管理學(xué)組織設(shè)計(jì)

管理學(xué)組織設(shè)計(jì)第一頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五組織的含義

組織作為一項(xiàng)管理職能，是根據(jù)計(jì)劃要求和按照權(quán)力責(zé)任關(guān)系原則，將所必需的活動(dòng)進(jìn)行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個(gè)分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機(jī)構(gòu)體系，以便實(shí)現(xiàn)適應(yīng)外部環(huán)境變化的內(nèi)部優(yōu)化組合，圓滿達(dá)成預(yù)定的共同目標(biāo)。

一旦確定了組織的基本目標(biāo)和方向（決策），并制定了明確的實(shí)施計(jì)劃和步驟之后（計(jì)劃），就必須通過組織設(shè)計(jì)為決策和計(jì)劃的有效實(shí)施創(chuàng)造條件。2第二頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五管理中位置:計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制歷史的回顧:岳家軍、戚家軍管理的追求:統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一步伐管理現(xiàn)狀:(1)各抒己見、各就各位、各司其職、各負(fù)其責(zé)、各盡其能（2）各執(zhí)一詞、各持己見、各自為政、各行其是、各個(gè)（被）擊破、各奔前程3第三頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五理解和掌握組織的含義及組織設(shè)計(jì)的必要性；掌握組織設(shè)計(jì)的原則；了解影響組織設(shè)計(jì)的因素；掌握組織部門化的特征與形式；理解和掌握組織中若干關(guān)系問題。教學(xué)目標(biāo)與要求4第四頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五組織的含義；管理幅度的含義及影響管理幅度的因素；授權(quán)的含義及授權(quán)的原則；影響分權(quán)的因素及分權(quán)的標(biāo)志；管理幅度與管理層次的關(guān)系；直線職權(quán)與參謀職權(quán)；正式組織與非正式組織。教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)5第五頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

組織是一個(gè)有意識地對人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)以上的人自覺協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的一個(gè)體系。組織三要素：信息交流；協(xié)作意愿和共同目的、目標(biāo)（巴納德）。

組織設(shè)計(jì)就是對組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)的設(shè)計(jì)、變革和再設(shè)計(jì)?；蛑鴮ζ髽I(yè)（或其他組織）開展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過程。6第六頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五第一節(jié)

組織設(shè)計(jì)概述組織結(jié)構(gòu)與組織工作1.組織結(jié)構(gòu)：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。它涉及組織活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化（專門化、正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化），集權(quán)與分權(quán)，組織形態(tài)（部門化、指揮鏈、管理跨度）。

教科書：組織的基本結(jié)構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。它可以用復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性描述。2.組織設(shè)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)立、設(shè)計(jì)過程。

7第七頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五規(guī)范性組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程，員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的場合：工作時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容及工作方法、方式?jīng)]有自主權(quán)。保證正規(guī)化的手段：明確的職位設(shè)計(jì)和說明、工作程序與標(biāo)準(zhǔn)、組織的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、信息傳遞和記載的文字化等。8第八頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五例如：在同一家報(bào)社，新聞?dòng)浾吲c編輯、排版人員。9第九頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五關(guān)鍵步驟相關(guān)的組織要素要求判定需完成的必要工作勞動(dòng)分工(職能與職務(wù)的分析設(shè)計(jì)）把組織的任務(wù)分解成可由個(gè)人完成的工作任務(wù)把個(gè)人工作合為一體部門化以有效的方式把工作組織起來，以便各項(xiàng)工作可以相互補(bǔ)充，有序地進(jìn)行分配權(quán)力層次等級分派完成工作的責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)力整合人員與工作,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)以有利于組織目標(biāo)達(dá)成的方式整合所有人員和工作組織設(shè)計(jì)需要完成的工作10第十頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五1.企業(yè)目標(biāo)2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策和計(jì)劃3.明確所需要的活動(dòng)并加以分門別類4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動(dòng)分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過程組織結(jié)構(gòu)服從于組織的戰(zhàn)略11第十一頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五

組織設(shè)計(jì)的任務(wù):提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書《職務(wù)說明書》:職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力職務(wù)與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的條件。12第十二頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五組織設(shè)計(jì)者需要完成以下工作：（注意：教科書與表相互對照）（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)（2）部門設(shè)計(jì)（3）層級設(shè)計(jì)13第十三頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五組織設(shè)計(jì)的目的：（1）將任務(wù)劃分為可由各部門和職位完成的工作（2）將工作職責(zé)分派給各職位（3）協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)（工作）（4）將若干職位組合為部門（5）設(shè)定職位、團(tuán)隊(duì)及部門之間的關(guān)系（6）建立起正式的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)利等關(guān)系（7）分配及調(diào)度組織的資源14第十四頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五組織設(shè)計(jì)的基本原則1專業(yè)化分工原則2管理幅度原則3統(tǒng)一指揮原則4權(quán)責(zé)對等原則5柔性經(jīng)濟(jì)原則

