采購與物流發(fā)展規(guī)劃報告

年5月29日采購與物流發(fā)展規(guī)劃報告文檔僅供參考新一佳采購與物流發(fā)展規(guī)劃TOC\o"1-2"\h\z一、新一佳采購與物流診斷與評價 31.1發(fā)展現狀 31.2.優(yōu)勢與弱勢 41.3.面臨的困境 51.4.評價 6二、零售行業(yè)采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略探討 72.1.全球零售行業(yè)采購與物流發(fā)展的特點與趨勢 72.2.中國零售采購與物流發(fā)展趨勢 102.3.沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較(中國區(qū)) 112.4.啟示 11三、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 123.1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定的背景 123.2.戰(zhàn)略理念與戰(zhàn)略思想 133.3.戰(zhàn)略選擇 133.4.戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略步驟 173.5.具體經濟技術指標 18四、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實施 234.1.戰(zhàn)略實施的原則 234.2.戰(zhàn)略實施控制 234.3.解決方案 244.4.戰(zhàn)略實施的保障體系 30新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃新一佳超市有限公司成立于1995年,是一家全國性連鎖超市集團,是廣東省人民政府認定的”流通龍頭企業(yè)”。公司銷售額達59億元,在全國零售百強企業(yè)中居第15位。本著”立足深圳,鞏固廣東,輻射全國”的發(fā)展戰(zhàn)略,新一佳已先后在全國各地成功開設了49家大賣場,是華南連鎖企業(yè)中增長速度最快、國內最具成長力的著名連鎖企業(yè)集團之一,為繁榮市場經濟、加快商品流通、擴大就業(yè)、穩(wěn)定社會經濟做出了巨大的貢獻。10月3日,中共中央總書記、國家主席胡錦濤到新一佳長沙通程店視察和指導工作,對新一佳匯報的經營、供應情況作了肯定的評價,同時也對新一佳做出了重要指示:要學習國際大型超市的先進管理經驗,要有強大的物流配送系統,要擴大規(guī)模、搞連鎖經營,不斷提高競爭力,在競爭中做強做大。當前中國零售競爭異常激烈,微薄的利潤空間促使各零售超市紛紛向采購與物流要效益,高效的采購與物流配送成為零售企業(yè)制勝的關鍵。在新一佳連鎖規(guī)模不斷擴大的形式下,以胡總書記的講話為指引,不失時機地制定采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是新一佳持續(xù)快速發(fā)展的重要舉措。新一佳的采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)總戰(zhàn)略的指導下,在充分考慮其它分報告的基礎上,經過分析新一佳的采購與物流現狀、企業(yè)擴展規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)現有資源而制定的。其流程和主要內容如下:解決解決方案提出新一佳采購與提出新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略主要競爭對手采購與物流戰(zhàn)略研究零售行業(yè)采購與物流發(fā)展趨勢研究零售行業(yè)采購與物流發(fā)展趨勢新一佳采購與物流診斷與評價一、新一佳采購與物流診斷與評價1.1發(fā)展現狀組織結構新一佳實行高度的總部集權制,總部對采購和物流擁有絕正確控制權,各分區(qū)在總部制定的制度下,對區(qū)域采購與和物流享有一定的權利。采購與物流原先由商品部負責,現在物流從商品部脫離出來,由副總裁控制的行政部負責。采購流程商品采購是從門店下訂單開始的,由于倉庫與企業(yè)的信息系統沒有做到集成,當前門店下訂單給供應商的同時傳真一份到倉庫,供應商先送貨到倉庫然后由倉庫統一調配送到門店。如果跨地區(qū)之間的進貨和商品的調撥,則從一個分店下訂單到供應商,由供應商送貨到倉庫,然后下訂單店經過企業(yè)的信息系統做商品調撥單到對應分店,然后由倉庫發(fā)貨,經過第三方物流配送到目標分店。供應商結構新一佳當前全國性供應商較少,地方性供應商過多;大型供應商較少,小型供應商過多;中間代理商占供應商總數的一半,具有送貨能力的供應商只占到總數的1/3。大多數供應商的信息系統不完善,無法做到電子數據交換。物流配送新一佳當前華南區(qū)物流幾乎全部外包給第三方物流企業(yè),企業(yè)物流成本占到銷售額的5%,其中運輸成本占到2%左右。新一佳至今沒有真正意義上的物流配送中心,只在廣州、深圳、長沙、上海、成都、濟南自建和租用不同規(guī)模的倉庫,面積在1000——2500平方米之間,總面積約10000平方米。各地區(qū)倉庫配備人力共計43人,采取crossdocking(直流)模式,確保每周有兩次配送(周三、五)。信息化新一佳外部網絡建設相對滯后,沒有做到與供應商的數據共享;物流配送系統沒有與企業(yè)的信息系統集成,門店與倉庫無法做到電子數據交換;商品自動補貨系統不完善,門店缺貨率較高。自有品牌公司已開發(fā)出近400個單品,注冊了兩個自有品牌,開發(fā)了年銷售額近七千萬物美價廉、利潤豐厚的商品。