國企改革與核心競爭力論壇

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張國有：

我們現(xiàn)在請武常歧教授首先發(fā)表演講。

武常歧：

各位嘉賓、各位老師、各位同學，非常快樂今天和大家在一起分享我在關(guān)于國有企業(yè)改革方面的一些成果，而且自己對于國有企業(yè)改革和提升企業(yè)競爭力看法。因為去年可能有些人知道，去年新年論壇有一個問題，當時中國剛剛?cè)胧?，無論是國有企業(yè)也好，民營企業(yè)也好，大家擔憂如何生存問題，經(jīng)過一年大家信心相對增加了，但是關(guān)于國有企業(yè)的改革，國有企業(yè)如何提升競爭力問題，始終從理論上和實踐上都沒有很好的解決。

中國國有企業(yè)改革問題不僅僅是中國問題，它是一個世界問題，為什么呢？在1986天時候，在最權(quán)威經(jīng)濟學雜志上寫的文章，中國國有企業(yè)改革是有成效的，中國國有企業(yè)改革通過產(chǎn)權(quán)逐步改革，通過管理體制的改革，通過放權(quán)使國有企業(yè)效率大大提高。這是1986年研究的結(jié)果。

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論壇二：國企改革與企業(yè)核心競爭力彩虹集團總經(jīng)理馬金泉談企業(yè)經(jīng)營

馬金泉先生：

我非常贊成武老師的觀點，我認為在提高我們企業(yè)競爭力的時候，政府不但是一個資源，還是一個主體，為什么這么說呢？我從我們企業(yè)說起，彩虹是中國第一支彩管先生的地方，目前還是中國彩管最大的企業(yè)，這兩年贏利情況在同行業(yè)還名列前茅，但是我們面臨的競爭是非常嚴峻的，因為我們的競爭對手都是世界的列強，世界上彩管列強幾乎都在中國有他們的合資、獨資的企業(yè)。

彩虹面對這種劇烈的競爭，當然我們要研究新的產(chǎn)品，要提高我們的競爭力，投入精力，投入科研，所以我們提出把產(chǎn)品質(zhì)量做好，本錢做低在世界同行里面做的質(zhì)量最好，本錢最低，這就是競爭力。

而且我們認為這也是核心競爭力，這個東西不是別人一看就能學會，我認為如果在世界同行里面你能做到質(zhì)量最好，本錢最低，不是一下能學會的。彩虹通過實施質(zhì)量戰(zhàn)略，本錢優(yōu)先戰(zhàn)略，我們初步到達這個目的，但是在新品開發(fā)方面，我們覺得力不從心，我們第一和別人不是在同一個起跑線上，彩管創(chuàng)造以及成為商品，已經(jīng)有五、六十年歷史，彩虹只有二十年歷史，一個新產(chǎn)品開發(fā)，要有時間的積累，要有技術(shù)的積累，還有一個就是資金的大量投入。

為什么中國的產(chǎn)品核心競爭力不夠呢？為什么說不夠呢？我覺得在世界大市場上，看看中國的產(chǎn)品，寫著中國造的，大多是勞動力密集型的，高技術(shù)含量的高附加值的少一些，為什么呢？我認為當今的世界，在這些興旺國家里邊最根底的研究是政府來做的，應用的研究是在企業(yè)中做的，當然世界上大的跨國公司也一定開始一些根底的研究，就是應用的研究，投資也是非常大。

我覺得我們中國沒有缺少這種跨國性的大公司，我們有大公司，但是是政府的翻牌公司，是資源開發(fā)，真正靠研制產(chǎn)品的公司少，汽車我們有嗎，我覺得在很多方面我們?nèi)狈Ω偁幜?，其中一個條件，我們資金投入缺乏，開發(fā)一個產(chǎn)品需要大量資金，現(xiàn)在我們政府也非常強調(diào)企業(yè)要大量投入本錢開發(fā)，我剛剛說我們這些同行他們每年銷售收入是500億600億，甚至是上千億美金，我們一百個億人民幣，10％，就是一點幾個億，所以我們是30倍、50倍的差異，甚至上百倍的差異，我們怎么和人家比。我認為在提高競爭力政府不但是資源，我認為也應該是主體，最近我考驗新聞，有一篇報道，現(xiàn)在在等離子開發(fā)方面，世界上還是日本領先了。

就這樣一種狀況，日本政府還把五個研究等離子最好的企業(yè)結(jié)合起來，然后他們五家拿一半資金，政府再拿一半資金，解決等離子本錢問題，質(zhì)量問題。所以我們有時間上的差異，有起點上的差異，有資金投入上差異。所以中國企業(yè)要想趕上和超過世界，我覺得政府有很重要的責任，我們能不能聯(lián)合起來開發(fā)，但是我們剛剛走上市場經(jīng)濟，我覺得時機不成熟，我們的企業(yè)往往先打內(nèi)仗，打內(nèi)仗打的沒有大的經(jīng)濟投入，我們參加世貿(mào)，我們也需要聯(lián)手，但是我們首先是自己打敗自己，你降價我降價，打的沒有投入的能力等等。

走入國際市場時候，我們研究新產(chǎn)品和世界進行競爭時候，政府有非常重要的職責，所以我呼吁我們各個行業(yè)聯(lián)合起來，我也希望政府更多的參與支持中國的企業(yè)有更大的投入，趕上超越我們世界的同行。

希望大家討論謝謝大家！

論壇二：國企改革與企業(yè)核心競爭力恒源祥公司董事長兼總經(jīng)理劉瑞旗談企業(yè)成長

張國有：

謝謝馬總，不但說政府是國有企業(yè)資源，同時政府是國有企業(yè)主體，政府有活力，國有企業(yè)就有活力，政府沒活力國有企業(yè)就沒活力，下面我們請劉瑞旗發(fā)表演講。

劉瑞旗：

謝謝主席給這個時機，恒源祥也是一個國有企業(yè)，但現(xiàn)在不是了。我是87年時候去的，是一個小商店，跟大企業(yè)不能比，那時候只有39個員工，專門賣毛線，現(xiàn)在開展到今天，我們2001年管理層收購，變成一個民營企業(yè)了，變成民營企業(yè)以后，自己有一個很大感覺，現(xiàn)在還想變回去，就是改變的變回去，不該變的不要變，國有企業(yè)雖然有人管你，有人組織我經(jīng)常開會，變了以后找我開會人沒有了，但是一個企業(yè)自律的要求比過去高了，很明顯的生意差不多，稅收比過去高了我沒有說我過去漏稅的意思，轉(zhuǎn)過去可能稅收少一點。

恒源祥這么多年過來以后他是怎么做的？國有企業(yè)改革現(xiàn)在一個很重要的問題是什么呢？首先要我們認定一個國有企業(yè)資產(chǎn)狀況怎么樣？我們有一個說法，當一個企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)小于有形資產(chǎn)時候，這個有形資產(chǎn)會流失的，當他的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)自身能夠覆蓋別人有形資產(chǎn)時候，就會帶來更多利益，如果這樣認定的話，一個經(jīng)營好的經(jīng)營者，企業(yè)家，他是要靠他的智慧，因為知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造是要靠智慧的，對這個價值怎么理解？我覺得這個很重要。

如果我們能夠成認創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)智慧所帶來財富價值的時候，那我想這個界定就比擬容易了，如果這個界定出來的話，說國有企業(yè)他是一定能夠搞好的，關(guān)鍵是我們沒有界定，所以很難搞。

所以我想我們國有企業(yè)改革當中，把這個認定能夠搞出來的意思?？赡芎阍聪榻?jīng)營的業(yè)績比擬出色，因為我們是有這么小的資產(chǎn)，所以賺很多錢，所以我95年發(fā)表關(guān)于這方面文章，其實經(jīng)營者、企業(yè)家并不是要多少錢問題，要價值問題，還有一個如果你對他不認可，一個很大的問題什么呢？過去說一張郵票寫的一封信，可以把一個優(yōu)秀者拉下馬，還有我們講過去你不成認一個企業(yè)家價值的話，一張16開白紙蓋一個紅印，這張紙可以馬上變動一下，企業(yè)經(jīng)營無法按照戰(zhàn)略做下去。我們做毛紡行業(yè)有這樣一個體會，我就有關(guān)國有企業(yè)改革提出這樣一個想法。

