勢(shì)1對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)太慢2可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷現(xiàn)象3導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)和溝通4可能引起部門發(fā)展不平衡5對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)以自我為中心，缺少團(tuán)隊(duì)精神單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（3）14本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第14頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分區(qū)域制組織模式單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（4）15本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第15頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）事業(yè)部制組織模式16本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第16頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分矩陣制組織模式單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（6）

17本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第17頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分橫向制組織模式高層團(tuán)隊(duì)流程主管團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3市場(chǎng)分析研究產(chǎn)品策劃?rùn)z測(cè)顧客新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程流程主管團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3分析采購(gòu)物流分銷顧客采購(gòu)和后勤流程單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（7）18本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第18頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分單體公司公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)縱向型：控制、效率穩(wěn)定性、可靠性橫向型：協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新性、靈活性直線制區(qū)域制事業(yè)部制矩陣制橫向制組織模式特點(diǎn)要求職能制不同組織模式主要特點(diǎn)19本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第19頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（9）單體公司組織模式選擇的決定因素序號(hào)因素影響分析備注1戰(zhàn)略單體公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定組織模式的選擇低成本、差異化、聚焦（低成本、差異化）戰(zhàn)略對(duì)組織模式要求有很大差異2環(huán)境外部環(huán)境尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)境會(huì)影響組織模式選擇1、環(huán)境復(fù)雜多變則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、靈活以適應(yīng)環(huán)境2、環(huán)境穩(wěn)定、行業(yè)集中度高則強(qiáng)調(diào)效率與控制3文化組織文化導(dǎo)向與現(xiàn)狀也會(huì)影響組織文化強(qiáng)調(diào)平等協(xié)作則更加強(qiáng)調(diào)組織模式創(chuàng)新、靈活；4規(guī)模大型規(guī)模與中小型規(guī)模的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)有所不同規(guī)模越大越強(qiáng)調(diào)效率、控制可靠性；規(guī)模越小越強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、靈活5技術(shù)技術(shù)復(fù)雜度高、低程度對(duì)組織學(xué)習(xí)創(chuàng)新、靈活要求不同技術(shù)復(fù)雜度高，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、靈活、平等；技術(shù)復(fù)雜度低傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般強(qiáng)調(diào)控制、規(guī)模化效率6人力資源組織人力資源狀態(tài)會(huì)影響組織架構(gòu)實(shí)施效果人力資源水平越高越適應(yīng)于授權(quán)、創(chuàng)新、靈活；20本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第20頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分課堂互動(dòng)開(kāi)始某單體公司基本情況如下請(qǐng)問(wèn)何種類型的組織模式最適合于該企業(yè)？1、主要從事高科技工業(yè)生產(chǎn)線研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)（外包）與銷售、現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈集中度不高；2、員工人數(shù)100人，單一產(chǎn)品，年銷售額大約在8000萬(wàn)左右；3、公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先型產(chǎn)品差異化管理；4、管理層與員工平均年齡不超過(guò)33歲，屬于年輕團(tuán)隊(duì)，研發(fā)與管理序列員工都是本科以上學(xué)歷，而銷售人員95%以上為大專學(xué)歷。21本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第21頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分混合制組織模式組織優(yōu)化實(shí)戰(zhàn)中組織模式設(shè)計(jì)并不是簡(jiǎn)單地選擇，而是根據(jù)自身情況與流程運(yùn)作需要采取混合制組織模式，它是很多組織在管理實(shí)踐中，結(jié)合自身特點(diǎn)綜合考慮影響組織設(shè)計(jì)各個(gè)要素而建立起來(lái)的組織架構(gòu)基本形態(tài)。單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（10）22本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第22頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分課堂互動(dòng)開(kāi)始該公司基本情況還有請(qǐng)您對(duì)該公司組織模式演變路徑進(jìn)行識(shí)別1、不久將來(lái)將被并購(gòu)進(jìn)入某集團(tuán)作為該集團(tuán)主產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并將獲得該集團(tuán)強(qiáng)大的資金支持；2、該公司在十二五戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)是銷售額達(dá)到10億，員工人數(shù)達(dá)到1500人左右；3、未來(lái)發(fā)展分兩個(gè)階段，第一階段以現(xiàn)有產(chǎn)品為主，引入三大新品試銷；第二階段全面提升三大新品市場(chǎng)份額，至少占總收入50%；4、三大新品在研發(fā)、戰(zhàn)略物資資源上可以共享；銷售客戶對(duì)象則完全不一致；5、在第二階段要全面引入三大新品的生產(chǎn)制造，不采取生產(chǎn)外包的形式。