希望同學(xué)們比照管理的十四項(xiàng)原則。15第十五頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五(1)專門化。

亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工思想。通過分工有助于提高員工的生產(chǎn)率。福特利用該思想于汽車生產(chǎn)上。每一名員工只負(fù)責(zé)一項(xiàng)專門的、重復(fù)性的工作。工作細(xì)分為若干狹小的、標(biāo)準(zhǔn)化的工作并日復(fù)一日地開展下去。

實(shí)質(zhì)：不將整項(xiàng)任務(wù)交給某個(gè)人承擔(dān)，而是在內(nèi)容上和過程上進(jìn)行細(xì)分。專門化的非經(jīng)濟(jì)性：

員工對工作的厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、礦工和離職16第十六頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五

流水生產(chǎn)線是享利.福特于1913年在福特海蘭公園工廠首創(chuàng)的。這不僅僅為汽車制造業(yè)，乃至整個(gè)工業(yè)界帶來了偉大的變革。17第十七頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五（2）管理幅度

任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。管理幅度決定組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。

影響管理幅度的因素：

下屬人員的技能和能力、工作內(nèi)容和特點(diǎn)、下屬工作任務(wù)的相似性、工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織的信息管理系統(tǒng)、管理者的能力與風(fēng)格、組織文化的凝聚力。

現(xiàn)在國際上流行的是扁平化組織結(jié)構(gòu)。18第十八頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五管理幅度示意圖管理幅度示意圖8銷售經(jīng)理765423總經(jīng)理1431219第十九頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五1416642561024409618645124096控制跨度對比假設(shè)跨度為4假設(shè)跨度為8跨度為4，操作人員為4096，管理者為1365跨度為8，操作人員為4096，管理者為585法國的管理學(xué)者格拉丘納斯認(rèn)為當(dāng)上級的控制幅度超過6—7人時(shí)，其和下級之間的關(guān)系會(huì)越來越復(fù)雜，以至于最后使他無法駕馭。--管理幅度與組織層級的互動(dòng)20第二十頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五跨度窄跨度寬優(yōu)控制嚴(yán)密降低成本，削減管理費(fèi)用，加速?zèng)Q策，增加靈活性，縮短與顧客距離，授權(quán)下屬劣管理層增多，成本增大；組織垂直溝通復(fù)雜，決策變慢，高層孤立；對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙自主性發(fā)揮組織有效性降低21第二十一頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五高層組織與扁平化組織22第二十二頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五洛克希德公司對管理幅度的思考：部下的相似性部下工作地區(qū)的遠(yuǎn)近程度部下工作的復(fù)雜性部下工作所需監(jiān)督和控制的程度部下工作需要協(xié)調(diào)的程度部下參與修訂計(jì)劃及重要性、復(fù)雜性23第二十三頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五組織層次設(shè)計(jì)解決問題:集權(quán)與分權(quán)管理現(xiàn)象：有些企業(yè)組織由上層作出所有的決策，基層管理人員只負(fù)責(zé)執(zhí)行上層的決策（高度集權(quán)）；組織中的決策權(quán)限盡可能下授給采取行動(dòng)的那一個(gè)層次的管理人員（高度分權(quán)）。集權(quán)化：組織決策集中，于上層的層度。分權(quán)化：組織下層參與并做出相應(yīng)的決策。我是大腦，你們是零部件。你們按照我設(shè)計(jì)的方式運(yùn)轉(zhuǎn)。24第二十四頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五影響集權(quán)與分權(quán)的因素集權(quán)化分權(quán)化環(huán)境安定不確定、復(fù)雜不具有能力和經(jīng)驗(yàn)擁有能力和經(jīng)驗(yàn)不愿意參與決策參與決策決策的影響大決策的影響相對小面臨危機(jī)或失敗公司文化允許企業(yè)規(guī)模大公司在地域上分散戰(zhàn)略執(zhí)行依賴高層的發(fā)言戰(zhàn)略執(zhí)行依賴底層的參與25第二十五頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五職權(quán)：

