第四章群體心理

第四章群體心理1第一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五§4.1

群體的概念§4.2群體發(fā)展的階段§4.3群體的特征§4.4群體內(nèi)行為§4.5群體間的行為§4.6團隊管理§4.7委員會與群體間行為的協(xié)調(diào)2第二頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五§4.1群體的概念一.定義二.群體類型3第三頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五一.定義兩人或兩人以上的集合體，遵守共同的行為規(guī)范、在情感上互相依賴、在思想上互相影響，而且有著共同目標。群體三要素：1.擁有一定規(guī)范，行為互相制約；2.互相影響，互相依賴，聯(lián)系成整體；3.為完成共同的目標分工協(xié)作。人們在群體中可以滿足的需要：1.安全需要，2.情感需要，3.尊重和認同需要（如地位權(quán)力等），4.完成任務的需要。4第四頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五二.群體類型1.大型群體與小型群體2.正式群體和非正式群體3.開放群體和封閉群體5第五頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.大型群體與小型群體

大型群體---成員之間是以間接的方式(通過目標、機構(gòu)等)聯(lián)系在一起。社會因素有更大作用。例如，階級、階層群體、大型企業(yè)、大學校等。小型群體：人們之間有直接接觸，心理因素的作用大。6第六頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.正式群體和非正式群體正式群體非正式群體7第七頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五(1)正式群體(formalgroup)由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務分配很明確的群體。正式群體有固定編制，個人有規(guī)定的權(quán)利和義務，明確的職責分工，個人行為是由組織目標規(guī)定的，指向組織目標的。命令型群體(Commandgroup)由組織結(jié)構(gòu)規(guī)定。它由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。

任務型群體(taskgroup)也是由組織結(jié)構(gòu)決定。它是指為完成一項工作任務而在一起工作的人。

8第八頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五(2)非正式群體(informalgroup)沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟，人們?yōu)榱藵M足社會交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的。

利益型群體(interestgroup)。在利益型群體中，大家是為了某個共同關(guān)心的特定目標而走到一起來的。友誼型群體(Friendshipgroup)：基于成員共同特點而形成的群體

9第九頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五3.開放群體和封閉群體開放群體：開放---經(jīng)常更換成員，來去自由，輸入“新鮮血液”，適應性強；地位和權(quán)力不穩(wěn)定，不適合于長期的任務。封閉群體：成員穩(wěn)定，等級關(guān)系嚴明，歷史的眼光10第十頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五§4.2群體發(fā)展的階段一.群體發(fā)展的五階段模型二、間斷—平衡模型11第十一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五一、群體發(fā)展的五階段模型60年代中期，人們大都認為，群體發(fā)展經(jīng)歷5階段的標準程序。形成，目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導、規(guī)范不確定。震蕩，群體內(nèi)部沖突階段。規(guī)范，形成親密關(guān)系、結(jié)構(gòu)。執(zhí)行任務，群體結(jié)構(gòu)開始充分地發(fā)揮作用。中止12第十二頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五二、間斷—平衡模型群體發(fā)展過程并不一定像五階段模型所描述的那樣經(jīng)過統(tǒng)一的一系列階段在群體如何形成和變化的方式上有明顯一致的地方。認為群體發(fā)展的過程基本以接近中間的某時間作為分水嶺分成兩個階段，第一階段中群體運行的方式與第二階段有明顯不同。13第十三頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五第一階段首先界定任務、確定目標，但這些在第一個階段中不太容易發(fā)生改變。即使有群體成員有新的想法提出，大多也不會被付諸行動。這個階段群體的運行是處于一個平衡的階段。14第十四頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五第二階段

群體發(fā)展到壽命周期中間階段時，成員感到時間的壓力和完成任務目標的緊迫，認為必須迅速行動，對原有運行方式做出改變。放棄舊思維方式，采納新見解。群體運行進入新的平衡，效率更高的階段。第二階段發(fā)展到最后，以最后沖刺迅速完成任務而宣告結(jié)束。15第十五頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五§4.3群體特征一.角色

二.群體互動分析三.群體規(guī)范

四.地位五.凝聚力六.群體規(guī)模

16第十六頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五一.

角色1.群體角色的種類

2.群體角色構(gòu)成的群體類型模型17第十七頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.群體角色的種類角色：成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式。群體角色三種表現(xiàn)：自我中心角色、任務角色和維護角色。自我中心角色對群體績效消極作用；任務、維護角色和群體績效之間有正比關(guān)系。18第十八頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五自我中心角色處處為自己著想，只關(guān)心自己。(1)阻礙者，在群體通往目標的道路上設(shè)置障礙；(2)尋求認可者，表現(xiàn)成績以引起注意；(3)支配者，試圖駕馭別人，操縱所有事務，不顧對群體有什么影響；(4)逃避者，漠不關(guān)心，似乎與己無關(guān)，不做貢獻；等。19第十九頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五任務角色(1)建議者，給群體提建議、出謀劃策的人；(2)信息加工者，搜集有用信息的人；(3)總結(jié)者，整理、綜合有關(guān)信息，為群體目標服務的人；(4)評價者，幫助檢驗有關(guān)方案、篩選最佳決策的人。20第二十頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五維護角色