23本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第23頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（11）組織基本功能定位-波特價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、企業(yè)文化管理行政后勤、人力資源管理、品牌管理、公共關(guān)系技術(shù)開(kāi)發(fā)、設(shè)備管理、質(zhì)量管理購(gòu)進(jìn)部分倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸操作生產(chǎn)售出部分倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸市場(chǎng)銷售服務(wù)（技術(shù)支持及售后服務(wù)）輔助活動(dòng)基本活動(dòng)供應(yīng)商與采購(gòu)典型制造業(yè)的價(jià)值鏈24本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第24頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分單體公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（11）組織基本功能定位-流程規(guī)劃25本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第25頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（1）集團(tuán)組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)是對(duì)集團(tuán)總部與子公司、分公司運(yùn)行原則進(jìn)行確定，澄清母子公司之間關(guān)系與組織架構(gòu)運(yùn)行的基本原則、基本形態(tài)。規(guī)?；瘒?guó)際化層次化多產(chǎn)業(yè)跨地域12345集團(tuán)與單體公司組織優(yōu)化所面臨的五大差異26本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第26頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（2）從理論角度看，集團(tuán)組織模式可劃分為三種基本類型。27(美)邁克爾.古爾德等人最早在《戰(zhàn)略與風(fēng)格》中提出三種不同風(fēng)格的母子組織模式類型實(shí)踐中三分法理論不能簡(jiǎn)單套用，否則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性后果哈撒韋公司復(fù)星、華潤(rùn)國(guó)美電器集權(quán)分權(quán)27本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第27頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分集團(tuán)總部主要功能（職能）定位至少需要考慮：產(chǎn)權(quán)關(guān)系、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、企業(yè)規(guī)模等至少六個(gè)方面因素的影響。集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（3）不能忽視行業(yè)特征28本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第28頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分對(duì)一個(gè)具體組織模式的選擇，通常用“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)性－控制力”矩陣進(jìn)行判斷母公司對(duì)子公司控制力需求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)性獨(dú)立相關(guān)弱強(qiáng)財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向子公司A子公司D子公司C子公司B戰(zhàn)略地位、企業(yè)文化、管理能力與發(fā)展階段、規(guī)模決定了母公司對(duì)子公司到底需要什么樣的控制力集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（4）29本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第29頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分課堂互動(dòng)開(kāi)始A集團(tuán)基本情況為請(qǐng)您對(duì)該集團(tuán)組織模式選擇進(jìn)行識(shí)別A集團(tuán)主要從事工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),目前分別有推土機(jī)、叉車、挖掘機(jī)、柴油機(jī)。目前剛剛分別按照四大產(chǎn)品組建集團(tuán)總部與子公司（四家）1、產(chǎn)權(quán)：分別為全資和絕對(duì)控股的子公司2、戰(zhàn)略：四家子公司是集團(tuán)未來(lái)發(fā)展主產(chǎn)；四家公司業(yè)務(wù)具有一定相關(guān)性，柴油機(jī)可以為推土機(jī)、叉車、挖掘機(jī)配套；研發(fā)技術(shù)有一定共享但又完全相同；有鋼材等戰(zhàn)略資源共享3、企業(yè)文化：子公司高層由集團(tuán)直接任命，在企業(yè)有很長(zhǎng)職業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)4、發(fā)展周期與管理能力：集團(tuán)總部剛剛組建，組織模式有待設(shè)計(jì)，各子公司業(yè)務(wù)有幾十年歷史，基礎(chǔ)管理有一定基礎(chǔ)5、企業(yè)規(guī)模：集團(tuán)整體營(yíng)業(yè)收入大約在700億左右30本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第30頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分課堂互動(dòng)開(kāi)始B集團(tuán)基本情況為該集團(tuán)目前分別按照地產(chǎn)、金融、電氣組建子公司，請(qǐng)您對(duì)該集團(tuán)總部功能與組織模式選擇進(jìn)行識(shí)別B集團(tuán)原來(lái)一直主要從事電氣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),2005年后集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,開(kāi)始從事地產(chǎn)、金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)1、產(chǎn)權(quán)：分別為全資和絕對(duì)控股的子公司2、戰(zhàn)略：集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，主要發(fā)展電氣、地產(chǎn)、金融業(yè)務(wù)3、企業(yè)文化：子公司高層由集團(tuán)直接任命，在企業(yè)有很長(zhǎng)職業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)4、發(fā)展周期與管理能力：集團(tuán)總部有10年歷史，但一直從事電氣產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)管理（子公司屬于大車間管理），電氣運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富但是戰(zhàn)略投資管理能力欠缺5、企業(yè)規(guī)模：集團(tuán)整體營(yíng)業(yè)收入大約在100億左右31本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第31頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）集團(tuán)組織模式的確定不僅僅要考慮部門運(yùn)作與職能設(shè)計(jì)的形態(tài)與原則，更重要的是還需要考慮母子公司治理、管控準(zhǔn)則與邊界、組織定位。