組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。職權(quán)與職位緊密相關(guān)，與個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。職權(quán)分為三種形式：（1）直線職權(quán)（2）參謀職權(quán)（3）職能職權(quán)26第二十六頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五權(quán)力的性質(zhì)與特征MaxWebber:“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau：“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰。”C.I.Barnard:組織中的管理人員就是通過變個(gè)人的動(dòng)機(jī)來影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。---職權(quán)的有效性，在于職權(quán)是否被接受27第二十七頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五權(quán)力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)28第二十八頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五組織中促進(jìn)分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動(dòng)的分散性③培訓(xùn)管理人員的需要組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員29第二十九頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五組織中集權(quán)傾向①組織的歷史②領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性③行政效率和政策統(tǒng)一過分集權(quán)的弊端①降低決策質(zhì)量②降低適應(yīng)能力③降低工作熱情30第三十頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五分權(quán)的途徑制度分權(quán):是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán):是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。31第三十一頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五

（3）統(tǒng)一指揮原則

從組織的上層延伸到組織的最底層的一條職務(wù)內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)利等線條。它界定遇到問題向誰請示、回報(bào)及誰負(fù)責(zé)等。相關(guān)概念：職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮。職權(quán)：管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)利。為促進(jìn)決策和協(xié)調(diào)，各級管理者作為組織中指揮鏈的一環(huán)，需要被授予一定程度的自主權(quán)以便履行職責(zé)。32第三十二頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五

作為組織的一名員工，有執(zhí)行和完成工作任務(wù)的義務(wù)。這種對完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責(zé)。

統(tǒng)一指揮原則：只能服從一個(gè)上級并接受命令。我向誰匯報(bào)，聽從誰的命令？33第三十三頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五（4）權(quán)責(zé)對等原則（5）柔性經(jīng)濟(jì)原則34第三十四頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五組織部門化的基本形式與特征

一旦通過工作專門化分設(shè)了各個(gè)職位后，必須將職位組合起來，以使共同的任務(wù)得以協(xié)調(diào)、完成，從而形成部門。

（1）職能部門化，（2）地區(qū)部門化，（3）產(chǎn)品部門化，（4）過程部門化，（5）顧客部門化。35第三十五頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五（1）職能部門化1.同類專家、相同知識、技能和觀念的人；2.部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；3.深度的專門化。1.存在部門間的溝通問題；2.缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識。工廠經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理制造部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理36第三十六頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五（2)地區(qū)部門化1.有效處理特定區(qū)域的問題；2.滿足區(qū)域市場的特殊需要。1.職能的重復(fù)設(shè)置；2.不同區(qū)域間的隔離與配合問題。銷售副總裁上海區(qū)主管北京區(qū)主管天津區(qū)主管37第三十七頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五（3）產(chǎn)品部門化1。產(chǎn)品和服務(wù)的專門化經(jīng)營；2。經(jīng)營管理人員成為所在行業(yè)的專家；3。貼近顧客。1。職能的重復(fù)設(shè)置；2。缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識。公司本部家用電器事業(yè)部計(jì)算機(jī)事業(yè)部辦公室設(shè)備事業(yè)部38第三十八頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五（4）過程部門化工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)。制造部主管切割部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理打磨和上漆部門經(jīng)理39第三十九頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五（5）顧客部門化由專家處理和滿足顧客的需要和問題。職能的重復(fù)設(shè)置，缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識。銷售經(jīng)理零售經(jīng)理批發(fā)經(jīng)理政府采購經(jīng)理40第四十頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

的影響因素分析一、作業(yè)環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模與組織設(shè)計(jì)組織=組織結(jié)構(gòu)+組織過程組織過程：推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的過程。它包括決策、領(lǐng)導(dǎo)力、控制、統(tǒng)一與調(diào)整、溝通、沖突的解決、績效評價(jià)和薪水體制等。41第四十一頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五1.Woodward的技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)理論（1）把生產(chǎn)制造技術(shù)分為單件、小批量生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)和流水裝置生產(chǎn)。（2）生產(chǎn)制造技術(shù)與組織之間具有系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性。例如，隨著生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜化，指揮命令系統(tǒng)、權(quán)限層次變長，最高責(zé)任者的管理范圍加大等。（3）生產(chǎn)技術(shù)與組織內(nèi)核心的職能部門間具有對應(yīng)關(guān)系。（4）在每一技術(shù)種類中，經(jīng)營業(yè)績與結(jié)構(gòu)特興間的關(guān)系。（5）在技術(shù)種類的兩端，決策權(quán)限與責(zé)任有大幅度的下授，具有參加性質(zhì)的有機(jī)的組織體制占支配地位。42第四十二頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五生產(chǎn)技術(shù)種類生產(chǎn)制造流程職能部門間的關(guān)系單件、小批量市場—研發(fā)—生產(chǎn)日常的業(yè)務(wù)聯(lián)系大批量研發(fā)—生產(chǎn)—市場僅在信息交換流水裝置研發(fā)—市場—生產(chǎn)僅在信息交換注意：在大批量生產(chǎn)中，短期內(nèi)重視生產(chǎn)效率，從而生產(chǎn)制造部門是核心部門，從長期的視點(diǎn)看，研發(fā)部門受到重視。所以，研發(fā)部門與生產(chǎn)部門存在著一定沖突。43第四十三頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的44第四十四頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五2.Burns&Stalker的機(jī)械與有機(jī)模型

兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新的速度與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系。（1）在沒有技術(shù)創(chuàng)新的安定環(huán)境下，明確的功能專門化，（各個(gè)職位）責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利的嚴(yán)格規(guī)定，上級與下級間的垂直等級命令指揮層次（統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制），關(guān)于全部知識和整合的責(zé)任歸屬與層次的最高層，強(qiáng)調(diào)上下級之間的信息傳遞和相互行為，對組織的忠誠和對上級的服從----機(jī)械組織。45第四十五頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五

（2）在激烈變化的環(huán)境下，由于新問題和新現(xiàn)象不斷出現(xiàn)，就不能對所面對的問題進(jìn)行分割并把其分配給現(xiàn)有的專門化結(jié)構(gòu)下的專家。對職務(wù)沒有嚴(yán)格的規(guī)定，在溝通上與其說是命令更確切地將是咨詢。強(qiáng)調(diào)通過成員間的水平方向、人格上的相互作用進(jìn)行調(diào)整與協(xié)調(diào)。----有機(jī)組織46第四十六頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五機(jī)械式組織與有機(jī)組織的對比嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機(jī)械式組織有機(jī)組織47第四十七頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五

問題:機(jī)械性的組織是否可以有意圖地改變?yōu)橛袡C(jī)性的組織？在機(jī)械性的組織中工作的個(gè)人不僅僅是與組織的整體具有相互關(guān)系，他在組織中也具有安定的職業(yè)生涯結(jié)構(gòu)，他也是與其他部門發(fā)生對立集團(tuán)、部門的一員。此時(shí)，在現(xiàn)有的部門之間，發(fā)生為取得對新的功能和資源的控制力的權(quán)力斗爭。這種斗爭會(huì)使組織偏離適應(yīng)外界環(huán)境的路線，持續(xù)地采取機(jī)械性組織并產(chǎn)生病態(tài)的組織系統(tǒng)。

所謂病態(tài)的組織系統(tǒng)是在機(jī)械性的組織仍固守正式的官僚結(jié)構(gòu)的同時(shí)，試圖適應(yīng)變化、創(chuàng)新和不確定性的時(shí)候48第四十八頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五（1）在機(jī)械性組織中，個(gè)人在處理自己責(zé)任以外的問題時(shí)，通常，所采用的程序。（2）在官僚制層次秩序的內(nèi)部，通過增加枝節(jié)對應(yīng)信息傳遞和信息處理的問題。為解決新問題，不斷設(shè)計(jì)新的職位和部門。（3）超個(gè)人系統(tǒng)或委員會(huì)系統(tǒng)。委員會(huì)是在針對一個(gè)人的作用范圍內(nèi)不能解決的一時(shí)問題，在不破壞權(quán)力平衡下，解決問題的傳統(tǒng)方法。---非效率。49第四十九頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五3.Miles&Snow理論作為組織的經(jīng)營者，負(fù)有兩項(xiàng)責(zé)任。組織的環(huán)境適應(yīng)和在此過程中，對所產(chǎn)生的組織內(nèi)部相互依賴性的管理。組織的生存和發(fā)展是與（1）組織的產(chǎn)品—市場領(lǐng)域（經(jīng)營者的問題），為開展活動(dòng)所需的技術(shù)（技術(shù)問題），（3）調(diào)整和協(xié)調(diào)上述兩項(xiàng)的組織結(jié)構(gòu)與過程（管理的問題），間的相互匹配相關(guān)。50第五十頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五經(jīng)營者問題：產(chǎn)品市場領(lǐng)域的選擇技術(shù)問題：選擇生產(chǎn)與流通的技術(shù)管理問題：活動(dòng)領(lǐng)域的選擇和結(jié)構(gòu)與過程的合理化51第五十一頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略類型：防衛(wèi)型戰(zhàn)略、探索型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和反應(yīng)型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征防衛(wèi)型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向52第五十二頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五4.錢德勒理論組織結(jié)構(gòu)必須服從于組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的四個(gè)階段：（1）數(shù)量擴(kuò)大階段；（2）地域擴(kuò)展階段；（3）垂直一體化戰(zhàn)略；（4）多角化經(jīng)營階段。53第五十三頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五5.Perrow的理論對技術(shù)概念的理解需要從兩個(gè)維度進(jìn)行。（1）對現(xiàn)有執(zhí)行程序的修正多少，即，例外的多少。（2）探索新的程序的必要性，即，分析的難易程度。54第五十四頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五低強(qiáng)計(jì)劃低低弱計(jì)劃正式、集權(quán)1高強(qiáng)反饋低低弱計(jì)劃靈活、集權(quán)2低弱計(jì)劃低3高強(qiáng)反饋分權(quán)高強(qiáng)反饋4高強(qiáng)反饋高靈活、多數(shù)集權(quán)分析容易分析困難