企業(yè)已制定了自有品牌開發(fā)政策。1.2.優(yōu)勢與弱勢總部集權,便于全國聯采新一佳實行總部集權的組織結構,總部對各區(qū)、各分店擁有很大的控制權,這有利于對采購與物流做統一戰(zhàn)略規(guī)劃和在全國范圍內有組織的加以實施。總部集權,能擴大采購談判的力度,從而增加大型供應商,便于全國聯采。物流外包,累積了豐富的經驗新一佳當前已在華南實行物流外包,積累了一定的物流外包的經驗和管理方法,這有利于在全國其它區(qū)域擴大物流外包,優(yōu)化自營物流和外包物流的比重,從結構上降低物流的總成本。自有品牌開發(fā)能力較強新一佳重視自有品牌的開發(fā),制定了自有品牌開發(fā)的商品品種、檔次和價格,并打算在粵北山區(qū)開發(fā)山區(qū)特產。這有利于豐富新一佳形象的內涵,增加了企業(yè)利潤。管理層的高度重視新一佳的高層非常重視采購與物流的發(fā)展,把其看成企業(yè)快速擴張的堅強后盾,企年投入大量的資金用于基礎設施和信息化建設,并對采購與物流人才做重點培養(yǎng),試圖經過重構采購與物流系統,把采購與物流變成企業(yè)利潤新的增長點,打造企業(yè)的核心競爭力。管理體制靈活,模式轉變的速度快新一佳是一個民營零售企業(yè),體制靈活。采購與物流在多年探索中沒有成型,基本上沒有形成固定的運行模式,這有利于學習國外先進的采購與物流思想,有利于采購與物流戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的迅速轉軌。新一佳的弱勢體現在:采購能力不足,商品缺貨率高新一佳當前的采購能力不太強,在與大規(guī)模供應商談判時,有時處于被動地位。由于自動補貨系統不完善,商品缺貨率高于10%,大大高于國外同行的水平。物流系統落后,配送能力較低新一佳當前物流系統比較落后,將近一半供應商不能送貨,沒有真正意義上的物流配送中心,只在各區(qū)的中心城市建有或租界倉庫,運輸車輛有限,冷鏈系統不完善,因此商品配送能力較低,成為企業(yè)快速擴張最大的瓶頸。采購和物流與店鋪擴張速度不一致新一佳快速擴張面臨的最大困難是現有的采購與物流能力跟不上企業(yè)快速擴張的需要,采購與物流的增長速度低于店鋪擴張的速度,成為企業(yè)規(guī)模擴大的制約因素。外部信息網絡不健全新一佳的外部網絡不健全,各門店的銷售情況、配送中心沒有與供應商的信息系統連接,供應商無法獲得門店的銷售情況和庫存信息,沒有做到電子數據交換,嚴重影響了整個供應鏈商流、信息流、資金流的速度。采購與物流人才缺乏中國采購與物流人才缺乏,新一佳也不例外。新一佳缺少真正懂供應鏈與物流操作和管理的人才,企業(yè)配有的自動補貨系統由于缺少專業(yè)人才導致系統閑置。人才成為新一佳采購與物流發(fā)展的一個絆路石。1.3.面臨的困境經過對新一佳采購與物流發(fā)展現狀的分析,能夠看出其采購與物流面臨的主要問題:當前的采購與物流能力跟不上企業(yè)快速擴張的步伐。在未來幾年里,新一佳將大力擴大連鎖的規(guī)模,隨著店鋪數量的增多和覆蓋地域的逐步擴大,企業(yè)現有的采購與物流能力難以滿足企業(yè)規(guī)模日益擴大的要求。供應商數量的逐步增多導致供應商結構的不合理。為了滿足企業(yè)的快速擴張,采購部門擴大了供應商的數量,導致供應商整體素質下降,供貨不及時,質量難以保證,這種結構不合理帶來的后果越來越明顯。自營物流與外包物流的比例問題。這兩種物流運作方式各有利弊,自營物流過多,企業(yè)的物流固定投入較多;而物流外包,不但造成物流成本上升,而且降低了物流的靈活性。兩種方式比重的大小是新一佳制定物流發(fā)展戰(zhàn)略必須關注的焦點。物流系統的擴大與優(yōu)化之間的關系。新一佳店鋪數量的急劇擴張,要求有相應的物流設施來保障,物流系統的擴大可能由于對原有的物流系統投資不足造成整個物流效益的持續(xù)低下,因此新一佳面臨對已有物流系統和新建物流系統投資資金分配決策難的困境。1.4.評價經過分析新一佳當前的采購與物流的優(yōu)勢與劣勢,能夠看出新一佳的采購與物流基本上處于中國大型連鎖超市的平均水平。能夠說,當前新一佳沒有成熟的采購與物流模式,它的采購與物流運作基本上處于一種被動的地位,很大程度上是圍繞擴張店鋪展開的,采購與物流系統的內部優(yōu)化和提升相對落后。當前超市贏利模式有三種:一是進銷差價;二是在供應商那里找利潤;三是優(yōu)化供應鏈,降低物流成本。家樂福采取的是典型的第二種方式:從供貨商手里找錢,例如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等;沃爾瑪采取的是典型的第三種方式:經過優(yōu)化供應鏈,降低物流成本,贏得利潤。新一佳當前的贏利模式還處于第一種:經過進銷差價贏得利潤。中國不斷增多的亮點銷售(超低價)與價格戰(zhàn)使進銷差價越來越小,靠第一種方式取利的時代已基本結束。這意味著新一佳必須把贏利的視角轉向供應鏈管理和降低物流成本,這是企業(yè)長遠發(fā)展的重要保障。信息系統不完善是新一佳采購與物流低效的重要因素。高效率的供應鏈管理和物流運作離不開信息系統的支持,它把整個商品供應環(huán)節(jié)聯系起來,高效、協調、同步化運作是未來供應鏈管理的重要特征。綜上所述,新一佳當前采購與物流面臨問題的根源可歸結為供應鏈、物流配送和信息化三個方面。這三個方面是解決現存的采購與物流問題的根源,也是提升采購與物流能力的根本出路。因此,新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應圍繞這三根條主線,從優(yōu)化商品供應鏈,強化物流配送能力,完善信息系統建設三個方面,在滿足連鎖規(guī)模擴大的基礎上,促使采購與物流配送系統逐步完善,成為企業(yè)降低成本,提高利潤的”第三源泉”。