我們不管什么性質(zhì)的企業(yè)，都應該有一個能力，我為什么沒有講核心競爭力，因為我們公司做市場的時候作為我這樣一個小商店，我能到市場上去競爭嗎？是不可能的。我憑我的能力參與這個市場，你說恒源祥做毛線的做去做呢？當時在1996年恒源祥毛線做最好時候，我講我們當時做十個億，我說如果當世界的可口可樂公司拿出全年廣告7％左右，大概有兩億美金，如果他拿兩億美金在中國做毛線還有恒源祥嗎？沒有，當然可口可樂不可能做，我們企業(yè)規(guī)模太小，無法在這種平臺上競爭。因此我們公司的說法叫競爭已經(jīng)死亡，誰參與競爭，誰將尋找死亡，我們怎么辦？所以我們公司講能力，要建立我們企業(yè)的核心專長，我們要有我們的專長，哪怕我是打郵件，你要打我你打不到我的意思，我要用變的方法，我們用最正確創(chuàng)意的方法來開展我們自己的事業(yè)和產(chǎn)業(yè)。這才是我們唯一的出路。

如果我們參與競爭，我有很多朋友不管做營銷方面做咨詢的，因為有一個概念很清楚，在中國我們大家一直在說，中國問一百個人，大概90人說我將來做老板，到國外去不一定，問100人可能90人說我永遠打工，所以企業(yè)做不大，做到一定時候，特別高智商的產(chǎn)業(yè)，我們公司也是這樣，我們公司建立我們的能力，我們的核心專長，剛剛我中午吃飯時候也講，我們公司建立什么能力呢？我們是一個團隊能力，我們不是個人能力，我們現(xiàn)在開始宣傳，我們現(xiàn)在還是小企業(yè)，在我們恒源祥公司的核心局部，所有離開的員工，沒有一個能夠成功的，當他在我公司里面可能沒有什么感覺，為什么呢？因為我們團隊里面有很多資源可以共享利用，他如果到了外面以后，可能成為一個比擬優(yōu)秀的人，但是他兩年以后說，離開我們公司以后沒有團隊能力，對他進行支撐，他不可能成功，現(xiàn)在我們公司一直挖掘?qū)ふ译x開我們公司成功者。

像我公司去年收購完以后，到目前為止沒有辭退一個員工，但是已經(jīng)有83員工炒我的魷魚。我們環(huán)境造就好的應該留下，壞的自然沒有市場，你應該走。我覺得我們應該通過這樣核心專長。

我前年寫過一篇文章，叫用第三只眼看美國第三只手的意思，什么意思呢？我們自己的開展戰(zhàn)略，如果變成別人戰(zhàn)略的一局部的時候，我們就不可能成功，那我們怎么讓別人的戰(zhàn)略成為我們的戰(zhàn)略一局部，我們就會取得成功。因此我們應該建立在能力，建立在專長是什么呢？是調(diào)動整合資源能力，你如果能把全世界最好資源調(diào)動整合起來的時候，你一定能夠成功。

論壇二：國企改革與企業(yè)核心競爭力北京鐵路局副局長徐海峰談企改與競爭

徐海鋒：

人們認為壟斷企業(yè)不存在競爭，實際上它也存在，它主要來自于新產(chǎn)品的參加，替代產(chǎn)品的威脅和產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭。隨著高度公路的開展，隨著人民生活水平的提高，特別是人民對出很的選擇性越來越強。因此鐵路作為一種交通方式，面臨著交通方式之間的競爭。而這種競爭，實際上是對市場的份額的再分配，和重新整合。

鐵路在這種競爭當中，處了一個非常不利的位置，從1997年開始，社會總量在不斷的增加，而鐵路的市場份額在不斷的減少。高速公路的形成，使老百姓對出行的舒適度和便利程度有了更大的需求，他直接威脅到鐵路的短途市場，在200公里以內(nèi)，應該說根本上形成了高速交通網(wǎng)的市場。

鐵路從1998年以來以每年兩位數(shù)的速度在減遞減，隨著民航體制的改革，隨著這幾年民航的航線增加以及航班的調(diào)整，特別是飛機的引進，所以鐵路中長途運輸面臨民航的嚴峻挑戰(zhàn)。

這幾年管道運輸開展速度也很快，包括現(xiàn)在新疆都采取了管道運輸方式。所以過去長期依賴鐵路運輸?shù)挠妄堃仓饾u消失了，使鐵路這一局部市場營業(yè)份額大大降低，鐵路原來長途直達運輸變成區(qū)域短途運輸，使鐵路的周轉(zhuǎn)量大幅度下降，五種交通方式，四種交通方式作為不同的競爭對手，和不同的替代品，形成對鐵路強大競爭。

這種競爭是歷歷在目，這種競爭是在迅速變化的，這種競爭在擠壓著鐵路生存的空間，如何來面對這個挑戰(zhàn)？如何來調(diào)整經(jīng)營決策？如何在市場當中能夠生存和開展？是鐵路當前所面臨一個急迫解決的問題。

那么有人說可以通過改革，有人說可以實行重組，那么鐵路應該做什么路？我認為鐵路應該遵循鐵路的規(guī)律。應該在了解和分析顧客需求上去尋找出路。鐵路應該在轉(zhuǎn)變我們的觀念，改變我們組織方式進行思想觀念的變革上去尋找出路。應該在更大的范圍內(nèi)去利用好資源的優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢上去下工夫。

所以我說壟斷企業(yè)也面臨競爭，而且競爭是相當殘酷的。它已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存和開展。因此鐵路必須改變觀念。張院長今天給我們出的題叫核心競爭力，究竟鐵路的核心競爭力是什么？過去我們低層次認為鐵路競爭力就是平安、舒適、便利、快捷，但是在市場不斷變化的今天，我們認為作為一個國有企業(yè)核心的競爭力是持續(xù)的增長能力。那么如何來保證鐵路或者保證國有企業(yè)能夠持續(xù)增長，是衡量這個企業(yè)的能力和競爭力的重要標準。

通過我們鐵路局的實踐，我認識到提高企業(yè)的核心競爭力，增強一個企業(yè)的持續(xù)增長能力應該把握住五個要素：

第一個要素，是理念，因為不同的理念會制定不同的政策，而不同的政策就決定于你在市場競爭過程當中生存的氣氛，比方過去我們鐵路認為是鐵老大，總認為鐵路一統(tǒng)天下，國家要開展，國民經(jīng)濟的開展離不開鐵路。但是隨著剛剛講的四種運輸方式的快速開展，鐵路已經(jīng)不是在鐵老大了，社會總量增長的速度之快，而鐵路下降的速度也之快，形成了強大的反差。那么說明差距在哪？差距就是我們對變化的市場缺乏審時度勢的認識，但是當我們鐵老大轉(zhuǎn)變思想的時候，效果將會發(fā)生重大變化，鐵路從鐵老大走到顧客至上，為客戶效勞的這種理念上，我們所制定一系列措施，都取得非常有效的效果。所以理念決定的政策，理念決定的定位，理念決定生存的空間。

第二點，我認為是規(guī)模，國有企業(yè)應該說是幾十年來，祭奠的成果，國有企業(yè)員工，產(chǎn)業(yè)大軍形成，包括行之有效的管理方法，不是隨著一個改制就全部廢棄了，應該看到中國的國有企業(yè)有許多與眾不同的東西，我們講競爭力，主要講的是不同，西方很多國家和企業(yè)也非常敬佩我們，因為中國鐵路不管從總量和密度都是世界前茅，他們對中國鐵路效率感覺到驚嘆不已，為什么我們要廢棄它，我們不能總結(jié)它，而與時俱進的想它在新的市場競爭當中應該如何具有中國的特色。所以我們作為鐵路包括國有企業(yè)，像剛剛幾位老總講的，我們不能把它分拆，我們應該真正形成一個拳頭。

第三個我認為是細分，我們現(xiàn)在很多企業(yè)之所以成功，恰恰就是在市場定位當中注重市場細分，鐵路按照不同層次旅客，不同旅客的需求，不同的車廂給旅客提供一個量身定制解決方案，我想鐵路是會有大開展的，在這方面我們做很多實踐。

在產(chǎn)品細分上我們按速度分，160公里，140公里，120公里，分三檔，也就是大家看到綠皮車，紅皮車，藍皮車，我們有長途列車，和白天開的列車，我們有適合老年的夕陽紅專列，我們也有旅游列車，正因為滿足不同層次旅客需求，只要認識到需求滿足它，就會能夠使你得利。

第四品牌，一個企業(yè)要成功，成功是什么？要靠你與眾不同的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品如果具有消費者導向差異性和個性性的原那么的話，那么它就是與眾不同，與眾不同就是最好的競爭力。

一個企業(yè)要打造自己品牌，在市場競爭當中，只有靠自己核心產(chǎn)品，與眾不同的效勞，必將占領市場的制高點。

最后一點是管理，許多企業(yè)改制了，但是沒有成功，上市的企業(yè)覆蓋越來越嚴重，虧損現(xiàn)象層出不窮，我們感覺到改制是促進企業(yè)在產(chǎn)權(quán)更加清晰，責任更加明確，資源能夠有效整合，如果改了制沒有在這方面做文章，即使形式改了，但是內(nèi)容沒有變，你仍然改變不了國有企業(yè)的命運。