32本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第32頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分子公司董事會(huì)運(yùn)作關(guān)注的四大問(wèn)題：治理層次+董事會(huì)問(wèn)題1-選擇集團(tuán)公司參與董事會(huì)運(yùn)作方式問(wèn)題2-明確董事會(huì)中產(chǎn)權(quán)代表的類型與決策方式問(wèn)題3-設(shè)計(jì)董事會(huì)機(jī)構(gòu)、人員構(gòu)成及其運(yùn)作規(guī)則問(wèn)題4-建立起董事會(huì)評(píng)估、激勵(lì)與約束機(jī)制集團(tuán)組織模式-治理集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）33本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第33頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分1、只關(guān)注投資收益，不參與戰(zhàn)略規(guī)劃，但對(duì)戰(zhàn)略保留審查權(quán)利，2、不統(tǒng)一戰(zhàn)略管理政策,為體系建設(shè)提供專業(yè)服務(wù)1、集團(tuán)戰(zhàn)略管理權(quán)限集中在總部行使，子公司不設(shè)戰(zhàn)略管理部門；2、分子公司執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型1、組織集團(tuán)公司、分子公司（各業(yè)務(wù)板塊）跨層次戰(zhàn)略管理體系建設(shè)，主導(dǎo)體系的運(yùn)行2、制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，子公司（各業(yè)務(wù)板塊）在集團(tuán)公司的框架下制定戰(zhàn)略，集團(tuán)統(tǒng)一審批；3、對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控、分析、調(diào)整4、審核戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重大戰(zhàn)略決策集團(tuán)戰(zhàn)略管控職能運(yùn)行準(zhǔn)則與邊界劃分集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）集團(tuán)組織模式-管控準(zhǔn)則與邊界劃分34本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第34頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）集團(tuán)組織模式-管控準(zhǔn)則與邊界劃分（續(xù)）1、關(guān)注投資收益，對(duì)投資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不作具體干預(yù)，但保留財(cái)務(wù)審計(jì)權(quán)利，2、不統(tǒng)一戰(zhàn)略管理政策,為體系建設(shè)提供專業(yè)服務(wù)1、集中式財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理權(quán)限基本集團(tuán)公司總部，分子公司只有預(yù)算內(nèi)的日常支出權(quán)利；2、子公司保留核算功能3、部分集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)主管的外派制度財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型1、統(tǒng)一集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，分子公司執(zhí)行（核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一）2、組織推動(dòng)預(yù)算制定，在集團(tuán)統(tǒng)一指揮下，子公司制定預(yù)算，集團(tuán)審批；3、重大投資型資本支出的集團(tuán)進(jìn)行審批、控制;集團(tuán)審批并監(jiān)督子公司融資計(jì)劃4、一般對(duì)資金按照法律程序?qū)嵤┙y(tǒng)一管理；集團(tuán)審批帳戶設(shè)立、撤消、匯總銀行存款5、實(shí)施分級(jí)現(xiàn)金支出管理6、審批并監(jiān)督一切對(duì)外擔(dān)保行為7、集團(tuán)統(tǒng)一組織審計(jì)，分子公司人員交叉配合8、財(cái)務(wù)總監(jiān)外派集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)管控職能運(yùn)行準(zhǔn)則與邊界劃分35本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第35頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分1、一般任命并考核、激勵(lì)子公司總經(jīng)理及外派高層（或只作推薦）2、不統(tǒng)一政策,為體系建設(shè)提供專業(yè)服務(wù)3、部分集團(tuán)對(duì)人力資源戰(zhàn)略保留審查權(quán)利，但一般不干預(yù)決策集團(tuán)往往實(shí)施一體化管理，執(zhí)行戰(zhàn)略；統(tǒng)一制度建設(shè)；人事決策權(quán)限幾乎都在總部，分子公司只是執(zhí)行（有甚者甚至將所有人力資源管理人員實(shí)行總部外派，分子公司在操作上都屬于協(xié)助角色）財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型1、子公司所有高層及外派人員任命、考核、激勵(lì)由總部控制2、組織、監(jiān)督人力資源體系建設(shè)，分子公司執(zhí)行3、組織人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃制定，分子公司執(zhí)行4、關(guān)注對(duì)子公司中高層人員的管理（任免、考核、薪酬、培訓(xùn)、后備等）集團(tuán)人力資源管控職能運(yùn)行準(zhǔn)則與邊界劃分集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）集團(tuán)組織模式-管控準(zhǔn)則與邊界劃分（續(xù)）36本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第36頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分集團(tuán)企業(yè)文化管控職能運(yùn)行準(zhǔn)則與邊界劃分1、由于關(guān)注投資收益，對(duì)投資企業(yè)的文化建設(shè)不干涉2、如有可能，可為文化體系建設(shè)提供專業(yè)服務(wù)1、文化體系建設(shè)執(zhí)行由集團(tuán)操作，子公司參與2、所有的文化元素要求與集團(tuán)高度統(tǒng)一，不允許有差異；3、企業(yè)文化建設(shè)的行動(dòng)計(jì)劃主要由集團(tuán)統(tǒng)一組織，分子公司配合、參與1、統(tǒng)一組織集團(tuán)文化體系建設(shè)，分子公司執(zhí)行2、允許分子公司有獨(dú)特的文化差異，可保持其文化個(gè)性；但集團(tuán)對(duì)其核心價(jià)值體系進(jìn)行審批控制；3、對(duì)分子公司企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢；4、通過(guò)管理審計(jì)評(píng)估子公司文化體系建設(shè)的狀態(tài)財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）集團(tuán)組織模式-管控準(zhǔn)則與邊界劃分（續(xù)）37本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第37頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分1、只關(guān)心投資收益風(fēng)險(xiǎn)；2、對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)不作干預(yù)，但可能通