(1)鼓勵者，熱心贊賞他人對群體的貢獻；(2)協(xié)調(diào)者，解決群體內(nèi)沖突；(3)折衷者，協(xié)調(diào)不同意見，幫助群體成員制定大家都能接受的中庸決策；(4)監(jiān)督者，保證每人都有發(fā)表意見的機會，鼓動寡言的人，而壓制支配者。21第二十一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.角色構(gòu)成的群體類型模型群體發(fā)展不同階段不同角色的重要性形成階段，監(jiān)督者和建議者有助于群體奠定良好基礎(chǔ)；前者使每個成員都增強主人翁責任感，后者可以為群體提出努力方向。在風暴階段，總結(jié)者、信息加工者、協(xié)調(diào)者和折衷者的角色可以幫助群體解決不可避免的沖突，順利進入正?；A段。在群體正?；桶l(fā)揮作用階段，任務角色和維護角色都很重要。22第二十二頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五群體類型模型以任務和維護角色為維度的群體類型任務群體：扮演任務角色的多而扮演維護角色的少。適合于應付緊急任務，但很容易瓦解。管理者應多扮演維護角色以幫助群體發(fā)展為團隊。團隊群體：任務角色和維護角色都很多。對于長期目標來說，團隊群體最有績效，領(lǐng)導可放心大膽充分授權(quán)給下級。23第二十三頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.角色構(gòu)成的群體類型模型人際群體：維護角色多，任務角色少。管理者扮演任務角色，以免成員自我陶醉，耽誤任務完成。無序群體：多數(shù)成員只顧自己，而很少關(guān)心任務及人際關(guān)系。最沒有績效的。管理者需要既扮演任務角色又扮演維護角色，一般是先著重任務角色，待群體有幾次成功經(jīng)驗后，就可以削弱任務角色而更多地注意維護角色。24第二十四頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五二.群體互動分析1.群體互動的分析工具2.群體互動分析的主要概念25第二十五頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.群體互動的分析工具“心理地圖學”，對組織或群體的社會關(guān)系進行直觀分析的學科。社會測量法(Sociometry)，通過面談或問卷，發(fā)現(xiàn)組織成員喜歡誰或不喜歡誰，愿意和誰在一起工作，不愿意和誰在一起工作社會關(guān)系圖(Sociogram)，利用面談或問卷得來的信息，用圖示的形式表示組織成員的社交偏好的圖形。26第二十六頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.群體互動分析的主要概念社交網(wǎng)絡(socialnetworks)在一群特定個體中存在的一系列特殊聯(lián)系簇(clusters)是指存在于社交網(wǎng)絡之內(nèi)的群體。規(guī)范性簇(prescribedclusters)正式的群體，如一些部門，工作團隊，任務小組或委員會。自發(fā)性簇(emergentclusters)非正式的，非官方承認的群體。結(jié)合體(coalitions)一些為了達到某個特定目的而暫時結(jié)合在一起的個體所組成的簇。27第二十七頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.群體互動分析的主要概念小集團(cliques)是指更為長久的、群體成員之間存在友誼關(guān)系的非正式群體。明星(stars)指社交網(wǎng)絡，關(guān)系網(wǎng)最密的人。聯(lián)絡人(1iaisons)聯(lián)系兩個或者更多個簇，但自己卻不屬于其中任何一個簇的人。橋梁(bridges)指屬于兩個或者更多個簇，從而起到聯(lián)結(jié)點作用的個人。狐立者(isolates)指與社交網(wǎng)絡沒有聯(lián)系的人。

28第二十八頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五三.

群體規(guī)范

1.實施群體規(guī)范的重要性

2.規(guī)范的一般特征3.群體規(guī)范的影響因素4.群體規(guī)范的功能

5.規(guī)范的誘導與控制

6.群體規(guī)范建立方式7.群體規(guī)范分析法

29第二十九頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.實施群體規(guī)范的重要性促進群體生存的規(guī)范。