那么如何加強管理？如何來把握住自己內(nèi)部管理和應對市場管理，我感覺到最核心的內(nèi)容就是要建立有中國特色的管理模式。任何一種模式，是不可能靠萬家企業(yè)的，而我認為更重要的一點是中國國有企業(yè)應該培養(yǎng)自己實施戰(zhàn)略能力，把一個好的愿望能夠通過自己的實踐去把它實現(xiàn)，把理想的東西或者追求的東西經(jīng)過自己的努力去實現(xiàn)，這恰恰是中國企業(yè)打造內(nèi)工需要做的事情。

我相信中國的國企，在中央政府政策指導下，在中國企業(yè)這些脊梁的努力下，中國企業(yè)只要在市場當中準確定位，把握自己，明確歷史責任，努力扎實的工作，提高自己的實踐能力，我想中國企業(yè)是有希望的，謝謝大家！

論壇二：國企改革與企業(yè)核心競爭力華遠集團總經(jīng)理任志強談核心競爭力

張國有：

謝謝徐局長，鐵老大變成效勞至上，顧客至上，問題就在于說什么東西使它進行變革，昨天晚上說從變革到現(xiàn)在鐵路已經(jīng)提四次速了，你可以不提速，你可以繼續(xù)做你的老大，為什么？這說明壟斷企業(yè)也面臨生存危機。下面請任志強總經(jīng)理發(fā)表演講。

任志強：

謝謝各位，華遠從83年開始成立，用了全民所有制牌子，所以變成國有企業(yè)了。還完錢以后，也沒有投資了，也不知道怎么回事兒還仍然是國有企業(yè)。我們曾經(jīng)總資產(chǎn)最高時候138個億。國有企業(yè)之所以能夠生存起來，最關(guān)鍵是腦袋是國有的，胳膊腿身子都不是國有的。

因為外國人談的核心競爭力是他們企業(yè)所處的環(huán)境而言的，我們國有企業(yè)的核心競爭力問題應該從我們現(xiàn)有國有企業(yè)環(huán)境來看，怎么樣創(chuàng)造競爭力？我們這個企業(yè)所經(jīng)歷的過程大概認為其中一個是法人治理結(jié)構(gòu)能夠優(yōu)先的轉(zhuǎn)化。這是一個體制上的問題，第二個是企業(yè)文化問題，前面幾位領導都說了傳統(tǒng)國有企業(yè)就是企業(yè)管理者是政府官員，首先把政府官員改為企業(yè)管理者，這是一個重大的變化，像劉總剛剛說的一紙官文，官員隨時可以變了，如果國有企業(yè)管理者永遠去做官的話，他就按官的方法去研究他的戰(zhàn)略，我怎么能滿足上一級的考核？然后我企業(yè)怎么能夠保證有業(yè)績讓我去當官。

體制改革的過程中實際要首先變成不再是官員，他才可能干好這個企業(yè)。我們剛剛鐵路局局長可能還是仍然得當官去，因為他們不是企業(yè)。我個人認為國家的國有企業(yè)是企業(yè)化管理的一種方式，但是這些我不認為應該是企業(yè)，如果是企業(yè)可能就錯了。

在我們十六大里頭已經(jīng)分成好幾類了，一類和市場有競爭的，我們現(xiàn)在談市場競爭里，首先把這個人拉下不要讓他再當官，我們用MBO方式，就像劉總剛剛說那樣，首先你不當官以后，你社會地位就要把資本市場所認可，你成為一個管理者。你有了資本市場的價值時候，你才能不考慮我去當官，而考慮我只做一個管理者就夠。我可能比擬知名，我們雖然沒有廣告，但是我們有七百萬的年薪，作為國有企業(yè)管理有七百萬年薪，我就成為一個名人，我們體制不讓他作為一個官員出現(xiàn)，而作為各個管理者出現(xiàn)，當你擁有一定股權(quán)時候，你變成企業(yè)剩余利潤的所取者。

如果國有資產(chǎn)剩余收益權(quán)和你企業(yè)管理者沒有任何關(guān)系的話，他不會很認真把資產(chǎn)管理好，而當他同時是股東，或者他不是再是官員時候，他可能更多從企業(yè)角度考慮問題，我這個企業(yè)怎么能夠長遠開展。身份轉(zhuǎn)變過程，他不再想用升官獲得更多利益，而通過企業(yè)開展獲得更多利益的時候，這個位置變了，所以制度上改革，可能是國有企業(yè)要想能在市場上參與競爭的根底，產(chǎn)權(quán)明晰以后的基點。

因此他把企業(yè)作為工具，現(xiàn)在要倒過來時候，他就會把企業(yè)作為是一種資源。我們之所以把腦袋留著，就是永遠和國有資源拼接，把國有可以享受的特殊資源都保存，按市場經(jīng)濟觀點來說，私有企業(yè)更適合參與競爭，既然有國有的優(yōu)勢為什么不利用。

第二個企業(yè)文化問題，當管理者或者是通過MBO的方式持有一局部股權(quán)以后，他的身份地位想法可能都會發(fā)生一系列變化。比方我們說不對稱信息問題，如果他股權(quán)因此受到損失的話，不對稱信息就會減少，比方獎勵機制的問題，如果他持有股權(quán)而能獲得更多收益的時候，他也會發(fā)生變化。

據(jù)說劉總是九千多萬股，很高一個數(shù)字，你如果只給他95的話，他一定沒有這個愿望，95對他來說沒有意義，他認為知識沒有被資本市場所成認，他當他有九千萬股時候很高了，他就被成認了，這樣的話鼓勵機制的問題也就是了。

當然我們進行制度改革時候，很多官員給我們提出意見，因為任何一個制度改革要經(jīng)過官員審批，審批時候他們提出，你們就拿那么點錢就占有么多股權(quán)，然后你們可以利用國有資產(chǎn)獲得這么多收益，確實很多人有這種觀點，等于MBO實現(xiàn)以后，他在充分調(diào)查大量國有資產(chǎn)為私有財產(chǎn)效勞，倒過來想一想，因為他能刺激管理者私有股權(quán)增長，才使國有股也跟著獲得更多利益和收益，這可能就是制度上的變化。

因為有了這樣一些作用，我們可能產(chǎn)生一種新的企業(yè)文化，在過去企業(yè)文化中，員工叫做技術(shù)革新，提出合理化建議，你可以聽，因為他天生地位比你低，你是管理者，他是被管理者，他是工人，反過來當他成為股東的時候，你不能不聽他的意見。這樣的話企業(yè)文化可能發(fā)生變化，那么企業(yè)文化在競爭力上表達的作用可能就是凝聚力問題，這種地位平等股東關(guān)系所創(chuàng)造的不再是一個簡單中華民族的概念，在我們國家里頭我們常常說我們是中華民族，我們感到很自豪，因此我們有一個中國，中華民族概念就是流中國人的血，外國人到中國里就不能成為中華民族，而大局部國家開展速度速度之所以快，企業(yè)如果僅僅認為他是新來員工，而原來員工和新來員工之間有差異，這個企業(yè)沒方法開展，如果倒過來說，只要你進入企業(yè)就是一家人，不管你過去流的什么血，這時候才會使企業(yè)有很大的沖擊力，這個企業(yè)才有創(chuàng)新概念，以及我們到社會上去發(fā)揮作用。

企業(yè)文化有對內(nèi)和對外的，對內(nèi)有對員工的問題，員工是不是信任企業(yè)，人才不再是企業(yè)競爭的優(yōu)勢，因為任何一個企業(yè)都可以用高薪或者其他方式吸引人才，什么是競爭優(yōu)勢，可能最后企業(yè)文化結(jié)果是能把最有知識的人才留下來是競爭優(yōu)勢。別人可能愿意花更多錢，但是如果你企業(yè)文化或者有一個更強的競爭能力時候，這個人并不因為可以獲得更高薪水離開你的企業(yè)，因為這個企業(yè)文化可能給你一個更大舞臺，這個時候你企業(yè)就算成功了。

否那么你的人永遠被別人挖走，最成功人員可能別人用高薪挖走。比方我們從事地產(chǎn)的，地產(chǎn)市場里經(jīng)常有這種現(xiàn)象，就是因為很多企業(yè)沒有很好企業(yè)文化，去年我們和華潤分手了，今年可能一半以上骨干都回來了，就是因為我們有優(yōu)秀的企業(yè)文化，這個凝聚力形成了一種信任的制度。這種信任就是信任企業(yè)能夠長期開展下去的概念。也反過來給社會上一種信任，我們都是要創(chuàng)造品牌，品牌實際上是對社會承諾，承諾我能做好這件事，這種信任結(jié)果，就是對企業(yè)信任，包括企業(yè)員工和社會的客戶，這樣使你企業(yè)能夠具有更強競爭力。