二、零售行業(yè)采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略探討2.1.全球零售行業(yè)采購與物流發(fā)展的特點與趨勢現在大部分國際零售巨頭都實行供應鏈管理,與供應商組成戰(zhàn)略聯盟,利益共享,風險共擔。國外零售企業(yè)非常重視供應鏈的建設,供應鏈管理將會為零售商帶來各個功能上的利益。經過對商品供應鏈的整合管理,零售商可實現庫存和運輸成本的減少,縮短訂單處理時間,提高反應速度和服務水平。圖1:供應鏈整合管理的效果服務水平送貨成本運輸費用訂單處理時間庫存服務水平送貨成本運輸費用訂單處理時間庫存高效供應鏈管理的效果高效供應鏈管理的效果益處999375100591003210075100益處999375100591003210075100☆財務費用下降☆減少流程中不必要☆減少運輸里程☆減少等待和缺貨☆高質量☆存貨成本下降的環(huán)節(jié)☆減少運輸成本時間☆提高消費☆降低人力成本☆減少消費者的者滿意度成本☆銷量增加零售商交易的對象逐步從本地向全球擴展,零售商在供應鏈上的權利越來越多。當前供應鏈的權利中心正向靠近消費者的企業(yè)轉移,零售商在供應鏈上擁有的權利越來越多,原來生產商主導的供應鏈逐步轉變?yōu)橛闪闶凵讨鲗У墓?。零售商交易的對象從國內擴展為國外,開始構建全球供應鏈?？鐕闶劬揞^已經開始在全球設立采購中心和區(qū)域配送中心,完成了已占領地區(qū)的采購與物流規(guī)劃,全球采購與物流網絡已基本形成。單店經營和傳統百貨發(fā)展階段(二戰(zhàn)前)單店經營和傳統百貨發(fā)展階段(二戰(zhàn)前)圖2:零售商交易對象變化§零售商真正實行以.消費者為導向的經營管理§§零售商真正實行以.消費者為導向的經營管理§零售商的國際化發(fā)展使全球采購和配送體系成為可能,保證了最低的采購成本和對合理的庫存§大型零售巨頭都在全球設立地區(qū)采購中心,網狀采購體系建立§零售商開始對消費者深入的研究§零售商跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、連鎖化經營,現在物流技術有較大發(fā)展§零售商開始建立中央采購體系,實行區(qū)域性和全國性采購,在全國性范圍內選擇零售商,實現供應商優(yōu)化,議價能力增強§對消費者的研究較少§以單店經營為主,經營區(qū)域較小,商品采購集中在本地,供應商選擇余地小,受區(qū)域供應鏈結構特征影響,零售商的議價能力較弱實現消費者導向階段(80年代后期至今)實現消費者導向階段(80年代后期至今)連鎖經營和多業(yè)態(tài)發(fā)展階段(二戰(zhàn)——80年代后期在零售商供應鏈權利增強和供應商集中化趨勢的影響下,零售商和供應商的關系從對立走向雙贏。在當前實行供應鏈管理的背景下,零售商和供應商開始結成戰(zhàn)略聯盟,在企業(yè)的營銷、物流、營運和財務方面展開合作,這樣提高了整個供應鏈的效率。圖3:零售商和供應商戰(zhàn)略聯盟關系營銷營銷物流物流零售商供應商零售商供應商營運營運財務財務ECR(快速消費者反應)優(yōu)化了制造商、零售商和消費者之間的價值鏈。ECR的實施提高了整個供應鏈對需求變化的反應速度,零售商把市場需求的信息快速的傳遞給供應商,供應商根據零售商的庫存和市場需求信息及時地調整生產,快速地把貨物補給給零售商。ECR的實施提高了商流、信息流、資金流的速度,大大促進了供應鏈效率的提高和顧客服務水平的上升。圖4:ECR優(yōu)化了價值鏈消費者消費者ECRECR零售商零售商供應商供應商成功的零售商品牌將成為消費者生活的重要組成部分。國外大型零售商普遍認識到自有品牌的重要性。自有品牌在國外零售企業(yè)中已占到20%—30%,卻創(chuàng)造了30%—50%的利潤。國外零售企業(yè)不顧一切地開發(fā)自有品牌商品,以另一種方式滿足消費者的需求。圖5:自有品牌的重要性消費者生活方式的重要組成部分消費者生活方式的重要組成部分關系關系消費者購物忠誠度關系管理關系管理組合:交易產品交易廣告宣傳物流價格價值組合:產品+服務解決方案產品解決方案產品2.2.中國零售采購與物流發(fā)展趨勢當前中國零售正處于快速發(fā)展階段,中外零售企業(yè)都把擴大連鎖規(guī)模,搶占中國市場作為發(fā)展的重心。在這種背景下,強化采購談判能力,加強供應商的管理,建立穩(wěn)固的供應鏈,強化物流配送,加快采購物流信息化建設是企業(yè)降低成本,擴大連鎖經營的強大后盾。今后,中國零售行業(yè)的采購與物流將體現下列發(fā)展趨勢。各零售企業(yè)紛紛爭奪采購主動權生產商是零售商的上游企業(yè),是供貨方,是零售商的”彈藥”生產基地,經銷商和生產商是同坐在一條船上的,皮之不存,毛將焉附?零售商和生產商形成良性的共生狀態(tài)最有利于雙方的發(fā)展。因此,沃爾瑪、家樂福等大型超市為采購權的爭奪作好了長期準備,并與全國主要的供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系。沃爾瑪在建立深圳采購中心后,相繼在上海建立了采購分中心,說明沃爾瑪在中國爭奪中國采購權的雄心壯志。加快供應鏈建設的步伐當前中國主要的零售商開始學習國外零售供應鏈管理的經驗,加強供應鏈體系的建設,把它看作提高采購效率,降低庫存成本,加快商品補給的重要戰(zhàn)略舉措。掀起了建設物流配送中心的熱潮零售企業(yè)連鎖規(guī)模的擴大必須有強大的物流配送能力,為此,全國主要的零售企業(yè)在店鋪密集地區(qū)建立了各種類型的配送中心以強化物流配送和降低運營成本。