過(guò)管理審計(jì)來(lái)評(píng)估投資企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控水平；2、也可能通過(guò)參與總經(jīng)理任命決策，以“人治”為手段降低風(fēng)險(xiǎn)1、集團(tuán)總部親自執(zhí)行子公司內(nèi)控體系建設(shè)，子公司參與；2、對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行詳盡評(píng)估與監(jiān)控，絕大部分風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與處理都由集團(tuán)處理；1、組織、監(jiān)督子公司內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)，分子公司執(zhí)行2、經(jīng)常通過(guò)審計(jì)、稽核等手段對(duì)子公司的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施檢查；3、親自執(zhí)行重大風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)控與處理4、有可能在集團(tuán)層面成立專職的風(fēng)險(xiǎn)管理部集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控職能運(yùn)行準(zhǔn)則與邊界劃分財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）集團(tuán)組織模式-管控準(zhǔn)則與邊界劃分（續(xù)）38本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第38頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分1、對(duì)權(quán)屬企業(yè)的信息化體系建設(shè)不作干預(yù)；集團(tuán)總部親自推動(dòng)信息化建設(shè)計(jì)劃，一切軟件的選擇、定制與上線實(shí)施都由集團(tuán)推動(dòng)，子公司參與；1、集團(tuán)總部一般成立信息管理部門，統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的信息規(guī)劃與實(shí)施2、集團(tuán)整體信息化戰(zhàn)略制定由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃,分子公司參與3、集團(tuán)信息化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同性，信息軟件的選擇與實(shí)施都必須獲得集團(tuán)審批；各分子公司執(zhí)行實(shí)施集團(tuán)信息化管控職能運(yùn)行準(zhǔn)則與邊界劃分財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）集團(tuán)組織模式-管控準(zhǔn)則與邊界劃分（續(xù)）39本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第39頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分1、由于只關(guān)注投資收益，不參與整個(gè)供應(yīng)鏈的管理2、有可能利用外部資源為體系建設(shè)提供專業(yè)服務(wù)1、典型的形態(tài)是：生產(chǎn)過(guò)程下放，集團(tuán)總部主導(dǎo)供應(yīng)鏈上具體的操作職能，如成立采購(gòu)中心、研發(fā)中心、營(yíng)銷中心等；2、子公司屬于成本中心。1、統(tǒng)一組織研發(fā)、采購(gòu)、制造、物流、營(yíng)銷管理等供應(yīng)鏈規(guī)劃，分子公司執(zhí)行，集團(tuán)總部審批2、組織推動(dòng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定；子公司在集團(tuán)統(tǒng)一指揮下制定戰(zhàn)略計(jì)劃，集團(tuán)總部審批；3、通過(guò)戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)詢，對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行實(shí)施控制4、集團(tuán)可能對(duì)某些職能作戰(zhàn)略性關(guān)注，最常見(jiàn)的成立集團(tuán)層面的研發(fā)中心（研究院），為產(chǎn)業(yè)發(fā)展作準(zhǔn)備集團(tuán)供應(yīng)鏈管控職能運(yùn)行準(zhǔn)則與邊界劃分財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）集團(tuán)組織模式-管控準(zhǔn)則與邊界劃分（續(xù)）40本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第40頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分實(shí)戰(zhàn)技巧：通過(guò)《管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》來(lái)突破三分法簡(jiǎn)單套用的局限性集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（5）集團(tuán)組織模式-管控準(zhǔn)則與邊界劃分（續(xù)）41本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第41頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（6）集團(tuán)組織模式-組織定位（續(xù)）42本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第42頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（6）集團(tuán)組織模式-組織定位（續(xù)）43本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第43頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分集團(tuán)公司組織運(yùn)行模式設(shè)計(jì)（6）XX藥業(yè)的組織架構(gòu)未來(lái)會(huì)呈現(xiàn)三層發(fā)展趨勢(shì),即集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、分子公司；該架構(gòu)能協(xié)同集團(tuán)十年規(guī)劃過(guò)百億目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，配合混合性的集團(tuán)管控架構(gòu)演變XX集團(tuán)藥業(yè)子集團(tuán)GAP種植生產(chǎn)分子公司醫(yī)貿(mào)子公司兼并收購(gòu)醫(yī)藥保健食品分子公司投資公司其它產(chǎn)業(yè)分子公司1、控股集團(tuán)2、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)3、分子公司1、控股集團(tuán)：戰(zhàn)略投資與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心（針對(duì)非醫(yī)藥板塊）2、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)：主要指醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)督3、分子公司：運(yùn)營(yíng)中心注：其它非醫(yī)藥板快規(guī)?；l(fā)展后，亦可能出現(xiàn)新的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)群組織定位需要對(duì)在組織架構(gòu)與戰(zhàn)略發(fā)展階段的適應(yīng)性進(jìn)行展望。