我個人認為十六大給我們最根本的概念就是換代過程中實際上就是小平提出和平和開展作為主題的時候就開始，我們作為一個國有企業(yè)高級管理者，實際上我們也在做和平演變過程。實際上是一個演變的過程，符合十六大精神，十六大把中國從國有制變成兩個毫不動搖，我們企業(yè)通過這樣一個過程，能使企業(yè)有一個高度開展過程，這是我們現(xiàn)有一個核心競爭。

下一步按照十六大精神看可能是積極合作，包括我們吸引外資，包括我們進入資本市場，包括我們進入WTO，和世界上各國之間合作，如果合作成功的話，我們可能就會取得一個新的成就和新的開展。

謝謝各位

論壇二：國企改革與企業(yè)核心競爭力中國經(jīng)濟時報總編輯包月陽談媒體改革

張國有：

謝謝任總，關(guān)于國有企業(yè)方面的結(jié)構(gòu)、體制、文化，特別是談到文化問題，在國有企業(yè)建設當中文化是一個非常重要的問題，剛剛提出非常有意思一個觀點，就是有了私有股權(quán)的存在，才會有共有股權(quán)的保值和增值，下面請包月陽發(fā)表演講。

包月陽：

大家下午好好，剛剛張教授介紹的時候把我定位為媒體專家，我只好做這個命題作文，而且咱們今天在座的有很多拿著照相機、采訪機的新聞屆同行，我想借今天這個時機跟大家就這個方面問題做一個交流。

我講的題目是國有新聞媒體的改革與核心競爭力。一般意義上國有企業(yè)改革并不包括新聞媒體，這個是新聞屆同行都知道，包括WTO其他成員國簽定協(xié)議里面，也沒有開放新聞媒體市場的承諾，所以直到現(xiàn)在在這方面并沒有聽到有什么政策出來。

所以實際上國有新聞媒體的改革，今天我在這說也是瞎說，說說就算了。真正要改的話必須中央有這樣的決心，有這樣的意思，那時候我們再討論的時候可能更有意義一些。

但是我想如果有一天新聞媒體開始進行實質(zhì)性改革的時候，我相信它的改革會借助現(xiàn)在國有企業(yè)改革很多有利經(jīng)驗，而且我相信新聞屆會改的比國有企業(yè)好一點。

我認為新聞媒體改和不改，它的核心競爭力肯定明顯不一樣，雖然說現(xiàn)在中國國有新聞媒體沒有涉及到產(chǎn)權(quán)各種層次的改革，但是在這十來年也在進行很多內(nèi)部的管理體制方面改革的探索。而且也出現(xiàn)了一些引入一局部股份的新聞媒體，也在慢慢地走。

現(xiàn)在我把中國的新聞媒體分為三類，按它的目前改革的形態(tài)分成三類：

第一類是純國有的，而且完成按照行政機構(gòu)來運轉(zhuǎn)的這樣的新聞媒體，第二剛剛我說的已經(jīng)引入一些以國有股為主要成分股份資本的新聞媒體，個別的可能還悄悄引入一些私人資本，但這個是目前政策并不允許的，是悄悄做的。這是一類，第三類是介于這兩者之間的，就是國家沒有投資，而且也沒有按國有的傳統(tǒng)的國有企業(yè)或者行政機關(guān)的原那么和規(guī)律來運作的，自己養(yǎng)活自己，也一定市場化的成份，這樣的媒體，比方中國經(jīng)濟時報就是這樣一個媒體，是一腳門里，一腳門外，一腳門里他還有國務院開展研究中心的全資子公司，一腳門外就是我們主辦單位并沒有給我們什么錢，完全靠我們自己掙錢養(yǎng)活自己。而且也沒有什么行政權(quán)利，所以發(fā)行也好，廣告也好，都完全靠自己的力量，根本上用市場化手段做。

有一些媒體市場化程度比擬高的，在報攤上非?；顫?，而傳統(tǒng)的新聞媒體，國有新聞媒體，發(fā)行量一直處于下降的趨勢，經(jīng)營狀況也不好，負擔越來越重，而且他的社會影響正在明顯縮減。像我們這樣媒體處于第三類的，狀態(tài)也介于這兩者之間。這是這三種新聞媒體目前的狀態(tài)。

說到新聞媒體競爭力，我覺得這些年來新聞媒體的改革和市場化的進展已經(jīng)造成這樣一種趨勢，就是它的機制的成份正在逐步增大，而它原先在對信息資源的壟斷程度這方面因素正在弱化，比方說原先很多信息是只能幾家新聞單位采訪，一般新聞單位采訪不到，沒有這樣采訪權(quán)，現(xiàn)在很多新型媒體通過各種途徑已經(jīng)爭取到很多獨特信息的采集和發(fā)布權(quán)。

所以現(xiàn)在這些新聞媒體之間的競爭很大程度上表達在它的體制和機制的競爭上。我最后有一個結(jié)論就是國有新聞媒體應該改革，在我們現(xiàn)在還不可能對產(chǎn)權(quán)進行改革的情況下，至少應該引進國有企業(yè)改革比擬成功一些經(jīng)驗，比方說法人治理結(jié)構(gòu)，比方政府與企業(yè)之間關(guān)系的界定，尤其是應該引進一些鼓勵機制，約束機制，所以我非常贊同任志強總裁剛剛的講話，而且我非常羨慕他，他不僅有可觀的年薪，而且有剩余所取權(quán)，我想對新聞媒體來說，這一類的體制和機制的改革也是非常重要的。

新聞媒體主要資源大家都知道實際上就是人，編輯和記者，我剛剛說新聞媒體應該改，有一個現(xiàn)象我想大家都很明白，同樣是一個記者，或者同樣一拔記者，在一個新聞單位可能是應付日子，但是換一個單位的時候，幾個人一起辦一個周刊的時候，他可能辦的非常紅火，這很能說明問題，就是改和不改，機制調(diào)整不調(diào)整是大不一樣的。所以我期待著中國的國有的新聞媒體在不遠的將來能夠有接近實質(zhì)性一些改革。我們不敢期望享受像任總這樣好日子，但是我們希望至少在內(nèi)部的鼓勵機制上新聞媒體能夠有一個比擬大的轉(zhuǎn)變。

謝謝大家！

論壇二：國企改革與企業(yè)核心競爭力主持人張國有談核心競爭力

張國有：

謝謝包總，當時我們希望所有媒體都能有像任總她們的好日子，下面我也談談我自己一些看法。

自從提出核心競爭力這個問題以后，很多人在研究，但是研究的沒結(jié)果，找不到一個企業(yè)的核心競爭力是什么？如果你一旦提出來以后，馬上有人跟你說這個不是，他還有其他理由反駁你，那么大家現(xiàn)在談什么呢？談核心競爭力就是企業(yè)的生存和開展的根底性的力量。

是難以超越難以模仿的力量，也是說你帶不走買不來的力量。我們都在這個概念上進行分析，但是究竟是什么？比方說海爾核心競爭力是什么？他可能會說出一些理由，但是很多人也會爭論，那就是在同一個問題上會有很多不同的看法，最后你可能一直追到一個大家所共同可以理解的一點上，一旦提到核心競爭力的時候，都會有不同的看法，說來說去，我說它決定不是一種因素，它是幾種因素共同起作用一個合力，但是這種說法也不一定能夠解釋的通，比方可以把核心競爭力看成三種力量的結(jié)合：第一種叫特有的技術(shù)能力，國有企業(yè)應該有自己特有的技術(shù)能力，比方產(chǎn)品技術(shù)能力，有制造技術(shù)能力，有營銷技術(shù)能力，這三種技術(shù)能力當中你能占一個就好，占兩個更好，三個都有那是非常好的狀態(tài)，可口可樂產(chǎn)品技術(shù)能力可能有優(yōu)勢，制造能力他在全世界做，銷售能力更不用說了，他有他自己特殊的技術(shù)能力，技術(shù)需要解決問題的方法和手段，任何一個企業(yè)他必須有解決自己問題的方法和手段，包括媒體。這是我們所要講的一個企業(yè)要有核心能力，必須有這一點。

第二點假定技術(shù)能夠運行，技術(shù)能夠轉(zhuǎn)化競爭力的話，國有企業(yè)有時候不是沒有機制，碩士、博士、設備也很精良也挺好，為什么不去呢？跟他采取模式和機制有關(guān)。那就是說你有沒有一個能夠支撐技術(shù)，能夠使技術(shù)轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力的機制，有沒有這個東西。你采用的是什么機制在運作？機制不一樣，效果就不一樣。