當前沃爾瑪在各中心據點建立了配送中心,已基本上完成全國物流配送的布局。華聯超市以上海為中心,在滬、京、寧等地已設有5座現代化管理的相互聯網的配送中心,初步形成了全國物流配送框架,并組建了華聯物流有限責任公司,志在將隸屬于超市部分的物流配送體系獨立出來做強做大。華潤萬佳除在廣東建有物流配送中心外,還在華東等地建設了大型的配送中心。加大外部信息化建設的力度中國零售企業(yè)普遍認識到先進的信息系統在采購與物流中的重要性,開始投資企業(yè)的外部網絡建設,與供應商實行電子數據交換,實現數據共享,以加快采購與物流的速度,減少商品的缺貨率。加快對零售自有品牌的開發(fā)國外零售商的自有品牌已相當成熟,國內的大型零售企業(yè)也認識到自有品牌商品在樹立企業(yè)形象,增加利潤空間的重要性,包括外資零售企業(yè)在內的主要零售企業(yè)都在擴大自有品牌商品的比重。2.3.沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較(中國區(qū))表1:沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較沃爾瑪家樂福采購戰(zhàn)略設立全國采購中心,實施集中采購,應用標準化采購流程,在全國大規(guī)模采購擴張,爭奪采購權。分散采購,各地擁有自主采購權,采購方式靈活,采購條件苛刻,在采購談判中處于主導地位。供應商關系注重同供應商的關系,在全國率先不收取”進場費”,讓利于供應商;在供應商中形象較好,試圖與中國供應商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯盟。同供應商的關系緊張,過多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應商,甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率,這樣做的結果是:雖然家樂福的庫存減少了,但供應商的物流成本增加了。物流系統在中國開店采取的則是配送中心先行的方式,即配送中心的建設在前,店鋪發(fā)展在后;采取自營物流的戰(zhàn)略;把信息技術與傳統的運輸結合得非常出眾;注重配送中心和采購中心的建設。在配送系統和信息系統的建設方面比較滯后,至今還沒有在中國內地建立配送體系的計劃;采取組合供應商的物流系統的方法,即充分依托供應商的物流系統降低營運成本,又能夠配合在不同地區(qū)開店適時地組織商品供應和配送,從而贏得了在中國內地市場的發(fā)展速度。主要利潤來源優(yōu)化供應鏈,降低物流成本。在供應商那里找利潤,例如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等。經營績效及其原因沃爾瑪在全球的成功,主要依靠其先進的采購和物流運作模式,但在中國卻由于受到政策的限制,這一成功模式一直無法復制進來。沃爾瑪在中國由于店鋪數量太少而且過于分散,先進的物流核心優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。家樂福是當前在中國經營最好的外資零售企業(yè),靈活的采購與物流操作是其成功的重要基礎。2.4.啟示全球和中國零售行業(yè)采購與物流發(fā)展的特點和趨勢,特別是沃爾瑪和家樂福采購與物流的實踐,對中國零售企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施深刻的啟示:采購戰(zhàn)略應體現優(yōu)化供應鏈結構的特點當前中國掀起了爭奪采購權的熱潮,中國優(yōu)秀的供應商數量較少,因此采購的空間是有限的。在這種情況下,零售企業(yè)必須對供應商進行優(yōu)化,突出重點,才能保持穩(wěn)定、合格的貨品供應源?？焖贁U張的同時加強物流系統的建設,這是降低成本,提高反應速度,滿足快速擴張的重要戰(zhàn)略途徑。實施供應鏈管理是大型超市賺錢新的來源超市賺錢之道分三個階段:一是進銷差價;二是在供應商那里找利潤;三是優(yōu)化供應鏈,降低物流成本。因為不斷增多的亮點銷售(超低價)與價格戰(zhàn)使進銷差價越來越小,靠第一種方式取利的時代已基本結束。家樂福采取的是典型的第二種方式:從供貨商手里找錢,例如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等,但這種方式破壞了與供應商正常的關系,不利于企業(yè)的長期發(fā)展。沃爾瑪采取第三種方式,同供應商建立了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯盟,符合企業(yè)長遠發(fā)展的利益。從未來的發(fā)展趨勢來看,采用第三種方式更有利于零售企業(yè)長期贏利。必須加快自有品牌開發(fā)的步伐自有品牌商品的采購成本低,對于樹立企業(yè)的社會形象和增加利潤具有重大價值。國外自有品牌商品數量占商品總數很大的比例,中國零售企業(yè)也應加大自有品牌開發(fā)的力度,擴充利潤空間。三、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定3.1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定的背景從世界來看,零售企業(yè)開始注重供應鏈的建立,與供應商結成利益雙贏的戰(zhàn)略聯盟。能夠說,當前零售企業(yè)之間的競爭已發(fā)展到供應鏈與供應鏈之間的競爭。從中國來看,政府高度重視零售業(yè)的發(fā)展,中國物流業(yè)剛剛起步?