資料來(lái)源：佐佳咨詢案例庫(kù)集團(tuán)組織模式-組織定位（續(xù)）44本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第44頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分第一步組織與崗位運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與診斷第二步組織功能定位分析第三步部門設(shè)置與部門職責(zé)描述第四步部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編第五步崗位職責(zé)描述第六步崗位任職資格描述第七步匯總編寫《崗位說(shuō)明書》運(yùn)用組織管控優(yōu)化法開(kāi)展組織優(yōu)化與崗位分析操作步驟45本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第45頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分部門設(shè)置與部門職責(zé)描述（1）“組織職能歸集法”可以幫助我們?cè)O(shè)計(jì)總部與子公司的部門集團(tuán)總部功能功能主導(dǎo)部門設(shè)置1.戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控2.投資資本運(yùn)營(yíng)與項(xiàng)目管理3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控4、集團(tuán)人力資源管控5、審計(jì)稽查戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部財(cái)務(wù)管理部人力資源部審計(jì)監(jiān)察部46本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第46頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分集團(tuán)總部功能功能主導(dǎo)部門設(shè)置部門設(shè)置與部門職責(zé)描述（2）“組織職能歸集法”可以幫助我們?cè)O(shè)計(jì)總部與子公司的部門（續(xù)）集團(tuán)總部功能功能主導(dǎo)部門設(shè)置47本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第47頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分組織架構(gòu)設(shè)計(jì)-部門設(shè)置（2）“組織職能分解法”可以幫助我們?cè)O(shè)計(jì)總部與子公司的部門職責(zé)48本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第48頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分部門職責(zé)簡(jiǎn)述組織架構(gòu)1、組織集團(tuán)與子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（含產(chǎn)品規(guī)劃）、監(jiān)控、質(zhì)詢、修正、評(píng)估2、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、監(jiān)督與考核3、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資分析與決策支持，項(xiàng)目策劃、立項(xiàng)、項(xiàng)目評(píng)估4、集團(tuán)及子公司重大技改項(xiàng)目審批5、集團(tuán)及子公司重大招投標(biāo)管理6、合資公司管理1、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃2、年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算3、集團(tuán)資金管理工作4、統(tǒng)籌稅收籌劃，納稅指導(dǎo)，并協(xié)調(diào)納稅申報(bào)5、集團(tuán)會(huì)計(jì)核算管理工作6、集團(tuán)融資統(tǒng)一管理7、資產(chǎn)與投資的財(cái)務(wù)管理8、財(cái)務(wù)報(bào)表管理1、集團(tuán)行政管理2、集團(tuán)及子公司法務(wù)管理3、公共關(guān)系維護(hù)4、總部后勤管理工作5、總裁班子日常工作協(xié)調(diào)研發(fā)中心：1、集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃與子公司研發(fā)規(guī)劃審核2、生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程的協(xié)調(diào)與服務(wù)3、集團(tuán)重大研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施與子公司重大研發(fā)項(xiàng)目監(jiān)控營(yíng)銷中心：1、集團(tuán)營(yíng)銷戰(zhàn)略與子公司營(yíng)銷戰(zhàn)略審批2、統(tǒng)一市場(chǎng)推廣3、大客戶關(guān)系、檔案管理4、協(xié)調(diào)子公司銷售行為，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略客戶資源共享1、黨委、團(tuán)委、工會(huì)、紀(jì)檢監(jiān)察工作2、企業(yè)文化建設(shè)3、黨委報(bào)刊、電視、網(wǎng)絡(luò)等媒體宣傳4、集團(tuán)安全、消防、保衛(wèi)5、子公司安全、消防與保衛(wèi)工作監(jiān)督檢查1、子公司管理審計(jì)；2、各類經(jīng)濟(jì)審計(jì)（如工程預(yù)決算、采購(gòu)、招投標(biāo)、報(bào)表、離任）審計(jì)與專項(xiàng)審計(jì)；3、集團(tuán)與子公司招標(biāo)過(guò)程監(jiān)督。企業(yè)管理部：1、集團(tuán)管控體系建設(shè)；管理改進(jìn)與創(chuàng)新2、品牌管理3、集團(tuán)與子公司組織架構(gòu)設(shè)置、功能定位與調(diào)整信息管理部1、集團(tuán)信息化規(guī)劃與實(shí)施2、網(wǎng)絡(luò)管理監(jiān)督、指導(dǎo)3、總部計(jì)算機(jī)硬件的維護(hù)工作4、品牌管理5、集團(tuán)與子公司組織架構(gòu)設(shè)置、功能定位與調(diào)整1、集團(tuán)與子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2、組織子公司中層以上及總部人員招聘、異動(dòng)管理3、集團(tuán)及子公司績(jī)效管理體系建設(shè)4、組織集團(tuán)與子公司薪酬體系建設(shè)5、培訓(xùn)體系建設(shè)（含核心人才隊(duì)伍建設(shè)、培養(yǎng)、選拔）6、制定公司人力資源制度、流程部門設(shè)置與示意組織架構(gòu)設(shè)計(jì)-部門設(shè)置（3）49本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第49頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分組織架構(gòu)設(shè)計(jì)堅(jiān)持原則管理跨度（7-13法則）適度原則組織架構(gòu)層級(jí)扁平化原則（一般不超過(guò)4層）；精簡(jiǎn)、高效原則；平穩(wěn)過(guò)渡原則；不相容職務(wù)分離原則；任職資格匹配原則。50本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第50頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分第一步組織與崗位運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與診斷第二步組織功能定位分析第三步部門設(shè)置與部門職責(zé)描述第四步部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編第五步崗位職責(zé)描述第六步崗位任職資格描述第七步匯總編寫《崗位說(shuō)明書》運(yùn)用組織管控優(yōu)化法開(kāi)展組織優(yōu)化與崗位分析操作步驟51本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第51頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分本環(huán)節(jié)重點(diǎn)分為三項(xiàng)活動(dòng):1、原職調(diào)查；2、部門內(nèi)部定崗；3、部門內(nèi)部定編。部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編（1）

