從流程優(yōu)化的一個經典表格說開去

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介紹一個互動小游戲，這個游戲的名字就叫——“讓我們來做點變化”。（游戲過程略）

我問了做過這個游戲的一位朋友，“一旦在企業(yè)中要推進一個變化，一般會有哪些情緒和感受是你自己產生的或者是那些被推動的對象產生的？”這位朋友認為在面對變化的時候可能會產生矛盾，因為習慣性，很多人是不喜歡變化的。而且這時企業(yè)內部的猜測變得多起來，有時變化的節(jié)奏太快了也不好，但是不管如何變化，企業(yè)高層的戰(zhàn)略方向如果清晰的話，就會做適宜的變化，但是如果沒有明確的方向，變化對企業(yè)來說也許是個可怕的事情。這樣的企業(yè)有很多，總是說要變，但是不清楚要變到哪去，企業(yè)的基層人員開始紛紛議論，說今年要搞流程再造，又要上ERP?；鶎尤藛T并不清楚這些是什么，能做什么事情，抵觸情緒是有的。包括企業(yè)流程。

AMSE表格：橫看成嶺側成峰

我們來看一個經典表格，這個表格的版權歸屬于美國制造業(yè)工程師協(xié)會。它不僅適用于制造業(yè)，在服務業(yè)等行業(yè)也都可以使用。這個表格的作用是什么呢？說到流程，很多人都會畫流程圖，有人認為應該按A—B—C這樣的順序進行，有的人可能認為應該是B—C—D，有的人認為應該是A—C—A—D。財務部門站在專業(yè)的角度認為流程應該這樣做，而采購部門從供應商出發(fā)認為流程應該那樣做……大家說的都是流程，不能確定到底是誰的流程好。ASME表格的作用就是告訴大家到底什么樣的流程是最優(yōu)的。首先能不能把要研究的流程，也就是跨部門跨崗位的ABCD……這么多人走完的一個路徑從第一步到最后一步梳理一遍，知道每一步做的是什么，這樣才能進行研究、分析，否則都是空對空。問題還沒說清楚呢，就開始各個部門分別表態(tài)，最后扯皮、吵架。應該在問題上多花點時間，從第一步到第二十一步都講清楚。這個表格中，第一步是銷售部提出新產品開發(fā)建議書，然后去做方案，中間有很多審計部、生產部、財務部的參與，最后推出新產品。我們來看紅框這個部分，有些企業(yè)搞流程的時候在這里出錯了，就沒走下去。要用這個表格研究公司的物料入庫流程，分析之后得出六大步：第一步請購、第二步審批、第三步下單、第四步到貨、第五步驗收、第六步入庫。這個流程一共只有六個詞，十二個字，怎么優(yōu)化？所以在填這個表格的時候，我們提倡要非常細致的，到現場拍照片的形式來研究流程。不看企業(yè)現場的流程，只是把企業(yè)的流程圖拿出來看一下是不行的。流程圖往往是美化過、抽象過的，三、五步就把企業(yè)流程講出來了，而實際到企業(yè)的現場去看，可能一件事情是需要三十步、五十步才能做完的，比如現場填一個一式四聯(lián)的單子，四聯(lián)單子送到四個地方，就會產生四個傳遞的動作，但是往往在企業(yè)裝訂得很清楚的流程圖里是一筆帶過，都不清楚是四聯(lián)單。

所以，企業(yè)應該用拍照的方式到現場把每一步都詳細地記錄下來。在歷史上有兩個人很值得學習，就是吉爾布雷斯夫婦。是這兩個人首先發(fā)明了流程圖，他們還對體力工人做了很多細致的研究，細致到為了提高體力工人搬磚的效率，他們把搬磚的動作細分到十八步，發(fā)現了一塊磚，如何去定位、如何去選擇。換句話說，那些腦力工人每天在流程中到底做了哪些事情呢？他打開SAP軟件要幾分鐘，他從同事那里拿到一份表單，中間有不清楚的地方，又打電話或者發(fā)郵件溝通等等這些點點滴滴的時間加起來就是真實的流程。吉爾布雷斯夫婦將搬磚的18個動作分成了5級：第一級，用手指就能完成的動作；第二級，要用到手指和手腕的力量才能完成的動作；第三級，用到手指、手腕和前臂的力量才能完成的動作；第四級，手指、手腕、前臂和整個上臂的力量才能完成的動作；第五級，要動用全身的力量才能完成一個動作，分析到這里的時候優(yōu)化已經呼之欲出。如何優(yōu)化？就是把以前需要整個上臂完成而實際上只用手腕的力量就能完成的動作用手腕去完成，這個工人就節(jié)省了很多的體力，于是，砌磚工人的工作效率提高了100%以上，這就是細致地分析流程。