；诹闶蹣I(yè)競爭的激烈,中國零售企業(yè)已經認識到采購與物流在增加利潤,提高競爭力方面的作用,紛紛建立各種類型的物流配送中心以降低企業(yè)的運營成本。從新一佳來看,企業(yè)快速擴張給采購與物流帶來重大的壓力,企業(yè)高層非常重視物流的發(fā)展。新一佳采購與物流的發(fā)展既面臨機遇,又面臨挑戰(zhàn)。機遇:國家高度重視物流業(yè)的發(fā)展,為新一佳物流系統的改造和升級奠定了宏觀環(huán)境的基礎。中國地域廣闊,交通發(fā)達,有利于物流的發(fā)展。由于國外大型零售企業(yè)”水土不服”,與中國零售企業(yè)在采購與物流方面基本上處于同一起點。挑戰(zhàn):企業(yè)擴張的速度過快,采購與物流能力成為制約快速擴張的瓶頸。國外零售巨頭在完成全國的布點后,采購與物流的規(guī)模優(yōu)勢將會體現出來。中國物流設施和專業(yè)物流的落后,阻礙企業(yè)物流的發(fā)展。中國采購與物流專業(yè)人才的匱乏。3.2.戰(zhàn)略理念與戰(zhàn)略思想新一佳在制定采購與物流戰(zhàn)略規(guī)劃時必須遵循以下理念采購與物流戰(zhàn)略必須反應企業(yè)的整體戰(zhàn)略——低成本快速擴張。采購與物流戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)現有的內外部資源。采購與物流戰(zhàn)略必須建立在中國特殊的零售背景之上。采購與物流戰(zhàn)略應當反應國外先進的采購與物流思想。采購與物流戰(zhàn)略應堅持協同的思想。中國最龐大的資料庫下載新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的思想是:從中國特殊國情和新一佳實際出發(fā),借鑒國外先進的采購與物流經驗,以供應鏈、物流配送、信息化為突破口,以集成化、程序化為目標,有層次、有重點逐步向全國快速擴張,持續(xù)優(yōu)化,打造企業(yè)的核心競爭力。3.3.戰(zhàn)略選擇采購與物流有多種戰(zhàn)略可供選擇,每種戰(zhàn)略都有其特定的實施條件。新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略就是經過對外部環(huán)境和企業(yè)現有資源的分析,在這些戰(zhàn)略中做出選擇。低成本戰(zhàn)略與高服務戰(zhàn)略一般來說,低成本戰(zhàn)略與高服務戰(zhàn)略是相互對立的。前者是指經過全面降低供應鏈上各個環(huán)節(jié)的成本以達到采購與物流成本的最低;后者側重點在于從滿足需求的角度來衡量采購與物流的質量。不同類型的企業(yè)、不同的商品具有不同的與之相適應的采購與物流戰(zhàn)略,采購規(guī)模大、市場需求相對穩(wěn)定的產品適合低成本戰(zhàn)略;采購量較小、需求不穩(wěn)定而顧客要求較高的產品必須采用高服務戰(zhàn)略。截然不同的低成本戰(zhàn)略和高服務戰(zhàn)略生成與之相對應的兩種供應鏈:盈利型供應鏈與反應型供應鏈。表2:盈利型供應鏈與反應型供應鏈的對比盈利型供應鏈反應型供應鏈主要目標低成本滿足需求快速對需求做出反應定價戰(zhàn)略邊際收益較低,價格是吸引顧客的主要驅動因素邊際收益較高,服務是吸引顧客的主要驅動要素庫存戰(zhàn)略實現最小庫存,以降低成本維持彈性庫存,以滿足非預期需求采購戰(zhàn)略大批量采購,獲取規(guī)模效應多批量、少數量采購供貨期戰(zhàn)略在不增加成本的前提下縮減供貨期大幅度縮短供貨期,即使成本巨大運輸戰(zhàn)略更多地依賴低成本運輸方式更多地依賴快捷的運輸方式供應鏈戰(zhàn)略在成本與質量之間進行選擇在速度、彈性和質量的基礎上進行選擇分析:經過對新一佳當前的采購與物流的分析,能夠看出其商品缺貨率較高,供貨期比較長,關注的重點在于成本的控制,因此實行的是低成本戰(zhàn)略。由于新一佳的核心業(yè)態(tài)是大型超市,經營品種基本上是大眾商品,市場需求比較穩(wěn)定,在加上零售超市激烈的價格競爭,因此應在采購與物流方面全面降低成本,構建贏利型供應鏈,實行低成本戰(zhàn)略。實施低成本戰(zhàn)略并不排斥對需求變化的快速反應,應當在保持低成本的前提下,快速實現商品流動,提高物流服務水平?？焖贁U張戰(zhàn)略與快速反應戰(zhàn)略快速擴張戰(zhàn)略不等于快速反應戰(zhàn)略?？焖贁U張是采購與物流在規(guī)模和地域上做大,強調的是采購與物流系統擴張的速度;快速反應是在已有的采購與物流系統和框架內,商流、信息流、資金流的速度,反映的是整個系統的質量?？焖贁U張戰(zhàn)略與快速反應戰(zhàn)略也有其實施的條件,企業(yè)采取哪種戰(zhàn)略要依照企業(yè)的性質、商品的類型、需求的變化情況等做出抉擇。表3:快速擴張戰(zhàn)略與快速反應戰(zhàn)略的對比快速擴張戰(zhàn)略快速反應戰(zhàn)略主要目標滿足企業(yè)規(guī)模不斷擴大的需要提高企業(yè)的運營效率強調重點采購與物流系統擴張的速度既定的采購與物流系統運行的效率采購戰(zhàn)略擴大供應商的數量與主要供應商結成聯盟,減少不必要環(huán)節(jié),提高反應速度物流戰(zhàn)略增添配送中心的數量,擴大配送范圍對已有物流節(jié)點再投資,強化信息技術在物流中的應用庫存戰(zhàn)略保持一定的庫存,滿足區(qū)域商品調運的需要保持彈性庫存,應對需求變動運輸戰(zhàn)略擴大運送范圍,可租用車輛提高運送的速度和準確性供應鏈戰(zhàn)略從區(qū)域上擴大供應鏈成員的數量,供應源不斷延伸強調供應鏈管理,提高供應鏈的效率分析:新一佳在未來幾年,由于采取企業(yè)快速擴張的戰(zhàn)略,連鎖規(guī)模不斷擴大,店鋪數量逐步增多,只有采取快速擴張的采購與物流戰(zhàn)略,才能滿足企業(yè)快速擴張的需要,否則便制約規(guī)模擴大的步伐。