序號(hào)方法優(yōu)缺點(diǎn)比較1問(wèn)卷調(diào)查法優(yōu)：工作量小、適應(yīng)各種崗位；劣：容易造成信息收集不充分、填寫人員素質(zhì)要求較高2訪談法優(yōu)：溝通充分，有利于挖掘崗位深層次的信息、適應(yīng)各種崗位；劣：工作量大3資料調(diào)閱法優(yōu)：工作量相對(duì)?。涣樱盒畔⑹占邢?、收集的資料有可能失效（時(shí)間或其它原因）4工作日志法優(yōu)：有利于收集崗位工作飽和度；劣：工作量大、只適應(yīng)工作內(nèi)容豐富化程度不高的崗位、由于重復(fù)的填寫所以容易出現(xiàn)抄襲等問(wèn)題5觀察法優(yōu)：收集信息一般具有高度真實(shí)性、有利于收集崗位工作飽和度；劣：工作量大、腦力勞動(dòng)崗位不適應(yīng)6流程分析法優(yōu)：有利于建立橫向組織、適應(yīng)所有崗位尤其是新公司崗位；劣：工作量大、如果沒(méi)有開(kāi)展全面流程管理則不適應(yīng)52本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第52頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分定性分析法:根據(jù)部門經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、咨詢顧問(wèn)的對(duì)部門理解與經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)部門內(nèi)部崗位。標(biāo)桿對(duì)照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。職能歸集法：將部門職責(zé)進(jìn)行分類，歸集，根據(jù)類別設(shè)計(jì)崗位。定編分析法：按照編制總?cè)藬?shù)來(lái)分配工作任務(wù)，設(shè)計(jì)崗位。因人設(shè)崗：在特定的人力資源環(huán)境下采取的方法。部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編（2）定崗常用方法53本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第53頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編（2）職能歸集法-某公司人力資源部示意人力資源部職能功能主導(dǎo)崗位設(shè)置1.人力資源規(guī)劃2.人力資源制度建設(shè)3.招聘與配置管理4、培訓(xùn)管理部長(zhǎng)培訓(xùn)專員部長(zhǎng)招聘專員54本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第54頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分人力資源部職能功能主導(dǎo)崗位設(shè)置6.績(jī)效管理7.員工關(guān)系管理績(jī)效管理專員部長(zhǎng)、招聘專員5、薪酬福利管理薪酬福利專員部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編（2）職能歸集法-某公司人力資源部示意（續(xù)）55本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第55頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分預(yù)算控制法:確定公司整體薪資總額，再分解確定各部門薪資總額，根據(jù)薪資額度，結(jié)合崗位外部市場(chǎng)薪資水平，確定編制。勞動(dòng)定額法:例如根據(jù)營(yíng)業(yè)面積等進(jìn)行單位面積人數(shù)定額，前提為工作飽和度分析?；貧w分析法：根據(jù)銷售收入、利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)測(cè)進(jìn)行人員編制規(guī)劃，一般適應(yīng)中長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。定性分析法：由公司管理人員與咨詢顧問(wèn)根據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。結(jié)構(gòu)比例法：按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來(lái)確定崗位人數(shù)的方法。定編常用方法全球最佳實(shí)踐表明企業(yè)人員定編沒(méi)有一個(gè)定數(shù)，它受到多方面因素影響，甚至包括企業(yè)家的戰(zhàn)略意圖。因此不是一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算公式就能解釋清楚，企業(yè)需要根據(jù)自己實(shí)際情況確定。部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編（3）本次咨詢項(xiàng)目主要采取定性分析法、結(jié)構(gòu)比例法56本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第56頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編完成后，我們對(duì)部門內(nèi)部崗位設(shè)置與人員編制進(jìn)行描述。描述的方法可以用“組織機(jī)構(gòu)圖+表格”(附件1)的形式部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編（4）57本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第57頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分管理跨度（7-13法則）適度原則;管理層級(jí)扁平化原則；精簡(jiǎn)、高效原則；平穩(wěn)過(guò)渡原則；不相容職務(wù)分離原則；任職資格匹配原則。定崗定編的操作原則部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編（4）58本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第58頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分第一步組織與崗位運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與診斷第二步組織功能定位分析第三步部門設(shè)置與部門職責(zé)描述第四步部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編第五步崗位職責(zé)描述第六步崗位任職資格描述第七步匯總編寫《崗位說(shuō)明書》運(yùn)用組織管控優(yōu)化法開(kāi)展組織優(yōu)化與崗位分析操作步驟59本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第59頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分崗位職責(zé)描述（1）

