拆解出海品牌（一）：終端為何熱衷于做自營品牌

拆解出海品牌（一）：終端為何熱衷于做自營品牌？作者圍繞什么是自營品牌、國內(nèi)外渠道的自營現(xiàn)狀，以及渠道為何熱衷于做自營品牌這幾個角度，闡述了自營品牌的重要行。歡迎感興趣的伙伴閱讀。前言終端&渠道的本質(zhì)上都是貿(mào)易，是通過買賣產(chǎn)品獲得利潤。2022年當下，線上線下渠道主要差異點就在于購物需求確定性的占比，即無目的性購物vs目的性購物。線下消費渠道的利潤，增值部分主要來自消費者的目的性消費需求，如缺牛奶/油/早餐等有具體消費傾向的需求。這種目的性購買會引發(fā)關(guān)鍵性和情緒消費。這種確定性下有高比例的復購，渠道可以延伸品類增加利潤。比如生鮮糧油+家居日用。于是誕生了大量的渠道自營品牌。本文就以下幾個方面探討一下為何各大渠道終端巨頭們最終都走向了自營品牌的道路：何為渠道自營品牌，產(chǎn)生的根本原因海外渠道的自營現(xiàn)狀，主要集中在什么品類，如何管理及更新品類。國內(nèi)渠道的自營對比，品類策略的差異渠道為何熱衷于做自營：利潤，業(yè)績版圖，關(guān)系個人的思考一、什么是自營品牌自營品牌（privatelabel）在歐美市場，是一種業(yè)內(nèi)公認的發(fā)展趨勢。發(fā)達國家大渠道自營品牌程度遠大于國內(nèi)，歐洲大終端（如家樂福，歐尚等超市）自有品牌占有率普遍高于20%。背后的原因和零售模式的發(fā)展史息息相關(guān)。中國零售真正步入大型賣場化不過20年，而歐美是大型賣場零售的發(fā)源地，發(fā)展時間已60年+。因供應(yīng)鏈的多樣化中國意外地提前進入各種模式混合發(fā)展的狀態(tài)，并延伸出新形式的自營生態(tài)。下文會有具體舉例。1.1自營品牌對消費者的好處：成本低+符合消費預期。日常的品牌產(chǎn)品的常規(guī)流通離不開4p:產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、推廣(Promotion)、渠道（Place)其中創(chuàng)造品牌溢價的關(guān)鍵，在于推廣和渠道。也是供需關(guān)系中，能給予經(jīng)銷商/分銷商/零售商等應(yīng)得利潤以保證品牌在渠道中能健康發(fā)展的關(guān)鍵，以成本的1倍+溢價舉例（實際上溢價會更復雜），穿插在渠道中的數(shù)字變化&關(guān)系如下：在這一套流程里，零售商其本身也是品牌，是一個擁有大流量，占據(jù)地理位置優(yōu)勢，消費者市場需求被確認且有巨大議價能力的存在。因此，渠道做自有品牌可謂順理成章。以Costco好市多為例。超市渠道本身有貨架產(chǎn)品的銷售體量&數(shù)據(jù)反饋（如金額&購買頻率等），對產(chǎn)品的市場份額是有著明確的判定依據(jù)的，加之工業(yè)化采買的議價優(yōu)勢。一旦某些sku的市場份額被驗證，就可通過渠道優(yōu)勢，以更大的排面，更低的成本去做成爆品，壓制并搶占原品牌商的份額。在品牌效應(yīng)不明顯的領(lǐng)域，尤其白標品類，超市信譽是對自營的背書。1.2底層原因：線下渠道的銷售壟斷。大型商超百貨的背后，是百年大財團的盤根錯節(jié)&渠道資源壟斷。自有品牌是渠道議價能力的體現(xiàn)。因此，只要品類需求規(guī)模大，大財團都想分一杯羹。