第三個誰來運作這個機制呢？誰來更新這個機制呢？是人和由人組成的團隊，剛剛幾位老總講的一些觀點我非常贊同，他團隊在起作用，文化在起作用。這個團隊需要有一種理念，有一種學習的精神，特別要有自我凈化的能力，由于有自我凈化能力團隊的存在，所以他再去更新不符合需要的機制，有了這種機制，他才去運作技術(shù)，把技術(shù)轉(zhuǎn)化成競爭力。所以這樣三為一體的組合才能夠說得上企業(yè)有競爭力，或者說你做得好的話有核心競爭力。我一直在考慮一個問題，一個例子，我們都知道日本的汽車，比方豐田，比美國的汽車平均本錢大概低800－1000美元，美國人很不服氣，你怎么比我低那么多，所以他派他汽車行業(yè)老總在日本外鄉(xiāng)豐田汽車廠參觀，和豐田在國外建的合資廠參觀。豐田的老板大開廠門，你來吧，給他介紹自己的情況，后來有人說你瘋了，你怎么敢把自己訣竅告訴別人，豐田老板說沒關(guān)系，學到最后仍然是皮毛，結(jié)果一班一班人學習，回去以后本錢怎么都降不了那么低？問題在哪？問題不是說美國不聰明，問題在哪呢？問題在于說美國和日本兩個團隊不一樣，日本人所組成的團隊他可以在非常艱難困苦的條件下仍然可以一絲不茍工作，把他事情做的零缺點，而且毫無怨言，他可以為企業(yè)利益犧牲自己，美國人不行，美國人一旦工作壓到一定程度以后他要對抗，他要追求自己利益，他絕對不會為企業(yè)利益犧牲自己。

這是兩個團隊不一樣，所以即使說你把全面質(zhì)量管理，把看板管理，把零庫存這些方法都學去了，他也知道該怎么用，但是他本錢就是降不了那么低，你說區(qū)別在什么地方？區(qū)別在這個團隊，這個團隊理念，由于這個機制所形成規(guī)那么，長期對這些人員訓練的結(jié)果，飛行員為什么技術(shù)那么高超，一有情況他馬上就有反映，那是千百萬次訓練的結(jié)果，你要把員工訓練成了一種機制，到了他腦海當中根本沒有哪一條，哪一個規(guī)那么，我應該遵守什么規(guī)章制度，而是他本能有反映的時候，這個時候他機制形成了，他在這樣一種機制的條件下，而且沒有有意識的但是他確實在推動企業(yè)進步，這個東西是不可戰(zhàn)勝的。所以你說來說去什么呢？要是說一個企業(yè)能夠長久支持它開展的力量，決定這個力量是什么呢？你說是技術(shù)，好你現(xiàn)在這種技術(shù)有了以后，我把時間段拉開，拉成五年十年八年，你這個技術(shù)能夠一直住優(yōu)勢地位嗎，不可能，所以上百年企業(yè)你知道它經(jīng)過多少年技術(shù)變化，所以你不能說某一種技術(shù)就是這個企業(yè)核心競爭力。

所以不能說用這樣一種規(guī)那么，比方民營規(guī)那么，你認為有效的，過一段時間可能沒效了，那么誰使它更有效，誰使它能夠運作現(xiàn)在所需要的技術(shù)和資源？還是要靠團隊，這個團隊自我進化能力，所以說來說去核心競爭力引化成什么，就引化成人和由人組成的團隊，能夠得到規(guī)那么的是理念，這個理念是由于企業(yè)的首腦集團在自己運作過程中產(chǎn)生出來的，然后變成規(guī)那么，規(guī)那么再變成機制，把團隊訓練成不可戰(zhàn)勝的。所以有人并不把企業(yè)看成長壽性的機構(gòu)，他就看成一個殼，當他需要的時候注冊一個企業(yè)，不需要的企業(yè)就放棄掉，他追求的是團隊理念和能力，我實現(xiàn)是一個團隊理想，他做這件事情可以做很好，做另外一件事情也可以做得很好，對于企業(yè)核心競爭力就是具有一定理念和有一定規(guī)那么的團隊。

所以即不是一種技術(shù)也不是一種規(guī)那么，而是有進化能力的團隊，所以這種團隊跟文化有關(guān)系，所以大家一說到核心競爭力就跟文化有關(guān)系，核心競爭力只不是說制造能力，也不是產(chǎn)品技術(shù)，也不是營銷，最終都凝結(jié)在你企業(yè)的團隊上，所以建設好一種團隊，就可以使企業(yè)上百年可以經(jīng)久不衰。

這個觀點大家還可以討論，國有企業(yè)也是這樣，他有自己的技術(shù)，但更重要需要有自己機制，這個機制合理的情況下訓練成合理的團隊，所以說國有企業(yè)改革，當然從體制機制改革入手，更重要用一個好的理念和機制訓練自己的團隊。

論壇二：國企改革與企業(yè)核心競爭力現(xiàn)場提問及嘉賓作答武常歧談戰(zhàn)略規(guī)劃應該注意的問題

現(xiàn)場提問：

我想問武教授一個問題，我們企業(yè)最近和清華科技組正在合作戰(zhàn)略規(guī)劃，在元旦開三天會中間，課題組給我們設計出來規(guī)劃是一、二、三步走，我們老總希望第一步到達什么樣的市場份額，在戰(zhàn)略規(guī)劃時候，應該注意哪些問題？

武常歧：

這個問題我想是這樣，我最好建議你參加我們EMBA學習班，因為民營企業(yè)比擬多，特別民營企業(yè)增長到一定程度以后，經(jīng)營模式發(fā)生很大變化，原來家族式的幾個人，不僅中國企業(yè)這樣，全世界企業(yè)都是這樣。我的建議就是說，實際上學校能夠提供的是非常有限的，因為幫助企業(yè)開展有很多參與機構(gòu)，大學教授就是提出想法，具體操作有些咨詢公司，我不是說我們學校不做這個事情，但是我們學校和咨詢公司和企業(yè)本身有分工的，我們可以把這個事情告訴你，我們可以做什么，我們不可以做什么？我們可以給你提供一個非常全面的系統(tǒng)的，使你自己知道在這個階段應該選擇什么樣的合作伙伴，使你企業(yè)不斷開展，就是這樣劉瑞旗談國有企業(yè)如何做直銷模式現(xiàn)場提問：

參加WTO以后，我想請問劉總您公司怎么做直銷模式呢？

劉瑞旗：

我先講恒源祥，它原來是國有企業(yè)，它是商業(yè)企業(yè)，因為我們沒有力量去搞直銷，也沒有力量去生產(chǎn)，所以我們是把工廠組織起來，把競銷商組織起來，把我們知識產(chǎn)權(quán)品牌放在中間，我們沒有直銷，所以我到現(xiàn)在在我手上還沒有真正意義上賣掉過一斤毛線意思，我們現(xiàn)在也在講消費者到底需要什么，我們公司進入市場時候我去賣產(chǎn)品的話，或者我去做產(chǎn)品的話，我們是賣一個概念給消費者，我記得好多年以前到我們公司工作的大學生，做一年以后，我問他恒源祥生產(chǎn)什么的？他既然告訴我恒源祥生產(chǎn)縮編毛線的，我說他根本沒有搞清楚，其實恒源祥沒有生產(chǎn)毛線，我們是生產(chǎn)思想的，我們用什么方法說的，我說我們生產(chǎn)海洛因的，現(xiàn)在是一號，明天是兩號，做品牌就是這么回事兒，你把概念給他們，讓他們追求心里需要和滿足的意思。人們需要已經(jīng)不是追求最好東西，是最能夠滿足他心里需要的東西，我們過去滿足是穿的衣服飽暖，今天很多人都不是這樣，他要滿足他的鼻子聞一聞，他有眼睛看一看，要去付很大的代價，他用耳朵聽一聽，他是滿足心里要求。你得到什么呢？得到心里的滿足。最終傳銷不是直接銷。包月陽談新聞媒體的改革障礙現(xiàn)場提問：

我是中國經(jīng)濟導報社記者，我對包總演講感興趣，包總是我以前領導，你提出國有媒體改革，應該引進一些國有企業(yè)改革成功一些例子，那么我舉一個例子，昨天我們開一個會，那里面有很多媒體記者，他們都是自己養(yǎng)活自己的媒體，我們認為應該來的像人民日報，光明日報，中央電視臺、經(jīng)濟日報都沒有來，傳統(tǒng)媒體占的比例非常非常小，為什么邀請他們來？我覺得他們應該是當前信息最前沿的載體，網(wǎng)站中最活潑的身影，他們的信息頻率發(fā)放最高的，然后才引起重視，這也體系國有企業(yè)媒體改革到了必須要改革的地位，我問一下包總，既然您今天觀點是您提出來的，我第一次聽說這樣一個觀點，您能不能作為國有媒體改革的先行者，你認為改革當中最大的障礙在哪里？