描述了崗位的工作成果而非過(guò)程、操作技巧。每一說(shuō)明描述了單獨(dú)的，不同的最終結(jié)果。每一說(shuō)明都是沒(méi)有時(shí)限的。如果崗位沒(méi)有改變，職責(zé)不會(huì)改變。每一崗位說(shuō)明一般應(yīng)不超過(guò)八項(xiàng)職責(zé)。

職責(zé)界定常規(guī)技巧60本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第60頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分

崗位說(shuō)明書的內(nèi)容—職責(zé)說(shuō)明撰寫技巧職責(zé)說(shuō)明可分三部分：行為動(dòng)詞

制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)目的

為誰(shuí)，什么最終結(jié)果

什么結(jié)果行為動(dòng)詞:確保目的:生產(chǎn)及時(shí)，符合特定的標(biāo)準(zhǔn)最終結(jié)果:滿足客戶的要求

舉例：生產(chǎn)經(jīng)理：確保生產(chǎn)及時(shí)，符合特定的標(biāo)準(zhǔn)，以滿足客戶的要求。崗位職責(zé)描述（2）61本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第61頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分招聘助理的任務(wù)職責(zé)

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接收和記錄辭職信·

確定空缺崗位

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每周更新空缺崗位

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查閱職務(wù)說(shuō)明

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起草招聘廣告

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請(qǐng)求上級(jí)批準(zhǔn)·

與廣告代理聯(lián)絡(luò)·

確認(rèn)廣告

保管空缺崗位表，便于進(jìn)行招聘及行使其他人事職能準(zhǔn)備招聘啟事，請(qǐng)求上級(jí)批準(zhǔn)，聯(lián)絡(luò)廣告商，確保廣告正確并及時(shí)刊登合并任務(wù)為職責(zé)舉例崗位職責(zé)描述（3）62本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第62頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分決策或設(shè)定目標(biāo)批準(zhǔn)指導(dǎo)授權(quán)建立制訂規(guī)劃決定準(zhǔn)備；預(yù)備發(fā)展

執(zhí)行管理達(dá)成增進(jìn)評(píng)估建立贏得評(píng)定吸引限制確保維護(hù)評(píng)估；衡量監(jiān)控取得認(rèn)同審核找出設(shè)定執(zhí)行指明改善標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)與支援分析辨明界定建議；提議促使建議預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)解釋支援特定性或基層工作檢查；檢驗(yàn)執(zhí)行；履行對(duì)照提出分配處理收集；匯集生產(chǎn)；制造分發(fā)進(jìn)行提供獲得提交操作；執(zhí)行供應(yīng)