就以美國的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)最靈，且利潤最高的倉儲式會員超市為例，目前已是3大巨頭的天下：Costco，山姆超市，BJ會員超市。夾縫中存活的小渠道/小商超走的都是專業(yè)細分市場。比如以促銷路線擴張的Dollartree；比如蘭亭集勢（LightInTheBox，簡稱：蘭亭），就是以3.0時代的搜索引擎+婚紗類目+價格優(yōu)勢起家。如果蘭亭最初起家走線下實體店路線，估計還沒來得及燒錢打開市場，就先被各種租金坑位費渠道費所壓垮，電商在渠道和經(jīng)營模式上給了中國企業(yè)另外的生機。二、海外渠道的自營現(xiàn)狀2.1海外渠道的自營品牌：線下銷售為主，線上以倉庫/物流優(yōu)勢為據(jù)點鋪開知名機構(gòu)德勤（Deloitte）發(fā)布《2022全球零售力量》顯示，排名榜單顯示，全球十大零售商的銷售如下：美國-Walmart沃爾瑪美國-Amazon亞馬遜美國-Costco好市多德國-SchwarzGroup美國-HOMEDEPOT家德寶美國-Kroger克羅格WALGREENSBOOTSALLIANCE德國-Aldi奧爾齊中國-JD京東美國-Target塔吉特2.2自營主要集中在什么類目/方面渠道自營品牌大致分3類：渠道自營/獨立品牌/戰(zhàn)略投資，趨向于多元化經(jīng)營。其中以北美/亞太/歐洲地區(qū)最為明顯。品類主要集中服裝配飾，日用雜貨等耐用休閑用品，食品飲品等快速消費品。其中高復購率的快速消費品類，溢價比例穩(wěn)定的耐用休閑用品是渠道品牌利潤的主要來源。以上數(shù)據(jù)來自Deloitte德勤《2022全球零售力量》以商業(yè)化品牌模式最豐富的美國沃爾瑪為例，其自營品牌的布可謂五花八門。暢銷sku主要集中在服裝，食品，派對用品，家庭園藝，日用雜貨，寵物等方面。根據(jù)文章《WalmartandthePowerofPrivateLabels》統(tǒng)計顯示，沃爾瑪2019年的自有品牌品類sku布局統(tǒng)計粗略拆解如下：Walmartprivatelabelbrands沃爾瑪自有品牌舉例Sam’sChoice：優(yōu)質(zhì)食品品牌，提供多種產(chǎn)品，如咖啡、比薩、巧克力、冷凍海鮮、早餐肉、面包和調(diào)味品等。GreatValue：渠道自營，僅在沃爾瑪有售。家居和雜貨商品，例如零食、干貨、清潔用品、糖果和飲料。Equate：沃爾瑪擁有的獨立品牌之一。健康和個人護理用品，例如剃須膏、牙刷、乳液和非處方藥。Ol’Roy：沃爾瑪擁有的獨立品牌之一，不僅渠道有售，也鋪開在亞馬遜等競爭對手領(lǐng)域。狗糧類，Pen+Gear：沃爾瑪自有品牌，辦公文具品類，有500多種商品。包括筆記本、氣泡紙、書寫工具、紙制品、磁鐵等。Parent’sChoice：自有品牌，銷售護膚品、尿布、食品、奶瓶和洗浴用品等嬰兒用品。ApparelBrands服裝品牌，包括George（男鞋和服裝），Terra&Sky（加大碼女裝），Time和Tru（女鞋和服裝），AthleticWorks（男士、女士和兒童運動服）2.3如何管理&更新品類1、以平臺生態(tài)為切口，數(shù)字化選品，降低試錯成本以亞馬遜為例。早年Amazon亞馬遜以買書起家，后續(xù)延伸至日用/食品/家居等領(lǐng)域，并開放商家入口形成電商生態(tài)鏈，用自身數(shù)據(jù)庫的識別出需求量大競爭到的產(chǎn)品，為自建品牌Amazonchoice做賦能。