包月陽：

我剛剛說了最大障礙恐怕是說你有沒有改的可能性，不是大家不想改，大家都在想方法改，但是能不能改，改到什么程度，這不是像我們這樣媒體負責人本身能說了算的，但是現(xiàn)在確實已經(jīng)有一些實質(zhì)性改革的動作，比方剛剛談到一些新型媒體，他們一開始建立時候就是實行新的體制，從投資到體制，到內(nèi)部運行機制，都是新的。所以他們即不缺錢也不缺人，而且在市場上干得很紅火，我想新聞媒體內(nèi)部的障礙不是很大，只要政策允許，肯定會改的很快，而且能改的很好。劉瑞旗談國企改革與人力資源問題現(xiàn)場提問：

各位教授大家好，各位好我是上海人，因為我們是100％的國企，今天下午分會場論壇我選擇這里，我感到非常有收獲，特別張教授的發(fā)言，把國企的核心競爭力，按照我們浦東情況，我覺得有一個問題請教張教授，順便也想在座各位老總請教，大家都知道人的問題是我們國有企業(yè)一個大難題，在我們浦東有的企業(yè)老總新到一個單位以后，來一個大換血，因為他想干一番事業(yè)，也有的老總采取溫良的方法，這就帶來一個什么弊病呢，這樣的單位頂多只有20％的人在拼命的干，是非常合格的優(yōu)秀的員工，還有80％的人不能碰，剛剛張教授說了要培訓的，是的，有些老總也意識到這個問題，不斷的培訓，但是我想你們做教授的肯定知道，一個學生本底質(zhì)非常重要，有的人培訓一百遍，他都不會成為一個優(yōu)秀員工，怎么辦？所以我就在想，因為我們現(xiàn)在討論國企，最大難題就是人的問題，我請張教授能不能請你學生做進一步深入討論，團隊不僅僅是培訓，是不是還有更好方法，還有我們主席臺上這些老總，你們有沒有什么好的方法，怎么樣解決人的問題，逼他走投無路，讓他自己走掉，你們用什么方法逼他走？

劉瑞旗：

先給錢，直到他愿意走為止，當時我們公司有承諾，我說我的員工收入一定是比上年多，我們原來合同是國有合同，新的合同愿意走的話給你錢不愿意走留下來。原來我們在國有企業(yè)干事，企業(yè)賺多少錢，個人不會有什么想法，賺錢都是國家的，上交了，一改民營企業(yè)以后，不一樣了，這個錢都是你賺的，那我拿多少，這個壓力很大，因為他不是市場的價格來給你計算我在你這里效勞，我為什么要拼命干的意思。

其實剛剛張教授講的時候也講到文化建設，我們的文化叫普遍認同，深刻自覺。這個很難做到，因為我們也是考慮，我們當時說一句話，員工的收入要跟市場接軌，經(jīng)營者收入跟你的效益接軌的意思，因此我們公司也是在考慮，因為這么一講很多人會想，如果我們一個部門經(jīng)理拿一萬工資的話，年底還得給他獎金，駕駛員給他多少，你給他三千算不錯了，那駕駛員還不快樂呢，我跟市場接軌，市場上駕駛員1250塊，以后駕駛員也是1250元，我們所建立的文化很清楚，你一定需要改變的，你不改變自己，將來連你自己生存都會改變，你以后就會死亡，你不可能生存下去，這個得有一個過程，你一步一步走過來，國有企業(yè)一下子把這個問題解決，也解決不了，現(xiàn)在走進我們公司，我相信任何人走進看完以后，大家說恒源祥什么性質(zhì)的，國有企業(yè)。華遠集團總經(jīng)理任志強談和平演變

現(xiàn)場提問：

很榮幸參加這個論壇，我是北大光華管理學院SIMBA學生，我提一個問題，剛剛談到和平演變觀念，使我很受啟發(fā)，但是老百姓對這個觀點有些抵觸，是不是能夠用一些數(shù)字說明這些百姓？

任志強：

50年前有一個美國人開始預測和平演變的問題，我只能用現(xiàn)實來看到我們這個過程，改革實際上就是非暴力革命，暴力革命看來在世界各國都已經(jīng)發(fā)生過，可能從演變的過程來說，只有兩種制度，一種是國有制，一種是私有制，我們已經(jīng)完全從公有制變成公有制和私有制混合一種制度，從建立市場經(jīng)濟框架，從十六大所有文件中可以找到這樣這樣的依據(jù)，第二所有制，我們最初所有制完全公有制，然后非公經(jīng)濟開始允許存在，然后補充，然后變成毫不動搖，這兩工程都可以充分說明，已經(jīng)不完全是一個公有制國家，和平演變是什么？已經(jīng)告訴大家的就是一定會從公有制變成私有制，我們現(xiàn)在最明顯的是十六大提出的要建立對私有財產(chǎn)的保護法律，這個可能是大家從文件上可以看到的，這個保護將會引起憲法變化，既然大家從所有文件上都能找到依據(jù)，我想這個話不應該我說，而事實就是這樣一個過程。謝謝！馬金泉談“待遇與精神相結(jié)合〞現(xiàn)場提問：

我第一個問題問馬總，你剛剛強調(diào)國有企業(yè)忍辱負重，但是聽到劉總和任總介紹以后，您有沒有動心？

馬金泉：

我當然非常羨慕他們的MBA，但是陽光還沒有照到我們這，但是是不是沒有這個就不能取勝，真的犧牲精神、奉獻精神非常重要，去年在光華論壇我有一個觀點，就是什么樣MBA受歡送，能夠取得成就，有硬條件，還有軟條件，軟條件就是合作能力，溝通能力，今天中午吃飯的時候，有一個教授說我當領導以后，才知道用人德是第一位，所以不管民營企業(yè)，國有企業(yè)，一般工人也好，領導者也好，人都是第一位，但是經(jīng)營者有了股份我覺得會進一步調(diào)動他的積極性，但是在沒有的時候，奉獻精神、犧牲精神也能夠錘煉一個團隊，解放戰(zhàn)爭那時候也沒有MBO，我覺得經(jīng)營者持股是我們在世界競爭當中取勝的非常重要的條件。

現(xiàn)場提問：

我海外回國創(chuàng)業(yè)的，今天主題是國有企業(yè)，我剛剛聽了一下，這里面可能比擬純粹國有企業(yè)就是彩虹集團了，我想問兩個問題，一個您剛剛說精神的支柱，這個我個人精力不僅僅國有企業(yè)需要這個，我們處于創(chuàng)業(yè)階段小的企業(yè)精神上的支柱和對理想事業(yè)的追求，在用人和對自己鼓勵上也是很重要的，那么具體你在彩虹的經(jīng)驗，你采取什么樣的方式調(diào)動人的主觀能力性，能夠使他們的精神調(diào)動起來；第二個問題就是說，彩虹已經(jīng)20年了，您覺得在經(jīng)營過程當中，現(xiàn)在面臨最嚴峻問題是什么，既然主題是改革，面臨這個問題彩虹現(xiàn)在有哪些在方案當中的舉措來解決這些問題？

馬金泉：

剛剛講的就是犧牲精神、奉獻精神也好，我認為每個企業(yè)都有，剛剛?cè)慰傊v的他司機到那以后又回來了，回來以后比以前單位少一千多塊錢，所以人的需求也是全方位的，一個方面工資、薪金，還有一個心情有時候心情比工資更重要，有時候事業(yè)比工資更重要，在彩虹的人覺得在這有事做有他的物體，雖然收入低一些，但是他留在這里，但是我們也有人走，我一定要問他你走的原因是什么的時候，我說是不是待遇問題，他說不全是，他說我在這個崗位上我感覺到?jīng)]有希望，沒有我的用武之地，所以我感覺到收入是非常重要的一個方面，這兩種東西不可偏廢，光一味講薪金講待遇也好，一味講精神也不行，我認為得兩者結(jié)合起來，只有兩者結(jié)合起來，這個團隊才能持久打勝仗。