一般性聯(lián)系協(xié)助控制監(jiān)督協(xié)調(diào)在使用動(dòng)詞時(shí)，應(yīng)盡可能準(zhǔn)確，避免使用“負(fù)責(zé)”等模糊詞。特別對(duì)同一項(xiàng)工作幾個(gè)職位都有參與的情況,應(yīng)明確地區(qū)分各個(gè)職位的角色和重要程度。職責(zé)使用動(dòng)詞表崗位職責(zé)描述（4）63本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第63頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分崗位職責(zé)描述（4）崗位職責(zé)信息除了來(lái)源于前一步驟中的原職調(diào)查外，還可以運(yùn)用職能分解法進(jìn)行職責(zé)描述64本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第64頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分請(qǐng)?jiān)谙卤碇刑顚憚?dòng)詞，進(jìn)行部門職能分解課堂互動(dòng)開(kāi)始序號(hào)部門職能部長(zhǎng)招聘專員培訓(xùn)專員績(jī)效專員薪酬專員1人力資源規(guī)劃2人力資源制度建設(shè)3招聘與配置管理4培訓(xùn)管理5員工績(jī)效管理6薪酬福利管理7員工關(guān)系管理65本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第65頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分第一步組織與崗位運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與診斷第二步組織功能定位分析第三步部門設(shè)置與部門職責(zé)描述第四步部門內(nèi)部崗位設(shè)置與定編第五步崗位職責(zé)描述第六步崗位任職資格描述第七步匯總編寫《崗位說(shuō)明書》運(yùn)用組織管控優(yōu)化法開(kāi)展組織優(yōu)化與崗位分析操作步驟66本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第66頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分關(guān)于第十名理論……課堂互動(dòng)開(kāi)始67本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第67頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分崗位任職資格描述（1）1、設(shè)計(jì)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)2、將任職資格標(biāo)準(zhǔn)分解到崗位3、細(xì)化、描述崗位任職資格崗位任職資格描述三大操作步驟68本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第68頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分崗位任職資格描述（2）教育背景：分為學(xué)歷與專業(yè)，學(xué)歷指所受教育的程度如高中及以下、大專、本科、碩士、博士；專業(yè)是指學(xué)歷的研究方向，應(yīng)與國(guó)家各學(xué)校專業(yè)設(shè)置保持一致。知識(shí)：指員工為了順利完成自己的工作所需要的專業(yè)東西，它包括員工通過(guò)學(xué)習(xí)以往的經(jīng)驗(yàn)所掌握的事實(shí)、信息、和對(duì)事物的看法。分為通用知識(shí)（公司知識(shí)、行業(yè)知識(shí)）與崗位專業(yè)知識(shí)。能力：指員工為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、有效地利用自己掌握的知識(shí)而需要的能力，如溝通能力或計(jì)劃能力。能力是可以通過(guò)重復(fù)性的培訓(xùn)或其他形式的體驗(yàn)來(lái)逐步建立。經(jīng)驗(yàn):指員工相關(guān)行業(yè)與相關(guān)職能工作年限的最低要求。職業(yè)素養(yǎng)是指組織在員工個(gè)人素質(zhì)方面的要求。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學(xué)習(xí)或被加強(qiáng)的。良好的教育、專業(yè)、知識(shí)、能力與經(jīng)驗(yàn)，必須得通過(guò)符合公司要求的職業(yè)素養(yǎng)發(fā)揮出來(lái)。備注:其它特別要求,如上崗證書、身體素質(zhì)要求、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)等。崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成解釋?shí)徫蝗温氋Y格描述三大操作步驟-1、設(shè)計(jì)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)69本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第69頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分崗位任職資格描述（3）崗位任職資格描述三大操作步驟-1、設(shè)計(jì)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)維度內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)教育背景學(xué)歷3級(jí)知識(shí)公司知識(shí)3級(jí)行業(yè)知識(shí)3級(jí)崗位專業(yè)知識(shí)4級(jí)能力遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、督導(dǎo)能力、影響力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、計(jì)劃能力3級(jí)計(jì)算機(jī)操作3級(jí)外語(yǔ)3級(jí)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)8年職業(yè)素養(yǎng)激情進(jìn)取、誠(chéng)信正直、創(chuàng)新、主動(dòng)性、服務(wù)意識(shí)3級(jí)表格示意：某集團(tuán)總部中層管理崗位《崗位說(shuō)明書》任職資格一般標(biāo)準(zhǔn)70本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第70頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分崗位任職資格描述三大操作步驟-1、設(shè)計(jì)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）表格示意：任職資格標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)描述（學(xué)歷）崗位任職資格描述（3）1、學(xué)歷：特指全日制教育,成人教育必須是國(guó)家承認(rèn)學(xué)歷并降一級(jí)處理。71本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第71頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分級(jí)別定義一級(jí)了解行業(yè)基本現(xiàn)狀。二級(jí)對(duì)行業(yè)的未來(lái)幾年的發(fā)展趨勢(shì)有一定的認(rèn)識(shí)三級(jí)不僅能認(rèn)識(shí)本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),還了解與本行業(yè)相關(guān)行業(yè)的相關(guān)影響關(guān)系及其走勢(shì)四級(jí)對(duì)行業(yè)發(fā)展的及相關(guān)行業(yè)對(duì)本行業(yè)的影響能夠作出十分精辟的分析,對(duì)未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與發(fā)展趨勢(shì)有深入把握,判斷結(jié)果具有一定的準(zhǔn)確性速寫定義級(jí)別崗位任職資格描述三大操作步驟-1、設(shè)計(jì)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）崗位任職資格描述（3）表格示意：任職資格標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)描述（行業(yè)知識(shí)）72本文檔共77頁(yè)；當(dāng)前第72頁(yè)；編輯于星期二\4點(diǎn)28分崗位任職資格描述三大操作步驟-2、將任職資格標(biāo)準(zhǔn)分解到崗位崗位任職資格描述（3）表格：某公司任職