例外少例外多技術(shù)層次管理層次結(jié)構(gòu)特性技術(shù)層次管理層次結(jié)構(gòu)特性自我權(quán)限層次內(nèi)層次間自我權(quán)限層次內(nèi)層次間決策調(diào)整關(guān)系決策調(diào)整關(guān)系1。常規(guī)型；2。工程型；3。公益型；4。非常規(guī)型55第五十五頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五6.組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)（1）隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織活動(dòng)的結(jié)構(gòu)性變得越高。（2）組織對其他組織在資金、原材料等方面，依賴性越強(qiáng)，組織權(quán)限越集中在組織的上層。（3）事業(yè)的目的與理念變動(dòng)性越強(qiáng)，根據(jù)直線管理者的人格進(jìn)行統(tǒng)治的傾向越明顯。（4）生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間沒有明顯的相關(guān)性。56第五十六頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五誕生發(fā)展成熟衰退性格特征強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，權(quán)力下放少，具有多種類型的可能較高程度的下放，較大的自由空間從權(quán)力下放轉(zhuǎn)為統(tǒng)制權(quán)力下放和自由較少?zèng)Q策沒有正式的目標(biāo)，信息少一般的目標(biāo)，用于決策的信息較多極明確的目標(biāo)，依據(jù)信息進(jìn)行決策固定的目標(biāo)，為進(jìn)行統(tǒng)治的信息管理系統(tǒng)非正式的、定性的（目標(biāo)志向）目標(biāo)測定和結(jié)果的測定（項(xiàng)目志向）謹(jǐn)慎的目標(biāo)制定與統(tǒng)制輕視長期計(jì)劃，定量的統(tǒng)制對環(huán)境反應(yīng)反應(yīng)遲緩，重視市場地位較快地反應(yīng)，市場機(jī)會(huì)的適應(yīng)由于市場變化較少，反應(yīng)較弱僅在有限的條件下進(jìn)行反應(yīng)分解、整合單位部門間的高度分化，上層的統(tǒng)制。單位間的分化少，按照市場-產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)合分化程度降低，完全的市場-產(chǎn)品的統(tǒng)合低分化，上層的統(tǒng)合領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)管理型的經(jīng)營者專門管理者行政者動(dòng)機(jī)形成冒險(xiǎn)，容忍風(fēng)險(xiǎn)從冒險(xiǎn)到保守，熟悉的風(fēng)險(xiǎn)和不熟悉的風(fēng)險(xiǎn)主要是保守，一般的風(fēng)險(xiǎn)回避完全保守，完全的危險(xiǎn)回避工資體制有魅力的高薪，獎(jiǎng)金職務(wù)的高薪，對實(shí)現(xiàn)成果的獎(jiǎng)勵(lì)職務(wù)的平均工資，對目標(biāo)以上的成果給與獎(jiǎng)勵(lì)平均工資，對節(jié)約成本給與獎(jiǎng)勵(lì)能力培養(yǎng)上層的技能重要，為發(fā)展而進(jìn)行必要的開發(fā)教廣泛的視野，增加必要的管理者開發(fā)的要求同機(jī)能具有專業(yè)性，靜態(tài)專門化的技能57第五十七頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五幾種官僚體制：（1）完全官僚制：集權(quán)、非人格化、結(jié)構(gòu)化程度高；（2）非官僚制：與上述相反；（3）業(yè)務(wù)官僚：分權(quán)、非人格化、活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化程度高；（4）人事官僚：集權(quán)、人格化、活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化程度低。58第五十八頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五4.組織結(jié)構(gòu)的常見形式(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制(5)矩陣制59第五十九頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)60第六十頁，共六十九頁，編輯于2023年，星期五一、直線制特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;