日本工業(yè)工程界有句話說“搞管理分析的人要作黑手黨”，意思是說要到現場去摸一手機油，才能知道工序應該怎樣改進。而我們發(fā)現有的企業(yè)成立了流程管理部門，這個部門的人員最厲害的本事是畫VISIO，而對車間、其他崗位人員每天在干什么卻不了解，這就是很大的問題。

ASME表格的橫向部分，把21個活動分成了三大類、六小類。三大類是：增值活動、非增值活動和可疑活動，可疑活動又具體包含四種：檢查、輸送、耽擱和存貯。

舉個例子，114查號的流程。最近114查號在很多城市、很多號碼已經優(yōu)化了很多。除了原有的查號功能，還提供直接轉接的功能，通過114轉接直接與被叫方通話，而無需找紙筆來記錄電話號碼，為用戶提供了方便。那么114流程做了哪些改進呢？原有流程中需要輸送，要把號碼告訴客戶，現在這個環(huán)節(jié)可以省略了；原來查詢人需要用紙筆記錄號碼，即存貯，現在可以省略；原有流程中還有檢查，在查詢人記錄和撥打的過程需要在腦中核實是否有錯誤，現在也省略了。通過這個例子看出，114查號流程的改進恰恰是去掉了四類可疑活動。原來流程中不必要的檢查、耽擱等待等這些可疑活動正是流程優(yōu)化需要關注的地方。當不同部門對流程有不同看法的時候，ASME表格就提供了依據。根據事實判斷一個活動是在檢查、簽字或是審批、復核、確認等這類的同義詞，就在表格中相應的位置畫個圈。這就是需要對流程進行反思的地方，而不是單純根據人的主觀判斷是否是增值活動而決定流程中活動的去留。

可疑活動

我們來講一個企業(yè)在采購管理方面應用這個表格的思路。以前向供應商采購要給供應商傳遞信息，希望什么時候送什么規(guī)格的物料、送多少，要把這些信息傳遞給供應商。傳遞是可疑活動，馬上考慮能不能不傳遞，如果不傳遞供應商會如何知道呢？其實，長期合作的供應商可以通過電腦看到該公司的庫存消耗情況，根據情況主動補充，這樣就優(yōu)化了流程。這正是現在很多企業(yè)如聯(lián)想、華為、奧克斯正在開展的“供應商管理庫存VMI”，這就優(yōu)化了流程。

我曾在華潤某下屬企業(yè)講完這個例子后，有位財務老總對自己的一天的工作進行了反思，發(fā)現他與秘書之間有個輸送是可疑活動，當下屬給這位財務老總發(fā)郵件請他圈閱一份很厚的材料，超過20頁時他就將郵件轉發(fā)給秘書，讓秘書打印出來給他。經過反思，轉發(fā)郵件這步就是不增值的，為什么不和下屬溝通，如果是超過20頁的文件，就同時抄送給秘書，秘書看到后打印好送過來。所以每個人的工作中都有很多可疑活動需要去思考。

還有哪些活動是增值的？

將所有的活動區(qū)分成三大類、六小類后，能夠去掉一些輸送、檢查等不增值的活動，那么節(jié)省下來的時間去做一些什么樣的增值活動呢？可以做四種增值的事情：都說顧客對流程不滿意，那么企業(yè)是否了解顧客都有什么期待呢？這就需要做一些事情去彌補企業(yè)的知識缺口；當知道了客戶的需求，企業(yè)是否把它轉變?yōu)榉盏捏w制標準，寫到手冊中？這就要求企業(yè)做一些事情去彌補標準缺口；標準寫進手冊，卻在執(zhí)行的過程中出現問題，企業(yè)就需要考慮如何在具體傳遞的時候不要出現品質和服務的缺口，企業(yè)可以做彌補傳遞缺口的增值工作；當企業(yè)做到了這些，需要就此與客戶進行主動的溝通，從而去影響顧客的滿意度，這些事情就是在彌補溝通的缺口。這些都是增值活動。以上的方法就叫做服務品質缺口模式。

流程的非增值率

再來看表格，我們還可以提出一些問題。通過數據統(tǒng)計，所有的活動一共要花94周的時間，增值的活動需要78周的時間，不增值的活動需要12周的時間，還有四周在做可疑活動。那么就可以算出這個流程的非增值率是16/94，有16周的時間可能都需要改進。

一個企業(yè)的流程到底有多少活動是非增值的？當