增加群體成員行為的可預測性。

確保成員滿意，防止發(fā)生不愉快的事。減少成員令人尷尬的人際關(guān)系問題。允許群體成員表達群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標志，鼓勵群體價值觀和群體身份的表現(xiàn)。30第三十頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.規(guī)范的一般特征規(guī)范：群體成員們建立的成文的(如職業(yè)道德手冊)和不成文的行為準則。群體一員違背規(guī)范行為將受到排斥和口頭攻擊：開始，勸回到集體。執(zhí)迷不悟則被群體拒絕，心理冷淡。懲罰使得群體規(guī)范更明確。規(guī)范被成員認可接受后，成為以最少外部控制影響群體成員行為的手段，約束成員行為。高層成員不一定象低層成員一樣嚴守規(guī)范。但高層成員必須顧及忽視群體規(guī)范帶來的后果。31第三十一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五3.群體規(guī)范的影響因素個體特征。智力越高，越不愿意建立遵循規(guī)范群體構(gòu)成。同質(zhì)群體比異質(zhì)更容易確認規(guī)范。群體任務。常規(guī)、清楚任務，規(guī)范易形成。地理環(huán)境。地點近、相互作用機會多，易形成規(guī)范。組織規(guī)范。多數(shù)群體規(guī)范與組織規(guī)范一致，如果群體成員不贊成組織的規(guī)范，發(fā)展與組織相對抗的規(guī)范，如怠工、罷工等。群體績效。成功群體維持現(xiàn)有規(guī)范并發(fā)展與其一致的新規(guī)范。失敗群體改變重建有關(guān)規(guī)范。32第三十二頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五4.群體規(guī)范的功能群體支柱功能。促進群體的生存。

評價準則功能。對群體成員的約束功能。行為矯正功能。鼓勵群體價值觀和群體身份的表現(xiàn)，將有助于強化和維持群體的存在。33第三十三頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五5.規(guī)范的誘導與控制

強化符合組織目標的規(guī)范，削弱不符合組織目標的規(guī)范。阿爾文贊德提出指導原則。強化群體規(guī)范的原則：(1)向群體成員解釋群體規(guī)范和他們愿望基本一致，不需要太多犧牲；(2)獎勵那些遵循群體規(guī)范的成員；(3)幫助成員了解他們是怎樣為完成群體目標做貢獻的；(4)在建立規(guī)范時，給所有成員發(fā)言的機會，因為只有自己建立的規(guī)范，自己才更愿意遵守；(5)讓成員知道，不遵守群體的規(guī)范將受到驅(qū)逐(但也原諒悔過的成員)。

34第三十四頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五5.規(guī)范的誘導與控制削弱群體規(guī)范，采用如下手段：1.找出志同道合的成員，與他們聯(lián)合起來；2.與志同道合的成員討論你的觀點和計劃，建立聯(lián)合陣線；3.防止內(nèi)部分歧；4.坦言你的所作所為，不怕壓力；5.宣傳與你合作的好處與報償。35第三十五頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五6.群體規(guī)范建立方式主管或者同事的明確聲明群體歷史上的特殊事件最初的做法過去延續(xù)下來的作法36第三十六頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五7.群體規(guī)范分析法60年代后期，S.Pilnick認為群體規(guī)范與企業(yè)利益有直接關(guān)系。提出“規(guī)范分析法”作為改進群體工作效率的工具。三項內(nèi)容：明確規(guī)范內(nèi)容。了解已形成規(guī)范，特別起消極作用的規(guī)范，并聽取改革意見。制訂規(guī)范剖面圖。分為“組織榮譽”、“業(yè)務成績”、利潤、合作、計劃性、督導、訓練、創(chuàng)新、客戶關(guān)系、誠實安全十類，每類定出理想給分點。理想給分點與實際評分的差距稱為“規(guī)范差距”。37第三十七頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五7.群體規(guī)范分析法進行改革。改革從最上層群體開始，逐級向下。考慮對企業(yè)效率影響的大小，確定優(yōu)先改革項目，不一定要把規(guī)范差距大的項目列為優(yōu)先項目。38第三十八頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五四.

地位

地位是指個人在群體中所占有的位置或?qū)哟蔚纳鐣越缍āＵ降匚缓头钦降匚唬喝后w正式給予的，工資、頭銜、資歷、實權(quán)。教育、技能、經(jīng)驗而獲得。地位公平：相信地位和等級秩序的合理性。地位公平觀會影響群體的績效39第三十九頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五五.

凝聚力

成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。群體成員彼此之間的“粘合力”。影響因素：態(tài)度和目標一致性，外部威脅，規(guī)模和異質(zhì)性，獎酬體制，班組組合，與外界的隔離，績效，領(lǐng)導作風。作用：滿意感，溝通，生產(chǎn)率，群體意識。生產(chǎn)率與凝聚力的關(guān)系：結(jié)果互相矛盾，主要因素是群體的目標與組織目標是否一致。40第四十頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五六.