自有品牌并非亞馬遜的唯一模式，僅占據(jù)59%的份額,其他相關(guān)利潤模式如下圖所示：（截圖來自《亞馬遜2022年度賣家狀況報告》，JungleScout）所謂大道至簡，同樣的模式，在諸如Walmart沃爾瑪，BedBath&Beyond等大渠道身上也均有體現(xiàn)。所謂強者恒強，渠道的強勢&優(yōu)勢正源于此。是利用商家的成交做真實數(shù)據(jù)驗證的一種商業(yè)思維。2、基于銷售數(shù)據(jù)的品效比&坪效比，最大化創(chuàng)造集團利益?，F(xiàn)在的美國電商渠道的兩大代表：Amazon和Walmart沃爾瑪，無論你想買什么，都能在檢索結(jié)果看見Amazonchoice或者沃爾瑪自營產(chǎn)品，以更實惠的價格，更多的產(chǎn)品組合與品牌商直接PK。現(xiàn)象的本質(zhì)是大平臺基于坪效比和品效比的最大利潤化。誰掌握了流量，誰就有優(yōu)勢和話語權(quán)。商業(yè)行為中，成本是關(guān)鍵因素之一。自有品牌的格局之所以盛行，離不開他的高毛利。渠道自營品牌毛利率平均比品牌商高25%-30%。對于諸如立頓-袋泡茶這類有知名度的入駐品牌，沃爾瑪最多只能得到12-17%的利潤，但同品類的自有品牌利潤可高達40%。三、國內(nèi)渠道的自營現(xiàn)狀3.1國內(nèi)自營品牌：線下跨品類拓展，電商以流量+算法為主探索商業(yè)可能性掌握用戶信任以及流量的平臺，都在探索自營的可能性。其中大部分的初步探索，都以電商&自身渠道優(yōu)勢為主戰(zhàn)場。畢竟電商對比線下直接鋪貨，市場反饋更快，試錯成本更低。現(xiàn)象：大品牌/大賣家/大渠道都在做跨界&自有品牌本質(zhì)：基于用戶信任的自建品牌之路能不能高效變現(xiàn)并形成規(guī)模？核心：優(yōu)質(zhì)內(nèi)容/渠道如何與商業(yè)變現(xiàn)高效協(xié)同？3.2流量渠道做自營的本質(zhì)：商業(yè)化模式的補充自營品牌以零售+變現(xiàn)為基本盤，本質(zhì)是商品+服務(wù)。但國內(nèi)電商+直播發(fā)達的當下，生產(chǎn)商和品牌商與消費者的界限關(guān)系已然模糊。生產(chǎn)商想吃品牌溢價的蛋糕，品牌商也想更多地占據(jù)消費者心智，拔高自身壁壘+溢價，二者本質(zhì)上都是讓消費者花更多的錢在自己身上。社交媒體及社區(qū)流量平臺成為他們的第二戰(zhàn)場。（常規(guī)的渠道銷售邏輯）當下平臺也需要在流量中謀求復合的盈利模式+商業(yè)壁壘。以知乎為例，其商業(yè)模式一直頗有爭議，如今切入快消行業(yè)開始做知乎知物-咖啡，這種利用平臺流量優(yōu)勢做零售的方式似乎在馬斯洛的需求層次理論里具備一定的可行性。但這種理所當然是否能順利轉(zhuǎn)化，需要時間去驗證變現(xiàn)模型的可行性。流量與實體商業(yè)之間有著一定的反應(yīng)周期鴻溝。咖啡-食品這一品類，作為一種有保質(zhì)期且消費者對口味需求有所區(qū)別的選擇，在電商是否能錨定目標用戶，在最佳賞味期內(nèi)完成銷售閉環(huán)，利潤數(shù)據(jù)最后會給出答案。實業(yè)對于供應(yīng)鏈和履約能力的要求極高，拓展自有品牌，極其考驗品牌方對于商品設(shè)計的打磨以及供應(yīng)鏈的資金周轉(zhuǎn)。