快速擴張不等于快速反應,采購與物流的快速反應是以犧牲成本為代價的。新一佳當前正處于快速擴張階段,”圈地+跳躍”的市場擴張模式要求快速擴張的采購與物流戰(zhàn)略與之相適應。新一佳采購與物流應堅持快速擴張為主,隨著采購與物流系統的不斷完善,逐步在成本允許的范圍內提高反應速度。自營物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略零售企業(yè)的物流有兩種運營方法:自營物流和外包物流。企業(yè)根據物流的實際,全面分析物流的優(yōu)勢和劣勢,自營優(yōu)勢業(yè)務,把不擅長的部分外包給專業(yè)物流公司,以集中精力從事主要業(yè)務,這樣能夠降低企業(yè)物流的總成本。自營物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略在戰(zhàn)略目標和運作方式上既有共同點又有不同點。表4:自營物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略的比較自營物流戰(zhàn)略外包物流戰(zhàn)略主要目標在提高物流服務水平的基礎上降低成本在降低物流成本的基礎上提高物流服務水平強調重點物流服務水平降低物流成本管理焦點成本與效率對專業(yè)物流企業(yè)的關系管理擴張方面物流擴張的速度較慢能實現物流的快速擴張投資方面物流的初期投資較大且回收慢初期投資較小便能高效運作不足之處物流系統落后時,成本較高物流系統缺乏靈活性,降低了對物流的控制權分析:新一佳當前的物流實行自營和外包兩種戰(zhàn)略,其中華南區(qū)的物流基本上全部外包,積累了些經驗,并計劃在全國其它區(qū)域推廣。新一佳快速店鋪的擴張給物流帶來很大的壓力,僅僅依靠自營的物流系統有時難以滿足要求,而且在實行低成本擴張的階段,對自營物流設施的投資較大,常伴有風險,這就可在店鋪新開區(qū)域實行部分物流外包和租借物流設施,以降低投資和運營成本。因此,新一佳的物流可采取”自營+外包+租借”三位一體的擴張模式。經過對上述三對戰(zhàn)略的選擇,結合新一佳的企業(yè)實際,其采購與物流發(fā)展的基本戰(zhàn)略是:低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略是新一佳采購與物流最基本的戰(zhàn)略,它貫徹到采購與物流的各個環(huán)節(jié)。當前新一佳的主要業(yè)態(tài)是大賣場,大賣場的利潤提升最主要的空間就是從商品供應鏈上降低成本,這是提升企業(yè)競爭力的主要出路。采購與物流的低成本戰(zhàn)略也是貫徹低成本開店的重要保障。低成本戰(zhàn)略是有界限的,一般來說,低成本戰(zhàn)略與高服務戰(zhàn)略是相互矛盾的。實施低成本戰(zhàn)略可能會造成商品缺貨率高、商品周轉期延長等后果,因此,在實施低成本戰(zhàn)略時要考慮物流服務水平,在成本與服務之間選擇恰當點?？焖贁U張戰(zhàn)略新一佳的采購與物流應堅持快速擴張戰(zhàn)略,以滿足店鋪快速擴張的需要。當前,新一佳不斷擴大連鎖規(guī)模,在”立足深圳,輻射廣東,走向全國”總體戰(zhàn)略的指導下,以廣東為腹地,華中為主戰(zhàn)場,華東、西部為前沿陣地,快速向全國擴張。在快速擴張的背后,如果沒有強大的采購與物流配送系統的支持,企業(yè)的規(guī)模也難以支撐下去。因此,采購與物流配送系統應緊跟其后,保持快速擴張的步伐,從華南、華中向華東、西部兩翼擴展,逐步向華北、東北推進,最終覆蓋全國,建立全國統一的采購與物流網絡。在擴張的戰(zhàn)略上,新一佳由于新開區(qū)域的店鋪數量有限,配送的規(guī)模效應難以發(fā)揮,因此沃爾瑪的”配送中心先行,然后密集開店”的戰(zhàn)略在中國行不通。新一佳可采取家樂福的”店鋪先行,物流跟上”的戰(zhàn)略,在店鋪新開區(qū)域,實行區(qū)域采購,租借物流設施,以降低成本,支持快速開店和快速運營。持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略采購與物流的快速擴張帶來的規(guī)模擴大,只是暫時滿足企業(yè)店鋪擴張的需要,要提高采購與物流的質量,還需持續(xù)不斷地對其系統進行優(yōu)化。供應商的數量和結構需要優(yōu)化,訂貨流程需要優(yōu)化,物流系統的各個環(huán)節(jié)需要優(yōu)化。持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略是提高采購與物流水平,提高反應速度,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要途徑。聯盟戰(zhàn)略沃爾瑪取得成功的一個重要原因就是與供應商接成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯盟。實施供應鏈管理,與供應商、物流公司建立戰(zhàn)略聯盟,能實現優(yōu)勢互補,利益雙贏。新一佳隨著規(guī)模的擴大,與主要的供應商建立戰(zhàn)略聯盟并在聯盟中占據主導地位的時機已成熟,這有助于降低采購與物流的成本。聯盟戰(zhàn)略應在供應商結構優(yōu)化后,有重點的逐步實行。