彩虹20年的開展，一個就是得益于國家的支持，國有企業(yè)也得到過國家很大的支持，另外彩管比擬多的時間還是供不應求，那么真正供大于求是近四、五年以來的事情，這四、五年也有供不應求的時候，所以說彩管這20年開展總體來說開展是順利的，那么在這里邊成功的方面彩虹的辛勤開發(fā)，我們現(xiàn)在有等離子的開發(fā)，也有彩管更高水準的高技術(shù)含量新品的開發(fā)，這些東西保證了彩虹20年開展是比擬好的，剛剛說彩虹的文化，彩虹是在92年、93年開始企業(yè)文化建設。我們面臨的問題就是我們遇到的困難，我們要拿出更新的產(chǎn)品，像等離子，這都是巨量的資金投入，二、三十億的投入可以做等離子，做液晶投入是上百億的，彩虹的總資產(chǎn)是80億，所以和我的資產(chǎn)能力不相符的，我為什么感覺到我一個人能力一個企業(yè)能力不夠，我看到日本政府那樣去組織去支持日本的公司，實際上韓國政府對他的公司支持也是非常大的，韓國在短時間內(nèi)培養(yǎng)了一些跨國的公司，我認為他用的是超常方法，負債不能超過70、80％，投資不能超過凈資產(chǎn)一半。我們中國我感覺缺少這樣大的公司，因為我們資金缺乏，我希望政府來組織，我們是國有企業(yè)應該有這方面優(yōu)勢，但是我們非常充分利用，中國最難事能做好，原子彈，氫彈我們能做好，因為國家重視，中央組織，但是對彩管沒有這樣，對電視機沒有這樣的支持，對汽車也沒有這樣的支持，汽車我們有自己的品牌嗎？對不起我這樣說可能對汽車業(yè)不尊重，現(xiàn)在都是外國汽車打上他的牌子在我們國家銷售，所以我們?yōu)槭裁床豢梢园哑嚇I(yè)組織起來，國家投入財力。華遠集團總經(jīng)理任志強談用人之道現(xiàn)場提問：

我是人民報社一個從事人才報道記者，我剛剛聽到任總講到一個問題，就是說你們在和華遠房地產(chǎn)拆分時候走，一局部人走，我不知道什么原因讓他們走，也不知道什么力量讓他們回來，因為人才已經(jīng)到了搶地位，華遠是什么力量讓他們回歸的？謝謝。

任志強：

我走的時候從股權(quán)上和華遠分手了，你只能說把股權(quán)賣了，不能把人賣了，同時也不能把人帶走，我們分手時候沒有帶人走，沒有帶團隊走，但是今年三月份以后，原來合同到期以后，有大量骨干回到我新建的公司，很多人回來因為原來華遠企業(yè)文化和企業(yè)精神會促使他們愿意到華遠這里生活奮斗，應該說絕大局部骨干回到我新建公司里來，所以華遠團隊里頭即有以原來的公司為骨干的一個團隊，也包括新招收的一些員工進入到這個團隊來，因此我雖然只是在前年12月份開始注冊公司，但是三月份時候我們公司已經(jīng)到一個很龐大隊伍，這個隊伍核心企業(yè)文化已經(jīng)形成了。

比方說我們新建公司比原來公司工資低很多，我們一個司機專門到新公司來，他一個月工資差一千多塊錢，僅僅一個司機要差一千多塊錢工資，他也愿意來，因為華遠企業(yè)文化可以讓他看到未來預期，我分手以后公司，他們認為這個企業(yè)預期并不好。預期如果使人覺得盡管短期收入不高，但是他的長遠開展會使這個企業(yè)開展下去的話，他會有更多開展時機，那么他寧愿到這種公司來。這就是我們之所以原來團隊大局部人回來一個重要的原因。徐海鋒局長談鐵路改革經(jīng)驗現(xiàn)場提問：

我想問徐海鋒局長兩個問題，我們上課時候聽老師說徐海鋒是這里的學員，學員一個月之后回去對局里工作做了改革，剛剛聽你演講，我覺得確實有很多標準的MBA語言，我就想問兩個問題：

第一您對鐵路行業(yè)一些認識已經(jīng)現(xiàn)代化了，這種認識是在學習之前就有的，還是在學習之后有的，第二個問題您覺得鐵路改革經(jīng)驗，對全國鐵路系統(tǒng)有多少可借鑒的地方？

徐海鋒：

你提的第一個問題，我在學習之前和學習后是不是由于學習以后帶來的效果，我可以跟大家說，我在MBA學習了兩年，學校老師、同學給了我很多的知識，使我觀念發(fā)生很大轉(zhuǎn)變，所以我是學習以后運用的這些理念再結(jié)合實際所提出的創(chuàng)意，取得了非常好的效果。我們北京鐵路局應該說這幾年的效益有些企業(yè)包括民營企業(yè)和上市企業(yè)是不敢和我們比的，如果我們拿五年來說，我們鐵路局收入如果按今年的收入說，比1998年增長112億，增長20.4％，我們已經(jīng)連續(xù)四年增長，這個增長幅度非常大，特別這兩年市場有這個時機，再加上學習的收獲，應該說使自己在這個結(jié)合點上創(chuàng)造了很多帶有創(chuàng)意性的東西。

那么大家問我說北京鐵路局現(xiàn)在什么樣？剛剛?cè)慰偨o我的評價不是企業(yè)，我也成認，因為還帶有政府職能，但是是不是帶有政府職能的還不算企業(yè)的企業(yè)，就不能干出點事來呢？我感覺到是能干出點事來。北京鐵路局現(xiàn)在在2002年500強評比當中，我們列在25位，北京鐵路局固定資產(chǎn)674個億，我們今年收入到達了304個億，這個銷售收入在全國應該說是第一位的。我們經(jīng)過這幾年的努力，貨運量如果按今年和1998年比我們增長多少呢？我們增長了30.4，可以說要說小鐵路局增加五、六個鐵路局工作量，可是我們資源沒有太大變化，人還是這么多人，我們是一個52萬人的企業(yè)。我們能夠讓大家過的日子不錯。那么我們現(xiàn)在貨運量占全國四分之一，煤運量占三分之一，客運量占全國七分之一，我們收入占五分之一，應該說這幾年確實市場環(huán)境不錯，再加上我分管這攤事學習了這些新的知識，交了這么多朋友，特別是我感覺到北大學的是一種思想，我希望企業(yè)都應該去學習思想，然后再找準位置去自己加工、整合形成具有特色和與眾不同的東西。人同樣也有核心競爭力。那這種競爭力除了責任、熱情更重要需要管理的語言，能夠交流。再一點我體會到國企之間，民企之間，大家都應該為中國經(jīng)濟開展奉獻自己力量，這句話可能大家感覺到有點反政府的話，或者當官的話，實際上不是，一個企業(yè)能夠有凝聚力，能夠形成團隊，我認為很重要的一點他把事業(yè)當做樂趣，他把成功當做快樂，這就是凝聚力。

那么我接觸了各行各業(yè)的人，我們班里就六個國企，我們當時進班時候抬不起頭，認為國企不如人家，但是當大家經(jīng)過兩年學習以后，我們最大的收獲就是北大給我們提供這么一次時機，大家都是彼此可以利用的資源。當這個資源利用的時候，就沒有企業(yè)的界線，連國界都沒有，外國老師給我們教課，所以我希望今后大家不要老提國企、私企、民企，大家都應該談企業(yè)。

現(xiàn)場提問：

我十幾年前在北京鐵路局干過，當時如果有您這樣領導我就不會跳槽了，最近進行很多改革，因為有很多競爭對手，最近又來了一個德國的競爭對手，在上海投資磁旋浮列車，最終目標是上海到北京，我本人在這個跨國大公司工作，這個速度現(xiàn)在已經(jīng)到達450公里，咱們中國的鐵路提速4次，永遠趕不上人家速度，我認為如果趕上人家速度必須得改革，所以我想問徐局長如何面對國外強大競爭對手，中國鐵路應該做哪些工作？

徐海鋒：

首先你作為跨國公司領導給我提這個問題，這個問題涉及到你們公司的利益，我想關(guān)于磁旋浮問題，這個真是政府應該辦的事，所以我作為不是企業(yè)的企業(yè)不好答復今后怎么搞?？鐕具M入中國確實給我們帶來一種沖擊，這種沖擊就是他的交通方式，利用高科技含量，能夠給老百姓帶來更舒適的效勞和更便利的出行選擇，所以這種競爭，必將對中國鐵路如何來打造自己的品牌提出嚴峻挑戰(zhàn)。那么至于磁旋浮這個技術(shù)，應該說德國技術(shù)非常好，他給我們一個重要理念就是在什么樣的距離，在什么樣的技術(shù)條件下，在投資的允許討論下，應該怎么樣去開展中國的快速交通，是中國政府應該抓緊研究解決的問題。