群體規(guī)模

1.群體規(guī)模的上限和下限2.組成人員的奇數(shù)和偶數(shù)問題3.群體規(guī)模與工作效率的關(guān)系41第四十一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.群體規(guī)模上下限國外學者對于小群體規(guī)模的研究往往是在實驗室條件下進行的，孤立地比較不同規(guī)模的群體在完成一些實驗課題時的工作效率。詹姆斯研究指出，小群體的人數(shù)一般為2-7人。詹姆斯主張小群體的下限為2人；一些人認為下限3人，2人不算群體，純感情關(guān)系，發(fā)生意見分歧或沖突時不可能自行解決，須第三者仲裁。上限意見更為分歧，多數(shù)認為7人為佳，也有主張20、30甚至40人。有人提出應為72。42第四十二頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.組成人員的奇數(shù)和偶數(shù)主張群體為奇數(shù)的人認為，當發(fā)生意見分歧時，奇數(shù)群體可以采取投票表決方式使問題得到迅速解決。主張偶數(shù)群體的人認為單靠表決不是解決問題的好辦法，應進一步進行協(xié)商，

43第四十三頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五3.群體規(guī)模與工作效率關(guān)系群體人數(shù)與人均效率的關(guān)系，人均效率最大點擴大問題：資源總量增加，但并不一定都有用。成員不同點增多，各自特長難發(fā)揮?；顒雍桶l(fā)展機會減少。協(xié)調(diào)。沖突多。了解程度越低。44第四十四頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五§4.4群體內(nèi)行為一.群體壓力與社會從眾行為二.群體決策概念與決策群體的組成原則三.群體決策與冒險轉(zhuǎn)移假設(shè)四.群體決策與創(chuàng)造心理五.群體思維及其特點45第四十五頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五一.

群體壓力與社會從眾行為

1.群體壓力下從眾行為的一般研究2.反駁性研究結(jié)論

3.企業(yè)管理中對群體壓力的運用

46第四十六頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.群體壓力下從眾行為研究從眾：個人在群體中與多數(shù)人意見分歧時，會感到群體壓力。會迫使成員違背自己意愿產(chǎn)生完全相反行為。Asch實驗環(huán)境和個性因素：群體一貫一致，團結(jié)，成員容易在壓力下順從。個人智力差，情緒不穩(wěn)定，缺乏自信，依賴性強，較容易產(chǎn)生順從現(xiàn)象。表面行為和內(nèi)心反應：都順從；表面順從，內(nèi)心不同意，口服心不服；表面不順，內(nèi)心順從。都不順從。47第四十七頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.反駁性研究結(jié)論前蘇聯(lián)心理學家彼得羅夫斯基對群體壓力和順從現(xiàn)象提出“集體主義的自決”：把任何遵從群體意見的情況看成順從并不正確。接受群眾意見可能是屈服于壓力、怕被孤立，也可能是為了實現(xiàn)群體的理想和信念而與群體保持一致。彼得羅夫斯基討論的是倫理道德的是非問題的實驗，人們改變意見的關(guān)鍵因素不是群體壓力，而是遵循集體的崇高理想、目的和價值觀。48第四十八頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五3.管理對群體壓力的運用H.J.Leavitt提出群體對持異議者施加壓力的四種方式：理智討論、懷柔政策、鐵腕政策和開除政策。

重視群體壓力和順從現(xiàn)象。對于群體成員的不良行為給予適當?shù)膲毫κ潜匾?，應避免采取群體壓力的方式壓制群體成員的獨創(chuàng)精神。

49第四十九頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五二.

群體決策的概念群體決策就是由多人組成的群體進行的決策?？朔€人決策中個人認識的局限優(yōu)點：集中多人智慧，激發(fā)創(chuàng)造，合法性。缺點：時間長，平均效率低，責任模糊。決策群體的結(jié)構(gòu)互補50第五十頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五決策群體的組成原則知識結(jié)構(gòu)互補性格、氣質(zhì)和決策風格的互補年齡、性別、所處階層的合理分布決策群體的人數(shù)。5—11人的中等規(guī)模群體決策最有效；4—5人的群體容易使成員感到滿足；2—5的小群體容易使達成一致。51第五十一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五三.群體決策與冒險轉(zhuǎn)移假設(shè)1.群體決策與風險心理2.冒險轉(zhuǎn)移假設(shè)52第五十二頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.群體決策與風險心理個人決策，對決策方案的風險偏好取決于個性的冒險性。群體決策中群體動力的作用下，風險心理表現(xiàn)為“冒險轉(zhuǎn)移”現(xiàn)象。實驗研究表明：群體決策的冒險水平要高于個人決策冒險的平均水平。群體決策中冒險水平增加的現(xiàn)象就是所謂“冒險轉(zhuǎn)移”現(xiàn)象。一般觀點：群體決策更小心謹慎，更傾向于保守，“冒險轉(zhuǎn)移”現(xiàn)象證明群體行為有相反的趨向。

53第五十三頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五冒險轉(zhuǎn)移假設(shè)

責任分攤的假設(shè)

領(lǐng)導人物作用的假設(shè)