3.3線下渠道的策略：團隊人員升級，推動數(shù)字化進程據(jù)利豐集團《2021-2022年中國百貨零售業(yè)發(fā)展報告》顯示，2021年國內(nèi)零售的增長在逐步下滑。這一數(shù)據(jù)在2020疫情發(fā)后跌到最低，2021稍微有所好轉(zhuǎn)但依然不如預期。原因：電商渠道對實體經(jīng)濟的沖擊+疫情線下渠道對于諸如疫情這類突發(fā)狀況的抵抗力更低，畢竟人流量就是其賴以生存的命脈，一旦被迫切開轉(zhuǎn)型便舉步維艱。以百貨零售為例。當前，自采自營的總體規(guī)模依然偏小，大部分企業(yè)的自救意愿落在了數(shù)字&供應(yīng)鏈強化上，自營自采僅占25%的比例。四、渠道為何熱衷于做自營品牌為了更高的利潤，更大的業(yè)績版圖，更密切地關(guān)系鏈接。無論是互聯(lián)網(wǎng)，家居實業(yè)還是食品快消行業(yè)，商業(yè)的最終目的都是用營銷的手段更好的逐利。因此，做自營品牌本身作為一個商業(yè)行為，自然也不能免俗。4.1更高的利潤：以利潤品類做流量品類的對沖企業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)利潤=售價-生產(chǎn)成本-流通成本。生產(chǎn)成本：包括員工工資、廠房設(shè)備、原材料采購，房租，場地裝修費用等固定支出；流通成本：括營銷市場費用、倉儲物流成本、代理商分銷商利潤；利潤：要被資本拿走的純利潤。因此，渠道想獲取更多利潤需要：擴大市占率，賣更多貨（挖掘需要，運營推廣，產(chǎn)品篩選）優(yōu)化流通環(huán)節(jié)，在流通渠道中壓縮費用（降本增效）控制住終端市場，把產(chǎn)品定價往上抬，爭取更大空間（優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)）大渠道以食品/飲品/等快消品為低利潤的流量入口，以日用/耐用品為剛需+長保質(zhì)期+場景關(guān)聯(lián)+高利潤化+品牌屬性不明顯，實屬增加營收的一種好選擇。比如家樂福的carefuhome，zara從服裝到家居的延伸，以及ikea從家具-家居-即時餐飲。本質(zhì)上都是用利潤更高的品類做風險對沖。4.2更大的業(yè)績版圖：高品效，高毛利，低風險，大規(guī)模。01.價格優(yōu)勢+高毛利：

對常規(guī)品牌廠家來說，常規(guī)流通中的費用支出是整體成本的大頭。自營品牌商品只在自己的終端店鋪銷售，渠道本身自帶固定流量，并不需要太多的宣傳，推廣費用就相對較低，也沒有市場品牌入駐線下的渠道成本。02.差異化營銷：

零售端日常和消費者距離很近，經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)新的消費需求。且本地化真實交易累積的數(shù)據(jù)樣本，能篩選出自身規(guī)律，做出差異化的營銷及選品方案。03.規(guī)模化優(yōu)勢：