學院提供的是理論化的管理理論，其實很多企業(yè)家他們在做的工作其實是管理上的實踐，你想尋找?guī)椭鷳摴芾碜稍児咀龉芾砑夹g(shù)傳達，并不含蓋幫我們公司做營銷或者推銷的，我的問題主要對張老師的，大家問的問題大局部都是企業(yè)文化上的問題，我做咨詢這么長時間，我發(fā)現(xiàn)很多文化上的問題，對于公司來說，其實要解決一個企業(yè)家核心理念問題，這個理念傳達過程中，我發(fā)現(xiàn)不管機制問題，還是日本企業(yè)和美國企業(yè)團隊上的問題，其實我發(fā)現(xiàn)很困惑一點，就在于說我們在制定制度或者把它形成機制過程中，其實是在把我們?nèi)宋锘倪^程，但是我們現(xiàn)在中國企業(yè)的成長或者中國社會變革，其實是一種人性復蘇過程，我們在這個過程中就會發(fā)現(xiàn)物化過程和人性化對抗往往是一個企業(yè)里面人才面對非常非常難以克制的困難，我不知道張老師對這一點怎么考慮的？兩位老總談企業(yè)里黨組織的建設現(xiàn)場提問：

謝謝各位，今天很榮幸來參加這個光華管理學院的年度論壇，我是北京經(jīng)濟學院金融班學員，今天聽了這個討論，本人備受啟發(fā)，我想可能剛剛大家所有的企業(yè)家都忽略一個問題，我們十六大進一步提出黨要加強在國有企業(yè)核心領導地位，我想北京鐵路局的局長，剛剛說了幾個企業(yè)核心競爭，要轉(zhuǎn)變有五個方面內(nèi)容，我不知道現(xiàn)在鐵路局局長怎么處理黨委和鐵路局局長的關(guān)系的問題，因為現(xiàn)在黨還是要領導干部的，而且改制的民營企業(yè)已經(jīng)不存在這個問題，我也不知道任總現(xiàn)在改制完了的企業(yè)，是不是還有黨委，黨委怎么工作的？

鐵路局局長：

共產(chǎn)黨應該說是執(zhí)政黨，共產(chǎn)黨對國有企業(yè)的領導這一點我認為現(xiàn)在是客觀存在的。在企業(yè)當中我們有黨委，但是在市場經(jīng)濟變化過程當中，特別鐵路在這幾年變革當中，黨委在一個企業(yè)當中的作用不斷發(fā)生變化，黨委雖然形式上沒有什么大的變化，但是它的任務、職責發(fā)生變化了，它的變化我認為幾點：一個參與決策，第二它形成一個助理，幫助企業(yè)保駕護航，第三是企業(yè)文化特殊表現(xiàn)形式，所以不管剛剛?cè)慰傉f的能夠留住人，能夠把離開的人再吸引回歸回來，那么它是什么，它是一個企業(yè)文化，那么作為企業(yè)的思想政治工作，在某種程度上也起著去構(gòu)筑這種文化的作用。因為我本身也兼著一個公司的黨委書記，所以我感覺到在處理黨委和行政的工作上如果你把它當做資源，你把它當做是企業(yè)當中一個重要局部去認識的話，這個作用可以到達什么目的？你做不成的事你做不好的事，它能幫你做好，謝謝。

任志強：

在我集團公司里頭起碼西城區(qū)北京市沒找到第二個黨委決策制，但是我們決策完以后，投下屬公司以后，所有胳膊腿都不是全民所有制，就要按照董事會方法干，很典型當我們跟美國人開董事會時候，我們說我們要設一個黨委書記，美國人說我們能不能不討論共產(chǎn)黨事，我想想也對，因為我們不能讓美國人討論建立一個共產(chǎn)黨編制，一定沒有這個位置了，所以書記只能擔任一個副總，即擔任行政工作，同時做黨的工作。所以一定是兩種體制分開了。眾專家談如何打造企業(yè)核心競爭力現(xiàn)場提問：

我是咨詢公司的，我是北大第一屆MBA，我們在做這么多年管理咨詢過程中，其實幫助非常多的企業(yè)打造他們核心競爭力，比方最近一、兩年圍繞國有企業(yè)我們做過很多集團，各個都是非常大的國有企業(yè)，圍繞他們企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)人力資源，企業(yè)核心技術(shù)打造的平臺。圍繞這些方面我們在做很多工作，我感覺每一個企業(yè)核心競爭能力不一樣，可以說出一、二、三來，但是如果籠統(tǒng)作為百年老店的競爭力是什么？它是企業(yè)文化，去年媒體采訪的時候，我想了半天，我說就是綜合文化，所以我想就是企業(yè)文化的打造，我想中國企業(yè)尤其國有企業(yè)，倡導一種什么企業(yè)文化呢作為自己核心競爭力，就是自信，但是自信同時，別太自負了，同時我們要有一種競爭，但是同時在面對市場這種情況下，我們積極的善于去學習，這種企業(yè)文化我認為是國有企業(yè)里頭相對來說要持續(xù)打造的，只有這樣去做，我相信我們中國的國有企業(yè)也很有希望，就像總書記報道中講的，兩個毫不動搖。

張國有：

理念應該說是一個企業(yè)發(fā)動機，沒有理念的企業(yè)特別是首腦和集團沒有理念的企業(yè)，是非常糟糕的，首先一個企業(yè)要有思想，然后把理念轉(zhuǎn)化成規(guī)那么，轉(zhuǎn)化成規(guī)那么的時候比擬難的，因為到行為時候只能用規(guī)那么去標準行為，所以你要把理念轉(zhuǎn)化成一系列規(guī)那么。所以現(xiàn)在檢驗企業(yè)各種各樣規(guī)那么的時候，你就發(fā)現(xiàn)有些規(guī)那么是合理的，有些是不合理的，但是你一旦用不合理規(guī)那么標準自己行為時候，得到結(jié)果一定是相反的結(jié)果。

有了規(guī)那么以后，接下來用規(guī)那么管理，以規(guī)那么為根底進行管理，實際上用規(guī)那么訓練自己的員工。恐怕這個是更難的一個，理念跟物化之間的矛盾，我就說只要把理念理順以后，規(guī)那么本身也是順利的，然后訓練成員工的行為，我為什么特別強調(diào)本能，因為文化是習慣，是一種傳統(tǒng)，當你沒有把它變本錢能的時候，不能稱奇為文化，所以這個過程比擬苦。

有的企業(yè)建立一、兩年，他說我這個企業(yè)已經(jīng)有企業(yè)文化了，我說沒有，你我所得到文化不是有機組合起來的各種各樣理念和規(guī)那么，比方有的從隊伍來的，有從學校的，他都在做各種各樣背景人到你這個企業(yè)來，但是這時候沒有形成你這個企業(yè)文化，你這個企業(yè)什么理念，你這個企業(yè)什么規(guī)那么，當你用這個理念和規(guī)那么訓練成為你這個企業(yè)文化所需要行為時候，那可能需要五年、十年、八年或者十年、二十年，那個時候才能說你有企業(yè)文化，中華民族文化和其他民族文化不一樣，我們國家56個民族，每個民族有自己文化，文化變成維系這個群體運行根本力量，中華民族是用自己文化維系本民族的開展，所以說你可以采用世界上最先進技術(shù)，但是你用本民族文化作為動力來開展，企業(yè)也是這樣，他可以采取全國最好的技術(shù)拿來用，但是一定是用你企業(yè)文化來作為動力，來作為力量來運行這個技術(shù)，所以你不可能拿阿拉伯文化到中國用，所以都是日本的文化運用全世界最先進技術(shù)開展了日本經(jīng)濟，美國他采用全世界技術(shù)用美國文化推動美國的經(jīng)濟，阿拉伯國家他也是用世界上先進的技術(shù)用阿拉伯國家的文化來推動他這個國家的經(jīng)濟，企業(yè)也是這樣，你不可能用其他企業(yè)文化。

一說到文化很大，所以我不大輕易用這個詞去講這個問題，具體的就是說你第一要有理念，合理的理念，第二要有規(guī)那么，所以最后可能跟企業(yè)之間比擬，最終還是文化。所以誰能夠擁有一種文化，這種文化能夠贏得未來競爭優(yōu)勢，誰就可以在將來獲得比擬好的競爭的地位。所以現(xiàn)在一說到這個還是說要改變?nèi)说睦砟?，改變行為?guī)那么，改變我們的機制，改變?nèi)说男袨?，實際上我們現(xiàn)在說中華民族的進步或者復興，實際上還是改造我們這個國家整個的13億國民，這個改造任務是很大的，所以我就說無論從理念也好，從規(guī)那么也好，從信念也好，從物質(zhì)也好，所以我覺得這個過程對企業(yè)來說是很重要的一個問題。

馬金泉：

剛剛這位老師提到人性化和物化統(tǒng)一的問題，我剛剛也說了精神和物質(zhì)的統(tǒng)一問題，我為什么要補充一下，彩虹現(xiàn)在人均工資接近三萬，精神的作用是提倡不能用要求，精神的作用對領導要求，對員工不要過分要求，現(xiàn)在北京有一個