社會比較作用的假設(shè)：在許多群體內(nèi)，提出有根據(jù)的冒險決策會得到好評。

效用改變的假設(shè)：彼此溝通影響個人選擇方案效用的改變，形成冒險效用趨同現(xiàn)象。

“文化放大”假設(shè)：一個國家或社會文化中的主導價值觀是崇尚冒險，則這種價值觀會被“放大”，擴散反映到該文化的群體決策中來。54第五十四頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五四.群體決策與創(chuàng)造心理1.群體決策中創(chuàng)造性激發(fā)的兩重性2.激發(fā)群體創(chuàng)新的辦法55第五十五頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.群體創(chuàng)造性激發(fā)兩重性群體活動復雜性，表現(xiàn)在群體決策中的創(chuàng)造性上面。順利情況下，群體活動比單干能產(chǎn)生更多的創(chuàng)新的觀念。相反的描述，有組織行為學家認為群體的活動往往強求一致，扼殺了成員的個性和創(chuàng)造性。56第五十六頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.激發(fā)群體創(chuàng)新的辦法2.1頭腦振蕩(Brainstorming)奧斯本(A.F.Osborn)于50年代提出。原意指精神病人的胡言亂語。群體決策中讓人敞開思想、暢所欲言的一種方法。庭外審判:不允許對別人提出的意見進行反駁，即使是提出極其荒謬的意見也不允許反駁。不作結(jié)論，鼓勵大膽自由地思考問題，思路越廣、意見越多越受歡迎。允許協(xié)商聯(lián)合提出意見。針對單一明確的問題。如問題涉及面廣，因素多，應把復雜問題分解為單一性的小問題。反向頭腦振蕩法：對某個方案只提批評意見，甚至吹毛求疵，從而修改方案，達到完美程度。

57第五十七頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.2德爾菲法

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Delphimethod)

集中各方面專家的意見，預測末來事件的方法，蘭德公司和道格拉斯公司共同提出。程序：（1）將預測內(nèi)容寫成若干明確問題，規(guī)定統(tǒng)一評估方法。（2）選擇有關(guān)專家數(shù)十人，郵寄上述問題征求意見。專家之間互不溝通，姓名保密，避免不同意見產(chǎn)生消極影響。（3）收集意見，統(tǒng)計處理，找出中位數(shù)和分布情況。（4）將統(tǒng)計結(jié)果反饋給專家，專家根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，考慮他人意見，修改自己建議，過程保密。（5）修改意見再寄專家，幾次反復，取得較一致意見。58第五十八頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五德爾菲法也可稱之為有控制的反饋法。要求：征求意見的問題需明確具體，問題不可過多，如實地反映專家意見，問題不能帶有編擬者的主觀傾向性。優(yōu)點：一方面被調(diào)查者彼此不見面，互相匿名，避免相互之間的消極影響；另一方面，經(jīng)過幾次反饋，意見比較集中，便于決策者下決心。59第五十九頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.3提喻法（synetics）哥頓（W.J.Gordon）提出，又稱哥頓法。邀請5-7人參加會議進行討論，但討論的問題與即將進行的決策沒有直接關(guān)系，運用類比的方式進行討論。類比的方式是多種多樣的，如擬人類比、象征類比、幻想類比等例子：決策問題----研究夜視儀，邀請專家討論貓頭鷹眼睛的夜視功能。把熟悉事情變成陌生事情可擺脫框框束縛，發(fā)揮想象開拓新思路。人事任命，討論擔任職務者需要的品質(zhì)。60第六十頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.4方案前提分析法（strategicassumptionanalysis）類似于提喻法。不直接討論決策的備選方案本身，討論方案所依據(jù)的前提。例子：新產(chǎn)品洗衣機---批量，完善，設(shè)計其他。根據(jù)需求量、用戶對質(zhì)量要求和設(shè)計能力考慮。需求量迅速增加是三方案的共同前提，不必討論。前提假設(shè)討論：用戶對質(zhì)量和性能的要求會迅速提高？本廠完全有能力在短期內(nèi)設(shè)計出？如果前提都成立，采用方案2；如果前提1成立，2不成立，采用方案3；前提2成立，則選方案161第六十一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.5非交往型程式化決策術(shù)Nominalgrouptechnique程序設(shè)計：（1）通知開會地點與時間，但不告知議題。大多數(shù)人不認真準備，忙于業(yè)務，想到會上見機行事；（2）到齊，宣布議題，每次討論解決一個題目。（3）全體進行“沉默準備”，發(fā)給每人紙筆，并規(guī)定時限內(nèi)每人埋頭就議題準備意見，不允許互相交談。（4）依次宣讀意見，每輪只讀一條，每輪起點及順序隨機指定，記錄。（5）提出疑問，由原提議者解釋澄清。提問者不得對對方意見進行評價或批評，避免感情對立62第六十二頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五非交往型程式化決策術(shù)（6）每個人按照對質(zhì)量高低的自我判斷，將備選方案列出順序。如備選意見過多，主持者可限定選取方案數(shù)量（18條方案，可只選10條較佳者）。（7）統(tǒng)計每條意見的票數(shù)，寫在黑板上。獲票最多者即為群體決策，成為群體選定的措施。63第六十三頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五五.群體思維及其特點1.群體思維2.群體思維的特點64第六十四頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.群體思維杰尼斯(I.Janis)研究各種政治軍事決策發(fā)現(xiàn)，集體討論可能產(chǎn)生失誤，影響決策質(zhì)量。這就是“群體思維”(groupthink)現(xiàn)象或“小集團思想”?！叭后w思維”中，人們認為保持群體統(tǒng)一、創(chuàng)造和諧氣氛有特殊意義。擺在首位，不能理智分析各種可能備選方案，影響決策質(zhì)量。“參與統(tǒng)一群體中的人們的一種思想作風，在這個群體中，認為追求思想一致比現(xiàn)實地評價各種可能行動方案更為重要”。65第六十五頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.群體思維的特點順從性思維。群體中順從作風占主導地位，接受領(lǐng)袖人物或多數(shù)人的意見?！吧贁?shù)控制”