信息化戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略是實施其它戰(zhàn)略的先決條件,它貫穿到采購與物流的各個環(huán)節(jié)。新一佳實施信息化戰(zhàn)略應分三個階段:第一階段是構筑企業(yè)內部信息網絡,門店、配送中心都能和中央數據庫實現數據共享;第二階段是構筑企業(yè)外部信息網絡,與主要供應商能進行電子數據交換,商品自動補給系統成功實施;第三階段與主要供應商共享庫存數據,供應商能及時地了解商品銷售和庫存情況,成功實施供應商管理庫存。以上三個階段要逐步推進,特別是與供應商共享信息,會帶來一定的風險,因此要采取適當的措施把風險控制到最小程度。3.4.戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略步驟經過對新一佳采購與物流存在問題的診斷和借鑒國外零售企業(yè)采購與物流戰(zhàn)略規(guī)劃的經驗,可得出新一佳的采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的目標和實施步驟。戰(zhàn)略目標:從到,逐步擴大全國集中采購的力度,強化物流配送,用信息化、集成化帶動物流系統的升級,滿足企業(yè)不斷擴張的要求。戰(zhàn)略步驟:第一步:到底,使全國聯采的供應商從100家擴大為160家;加快自有品牌商品的開發(fā),使其數量達到800個;在店鋪集中的華南和華中區(qū)域各建超過10000平方米的配送中心一個,提高物流配送的效率。加快供應鏈信息化建設,貨物自動補給體系趨于完善。第二步:到底,完成供應商結構的優(yōu)化,全國聯采的供應商達到200家;在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個,深圳或廣州在恰當時機建立采購中心;完成采購與物流標準化流程改造,成功實施供應鏈采購,與供應商結成穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯盟;以信息化為支柱的采購與物流集成化改造已經完成。第三步:到底,建立華北物流配送中心,在華中、華東各建區(qū)域采購中心一個,構筑成熟的全國采購與物流網絡,物流業(yè)務獨立出來,成立第三方專業(yè)物流公司,利用全國信息網絡,把采購與物流打造成為企業(yè)的核心競爭力。3.5.具體經濟技術指標采購與物流能力擴張規(guī)劃新一佳在未來的五年內,店鋪快速擴張給采購和物流帶來巨大的壓力,要使采購與物流不成為新一佳快速擴張的制約因素,必須提升采購和物流能力,跟上快速開店的步伐。從時間上來看,從到,新一佳開店的速度呈快速遞增趨勢,說明采購與物流能力也應當呈現快速增長,才能滿足開店要求。從區(qū)域來看,開店的重點是華南和華中地區(qū),這兩個地區(qū)的貨源和物流基礎設施相對較好,采購與物流面臨的壓力相對較小;從到,開店的中心轉到華東和西部地區(qū),采購與物流能力只有迅速提高才能滿足這種開店要求。圖6:采購與物流能力規(guī)劃供應商結構規(guī)劃新一佳當前供應商結構極不合理:小型供應商過多,中間商過多。供應商數量的過多給管理帶來很大的困難,采購的規(guī)模效應難以發(fā)揮,也給物流配送帶來一系列問題,因此,新一佳應逐步縮少供應商的數量,擴大單批采購規(guī)模,從20%的供應商采購80%的商品。圖7:供應商結構規(guī)劃采購金額采購金額理想理想80%80%當前當前20%供應商數量20%供應商數量全國聯采規(guī)劃隨著新一佳企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,特別是總部集權政策的制約和商品全國聯采的價格優(yōu)勢,新一佳在未來的五年內,需要逐步擴大全國聯采供應商的數量,使其數量以每年20%的速度遞增,從當前的100家擴大到的250家。圖8:全國聯采規(guī)劃物流配送中心規(guī)劃新一佳連鎖經營的不斷擴大,傳統的倉儲式配送以滿足不了低成本快速配送的目的,因此,需要發(fā)揮現代化物流中心配送和集中采購的優(yōu)勢。到底,在店鋪集中的華南和華中區(qū)域各建超過10000平方米的配送中心一個,提高物流配送的效率。到底,在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個,深圳或廣州在恰當時機建立采購中心,完成全國采購與物流體系的基本框架。底,隨著華北和東北店鋪的增多,可在天津建設配送中心,負責華北和東北的商品配送。之前,上海和武漢可建立區(qū)域采購中心。統一配送規(guī)劃隨著物流配送中心的建立,新一佳應逐步增加統一配送的比率,從當前的30%增加到的95%,基本實現全國統一配送,真正降低物流成本。圖10:統一配送規(guī)劃華南區(qū)物流外包規(guī)劃當前新一佳華南區(qū)幾乎所有物流業(yè)務外包給專業(yè)物流公司,這樣降低了物流的靈活性,增加了物流成本。全盤業(yè)務外包存在一定的風險,不利于企業(yè)物流系統的完善和物流水平的提高,最終影響新一佳能否在做大的同時做強。在未來的幾年內,新一佳在做大的同時,需逐步增加華南區(qū)自營物流的比重,加大對物流的投資,減少業(yè)務外包的數量,爭取到華南區(qū)自營物流的比重占到一半。到把物流獨立出來,打造成企業(yè)的核心能力。圖11:華南區(qū)物流外包規(guī)劃自營物流5%20%35%50%60%70%80%外包物流95%80%65%50%40%30.00%20.00%自有品牌規(guī)劃自有品牌在發(fā)達國家的大型零售集團的銷售份額已能達到品類的20～30％,而其利潤額卻能達到”品類”的30～50％,各大零售企業(yè)莫不投入大量人力、物力,絞盡腦汁去發(fā)展自有品牌,以避免陷入大品牌商品的價格戰(zhàn)漩渦,并與競爭對手在商品上有所區(qū)隔。