自營品牌產(chǎn)品規(guī)格&售價統(tǒng)一，能讓消費者在不同分店中建立該產(chǎn)品在哪里都是一樣的價格印象。一方面便于建立終端賣場品牌形象，另一方面也便于門店的規(guī)?；瘡椭啤?.3更密切的關(guān)系鏈接：品牌形象切入日常。營銷，本質(zhì)是人與人的關(guān)系。一個人在你身上花的錢越多，越會成為自己的選擇做背書&推薦。因為大品牌們都在爭相恐后擴張品類，讓新用戶&老用戶在自己身上花更多的錢但花錢需要有由頭，有刺激源，需要盡量縮短用戶思考和選擇的時間及流程。有什么營銷渠道，會比把品牌放在客戶家里不經(jīng)意地插入廣告更來得切入精準呢？這大概是天貓做天貓精靈的原因之一。這可不簡單是個純粹的智能音箱，本質(zhì)上是分眾廣告播放器。作為一線的天貓精靈用戶，表示已經(jīng)在這個音箱里聽到了很多廣播&音樂以外的廣告，不得不說，這種的把渠道做到了客戶的生活里來的做法，就是早期電視廣告的形式延伸。（但必須吐槽一下天貓精靈背后的算法，每次語音推薦的東西我都不想買，也是絕了?。。?.4自有品牌的商業(yè)本質(zhì)：高效逐利&風險管控自營選品的兩種生產(chǎn)形式：PB（PrivateBrand）以及OEM代工。這兩種模式都是為了以渠道優(yōu)勢獲取更多的銷售利潤。通常，由品牌商制造商進行商品企劃、開發(fā)、生產(chǎn)的傳統(tǒng)型的商品叫做NB商品（NationalBrands）。比如可口可樂，自己設(shè)廠生產(chǎn)各種飲料，再在各個渠道進行銷售，超市也有賣便利店也有賣。與之相對，PB商品只在該零售商自己的店鋪里進行銷售。比如，7-11飯團只在7-11才能買到。因此PB類商品在開發(fā)和銷售時，能更快捕捉到用戶意圖，同時也通過篩選高毛利的品類（如熟食）獲得更高的利潤。另外，從生產(chǎn)效率的角度說，與零售商捆綁的廠商效率更高，店里要多少就造多少，動態(tài)管控生產(chǎn)。五、總結(jié)&思考5.1渠道做自營品牌的困局：庫存&周轉(zhuǎn)當人們開始節(jié)衣縮食量入為出，提供相對性價比更高的商家無疑會更受歡迎，比如Dollartree。但經(jīng)濟變量不會只有一個，同樣提供實惠價的大賣場沃爾瑪（Walmart）和塔吉特（Target）此時則陷入增收不增利的泥潭。甚至亞馬遜第一季度財報也出現(xiàn)了2015年以來的首次虧損，虧損額達38億美元。主要原因在于零售商們除了要應(yīng)對商品供應(yīng)鏈成本上升、人員工資上漲等問題，還有更大的庫存難題要解決。以Target為例，其利潤下滑的一部分原因就在于庫存中有太多消費者不想要的商品，比如大型電器和家具。當消費者將更多可支配收入轉(zhuǎn)移到其他消費領(lǐng)域，以滿足上班、旅行和參加音樂會所需，那么有些高成本的大件就會成為商家的負擔。5.2市場品牌如何應(yīng)對:找到優(yōu)勢爆品，玩出渠道花樣OXO的經(jīng)典削皮刀是一個家居日用品行業(yè)的典范。它把零售的競業(yè)協(xié)議，品效比，坪效比等等，通通在改顏色/獨家包裝/功能延伸/渠道促銷定制等等運營手段中和諧并存，最終服務(wù)于品牌本身。這樣子的花樣百出背后，是品牌商基于原料管控，渠道推廣等多方面的商業(yè)利益最大化。同時也是產(chǎn)品設(shè)計基于目標用戶的人文關(guān)懷及研發(fā)投入&自我壁壘保護。值得做日用/快消/運營等行業(yè)的人加以借鑒。5.3大渠道商/品牌商：戰(zhàn)略合作，與終端分利。“寶潔-沃爾瑪模式”可謂教科書級別的案例。與沃爾瑪?shù)暮献骼铮瑢殱嵲谙醋o品類的領(lǐng)導力&消費者影響力等多方面都非常強勢，在陳列、進價、售價、毛利控制、促銷活動、市場費用等方面擁有一定話語權(quán)。為了避免被類似的巨頭牽制，大部分賣場會推動自有渠道品牌來降低巨頭的影響力，或者直接與其達成戰(zhàn)略合作在業(yè)績中分一杯羹。比如2021年，寶潔與沃爾瑪合作孵化新