有傾向性地選擇信息。封鎖懷疑正確信息，尤其是對群體領(lǐng)導人封鎖這種信息。盲目樂觀情緒。往往過高估計成功概率，過低估計失敗概率，認為本群體決策一定會成功相信群體無所不能。認為一切決定于他們的行動，過高估計自己擁有的物質(zhì)手段、組織和專長，對外部條件、敵方力量估計過低。66第六十六頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五群體思維特點首創(chuàng)精神假象。認為自己在解決經(jīng)濟或政治問題上具有首創(chuàng)精神，人們或社會組織的命運取決于其決策。實際上，這種信念是一種假象。一方面提高群體的凝聚力和群體成員的自我滿意感；另一方面卻會降低決策的質(zhì)量，使群體決策的效果比個人決策的效果更差?！叭后w思維”不是以實驗研究為基礎(chǔ)，而是在分析美國國家以及歷史上若干重大決策成敗的案例之后得出的結(jié)論，研究方法并不十分可靠。67第六十七頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五§4.5群體間的行為一.沖突的性質(zhì)二.沖突的來源三.減少沖突的策略四.引起沖突的策略68第六十八頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五一.沖突的性質(zhì)1.沖突和競爭

沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。沖突不僅使個體體驗到一種緊張情緒，還會影響群體內(nèi)人與人的關(guān)系，包括群體之間關(guān)系。沖突對象是目標不同的另一方，競爭的雙方則具有同一目標，不需要發(fā)生勢不兩立的爭奪。競爭和沖突的區(qū)別在于一方所采取的行動是否會影響另一方目標的實現(xiàn)。如果雙方都能從競爭結(jié)果中獲益，那么競爭就不可能變?yōu)闆_突。

69第六十九頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.沖突觀念的演變傳統(tǒng)觀點：20世紀40年代中期之前，沖突是管理不善的結(jié)果，有害無益。應當避免沖突?，F(xiàn)代觀點：沖突是不可避免的，保證高績效所必需的；有的沖突有害；沖突可促使尋求新的策略和方針，幫助克服停滯和自滿情緒。處理沖突：確認適宜的沖突水平；選擇減少沖突的策略；在沖突不夠強烈的地方，管理者也可以有意識地引起沖突。最佳沖突水平。水平過高導致混亂；過低則導致缺乏創(chuàng)新意識的停滯和低績效。

70第七十頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五二.沖突的來源

1.溝通因素大多數(shù)沖突歸因于組織溝通不良。不成功溝通引起的沖突不同于本質(zhì)上對立的沖突，仍然有強大的影響力。71第七十一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.結(jié)構(gòu)因素規(guī)模：規(guī)模越大沖突越大。原因規(guī)模大，分工多，層次多，信息在傳遞過程中易歪曲。

參與：下級參與程度越高，沖突水平越高。參與越多，個體差異也越大。直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)之間的矛盾

獎酬制度：如果一方多得報酬必然導致另一方少得，容易引起沖突。資源相依性：各群體爭奪組織有限資源的分配權(quán)力的分布72第七十二頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五3.個人行為因素價值觀或知覺方式的差異導致沖突。管理者如果形成看待人的固定模式，這種知覺方式遲早會引起沖突。喜好沖突的個人特質(zhì)73第七十三頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五4.消極性沖突的后果

在沖突群體內(nèi)部造成的變化。在競爭、沖突或外部威脅下的群體，產(chǎn)生摒棄前嫌、一致對外的傾向，凝聚力增加。對群體規(guī)范的順從變得重要，強調(diào)把群體目標置于個人目標之上。加重對別人錯誤的偏見?？础白约喝恕敝g的差異比實際的小，看“咱們”跟“那幫家伙”的差異比實際的大。群際溝通在沖突中中斷，整個群體的績效也會被殃及。

74第七十四頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五三.減少沖突的策略設(shè)置超級目標：必須共同把精力集中到目標的達成，緩解對立情緒。采取行政手段：管理當局可以通過改變結(jié)構(gòu)來減少沖突；設(shè)置綜合領(lǐng)導居中協(xié)調(diào)；向上級申訴，由上級仲裁。處理沖突的二維模式：托馬斯(K.Thomos)提出的兩維空間模式75第七十五頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五解決沖突的人際性策略