新一佳也不應該落后,到應開發(fā)10—20個中低檔自有品牌,自有品牌商品從當前的400個增加到個。圖12:自有品牌規(guī)劃其它經濟技術指標表5:經濟技術指標經濟技術指標當前水平目標水平()存貨周轉天數平均25天平均7天配送準確性80%95%配送費用率占配貨金額的4%—5%占配貨金額的2.3%,跨區(qū)配送不超過3.3%門店的缺貨率大于10%控制在10%以內四、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實施4.1.戰(zhàn)略實施的原則戰(zhàn)略協同原則尋求優(yōu)勢原則區(qū)域平衡原則有限合理原則階段發(fā)展原則系統優(yōu)化原則4.2.戰(zhàn)略實施控制圖13:戰(zhàn)略實施控制預期結果(目標)制定評價標準評價工作成績反饋或糾正行動監(jiān)測與控制采購物流信息預期結果(目標)制定評價標準評價工作成績反饋或糾正行動監(jiān)測與控制采購物流信息采購與物流物流戰(zhàn)略控制的三個基本環(huán)節(jié):確定評價標準、評價戰(zhàn)略績效、反饋。確定評價標準

采購與物流戰(zhàn)略內部績效評價標準

采購與物流戰(zhàn)略外部績效評價標準

采購與物流戰(zhàn)略綜合績效評價標準評價戰(zhàn)略績效反饋4.3.解決方案圖14:采購與物流解決方案采購解決方案低成本采購解決方案低成本★實現優(yōu)化的4個采購杠桿:★實現優(yōu)化的4個采購杠桿:供應商優(yōu)化從制造商直接采購商品區(qū)域供應鏈與全國供應鏈相結合自有品牌開發(fā)采用高效的物流解決方案物流商品的可得性需求與采購的一致性商品差異化采用高效的物流解決方案物流商品的可得性需求與采購的一致性商品差異化采購杠桿新一佳為實現采購成本事先和商品差異化的階段性目標,根據不同的品類商品,需采用不同的采購杠桿。聯合采購或采購合作標準化商品價值分析目標成本控制＊內包或外包(短期方法)＊自有品牌或采購(短期方法)采購規(guī)模杠桿商品杠桿市場杠桿供應商杠桿圖15:采購杠桿分析聯合采購或采購合作標準化商品價值分析目標成本控制＊內包或外包(短期方法)＊自有品牌或采購(短期方法)采購規(guī)模杠桿商品杠桿市場杠桿供應商杠桿價格談判價格談判供應商組合供應商精選全國性采購 解決方案之一:供應商優(yōu)化表6:供應商優(yōu)化主要任務具體步驟負責部門時間要求1.1確定供應鏈優(yōu)化的目標、重點品類商品★確定供應商優(yōu)化的目標,到將商品價格優(yōu)勢擴大一倍★根據品類角色確定供應商優(yōu)化的重點品類是消費者購買頻率最高的品類采購部門底1.2供應商評估準備供應商資料準備(背景資料、年度供貨合同、年銷售額、服務水平等)供應商評估標準確定——供應商級別(國際制造商、全國制造商、代理商和代理級別)——供應商效率(銷售占比、毛利貢獻、帳期等)——服務水平(送貨效率、促銷配合)——所供商品的可替代性和更換供貨渠道的可能性采購部門底1.3供應商評估并確定供應商優(yōu)化的方向根據供應商評估標準對現有的供應商進行評估★制定商品的供應商優(yōu)化的方向——確定淘汰哪些供應商——哪些供應商需要再談判——哪些商品供貨渠道要轉移采購部門底1.4供應商談判前期準備:——商品供應鏈分析和供應商基本情況分析★確定供應商談判的內容(價格、促銷、服務等)★確定談判雙方參與人員和時間計劃★談判實施★談判備忘錄和相關協議簽署采購部門初1.5供應商優(yōu)化方案實施淘汰供應商——現有存貨處理——財務結算處理★更換供應商——存貨協調供應商合并新供應商引進供應商價格調整采購部門底解決方案之二:從制造商直接采購商品表7:從制造商直接采購商品主要任務具體步驟負責部門時間要求2.1確定階段性目標、重點品類和重點商品★確定從制造商直接采購的商品品類——顧客首選品類,要求價格領先和品類齊全——高流轉性,進貨頻率高,對鮮度要求高的商品★商品確定——以上品類中不具有價格優(yōu)勢的商品——能經過直接采購有效降低采購成本的商品采購部門初2.2制造商采購的集分權★區(qū)域制造商由區(qū)域采購負責★全國制造商的談判由總部負責★如果總部未將該供應商納入全國統一采購的系列,可授權區(qū)域采購進行談判采購部門6月2.3重點商品的經銷商渠道制造商供貨渠道評估標準★經銷商評估標準★經銷和直接商品采購的優(yōu)劣比較——單一采購規(guī)模在擴大還是縮小——商品采購成本是提高還是降低——商品供貨及時性是提高還是降低——促銷配合是更好還是更差——制定階段性商品直供的比例采購部門年底2.4供貨渠道的調整★全國或區(qū)域采購部門按每年的規(guī)劃將現有的經銷渠道改為更合理的直供渠道★新商品引進前的渠道評估,確定商品進貨渠道采購部門底2.5供應鏈縮短的效率回顧★供應鏈縮短后的效率提高進行評估★制定和調整下一年度的品類商品直供比例采購部門底解決方案之三:區(qū)域供應鏈和全國供應鏈相結合表8:區(qū)域供應鏈和全國供應鏈相結合主要任務具體步驟負責部門時間要求3.1品類供應鏈現狀分析★主要內容包括:——品類商品流通特點——品類商品成本結構、——制造商基本情況(集中度)全國和區(qū)域內網絡現狀分析——現有門店的品類銷售數據分析采購部門底3.2確定品類的供應鏈策略★根據不同的商品品類角色,確定合理的品類供應鏈策略——顧客購買首選品類由于品類齊全、規(guī)格品種功能齊全的要求,需要在商品采購中兼顧全國性品牌和區(qū)域性品牌商品★確定品類供應鏈寬度的階段性目標(全國供應鏈和區(qū)域供應鏈的比例)采購部門底3.3按品類階段性目標對品類供