競爭型：激烈競爭。緊急情況，需要非常行動、己方完全正確或?qū)Ψ接泻艽笥绊?。回避型：退出沖突處境，既不滿足對方也不滿足己方的利益。體諒型：滿足對方的利益而對己方利益則不甚堅持，息事寧人。合作型：建設(shè)性解決沖突問題，最大可能地滿足雙方的愿望。妥協(xié)型：堅持與合作之間的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的滿足。76第七十六頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五四.引起沖突的策略某些情境，沖突存在效率才會更高。人員流動率低，缺乏新思想、缺乏競爭意識、阻撓改革等情況，需要挑起沖突。引起沖突的方法：委任態(tài)度開明的管理者，鼓勵競爭，重新編組。77第七十七頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五§4.6團隊管理一.團隊的概念和結(jié)構(gòu)二.創(chuàng)建團隊的過程三.團隊情商

四.團隊學習五.創(chuàng)建成功的團隊78第七十八頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五一.團隊的概念和結(jié)構(gòu)1.團隊的概念2.團隊的類型3.Belbin團隊角色理論79第七十九頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.團隊的概念團隊(Team)是一種特殊類型的群體，是由具有相互補充技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。團隊與群體區(qū)別：團隊績效不但取決于每個成員貢獻，還取決于團隊共同的工作成果；有無共同責任；團隊重在對共同目標的承諾；團隊成員技能互補。80第八十頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.團隊的類型(1)按照團隊目的和形態(tài)分類(2)按照團隊組織功能分類81第八十一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五(1)按照團隊目的和形態(tài)分類問題解決型團隊(problem-solvingteam)自我管理型團隊(self-managedteam)跨職能團隊(cross-functionalteam)82第八十二頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五問題解決型團隊為解決組織中某些專門問題而設(shè)立。成員每周利用幾個小時討論改進工作程序和工作方法并提出建議，但通常沒有權(quán)力單方面采取行動。通常討論如何產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境等問題。例子，20世紀80年代企業(yè)中流行的質(zhì)量圈(qualitycircle)。83第八十三頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五自我管理型團隊自我管理型團隊是與傳統(tǒng)的工作群體相對的一種群體形式。自我管理型團隊承擔很多過去由領(lǐng)導承擔的職責，如工作分配、工作節(jié)奏、團隊質(zhì)量評估甚至決定誰可以加入等。與傳統(tǒng)群體區(qū)別很多，關(guān)鍵在于共同的價值觀和高度的職業(yè)素養(yǎng)。提高工作滿意度，但離職率和流動率也偏高。84第八十四頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五跨職能團隊跨職能團隊由組織內(nèi)同一層次、不同部門或工作領(lǐng)域的員工組成，合作完成包含多樣化任務的一個大型項目。打破部門界限，來自不同領(lǐng)域員工交流溝通，激發(fā)出新的觀點，協(xié)調(diào)解決復雜的問題。很多汽車和飛機制造業(yè)的公司利用跨職能的團隊來解決復雜問題85第八十五頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五(2)按照團隊組織功能分類生產(chǎn)／服務團隊行動／磋商團隊計劃／發(fā)展團隊建議／參與團隊86第八十六頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五生產(chǎn)／服務團隊通常由專職工人組成，從事按部就班的工作，很大程度上自我管理。成員差別度：低一體化程度：高工作周期：重復性的或持久性的工作典型產(chǎn)出：制造、加工、零售、顧客服務、修理。87第八十七頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五行動／磋商團隊由擁有較高專門技能的人組成，參與專門活動，個人作用明確界定。以任務為中心，面臨任務十分復雜，有時是不可預測的。

成員差別度：高一體化程度：高工作周期：短期行動事件，往往在新的情況下才能重復進行。典型產(chǎn)出：競賽、探險、醫(yī)療手術(shù)、特殊任務。88第八十八頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五計劃／發(fā)展團隊由技術(shù)嫻熟、不同領(lǐng)域的專業(yè)人員組成，時間跨度一般比較長?？赡芏嗄瓴拍芡瓿捎媱?，。也可能是組織中承擔研究工作的永久性團隊。常見的有科研團隊、生產(chǎn)研發(fā)團隊等。

成員差別度：高一體化程度：低工作周期：可變的，團隊壽命只有一個周期。典型產(chǎn)出：計劃、設(shè)計、調(diào)查、形成原始模型。89第八十九頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五建議／參與團隊主要提供建議和決策的團隊。大多數(shù)的工作范圍比較窄，不占用大量的工作時間，成員在組織中還有其他任務。例如董事會、人事或財務的專業(yè)顧問團隊、質(zhì)量控制小組等。成員差別度：低一體化程度：低工作周期：可變的，或長或短。典型產(chǎn)出：決策、選擇、建議、推薦。90第九十頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五3.

Belbin團隊角色理論(1)主席：闡明目標和目的，幫助分配交色、責任和義務，為群體作總結(jié)。穩(wěn)重、公正、自律、自信且信任別人，略外向，積極思考且對人有控制力；對達成外在或組織的目標有強烈的內(nèi)驅(qū)力；能做出堅定的決策。(2)造型師：尋求討論模式，促使達成一致以決策。有較高成就動機，精力旺盛有干勁，具煽動性，督促團隊向前，外向、好交際、喜歡辯論；急躁、易怒（易激動）、無耐心。91第九十一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五Belbin團隊角色理論(3)開拓者：提出建議和新的觀點，為行動過程提出新的視角。個性強，聰明、知識淵博、想象力豐富；但非正統(tǒng)、不實際、不善于具體操作，顯得高高在上，有些孤獨。(4)監(jiān)控者——評價者：對問題和復雜事件進行分析，評估其他人的貢獻。聰明、冷靜，言行謹慎、公平客觀、理智、好批評，但不情緒化、不易激動；喜歡對事情反復考慮，做出決定慢但很少出錯，但缺少靈感，不能激勵別人。92第九十二頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五Belbin團隊角色理論(5)企業(yè)員工：把談話和觀念變成實際行動。勤勤懇懇、任勞任怨、實際，即使對工作無興趣也會認真完成，信任他人且對他人寬容，守紀律、保守、不靈活。(6)團隊成員：對別人提供幫助和個人支持。敏感，喜歡社交，信任他人且對人有強烈的興趣，以團隊為導向，促進團隊精神，減少團隊成員間摩擦，但不具決定作用，工作中優(yōu)柔寡斷。93第九十三頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五Belbin團隊角色理論(7)資源調(diào)查者：介紹外部信息，與外部人談判。好奇心重，求知欲強，喜愛了解周圍發(fā)生的事，性格外向喜愛社交，直言不諱、多才多藝，具有創(chuàng)新精神。(8)完成者——精做匠：強調(diào)完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務。對任何事情善始善終，堅持不懈注意細節(jié)，且有條不紊，是一個完美主義者，但好事事?lián)鷳n，焦慮感強。94第九十四頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五二.

創(chuàng)建團隊的過程階段一：準備工作。必要、工作目標、必備技能、自主權(quán)程度。階段二：創(chuàng)造工作條件。提供資源，人力(技能組合)、物質(zhì)(工具、設(shè)備、資金)、組織支持(預期工作的愿望)等。階段三：形成階段。確定成員，形成清晰界限，加入退出渠道。成員理解和接受團隊使命和目標。正式宣布使命和職責，使成員正視自己身份，也能使外部的人理解團隊存在。95第九十五頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五創(chuàng)建團隊的過程階段四：持續(xù)支持。開始運行后，管理者也需要不斷提供必要的支持，以消除存在的障礙，使團隊工作的更好。持續(xù)支持包括：做出現(xiàn)問題團隊成員的思想工作或?qū)⑵涮鎿Q；補充團隊資源；解決事先沒有預期到的問題。重要的是，在團隊自身無法解決問題時或團隊向管理者幫助請求時再著手解決，否則支持將變成干預。96第九十六頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五三.

團隊情商

1.

團隊情商概念2.企業(yè)情商成本3.不可忽視團隊情商4.決定團隊情商的要素97第九十七頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五1.

團隊情商概念指一個團隊的綜合情緒控制調(diào)節(jié)能力組成因素：個人情商平均水平；團隊領(lǐng)導、管理層成員特別是一把手的水平，團隊成員之間的協(xié)調(diào)水平水平。凝聚力98第九十八頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五2.企業(yè)情商成本早期情商研究中的概念企業(yè)團隊情商，影響企業(yè)效率乃至生存。為提高團隊情商而進行的投資計入企業(yè)成本，就形成企業(yè)團隊情商。99第九十九頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五3.不可忽視團隊情商70年代的管理的“理性”假定大量員工情緒惡化造成事故、擴大企業(yè)成本的實例。團隊情商重要性100第一百頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五4.決定團隊情商的要素領(lǐng)導者水平分內(nèi)外兩方面：個人修養(yǎng)與利益分配。個人修養(yǎng)強調(diào)以事業(yè)為重，從大局出發(fā)，善于團結(jié)人，理解人。在利益分配方面，效益優(yōu)先，兼顧公平。建立公平合理的分配機制，促進合作，化解沖突，提高團隊情商的關(guān)鍵。微觀方面與成員個體情商水平有關(guān)。宏觀方面與民族、國家文化差異有關(guān)。101第一百零一頁，共一百一十四頁，編輯于2023年，星期五四.

團隊學習1.從個人智慧到團隊智慧2.團隊學習的基礎(chǔ)3.在團隊中共享學習102第一百零二頁，共